企业生命周期

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1、企业生命周期企业生命周期一一.生命周期理论的流变生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮格雷纳(LarryE.Greiner)在组织成长的演变和变革一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。n n1、尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代

2、谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 n n2、邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展

3、过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性灵活性和可控性两个指标来体现。n n3、企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段

4、。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段爱迪思对企业生命周期的概括为研究管理打开了一个新的视窗。必须注意的是：企业所处的生命阶段，不以时间长短来确定，也不以规模大小为前提。就时间来说，有不少百年老店依然“年轻”，也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”；就规模来说，有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然，而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况，如下图所示：n n4、陈佳

5、贵(1998)根据企业的规模将企业的生命周期划分为孕育期求生存期高速成长期成熟期衰退期和蜕变期六个阶段与多数研究将死亡作为企业生命周期的终点不同,他认为企业进入衰退期后,存在两种前途:一是衰退;二是蜕变所谓蜕变就是指“企业的经济形体实物形体和产品都会发生巨大的变化,这种变化是革命性的脱胎换骨的变化”目前理论界以及企业界对生命周期阶段的划分存在多种形式，其中较为通用的形式为：根据组织演化规律将企业成长过程划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期等四个阶段。尽管不同学者划分的企业生命周期阶段数目有所差异,但其中还是有很多一致的地方例如,试图描述一种相似的发展模式,并认为企业生命周期是连续的,对于阶段的

6、划分是逐级进行不可逆转的各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。二、企业生命

7、周期阶段的界定二、企业生命周期阶段的界定方法方法1 1、孙建强、孙建强(2003)(2003)认为认为收入增长率收入增长率 市场占有增长率市场占有增长率 科技科技成果转化增长率成果转化增长率 现金收益增长率现金收益增长率、成本降低成本降低率与规模扩张率率与规模扩张率是对企业发展影响较大的因是对企业发展影响较大的因素素, ,并可以根据这些因素对企业的影响力分别并可以根据这些因素对企业的影响力分别赋予权重赋予权重, ,据此确定企业所处的生命周期阶段据此确定企业所处的生命周期阶段 此方法分为两步此方法分为两步, ,第一步第一步, ,构建指标函数构建指标函数I I 通通过对指标函数过对指标函数I I的

8、比较的比较, ,判别企业处于生命周期判别企业处于生命周期的哪个阶段的哪个阶段 其构造指标函数其构造指标函数I I为为 I=M1C%+M2R%+M3M%+M4P%+MI=M1C%+M2R%+M3M%+M4P%+M5A%+M6N%(1)5A%+M6N%(1)n n其中,M1M2M3M4M5M6分别表示六个因素在特定生命周期中所占的权重n nC%代表成本降低率,n nR%代表销售增长率,n nM%代表市场占有率,n nP%代表科技成果转化增长率,n nA%代表规模扩张率,n nN%代表现金收益比增长率当以上指标出现负数时用绝对值表示第二步,确定指标函数I的划分标准即通过行业市场调查国内知名企业的财务

9、趋势分析和国外成熟企业的财务状况,确定指标I的划分标准最后,通过比较I的值来判定企业所处的周期阶段2 2、李勇峰、李勇峰(2004)(2004)等等 从从总资产总资产(Z)(Z) 无形资产无形资产(W)(W) 销售收入销售收入(S)(S) 现金净流量现金净流量(X)(X) 生产成本生产成本(C)(C) 利润利润(L)(L) R&DR&D投投入入(R&D)(R&D) 运营能力运营能力(Y)(Y)这几个影响企业生命周这几个影响企业生命周期的因素来确定企业所处的生命周期阶段期的因素来确定企业所处的生命周期阶段 其其认为企业生命周期认为企业生命周期、影响企业生命周期的因影响企业生命周期的因素都可以与时

10、间建立联系素都可以与时间建立联系, ,因此因此, ,构建企业生命构建企业生命周期系数函数周期系数函数(Lt)(Lt)为为: :Lt(t)=f(Z,W,S,X,C,L,R&D,Y,t)(2)Lt(t)=f(Z,W,S,X,C,L,R&D,Y,t)(2)企业生命周期系数函数确定之后企业生命周期系数函数确定之后, ,就可以建立就可以建立企业生命周期坐标系企业生命周期坐标系, ,根据这个函数关系描述企业根据这个函数关系描述企业生命周期系数随时间的变化生命周期系数随时间的变化 这正是这正是企业在不同生企业在不同生命阶段的综合表现命阶段的综合表现, ,即可以以此来反映企业处于生即可以以此来反映企业处于生命

