《如何做一份落地的营运计划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何做一份落地的营运计划（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何做一份“务实可落地”的运营计划内容n务实可落地的运营计划的标准n以往的“运营计划”为什么不成功n怎样才能做出符合标准的运营计划nQA怎样才是“务实可落地”的运营计划n目的和目标明确清晰q目的：要做什么，达到怎么样的结果q目标：要做那些结果可量化、可评估q是团队的共同目标，达成共识、员工清楚n现状分析及竞争对手分析真实有效分析众多因素中真正对业务产生影响的部分n尽量不要遗漏n无关的不要列入, 要筛选分析影响的因素时要用具体的描述或数据（对策略的制定有关键的影响）n策略的依据来源于目标、现状分析、能力差距q选择做什么：有所为，有所不为q所有的策略来源于对目标的认识、现状的分析、能力要求产生的差
2、距q每一项策略后面都必须列出本策略制定的依据n例如：n策略一：q依据：S1S2T1T2W1W2怎样才是“务实可落地”的运营计划n每一项策略必定有相应的行动计划、能力要求q要保证策略的实行和实现，必须要有相应行动计划（先海选、再确定重要的、有投资回报的）n例如：策略一q行动计划：123456q每一个行动必须有具体内容、牵头人、所需资源、限定时间q最关键的是要有验收标准q认真研究确定实现策略所需要的能力要求和标准q确定关键控制点：对策略和行动计划产生重大影响的控制点做到有成功的希望，做不到，即使成功也是侥幸怎样才是“务实可落地”的运营计划n关于对能力标准的要求q所指的能力是为完成业务目标所需要具体
3、的销售能力、策划能力、管理能力、客户能力等内容q公司投入的资源是另一方面，能力的建立和提升加公司的资源投入是实现目标的两个方面n资源是有限的，也是永远不够的n经营单位要善于利用资源、有效的调动资源n努力地提升自己的能力以利于最大限度的提高资源的效益n运营计划要体现出日常工作管理怎样才是“务实可落地”的运营计划部门经理总裁组总经理/总监员工职责干部日常行为规范(体现在:)-领导 / 决定/培养 -监控 / 组织 / 计划 / 指导-检查 / 改善 / 跟进 / 汇报-行动 / 操作 工具 / 业务流程能力 / 技能制度 / 交流渠道职位工作描述薪酬 / 奖励体系职责考核 / 评估公司能力需求招聘
4、 / 培养 / 挽留人力资源体系投资回报价值观品德 , 努力 , 能力, 成绩 , 奖赏员工总裁组总经理/总监部门经理管理体系架构 / 系统 / 步骤 / 工作以往的运营计划为什么不成功n领导重视不够q与公司的总目标脱钩q没有把运营计划当作工作的计划、报告、评估、改善的蓝本。与日常运作脱钩q与厂商没有沟通和达成相互的共识n重数字而轻运营计划q精力都花在预算表上，考核重在数字q没有运营计划的支持，再好的数字都没有保证n应付心态，交功课q不想做，交功课q没有能力做q单枪匹马，闭门造车n方法上有问题q空洞、不具体，不落地q相互没有逻辑关系q没有行动计划，或不可检查以往的运营计划为什么不成功职业经理人
5、面对的现实：变化的世界变化的世界不变的是n变化n规律n选择行动计划制定的流程1.明确目标和目的2.分析现状3.策略制定4.产生行动提案和评估行动提案5.最终产生行动计划1,明确目标和目的 (例)n打造培训界的苹果电脑式的合伙制培训咨询公司nWe help our clients succeed with tailor-made programsn-Creative Learning2,分析现状1.SWOT分析2.差距分析3.CPV分析机会和威胁的分析n发展条件和机会q厂商市场客户在那些方面有什么变化，会利于我们的发展q厂商市场客户在那些方面有什么政策，会利于我们的发展q厂商市场客户在那些方面有
6、什么趋势，会利于我们的发展n面临的挑战和威胁q厂商市场客户在那些方面有什么变化和趋势，会不利于我们的发展q市场有什么潜在的事件，可能威胁我们的成功竞争优劣势的分析n优势S：q我们的业务极其独有的优势是什么q我们现有的核心竞争力是什么q我们能够利用现有的什么以赢得竞争n劣势W：q有什么方面，是竞争对手具备而我们没有的q在竞争中，什么使我们的厂商或客户偏向竞争对手q由于什么样的资源、方法、功能等的不足会使我们在竞争中处于劣势2,分析现状n差距分析步骤1.描述现状陈述和期望陈述2.列举现象与原因1.人员能力2.工作流程3.咨询信息4.奖惩机制5.决策流程2,分析现状nCPV分析(Customer P
7、erceived Value)n明确目标客户n瞄准直接竞争对手n确定客户眼中价值（CPV）n表述CPV3, 策略制定红海战略蓝海战略竞争于已有的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化和低成本战略选择协调公司活动同时追求差异化和低成本协调公司活动4, 制定策略(例）1.进军国企大行业客户（电信&电力）2.为大型企业定制“内化培训课项目”3.用散课保证当前销量和利润4.能力要求：n对培训咨询师q设计经典培训课能力（访谈、调研、采集案例）q制造专业培训短片能力（编、导、演）n综合资源协调能力n方案式销
8、售能力n对行业客户的咨询能力能力要求（例）n培训咨询师q设计经典培训课能力（访谈、调研、采集案例）q制造专业培训短片能力（编、导、演）n业务咨询q综合资源协调能力q方案式销售能力q对行业客户的咨询能力核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力Core CompetenceCore Competence核心竞争力n是q 客户眼中的价值q 我们的特长，不是行业的特点q 可以不断增长的n不是：q 不是有形资产（厂房、设备、渠道）q 正在销售的产品和服务阶段重点工作（例）1.进军国企大行业客户（电信&电力）本年内树立一个标杆项目（川电跨部门沟通）制定电信行业方案销售法建立与各省级电信初步人迹关系权重各项
9、行动方案以保障行动的有效性权重各项行动方案以保障行动的有效性累人健身房累人健身房美味美味de果实果实无谓无谓de鸡肋鸡肋易采易采de坚果坚果对对结结果果的的影影响响实施的容易程度实施的容易程度评估行动方案 3-6评估标准评估权重行动1行动2行动3成本低简单易实现见效快易被接受 总值100行动计划表格 3-7 行动内容牵头人所需资源限制时间控制方式小组讨论：n讨论题：n我们在制定策略、重点工作以及行动计划中的（1）障碍以及（2）当前存在的不足（10项）n要求：用自己部门的以往的重点工作和行动计划、能力要求&行动计划计划的评估标准n清晰度n可执行度n逻辑性n挑战性n现实性常见的问题：1.策略、重点工作和行动项缺乏逻辑关系2.策略写是目标，不是策略3.能力描写没有内容4.完成标准写得不够明确，不可验收5.行动缺少创意要交的作业（Deliverable）1.目标现状分析2.策略能力行动提案3.行动评估4.行动计划
