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1、100%100%执行的领导艺术执行的领导艺术主讲人：章主讲人：章哲哲1观念观念制度制度能力能力2关注的问题关注的问题为什么我们种下龙为什么我们种下龙的种子，收获的却的种子，收获的却为什么伟大的愿望和实为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的际成果之间总有很大的距离？距离？是一只跳蚤？是一只跳蚤？3上司对下属的期望上司对下属的期望对下属的期望对下属的期望?把事情做对把事情做对?自动自发自动自发?没有任何借口没有任何借口?超越领导期望超越领导期望?追求卓越追求卓越?尽职尽职尽职尽职4下下 属属下属的想法下属的想法?不清楚该做什么不清楚该做什么?让做的都做了让做的都做了?不清楚做到什么程度不清楚做到
2、什么程度?以为已经做好了以为已经做好了?已经尽力了，确实有困难已经尽力了，确实有困难?凭什么让我做这么多凭什么让我做这么多?上司有问题上司有问题5执行的漏斗执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗三：有能力无动作漏斗四：认为自已正在做正确的事漏斗四：认为自已正在做正确的事漏斗五：该做的已经都做了漏斗五：该做的已经都做了漏斗六：做了没好处漏斗六：做了没好处6下属的状态分析下属的状态分析高能力高能力高能力高能力低意愿低意愿高意愿高意愿低能力低能力低能力低能力低意愿低意愿高意愿高意愿7下属的状态分析下属的状态分析技能技能老兵老兵明星明
3、星病猫病猫新人新人意愿意愿8模模 块块 一一行为不等式行为不等式ABCABC分析法分析法9ABCABC分析法分析法ABC前因前因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）后果后果强化因素强化因素/惩罚因素惩罚因素10ABCABC分析法分析法?前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。?行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。?后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。ABCABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。题
4、（不能做）。ABCABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。但却不表现正确行为的各种情况。11前因、后果对行为的影响前因、后果对行为的影响后果后果前因前因 20%80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4 4倍倍12前因有那些前因有那些要求、要求、重申重申培训培训制度制度职责职责指令、指令、命令命令规范规范个人个人技能技能目标、目标、计划计划谈心谈心倡导倡导通知、通知、通告通告管理问题愿景愿景描绘描绘13?对前因的滥用对前因的滥用为什么许多工作
5、往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回为什么许多工作往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。而且
6、，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。14ABCABC分析法分析法例：某公司为了提高公司的执行力，做了以下工作：例：某公司为了提高公司的执行力，做了以下工作：1 1、对于全体经理和员工进行了执行力培训。、对于全体经理和员工进行了执行力培训。2 2、完善工作的有关规章制度。、完善工作的有关规章制度。3 3、提出全年在执行力方面改进的具体目标和措施。、提出全年在执行力方面改进的具体目标和措施。4 4、利用公司内刊、宣传栏、标语营造执行力文化氛围。、利用公司内刊、宣
7、传栏、标语营造执行力文化氛围。15后后 果果?后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4 4倍倍?如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果?我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的?好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响?积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现积极的