11、周期的哪个阶段命周期的哪个阶段 企业生命周期是一连续的时间段企业生命周期是一连续的时间段, ,因此因此, ,建立的建立的企业生命周期系数函数是连续的企业生命周期系数函数是连续的 通过对这一函数通过对这一函数图像的进一步分析图像的进一步分析, ,来划分企业生命周期阶段来划分企业生命周期阶段 按按照连续函数的特性照连续函数的特性, ,可以将函数可以将函数Lt(t)Lt(t)对对t t求偏导求偏导: :并在此基础上对并在此基础上对t t求二阶偏导。求二阶偏导。 n n由于所选取的影响企业生命周期系数的指标除生产成本外均为正指标,所以,对应于拐点的t点反映的是企业生命周期系数的极值时刻,这表示企业在生

12、命周期内取得最好成绩的时刻,或者是企业经营的最低谷时刻但不论是哪一种情况,都是企业生命周期中值得注意的时刻对应于拐点的t值,则是划分企业生命周期各阶段的时刻点可以根据确定的t值结合企业的实际情况来对企业生命周期阶段进行划分n n但要注意的是,不同的企业其实际情况会各不相同,需要根据具体企业生命周期系数的计算,结合企业的实际来进行评判。3、日本的研究人员以5年的销售额平均增长率、员工平均年龄和设备年龄三项指标构建了一套测算企业商业年龄的数学模型，通过对日本2352家企业的研究，发现优秀的企业都具有较佳的商业年(3045岁之间)。从日本学者的研究受到启发，可以认为根据企业的商业年龄也可以对生命阶段

13、进行划分(如05岁可以认为处在婴儿期，6一13岁可以认为处在学步期，1429岁可以认为处在青春期，30至45岁可以认为处在盛年期，46岁以后认为处在老化阶段等等)，但是以上的划分依据缺乏实证研究。4、熊义杰以及任佩瑜采用修正的指数函数y=K+ABt，分析时间序列y(销售额)随时间t变化时，待定参数A，B的变化规律，并认为当A0，B1时企业处于成长期，当A0，0B1时企业处于成熟期，当A0，B1时企业处于衰退期，当A1，0B1时企业处于淘汰期.惠普公司：1939年由BillHewlett和DavePackard两位斯坦福大学毕业生创立，起初的产品为音频振荡器，员工只有2人，经过60多年的成长，目

14、前已经成为全球IT行业的领头羊之一，2004年销售收入799亿美元，员工人数达到151000，业务范围包括个人系统、影像与打印系统、存储设备与服务器系统、服务、金融、软件、投资等领域。根据惠普历年销售收入的数据以及员工人数变化的情况，将惠普发展至今的历程分为五个阶段：孕育期(1934一1939)、婴儿期(1939一1942)、学步期(19431956j、青春期(1967一1965)、盛年期(19662004)孕育期孕育期惠普公司的孕育期长达五年，两位创始人在大学期间就对无线电工技术充满了热爱，其创业计划在大学毕业(1934年)开始酝酿，并在恩师的指导下，进行有针对性的职业规划，在不同的领域进行

15、创业的知识和经验积累，直至1939年公司成立。婴儿期婴儿期(19391942)1939年惠普以音频振荡器起家，在之后的几年里，产品线基本停留在音频测试设备上，销售收入以每年平3808的速度增长，婴儿期惠普的销售收入曲线异常陡峭。但是惠普的员工人数依然保留在10人以下，直到1943年进入微波设备领域，惠普公司的产品线才开始扩张，此时出现了新的利润增长点。学步期学步期(19431956)1943年惠普进入微波领域，这是惠普步入学步期的标志，企业在经历婴儿期单一产品的高速销售之后，增长速度开始放缓，因此有必要寻找新的利润增长点，促使增长点出现的关键成长因素为企业家创新精神。企业制度建设的重视与进入是

16、学步期结束的标志，因此，1956年是惠普学步期的最后一年，因为1957年惠普制定了第一个组织目标，以及其股票成功上市。青春期青春期(19571965)将此时期界定为惠普的青春期的理论依将此时期界定为惠普的青春期的理论依据在于，制度建设的初步尝试。据在于，制度建设的初步尝试。19571957年惠普年惠普成功上市，将创始人拥有股份的成功上市，将创始人拥有股份的10%10%在市场在市场上发售，这是惠普公司真正涉及行政管理职上发售，这是惠普公司真正涉及行政管理职能的开始。由于行政管理职能的引进，抑制能的开始。由于行政管理职能的引进，抑制了企业家创新精神的发挥，所以在青春期的了企业家创新精神的发挥，所以

17、在青春期的前期，企业家创新精神退后，直至前期，企业家创新精神退后，直至19661966年惠年惠普正式的组织目标的提出，企业家创新精神普正式的组织目标的提出，企业家创新精神才再次凸现，也标志着惠普公司青春期的结才再次凸现，也标志着惠普公司青春期的结束。束。盛年期盛年期(19662004)盛年期前期开始的标志为中长远战略的盛年期前期开始的标志为中长远战略的规划，以及新利润增长点的出现，即企业家规划，以及新利润增长点的出现，即企业家创新精神，结束的标志为销售额增长率停滞、创新精神，结束的标志为销售额增长率停滞、无市场创新点、企业文化识别系统的导入。无市场创新点、企业文化识别系统的导入。1966196

