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1、绩效管理de 基本知识与技能 徐巧英 教授广西经济管理干部学院人力资源研究所校长们好校长们好! ! 管理，就是有管有理，管好理顺， “依理而管”。 管理，就是一把钥匙开一把锁。有效实施绩效管理可以帮助管理者运用激励理论打开员工心门，改变员工行为，有效地激发员工潜力，使组织目标和个人目标在实践中达到统一，进而提高组织工作效率和个人幸福指数。导导 语语 体验： 一、微笑的力量； 二、赞美的力量体验：微笑的力量体验：微笑的力量n微笑时人与人之间最直接的表微笑时人与人之间最直接的表达，是传达感情最直接的方式。达，是传达感情最直接的方式。n微笑，一个简单的动作，却能微笑，一个简单的动作，却能给人前进的力
2、量，生活的信心，给人前进的力量，生活的信心，奋发的勇气。奋发的勇气。n所以微笑的力量是巨大的。所以微笑的力量是巨大的。 n微笑不仅能让自己感受到巨微笑不仅能让自己感受到巨大的力量，也能波及到他人。大的力量，也能波及到他人。让他人感受到信任和担当。让他人感受到信任和担当。西方有一句谚语是这样说的：西方有一句谚语是这样说的：“只用微笑说话的人，才能只用微笑说话的人，才能担当重任。担当重任。”这句话表明：这句话表明：微笑可以化解人们交往中的微笑可以化解人们交往中的芥蒂，让人们产生信任感，芥蒂，让人们产生信任感，从而委以重任。从而委以重任。 爱迪生的故事爱迪生的故事n1914年年12月的一个深夜，爱迪
3、生的制造设备被月的一个深夜，爱迪生的制造设备被一场大火严重烧毁，他损失了约一场大火严重烧毁，他损失了约100美元和绝大美元和绝大部分难以用金钱计算的工作记录。第二天清晨，部分难以用金钱计算的工作记录。第二天清晨，他在埋藏着他多年劳动成果的灰烬旁散步，这位他在埋藏着他多年劳动成果的灰烬旁散步，这位发明家微笑着说：发明家微笑着说：“灾难有灾难的价值，我们的灾难有灾难的价值，我们的错误全部烧掉了，现在可以重新开始。错误全部烧掉了，现在可以重新开始。”在此之在此之后，爱迪生更是用微笑面对挫折，最终成为了举后，爱迪生更是用微笑面对挫折，最终成为了举世瞩目的发明大王。世瞩目的发明大王。n爱迪生的成功，正是
4、靠着微笑的支撑，是微笑的爱迪生的成功，正是靠着微笑的支撑，是微笑的巨大力量，使它拥有了辉煌的成就。巨大力量，使它拥有了辉煌的成就。 让微笑成为一种习惯让微笑成为一种习惯 体验：赞美的力量体验：赞美的力量n离开您的座位去找离开您的座位去找4位同伴位同伴n了解他或她最近最高兴的一件事了解他或她最近最高兴的一件事情，同时给予对方一句赞美的话。情，同时给予对方一句赞美的话。n交流讨论：n这个活动从心理感受角度给您怎样的启发？n赫洛克效应：赞美是激励他人和成就自我的最佳方式n马克马克吐温说过，听到一句得体的称吐温说过，听到一句得体的称赞，能使他陶醉两个月。赞，能使他陶醉两个月。n在现实生活中，每个人都期
5、待他人的在现实生活中，每个人都期待他人的赞美，因为每个人内心都希望自己所赞美，因为每个人内心都希望自己所付出的努力被别人看到，自己所取得付出的努力被别人看到，自己所取得的成绩被别人认可。的成绩被别人认可。案例分析：案例分析： 【案例【案例1】 案例描述案例描述： 某学校决定采用某学校决定采用“满勤给奖满勤给奖”制度来加强管理，制度来加强管理，出满勤的发奖金出满勤的发奖金20元，如果上班、班组活动、政治元，如果上班、班组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。这学习一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好，无人缺席、迟到。种办法实行后第一个月效果很好，无人
6、缺席、迟到。 两个月后，工作一直认真负责的王老师，因患病两个月后，工作一直认真负责的王老师，因患病请假请假2天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月的奖金；李老师经常是小病大养，自由散漫，实行的奖金；李老师经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖满勤给奖”后，人是来了，但工作效率差，奖金后，人是来了，但工作效率差，奖金却照拿；赵老师在月初的第一周就迟到却照拿；赵老师在月初的第一周就迟到2次，在他看次，在他看来，一个月的奖金已经没了，于是在后几周的工作来，一个月的奖金已经没了，于是在后几周的工作就随随便便了，何必准时来上班呢？就随随便便了，何必准时来上班呢