8、后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现16启启 示示许多企业领导都把他们的时间和资源花费许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方在了错误的地方前因。他们规划战略、制前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训定目标与计划、工作流程、提供培训所有所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略更为重要的行必要的前因。但是，他们却忽略更为重要的行为后果。为后果。17模模 块块 二二100%100%执行执行通过前因的途径通过前因的途径18前因前因都做那些？都做那些？制度制度建设建设战略战略规则规则组织组织设
9、计设计人员人员甄选甄选流程流程管理再造再造问题员工员工培训培训19前因的途径前因的途径常见问题常见问题?:随意性随意性.教练和指导教练和指导20问题一：重经营轻管理问题一：重经营轻管理问题二问题二问题三：缺乏支持问题三：缺乏支持问题四：缺乏沟通与传播问题四：缺乏沟通与传播前因的途径前因的途径改进的思路改进的思路?思路一：做好管理的基本功?思路二：指导、支持与教练?思路三：职业化?思路四：沟通与传播21思路一：做好管理的基本功思路一：做好管理的基本功战略与目标的制定战略与目标的制定组织设计与运行组织设计与运行制度化制度化流程化流程化22?思路二：指导、支持与教练思路二：指导、支持与教练领导就是教
10、练领导就是教练指导指导支持支持23?思路三：职业化思路三：职业化职业化训练：从理念到动作职业化训练：从理念到动作?规定动作规定动作?语言语言?游戏规则游戏规则24思路四：传播与沟通思路四：传播与沟通?第一层次：通知、要求第一层次：通知、要求?第二层次：知道、理解第二层次：知道、理解?第三层次：接受、认同第三层次：接受、认同25沟通的三个环节沟通的三个环节?环节一：表达环节一：表达环节二：倾听环节二：倾听环节三：反馈环节三：反馈26传播思想传播思想?诉诸恐惧（华为的冬天）诉诸恐惧（华为的冬天）共同参与（例：目标的制定）共同参与（例：目标的制定）推销建议（推销建议（FABFAB）事件营销（讲故事）
11、事件营销（讲故事）营造舆论（延安整风）营造舆论（延安整风）光环效应（标杆管理）光环效应（标杆管理）样板间（样板间（SBUSBU）重复、重复、再重复（天马）重复、重复、再重复（天马）27如何向下属推销建议如何向下属推销建议推销建议时，下属可能的四种态度推销建议时，下属可能的四种态度?第一种：认同第一种：认同?第二种：不关心第二种：不关心?第三种：怀疑第三种：怀疑?第四种：反对第四种：反对28模模 块块 三三100%100%执行执行通过后果的途径通过后果的途径29强化理论强化理论强强化是指随着人的行化是指随着人的行为为之后所之后所发发生的某种生的某种结结果会使以后果会使以后的的这这种行种行为发为发
12、生的可能性增大。生的可能性增大。这这就是就是说说，那些能，那些能产产生生积积极极或令人或令人满满意意结结果的行果的行为为，以后会，以后会经经常得到重复，即得到常得到重复，即得到强强化。化。反之，那些反之，那些产产生消极或令人不快生消极或令人不快结结果的行果的行为为，以后重新，以后重新产产生生的可能性很小，即没有得到的可能性很小，即没有得到强强化。化。30强化行为的四种方式强化行为的四种方式正强化正强化惩罚惩罚强化行为强化行为负强化负强化消退消退31四种强化方式四种强化方式希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件正强化正强化事件出现事件出现惩惩 罚罚行为更可能发生行为更可能发生行为更不可能发
13、生行为更不可能发生事件不出现事件不出现消消 退退负强化负强化行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生行为更可能发生32正强化正强化用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。使其重复出现和得到加强。?奖励奖励?认可认可?赞美赞美?增加地位增加地位33负强化负强化当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。的行为再现和增加。34消消 退退?