18、6年，惠普公司在年，惠普公司在19571957第一个组织目标的第一个组织目标的基础上，提出了完整的第二个版本：利润、基础上，提出了完整的第二个版本：利润、顾客、专业领域、成长、员工、组织、社会顾客、专业领域、成长、员工、组织、社会公民等七个方面，这是惠普进入盛年期的标公民等七个方面，这是惠普进入盛年期的标志。志。此处的此处的20042004年并不是说惠普的盛年期截年并不是说惠普的盛年期截至为至为20042004年，年，0404年以后出现衰退，而是指惠年以后出现衰退，而是指惠普在普在20042004年仍然处于盛年期。年仍然处于盛年期。三.企业生命周期各阶段的特征四四.企业如何获得有质量的长寿企业

19、如何获得有质量的长寿n n1.对周围环境非常敏感，动态适应能力强。n n2.强身健体，修炼内功。n n3.永葆创业创新精神，在战略转折点上求新生。n n4.把握发展节奏，保持动态平衡。我国中小企业平均寿命为34年，企业集团的平均寿命也仅为78年；欧洲和日本的企业平均寿命为125年，世界大型跨国公司的平均寿命为4050年：美国有62的企业寿命不过5岁，只有2的企业寿命能达50年。世界长寿公司概览 n n五、生命周期与企业战略选择五、生命周期与企业战略选择针对不同的周期应采取不同的战略，从而使针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。企业的总体战略更具前瞻性

20、、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。 （一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为和高峰期，时间为6 6年。年。 n n（二）稳定型战略，又称防御型战略。使（二）稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经

21、营状况基本企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略，时间为时间为3 3年。年。 （三）紧缩型战略，又称退却型战略。它（三）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为低潮期，时间为3 3年。年。 以上三种战略中，可以说所有的

22、企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。六、从生命周期理论看企业对环境的调适方法与路径企业要适应环境、影响环境、引导环境、企业要适应环境、影响环境、引导环境、改善和控制环境，可以通过五力模型来实现。改善和控制环境，可以通过五力模型来实现。即敏感力、抵抗力、核心竞争力和创新力以即敏感力、抵抗力、核心竞争力和创新力以及文化力。这五个力敏感力是前提，抵抗力及文化力。这五个力敏感力是前提，抵抗力是基础，

23、核心竞争力是手段，创新力是源泉，是基础，核心竞争力是手段，创新力是源泉，文化力是保障。五力在不同的生命周期其强文化力是保障。五力在不同的生命周期其强弱大小是不同。企业管理的目的就是要通过弱大小是不同。企业管理的目的就是要通过充分增强这五力，实现内外部动态匹配。充分增强这五力，实现内外部动态匹配。产业生命周期与企业发展战略产业生命周期与企业发展战略产业生命周期是指产业出现直至完全退出经济活动消失所经历的时间。产业生命周期主要包括孕育期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段。在某一时期,处于某一发展阶段的产业可以相应地被称为幼稚产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。产业生命周期是特定产品群或技术系统所构

24、成的产品生命周期和技术生命周期的包络,因此产业生命周期既具备这两种周期的共同特征,又具有重要差异。曲线1：曲线2：时间孕育期成长期成熟期衰退期产量产业生命周期时间优势形成优势1优势2优势3产量跨越产业生命周期曲线的超竞争对产业竞争的主动超越又被称为“超竞争”跨越产业生命周期曲线的超竞争跨越产业生命周期曲线的超竞争示意图预示出这样两个战略行动示意图预示出这样两个战略行动：1、通过熊彼特的“创造性的毁灭”,寻求本产业中心的竞争优势。2、发现熊彼特的“创造性的毁灭”,寻求产业外新的竞争优势。熊彼特的“创造性的毁灭”并非只是产业内的,还应该包括产业外的市场创新。技术创新：研究问题研究问题研究问题研究问题1 1、内生隐形性因素对企业企业生命周期的影响；、内生隐形性因素对企业企业生命周期的影响；2 2、如何确定企业生命周期中的柔性反应能力；、如何确定企业生命周期中的柔性反应能力；3 3、企业管理轴心（以生产要素管理为管理轴心、企业管理轴心（以生产要素管理为管理轴心、以经营流程管理为管理轴心以经营流程管理为管理轴心 、以质量管理为、以质量管理为管理轴心管理轴心 、以岗位管理为管理轴心、以岗位管理为管理轴心 、以资源、以资源管理为管理轴心管理为管理轴心 ）对企业生命周期各阶段的）对企业生命周期各阶段的关系。关系。