7、？n分析研讨：分析研讨：n 针对上述案例，您对针对上述案例，您对“满勤给奖满勤给奖”的激的激励方式有何看法？您认为应该怎样才能励方式有何看法？您认为应该怎样才能调动教工的积极性？调动教工的积极性？【案例【案例2】n案例描述案例描述：n美国社会心理学家阿希做了一个实验。他给美国社会心理学家阿希做了一个实验。他给被试者看一张列有聪明、灵巧、勤奋、坚定、被试者看一张列有聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情等五种品质的表格，要求被试者想像一热情等五种品质的表格，要求被试者想像一个具有这五种品质的人。被试者普遍把具有个具有这五种品质的人。被试者普遍把具有这五种品质的人想像为一个理想的友善的人。这五种品质的人想像
8、为一个理想的友善的人。然后，他把这张表格中的热情换为冷酷，再然后，他把这张表格中的热情换为冷酷，再要求被试者根据这五种品质想像出一个适合要求被试者根据这五种品质想像出一个适合的人。结果发现，被试者普遍推翻了原来的的人。结果发现，被试者普遍推翻了原来的形象，而产生了一个完全不同的形象。形象，而产生了一个完全不同的形象。 n分析研讨分析研讨 n上述实验说明了什么问题？如何克服该上述实验说明了什么问题？如何克服该实验所揭示的效应？实验所揭示的效应？绩效工资给教师带来的诸多困惑绩效工资给教师带来的诸多困惑 n有些老年教师，对此无动于衷；有些老年教师，对此无动于衷；n有些青年教师则认为，绝对合理的事情是
9、没有些青年教师则认为，绝对合理的事情是没有的，只要不影响自己本身大的经济利益就有的，只要不影响自己本身大的经济利益就可以了；可以了；n还有的一部分教师则认为，上级叫实施绩效还有的一部分教师则认为，上级叫实施绩效工资，无非是打破工资，无非是打破“吃大锅饭吃大锅饭”，实行，实行“多多劳多得劳多得”而已。而已。n上级的出发点无可非议，可是能完全合理的上级的出发点无可非议，可是能完全合理的做到吗？做到吗？小小 结结绩效工资带来的困惑绩效工资带来的困惑教师绩效工资争议不断教师绩效工资争议不断 值得探讨的问题值得探讨的问题n新建立的这个收入分配机制能不能作做新建立的这个收入分配机制能不能作做到教育资源的合
10、理分配？其次，绩效工到教育资源的合理分配？其次，绩效工资的分配是不是能够激励教师，最终，资的分配是不是能够激励教师，最终，实施的过程中是否行之有效的呢？实施的过程中是否行之有效的呢？ n一是按照一是按照“指纹签到指纹签到”计分，有的教师虽然计分，有的教师虽然按时上下班，但是按时上下班，但是“出工不出力出工不出力”；n二是课时分配不均。主课（语、数、外）和二是课时分配不均。主课（语、数、外）和副科（史、地、政、理、化、生、体等）积副科（史、地、政、理、化、生、体等）积分分值有差别。这样一来，大部分教师都愿分分值有差别。这样一来，大部分教师都愿意担任主科课，即使原来因年龄关系和身体意担任主科课，即
11、使原来因年龄关系和身体状况问题而退下来担任副科的教师，也愿重状况问题而退下来担任副科的教师，也愿重新去担任主科课；新去担任主科课；n三是学校中层以上干部的三是学校中层以上干部的“管理加分管理加分”，教，教师积怨甚深。教师不是师积怨甚深。教师不是“管理者管理者”，当然就，当然就不能不能“吃上吃上”管理分。因此，领导者又担任管理分。因此，领导者又担任课，又管理，势必和教师的积分造成悬殊；课，又管理，势必和教师的积分造成悬殊；n 难题列举（一）难题列举（一）难题列举（二）难题列举（二）n四是教师的备课和作业批改问题，单从教师的备课页数多四是教师的备课和作业批改问题，单从教师的备课页数多少、字迹是否整
12、洁、内容是否充实实用、是否有创新、有少、字迹是否整洁、内容是否充实实用、是否有创新、有改革意识改革意识.以及教师批改作业的次数，有无批语等等诸以及教师批改作业的次数，有无批语等等诸多方面去考察教师，是否有多方面去考察教师，是否有“人情分人情分”、“关系分关系分”，很，很难把握定向；难把握定向；n五是班主任加分问题，工作量也不尽同。这里又牵涉到五是班主任加分问题，工作量也不尽同。这里又牵涉到“好班好班”与与“差班差班”的管理，班级与班级之间的评比，以及的管理，班级与班级之间的评比，以及班主任和非班主任之间的积分差问题；班主任和非班主任之间的积分差问题；n六是教师的考试成绩积分问题。学校一般有期中