14、情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退其自然消退?情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失失35惩惩 罚罚用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求
15、的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。36员工做的好时员工做的好时?应该予以正强化应该予以正强化正强化，好的行为将重复出现。正强化，好的行为将重复出现。?不应该消退不应该消退视而不见，好的行为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。?不应该受到惩罚不应该受到惩罚受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。37员工做的不好时员工做的不好时?不应该予以正强化不应该予以正强化如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到
16、强化，从而重复出现。?应该给予惩罚应该给予惩罚虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。的行为不惩罚就是纵容（奖励）。38糟糕的员工是如何被上司糟糕的员工是如何被上司“塑造塑造”出来的出来的、员工做了员工做了好事却受到惩好事却受到惩罚罚、员工做了员工做了坏事，却没受坏事，却没受到惩罚到惩罚、无功受禄无功受禄、对于好的对于好的行为视而不见行为视而不见39.员工做了好事却受到惩罚员工做了好事却受到惩罚如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为? “比慢现象比慢现象
17、”（鞭打快牛）（鞭打快牛）? “比少现象比少现象”? “比傻现象比傻现象”? “比差现象比差现象”? “劣币驱良币劣币驱良币”现象现象40.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？员工表现差，也不带来任何负面后果吗？如果对于不好的行为如果对于不好的行为“视而不见视而不见”，不好的行为就，不好的行为就会得到奖赏（纵容）。会得到奖赏（纵容）。?违反规定无人追究违反规定无人追究?说一套做一套说一套做一套?开会迟到习以为常开会迟到习以为常?不正之风得到默许不正之风得到默许?达不成目标就随意降低要求达不成目标就随意降低要求41.无功受禄无功受禄如果没做该做的事，却给予奖励，不好的行为就会如果没做该做的事，却
18、给予奖励，不好的行为就会重复出现。重复出现。? “人情分”现象干的不好，还有干的不好，还有奖励，那以后奖励，那以后 ? “会哭的孩子有奶吃”的现象? “大锅饭”现象? “职责缺失”现象42.对于好的行为对于好的行为“视而不见视而不见”如果对于好的行为如果对于好的行为“视而不见视而不见”，好的行为将会，好的行为将会消失（消退）消失（消退）?对合理化建议置之不理?对下属的想法不置可否?对好人好事不表态，甚至躲避?不敢表扬、奖励先进43强化理论的启示强化理论的启示?启示一：通过后果塑造行为启示一：通过后果塑造行为?启示二：通过正强化促进期望的行为启示二：通过正强化促进期望的行为?启示三：改善惩戒启示
19、三：改善惩戒?启示四：消除负效应启示四：消除负效应44启示一：通过后果塑造行为启示一：通过后果塑造行为后果对行为的影响是前因的后果对行为的影响是前因的4 4倍。通过倍。通过后果塑造期望的行为是执行的关键。后果塑造期望的行为是执行的关键。45正效应正效应促进期望的行为出现的方式促进期望的行为出现的方式? 正强化正强化? 负强化负强化? 不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）? 不能惩罚不能惩罚46正效应正效应促进不希望的行为减少的方式促进不希望的行为减少的方式? 不能消退（视而不见）不能消退（视而不见）? 惩罚惩罚? 决不奖励决不奖励47启示二：通过正强化促进期望的行为启示二：通过正强化促进期
20、望的行为? 军无财、士不来；军无赏，士不往军无财、士不来；军无赏，士不往? 杰克杰克韦尔奇：韦尔奇：人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样做这样做? 人类的本性在于被欣赏人类的本性在于被欣赏48启示二：通过正强化促进期望的行为启示二：通过正强化促进期望的行为常见问题：? 问题一：频率错误（太少）? 问题二：认识错误（错位）? 问题三：延迟错误（太迟）? 问题四：相依性错误（无关）49频率错误频率错误?一次正强化不能改变人的生活。一次正强化不能改变人的生活。50认识错误认识错误许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被许多
21、人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。强化对象喜欢的强化因素。我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的们理应对我们给予他们的“好东西好东西”作出积极反应。作出积极反应。51延迟错误延迟错误科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。于更多地正强化，而在于及时、立即。?年未情结年未情结?考核期未情结考核期未情结52相依性错误相依性错误如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，如果以不涉及某一前因
22、的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。则可以说该强化因素是非相依性的。53正强化技巧正强化技巧? 到现场到现场? 由接受者评判由接受者评判? 间隔重复间隔重复? 长期、短期结合长期、短期结合? 4 4：1 1，正强化次数是惩罚的，正强化次数是惩罚的 4 4倍倍? 了解需求了解需求? 仔细观察建立一个正强化的清单仔细观察建立一个正强化的清单54启示三：改善惩戒启示三：改善惩戒? 火炉原理火炉原理? 情景惩戒情景惩戒? 合法性合法性? 减少惩戒（批评）文化减少惩戒（批评）文化? 掌握惩戒的方式掌握惩戒的方式55“火炉原理火炉原理”?预先警告?即时兑现?一致?公正56非惩罚性处分
23、非惩罚性处分方法：犯错误时，处分（如提醒），但是不惩罚，方法：犯错误时，处分（如提醒），但是不惩罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。即不扣分、不扣工资、不公开处理。? 首次提醒首次提醒,良性接触良性接触? 二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（不归档）二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（不归档）? 惩罚惩罚? 追踪追踪57惩戒中的一些偏差惩戒中的一些偏差? 没有明确违纪行为? 警告不足? 缺乏积极证据? 记录不足? 惩罚过严? 违反法律58惩戒的要点惩戒的要点? 公平、公正? 依据准确的事实和规定? 组织上的惩戒要取得大家的认同? 事先告知要求和规则? 打一巴掌揉三揉? 以正面激
24、励为主背景59启示四：消除负效应启示四：消除负效应? 渔夫、蛇、青蛙的故事渔夫、蛇、青蛙的故事? “老女人老女人”的故事的故事60启示四：消除负效应启示四：消除负效应负效应（负效应（）导致不希望的行为出现导致不希望的行为出现? 对不好的行为正强化对不好的行为正强化? 对不好的行为负强化对不好的行为负强化? 对不好的行为视而不见对不好的行为视而不见负效应（负效应（）导致希望的行为不再出现导致希望的行为不再出现? 对好的行为惩罚对好的行为惩罚? 对好的行为视而不见对好的行为视而不见61拉伯福问题拉伯福问题? 不看绩效看形式不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人奖励看起来最
25、忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人? 本未倒置本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法? 会哭的孩子有奶吃会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视? 重繁轻简重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人? 阻碍创新阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为? 破坏团结破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人要求团队合作，却奖励团
26、队中某一成员而牺牲了其他人62模模 块块 四四100%100%执行执行委托委托- -代理分析代理分析63?为什么会有经理人？案例1：可口可乐公司案例2：顺丰速运公司的历程1993 6个人广东顺德香港2013 21万员工年收入快递部分就有200多亿委托-代理关系一方（委托人）通过授予另一方（代理人）在一定范畴内以自己的名义从事相应活动、行使处理有关事务的某些决策权，而形成的双方（委托人和代理人）之间的权利、责任、利益分享关系。经理人的角色取决于：1、在委托-代理链条上的位置位置。2、在委托-代理链条上端上端的经理人，是委托人委托人的角色，或称为上级的角色；3、在委托-代理链条下端下端的经理人，是