13、、期末考六是教师的考试成绩积分问题。学校一般有期中、期末考试，还有大大小小的月考。试，还有大大小小的月考。“成绩分成绩分”到底按哪次算？如到底按哪次算？如按月考成绩，每次的小小月考，必然会兴师动众，严格按月考成绩，每次的小小月考，必然会兴师动众，严格“把关把关”，势必给教师的心理带来压抑，同时也影响了正常，势必给教师的心理带来压抑，同时也影响了正常的教学秩序；的教学秩序；n七是七是“工作态度分工作态度分”，无疑是，无疑是“机动分机动分”。说白了，就是。说白了，就是管理者的管理者的“人情分人情分”、“关系分关系分”。【教师绩效考核【教师绩效考核 】释义】释义n教师绩效考核是为深化教育人事制度改教
14、师绩效考核是为深化教育人事制度改革，推进学校绩效工资制度顺利实施，革，推进学校绩效工资制度顺利实施，加强教师队伍建设，促进教育事业科学加强教师队伍建设，促进教育事业科学发展的一种对教师考核制度。发展的一种对教师考核制度。 教师绩效考核的内容教师绩效考核的内容n主要是：教师履行义务教育法教主要是：教师履行义务教育法教师法教育法等法律法规规定的教师法教育法等法律法规规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。育教学、从事班主任工作等方面的实绩。 理解理解n教师绩效
15、评价是根据正确的教育价值观的教师绩效评价是根据正确的教育价值观的指导指导,结合教师的职业特点结合教师的职业特点,运用多种现代运用多种现代科学的评价方法科学的评价方法,综合多个主体意见对教综合多个主体意见对教师的法定职责、实际工作表现和贡献进行师的法定职责、实际工作表现和贡献进行系统描述系统描述,并进行公平的、客观的、全面并进行公平的、客观的、全面的价值判断的过程的价值判断的过程,根据评价结果决定教根据评价结果决定教师聘任、晋升、分配绩效工资、培训培养师聘任、晋升、分配绩效工资、培训培养以及促进教师专业发展。以及促进教师专业发展。 教师绩效考核工作的意义教师绩效考核工作的意义n2008年年12月
16、中华人民共和国教育部颁发的月中华人民共和国教育部颁发的教教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见指导意见指出：指出：“做好教师绩效考核工作是义做好教师绩效考核工作是义务教育学校实施绩效工资制度的必然要求。绩效务教育学校实施绩效工资制度的必然要求。绩效考核结果是绩效工资分配的主要依据。义务教育考核结果是绩效工资分配的主要依据。义务教育学校实施绩效工资分配改革，必须建立符合教育学校实施绩效工资分配改革，必须建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度，教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度，为绩效工资分配更好地体现教师的实绩和贡献、为
17、绩效工资分配更好地体现教师的实绩和贡献、更好地发挥激励功能提供制度保障。更好地发挥激励功能提供制度保障。教师绩效评价四个方面的基本取向教师绩效评价四个方面的基本取向 n公平与效率相结合公平与效率相结合,注重公平；注重公平；n注重教师专业发展；注重教师专业发展；n以人为本以人为本,尊重教师的主体地位；尊重教师的主体地位；n绩效评价主体、内容、方法多元化。绩效评价主体、内容、方法多元化。 n绩效工资实施中开展教师绩效评价主要绩效工资实施中开展教师绩效评价主要的困惑是公平与效率关系的处理的困惑是公平与效率关系的处理,包括绩包括绩效评价主体的选择效评价主体的选择,教学效果评价指标的教学效果评价指标的确
18、定确定,绩效评价结果的运用；科学绩效评绩效评价结果的运用；科学绩效评价结果的获得价结果的获得,包括评价指标及评价标准包括评价指标及评价标准的确定的确定,绩效评价方法的科学采用。绩效评价方法的科学采用。 阻碍开展教师绩效评价的原因阻碍开展教师绩效评价的原因n没有树立正确的绩效评价观念；没有树立正确的绩效评价观念；n缺乏充分的评价准备工作；缺乏充分的评价准备工作；n评价反馈机制、监控机制不完评价反馈机制、监控机制不完善。善。 教师对于绩效评价的总体评价教师对于绩效评价的总体评价n赞同！赞同！n绩效评价为教师岗位聘任、职务绩效评价为教师岗位聘任、职务晋升、绩效工资分配等提供依据晋升、绩效工资分配等提