27、代理人代理人的角色，或称为下级的角色；4、作作为为委托人的委托人的经经理人理人，与作作为为代理人的代理人的经经理人理人，角色定位是不同的定位是不同的；5、一位经经理人理人的角色，可能出现四种情况四种情况：一、仅仅是委托人，如股东或董事长；二、仅仅是代理人，如总助；三、对下是委托人，对上是代理人，如总裁或部门经理；四、既是委托人，又是代理人，如董事副总委托-代理理论委托-代理理论主要研究的是，在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人，即委托人要选择满足代理人参与约束和激励兼容约束的激励合同以最大化自己的期望效用。三个不对称：信息不对称责任不对称目标不对称信息不对称代理人
28、问题1、偷懒2、内部人3、敲竹杠4、逆向选择5、道德风险难以监督在职消费利用对方沉淀成本信息隐藏事后隐瞒（说谎）1、信息不确定2、信息造假3、信息隐藏4、信息模糊5、道德风险信息不对称委托人问题（出尔反尔、朝令夕改）（夸大其词）（故意不说）（自己都不知道要什么）（事后定标准、找借口、撒谎、耍赖、找“替罪羊”推卸责任、“背黑锅”）委托人与代理人责任不对称委托人责任承担资产损失（以其出资额承担有限责任）承担法人法律责任（合伙制的承担无限责任）承担领导责任（对代理人过失承担连带责任）代理人责任仅承担职务责任承担责任的方式：惩戒，最高辞退。违法时承担法律责任委托人与代理人目标不对称委托人目标（效用函数
29、）1、货币性目标投资收益（EVA、绩效目标）最大化2、做一个事业雅虎杨致远汇源朱新礼代理人目标（效用函数）1、工资福利津贴2、更高的职位和权力3、奢侈消费和闲暇4、自我实现5、行业声望、经理人市场评价货币性目标非货币性目标柳传志如何解决1机制（制度）建设委托人通过建立一套激励-约束机制（即委托-代理合同），确定双方的权利义务，使代理人实现委托人的目标。参与约束参与约束激励相容激励相容1、角色定位：各司其、角色定位：各司其职职，各，各归归其位。其位。2、经理人角色、经理人角色作为委托人（上司）作为委托人（上司）3、经理人角色、经理人角色作为代理人（下属）作为代理人（下属）如何解决角色定位君君、臣
30、臣、父父、子子君君、臣臣、父父、子子经理人的职业准则作为代理人（下属）准则一：你的你的职权职权的基的基础础是委托人（上司）的任是委托人（上司）的任命或委托，你命或委托，你应应当当对对委托人（上司）委托人（上司）负责负责准则二：在在职权职权范范围围内你是委托人（上司）的代内你是委托人（上司）的代表，你的言行是一种表，你的言行是一种职务职务行行为为，不是个人行，不是个人行为为准则三：站在委托人（上司）的角度站在委托人（上司）的角度准则四：达成委托人的目达成委托人的目标标（执执行上司的决定）行上司的决定）经理人角色错位分析错位1：错位2：错位3：错位4：民意代表民意代表向上向上错错位位领领主主自然人
31、自然人角色错位1民意代表?自以为应当替“下面”出头自以为代表了“群众意见”自以为很客观、中立“上意”与“民意”冲突 改进方法改改进进方法：方法：1、要反映民意，不要代表民意2、我。多用第一人称3、方法。提出解决思路和方法，而不只是反映问题4、论证。论证提出的方法（重点是论证可行性）角色错位2向上错位向上错位的两种表现：替委托人（上司）操心替委托人（上司）做决定向上错位1替委托人（上司）操心网络热词：“地命海心”管理者的管理者的“四位四位”定位到位不越位补位向上错位2替委托人（上司）做决定“前中后前中后”分析法分析法当遇到与委托人（上级）有不同观点时，以为界，分为前、中、后，分别处理。决策前决策
32、中决策后决策决策时时点点角色错位3领主领主错位的三种表现善意的无意的有意的角色错位4自然人经理人的职业准则要求：1、经理人 在职务职权或特别授权范围内代表委托人，不得超范围或擅自代表；2、将职务行为与个人行为分开；3、不能推卸职务责任。“自然人”错位的表现经理人角色（上司管理者1、计划。制定、分解目标，制定计划2、组织。资源、人员、部门职能、岗位职责3、协调。对上、对下、水平、对外的协调4、控制。监督、评估、反馈经理人角色（上司）领导者远见卓识人格魅力以身作则知人善任心胸宽广诚信创新坚持不懈管理者与领导者管理者领导者被任命的可以任命，可以自行产生拥有合法职权进行奖惩，影响力来不运用正式权力来影
33、响他人的活动自权力预算、制度、计划、职责、奖惩愿景、战略、价值、企业文化、事业所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理作为委托人（上司）的经理人常见的四种错位?错错位一：主子（官、家位一：主子（官、家长长）?错错位二：个性化管理位二：个性化管理错错位三：向下位三：向下错错位位错错位四：老好人（好好先生）位四：老好人（好好先生）角色错位1官（主子）将委托-代理的组织关系，误解为主仆关系或官民关系。1、主仆关系认为代理人和委托人之间是人身依附或隶属关系。“生是你的人，死是你的鬼”认为委托人可以完全地、无条件地支配代理人不平等关系2、官民关系认为委托人是代理人的父母官认为所有事务委托人说了算不