19、供依据,也为激励教师发挥个人能力也为激励教师发挥个人能力,提高提高自身素质。自身素质。n对于绩效评价主体对于绩效评价主体,教师赞同综合教师赞同综合各评价主体的意见决定教师绩效各评价主体的意见决定教师绩效评价结果评价结果,反对由领导或学生单一反对由领导或学生单一决定决定,支持评价主体多元化。支持评价主体多元化。n在绩效评价方法上在绩效评价方法上,较认同每学较认同每学期或每年度评价一次期或每年度评价一次,赞同课堂赞同课堂观察法、文献法观察法、文献法,对于调查法和对于调查法和测试法持不同意见测试法持不同意见,支持处理信支持处理信息方法多元化息方法多元化,倾向于质性评价倾向于质性评价方法、划分等级形式
20、。方法、划分等级形式。n对于绩效评价结果反馈对于绩效评价结果反馈,教师希教师希望公开结果望公开结果,倾向书面公示反馈。倾向书面公示反馈。n在绩效评价内容方面在绩效评价内容方面,教师赞同评教师赞同评价教师履行法律法规规定的职责、价教师履行法律法规规定的职责、师德、教育教学、班主任工作；师德、教育教学、班主任工作；肯定师德的首要地位肯定师德的首要地位,可通过满意可通过满意度评价师德度评价师德,但在师德采用量化标但在师德采用量化标准和行为化评价指标上有所分歧准和行为化评价指标上有所分歧,反对单以发表论文数量、学业成反对单以发表论文数量、学业成绩评价教师。绩评价教师。n在绩效评价培训方面在绩效评价培训
21、方面,认为应对评价者进认为应对评价者进行培训行培训,对于被评价者的培训意见不一。对于被评价者的培训意见不一。不同组别教师间的差异分析得出教师在不同组别教师间的差异分析得出教师在绩效评价各方面都存在差异绩效评价各方面都存在差异,工作年限、工作年限、职称、学校层次、学校类型、是否担任职称、学校层次、学校类型、是否担任班主任与开展绩效评价的态度意向存在班主任与开展绩效评价的态度意向存在显著负相关。显著负相关。开展教师绩效评价的工作措施开展教师绩效评价的工作措施n依据绩效工资实施的政策取向组织绩效评价依据绩效工资实施的政策取向组织绩效评价n树立先进的绩效评价理念树立先进的绩效评价理念n选择适宜的绩效评
22、价主体选择适宜的绩效评价主体 构建客观、有效的绩效评价标准构建客观、有效的绩效评价标准n确立关键性的评价指标确立关键性的评价指标n重视评价指标的导向性功能重视评价指标的导向性功能n注重概括性问题的价值注重概括性问题的价值n确保师德评价指标的可评性确保师德评价指标的可评性科学运用绩效评价的方法科学运用绩效评价的方法n科学设置绩效评价周期科学设置绩效评价周期n合理运用多种收集评价信息方法合理运用多种收集评价信息方法n定量形式与定性形式相结合呈现评价结果定量形式与定性形式相结合呈现评价结果,n合理运用绩效评价结果合理运用绩效评价结果加强教师绩效评价相关制度的建设加强教师绩效评价相关制度的建设n建立教
23、师绩效评价的培训制度建立教师绩效评价的培训制度n建立教师绩效评价的交流反馈制度建立教师绩效评价的交流反馈制度n建立教师绩效评价的复核监控制度建立教师绩效评价的复核监控制度 改进策略改进策略 管理大师彼得管理大师彼得德鲁克德鲁克n所有的组织都所有的组织都必须思考必须思考绩绩效效是什么东是什么东西？西？ v管理者应该关注几个问题管理者应该关注几个问题： 什么是什么是绩效绩效 什么样的什么样的活动是有活动是有效的效的 结果到结果到底是什底是什么么 绩效可以绩效可以衡量吗？衡量吗？结果有标结果有标准吗？准吗？ 为什么在为什么在绩效评定绩效评定时有那么时有那么多的冲突多的冲突和矛盾。和矛盾。“绩效绩效”
24、的定义理解的定义理解n绩效绩效=行为行为+结果结果“绩效绩效”是在特定时间内，在特定工是在特定时间内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。作职能或活动上生产出的结果记录。“绩效绩效”与组织和个人的关系与组织和个人的关系n从组织管理角度：绩效是组织为了实现从组织管理角度：绩效是组织为了实现其战略目标而期望展现在组织各个层面其战略目标而期望展现在组织各个层面上的有效的活动表现。上的有效的活动表现。n从经济学角度：绩效是员工对组织所支从经济学角度：绩效是员工对组织所支付薪酬的承诺。付薪酬的承诺。组织以薪酬支付来满足和保证员工的需组织以薪酬支付来满足和保证员工的需求，员工以绩效贡献来满足和保证组织
25、求，员工以绩效贡献来满足和保证组织目标的实现。目标的实现。什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理目标绩效管理目标+沟通沟通 【概念详解】【概念详解】n所谓绩效管理是指所谓绩效管理是指管理者管理者与与员工员工之间之间就目标与如何实现目标上达成共识的就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过基础上，通过激励激励和帮助员工取得优和帮助员工取得优异绩效从而实现异绩效从而实现组织目标组织目标的的管理方法管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作热情和提高员工的能力能力和和素质素质，以达到改善公司绩效的效果。以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理的绩
26、效管理的PDCA循环循环n n绩效管理作为有效的绩效管理作为有效的管理工具管理工具，从管理的角度来，从管理的角度来看，是要将复杂的工作简单化、看，是要将复杂的工作简单化、程序化程序化，可以用，可以用四个字来涵盖它：四个字来涵盖它：“目标目标+沟通沟通”。n通过目标的制定把学校的管理目标、上级的要求、通过目标的制定把学校的管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效过沟通和绩效合同合同达成双向达成双向承诺承诺；通过过程中上；通过过程中上下级围绕目标持续有效的下级围绕目标持续有效的沟通过程沟通过程，绩效辅导绩效辅导、解决问题
27、、不断纠偏、解决问题、不断纠偏、客观评价客观评价、实现共赢。、实现共赢。绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理的意义绩效管理的意义n以绩效管理为驱动力提高组织员工的绩以绩效管理为驱动力提高组织员工的绩效和开发团队、个人潜能，促进形成以效和开发团队、个人潜能，促进形成以绩效导向的组织文化，发展管理者与员绩效导向的组织文化，发展管理者与员工之间建设性的开放的关系；给员工提工之间建设性的开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会供表达自己的工作愿望和期望的机会人的行为过程人的行为过程心理紧张反馈需要需要动机满足行为目标努力努力 绩效绩效 激励 奖酬满足 人的动机性行为的进程“七个和尚分粥七个
28、和尚分粥”故事的启示故事的启示n和尚天天喝粥，天天要分粥，一是和尚天天喝粥，天天要分粥，一是粥有稠与稀，二是粥有多与少，用粥有稠与稀，二是粥有多与少，用了多种方法也没有能解决人人平等了多种方法也没有能解决人人平等个个一样的分配问题。在某个战乱个个一样的分配问题。在某个战乱年代一个寺庙发生了七个文和尚分年代一个寺庙发生了七个文和尚分粥的故事。战乱时期粥的故事。战乱时期 ，粮食欠收，粮食欠收，此寺庙的武和尚习武护寺还能吃饱，此寺庙的武和尚习武护寺还能吃饱，而负责而负责“后勤工作后勤工作”的七个文和尚的七个文和尚每顿只能喝大半碗粥（大碗）。粥每顿只能喝大半碗粥（大碗）。粥不够喝，先后采取了以下五种分
29、粥不够喝，先后采取了以下五种分粥方法：方法： 方法一：指定一个和尚负责分粥事宜方法一：指定一个和尚负责分粥事宜n很快大家就发现，这个和尚为自己分的很快大家就发现，这个和尚为自己分的粥最多。于是又换了一个和尚，结果总粥最多。于是又换了一个和尚，结果总是负责分粥的和尚最多最稠，大家觉得是负责分粥的和尚最多最稠，大家觉得这个办法不行，于是采取了第二个方法。这个办法不行，于是采取了第二个方法。n（结论：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。）方法二：大家轮流主持分粥，每个和尚一天方法二：大家轮流主持分粥，每个和尚一天n这样等于承认了每个人有为自己多分粥的权力，也这样等于承认了每个人有为自己多分粥的权力
30、，也就是给了每个和尚为自己多分粥的机会。于是，每就是给了每个和尚为自己多分粥的机会。于是，每次主持分粥的和尚能吃饱，其余六人只能吃一点儿。次主持分粥的和尚能吃饱，其余六人只能吃一点儿。看起来大家平等了，但是每个和尚在一周中只有一看起来大家平等了，但是每个和尚在一周中只有一天能吃饱，其余接连六天都得挨饿。天能吃饱，其余接连六天都得挨饿。n（结论：轮流掌权，轮流腐败，无异于走了“饱狗”来了“饿狗”）；n大家认为这种办法更不行，于是又采取了第三个办大家认为这种办法更不行，于是又采取了第三个办法。法。方法三：大家选举一位信得过的和尚主持分粥。方法三：大家选举一位信得过的和尚主持分粥。n开始这位品德尚属