34、平等关系权力分析权力是一种将意愿加于他人身上的支配力量权力的三个特性：强制性潜在性与职位关联影响力分析影响力是一种不运用权力就使他人或下级做事的能力。影响力的四个特性：追随信赖爱戴自觉权力与影响力的差异项目职务权力影响力完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限不确定，因人而异，同一职位上的领导者，有的人有影响力，有的人没有90来源法定职位，由组织带来和规定范围受时空限制，受权限的限制大小确定1-0，不因人而异权力与影响力的差异项目职务权力影响力方式以行政命令的方式实现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃
35、避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响91权力的戒律?戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力建立影响力?一颗公心以身作则专家诚信预见性煽动性亲和力坚持关心下属角色错位2个性化管理所谓所谓“个性化管理个性化管理”，就是本来在一个现代企业中，就是本来在一个现代企业中，应应当依靠当依靠组织组织、制度、流程形成的力量，、制度、流程形成的力量，团队团队作作战战。但是，有的但是，有的经经理人却是个人作理人却是个人作战战、个性化作、个性化作战战，相信和，相信和采用个人的一套做法，而将采用个人的一套做法，而将
36、组织组织、制度、流程扔在一、制度、流程扔在一边边，形成了常见的，形成了常见的“两张皮两张皮”现象。现象。个性化管理个性化管理“移动靶移动靶”现象现象“运动式运动式”管理管理诚信问题诚信问题自己就是法自己就是法制定而不维护制定而不维护越级越级随意性随意性情绪化情绪化如何改进从个性化到组织化契约精神；维护者。对组织、制度和流程保持敬畏；职业化。?角色错位3向下错位忙就是好；自己该干的事没干，干的是下级该干而且能干的事；只抓业务（经营）、不抓管理认为只要业务（经营）一好百好一事一议，不举一反三整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下级
37、个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下级工作的尺度改进方式情景领导授权教练时间管理?角色错位4老好人（好好先生）怕得罪人无原则。心肠软、耳根软、手软没态度。好的不说好，坏的不说坏搞平衡。首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏得过且过，责任心不高你好我好大家都好，就是工作可以不好色厉内荏喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗老好人（好好先生）导致的问题?目标模糊有令不行、制度废弛工作以外的话题多时间和精力都在平衡上平庸者众越来越不好管，“鸟人”多老好人问题分析1、角色认知问题2、对人情关系的误解3、授权不足，权责不对称4、激励不相容5、缺乏方法改善方式1回归角色1、为组织创造价值杰克.韦
38、尔奇-“首先是求得尊重，而不是喜欢”杰克.韦尔奇自传2、赏罚分明3、与下级保持一定的“职业距离”改进方法2区分两种关系? 委托-代理关系以契约为纽带按制度和组织原则办事规则不得逾越，否则必须惩罚? 人情关系以人际关系为纽带按关系的远近疏亲办事规则可以违反，只要合乎人情改进方式3授权赋能?参谋不带长，放屁都不响手中没有米，叫鸡鸡不来权责不对等，没人管事情改进方式4激励相容激励不相容的案例1360度考核激励不相容的案例2推诿创造一个让经理人当创造一个让经理人当“恶人恶人”的环境的环境老板需当最大的老板需当最大的“恶人恶人”（“恶人之王恶人之王”）法治（有法必依、执法必严、违犯必惩）为主法治（有法必依、执法必严、违犯必惩）为主+人治人治为辅为辅“恶恶”有善报（让有善报（让“恶人有收益恶人有收益”）或善有恶报）或善有恶报强制作强制作“恶恶”（每年规定作几次（每年规定作几次“恶恶”）“恶恶”要有道，不能无恶不作要有道，不能无恶不作改善对经理人的考评方式改善对经理人的考评方式承担管理（连带）责任承担管理（连带）责任“作恶作恶”专项培训专项培训106课程总结内容，两句话：分析法；分析法；委托委托- 代理。代理。特色六个字：1、常、常识识2、反省、反省3、行、行动动课后寄语：且行且珍惜且行且珍惜结结 束束108