31、上乘的和尚还能公平开始这位品德尚属上乘的和尚还能公平分粥，但不久他开始为与自己溜须拍马分粥，但不久他开始为与自己溜须拍马的和尚多分。的和尚多分。n（结论；利益产生分化，阶级产生斗争，斗争造成破坏，破坏导致倒退）n看来这个方法也行不通，于是又采取了看来这个方法也行不通，于是又采取了第四个方法。第四个方法。方法四：众和尚选举一个方法四：众和尚选举一个“分粥委员会分粥委员会”和一个和一个“监督委员会监督委员会”，实行民主分粥，并形成监督机，实行民主分粥，并形成监督机制。制。n这样，公平基本做到了。可是由于监督委员会想让这样，公平基本做到了。可是由于监督委员会想让分粥更公平些，分粥时常常提出各种议案，
32、而分粥分粥更公平些，分粥时常常提出各种议案，而分粥委员会主管分粥，一般都会据理力争，等分粥完毕委员会主管分粥，一般都会据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了；这样一来，弄得众和尚胃部经常时，粥早就凉了；这样一来，弄得众和尚胃部经常不适。众和尚意见纷纷，于是只好解散两委员会，不适。众和尚意见纷纷，于是只好解散两委员会，n（结论：权力多元化造成利益分歧，分歧产生对抗，对抗导致内耗，内耗势必降低工作效率）n又采取第五个方法。又采取第五个方法。n方法五：每个和尚轮流值日分粥，但是方法五：每个和尚轮流值日分粥，但是分粥的那个和尚要最后一个领粥。令人分粥的那个和尚要最后一个领粥。令人惊奇的是，这个办法果然有效
33、，虽然没惊奇的是，这个办法果然有效，虽然没有称量用具和有刻度的容器，但七只碗有称量用具和有刻度的容器，但七只碗里的粥每次都一样多，就像用科学仪器里的粥每次都一样多，就像用科学仪器量过一样，以后众和尚倒相安无事，始量过一样，以后众和尚倒相安无事，始终都能吃饱。终都能吃饱。启示启示n1、管理的真谛在、管理的真谛在“理理”不在不在“管管”。管理者。管理者的主要职责就是建立一个象的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分轮流分粥，分者后取者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾组按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾组织利益和个人利益，并且要让
34、个人利益与组织利益和个人利益，并且要让个人利益与组织整体利益统一起来。责任、权利和利益是织整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利责、权、利”的平台搭建好，员工才能的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能八仙过海，各显其能”。n2、健全的制度，一方面规定了员工的工作内、健全的制度，
35、一方面规定了员工的工作内容；另一方面规定了员工怎样去实现工作内容；另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度对员工在什么岗位上要容的工作流程。制度对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得很好。但如果员工在做做什么事情都规定得很好。但如果员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的工这些工作的时候没有受一个客观、合理的工作流程所引导，那就会被一种偏私的、任意作流程所引导，那就会被一种偏私的、任意的工作流程所取代。这样的话，后果将不堪的工作流程所取代。这样的话，后果将不堪设想。最直接的影响就是员工的工作过程可设想。最直接的影响就是员工的工作过程可能会失去监督，失去监督往往会导致腐败。能会失
36、去监督，失去监督往往会导致腐败。优良的工作流程，会使员工趋利避害。优良优良的工作流程，会使员工趋利避害。优良的工作流程能限制员工的主观随意性、做事的工作流程能限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力的隐蔽性，能加强相互监督促进，保证能力稍微欠缺的人选择效率最优的手段。稍微欠缺的人选择效率最优的手段。 n3、制度的执行率。如果一个组织出现、制度的执行率。如果一个组织出现了有制度不依，执行制度不严谨的情况，了有制度不依，执行制度不严谨的情况，那就应当认真地审视工作流程是否健全那就应当认真地审视工作流程是否健全合理。一个优化的制度应当具有自我能合理。一个优化的制度应当具有自我
37、能动实施的动力和手段，而工作流程是这动实施的动力和手段，而工作流程是这种动力和手段的主要来源。种动力和手段的主要来源。n 绩效管理的三原则绩效管理的三原则n1、公开、公正、公平。、公开、公正、公平。2、目标制定由上而下或者由下而上，、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可；完成目但是必须经过双方的一致认可；完成目标的过程由下而上。标的过程由下而上。 3、沟通、辅导、评价、沟通、辅导、评价、激励激励。绩效管理的技术流程绩效管理的技术流程绩效管理操作的四环节绩效管理操作的四环节n第一步：第一步：绩效计划绩效计划设定设定绩效目标绩效目标 关注结果关注结果(产出产出) +关注关注流程
38、流程(过程过程)+关注关注收益收益增长增长+关注潜关注潜力增长。力增长。1、来源于、来源于职位职位应承担的责任应承担的责任2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。3、来源于、来源于业务流程业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。的支持。n1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；2、了解、了解员工员工工作过程中遇到的障碍与问题；工作过程中遇到的障碍与问题；3、帮助员工清除工作的障碍；、帮助员工清除工作的障碍；4、提供员工所需要的专业、提供员工所需
39、要的专业知识知识和和技能技能培训培训；5、提供必要的、提供必要的资源资源支持和智力帮助；支持和智力帮助；6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；第二步：第二步：绩效辅导绩效辅导业绩辅导的业绩辅导的沟通沟通绩效沟通绩效沟通时管理者可采取以下方式：时管理者可采取以下方式：1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈交谈；2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；和工作的情况；3、收集和记录员工、收集和记录员工行为行为或结果的关
40、键事件或数据或结果的关键事件或数据4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；进行简短的书面报告；5、非正式的沟通；、非正式的沟通；6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。 n沟通贵在坚持沟通贵在坚持 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。不断地进行。绩效辅导也是贯穿整个绩效辅导也是贯穿整个绩效目标绩效目标达成的始终。达成的始终。 第三步：绩效考核第三步：
41、绩效考核绩效评价绩效评价的沟通的沟通n在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，个考核周期末，直线管理者直线管理者与下属应进行面对面与下属应进行面对面的沟通，对员工的沟通，对员工绩效绩效作出评价。因为有了前面的作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是是暗箱操作暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标要和别人对比，每
42、个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通沟通、管理、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的定了员工的绩效考核绩效考核评价的高低，而非管理者。评价的高低，而非管理者。管理者只须管理者只须保证保证其公平与公正即可。其公平与公正即可。第四步：第四步：绩效反馈绩效反馈绩效改进绩效改进的沟通的沟通n1、建立与维护彼此间的信任；、建立与维护彼此间的信任；2、清楚的说明面谈的目的；、清楚的说明面谈的目的；3、鼓励
43、下属说话，认真倾听；、鼓励下属说话，认真倾听；4、以事实与依据说话，避免对立与、以事实与依据说话，避免对立与冲突冲突；5、集中在事实行为和绩效结果上，而非、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工员工个个人人性格性格特征；特征；6、着眼于未来而非过去；、着眼于未来而非过去；7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。绩效面谈分析诊断要点绩效面谈分析诊断要点n1、知识知识：是否因为员工：是否因为员工相关相关知识不足影响到绩知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？效产出？哪些知识不足？如何弥补？2、技能技能：是否因为：是否因为员工技能员工技能的不足影响到绩
44、的不足影响到绩效的产出？如何弥补？效的产出？如何弥补？3、态度态度：是否因为员工态度的问题影响到绩：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以原因是什么？可以改善改善吗？如何改善？吗？如何改善？4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？绩效反馈结果主要应用在以下方面：绩效反馈结果主要应用在以下方面：n1、将考核结果与、将考核结果与分配分配挂钩。首先与挂钩。首先与当期当期的绩效的绩效工作和工作和奖金奖金
45、分配分配挂钩，持续表现优秀或表现较分配分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与差还应与职位职位调整、调整、薪酬薪酬升降联系起来。升降联系起来。2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期入下一个考核周期绩效计划绩效计划之中，我们称之为绩效之中，我们称之为绩效改进项。改进项。3、要制定、要制定个人发展计划个人发展计划，并与，并与培训计划培训计划结合起来。结合起来。操作要点要坚持操作要点要坚持n公开、公平、公正公开、公平、公正坚持沟通、高效沟通为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：绩效考评的目标： 正确地评价教师的工作正确地评价
46、教师的工作1 1、从学校组织角度：、从学校组织角度：解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决教师的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评2 2、从教师个人角度：、从教师个人角度：了解了学校对他工作的评价知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评绩效考评的严格定义：绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量教师在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是学校管理者与教师之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多教师
47、的切身利益。工作中的一些体会工作中的一些体会1.考评的形式比内容更重要考评的形式比内容更重要2.考评申诉的程序比结果重要考评申诉的程序比结果重要3.考评系统只有与其他系统相结合才更有意义考评系统只有与其他系统相结合才更有意义4.考评应该具有相对稳定性考评应该具有相对稳定性5.考评为解决教师管理问题提供了依据，但并不考评为解决教师管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决代表这些问题就能解决6.考评并非越复杂越好，是否适用最为重要考评并非越复杂越好，是否适用最为重要7.在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施者保持一致，否则考评很难实施。结结 语语只要开始，永远不晚；只要开始，永远不晚；只要行动，总有空间。只要行动，总有空间。重要的不是目前所处的位置，重要的不是目前所处的位置，而是迈出下一步的方向。而是迈出下一步的方向。
