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1、人力资源管理人力资源管理中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组人力资源管理的最高目标是解决组织效率问题。为此：织效率问题。为此：1、组织与工作管理、组织与工作管理2、人员努力、人员努力3、努力方向的一致性、努力方向的一致性2、人力资源管理的四个关键、人力资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理
2、始终围绕组织战略实施来进行管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值在任何领域里，观念的在任何领域里，观念的改变是最伟大的！改变是最伟大的！1、调查结果、调查结果管理行为管理行为1.极强的想象能力极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通经常与员工沟通4.管理人员的规划管理人员的规划5.重视道德重视道德6.经常与客户沟通经常与客户沟通7.辞退不称职员工辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工9.保持重要的决策保持重要的决策10.重视传统重视传统98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域管理领域
3、1.制定经营管理战略制定经营管理战略2.人力资源管理人力资源管理3.市场营销与销售市场营销与销售4.财务管理财务管理5.谈判技巧谈判技巧6.国际经济与政治国际经济与政治7.科学与技术科学与技术8.利用传播媒介利用传播媒介9.生产管理生产管理10.10.计算机技术计算机技术78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%金融分析师认为十大非财务变量的影响金融分析师认为十大非财务变量的影响变量公司战略的执行管理层的诚信公司战略质量创新吸引和留住人才的能力市场份额管理技能报酬与股东权益的一致性研发领先主要业务流程的质量位次12345678910人力资源管理质量人力资源管理质量公司绩效公司绩效
4、*员工流失率员工流失率*每位员工的销售额每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比市场价值与帐面价值比最低的最低的10%34.09158,101美圆美圆3.64最高的最高的10%20.87617,576美圆美圆11.06人力资源管理质量人力资源管理质量人力资源实践*每一职位上合格员工的数量*基于有效选拔考试所招聘员工的百分比*由内部充实职位的百分比*制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比*新进员工的培训小时（不超过一年）*资深员工的培训小时*接受定期绩效评估的员工百分比*奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比*从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比*总薪酬的目标百分位（市场=50%
5、）*符合激励工资的员工百分比*高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比*自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例*外包的人力资源预算百分比*每个人力资源专业人员所服务的员工百分比*有固定合同保障的合格员工百分比最低的10%8.244.2634.904.7935.0213.4041.3123.363.9043.0727.833.6210.6413.46253.8830.00最高的10%36.5519.6761.4646.72116.8772.0095.1587.2751.6758.6783.566.2142.2826.24139.518.98429家企业样本人力资源管理质量人力资
6、源管理质量人力资源结果*整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度*一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度*高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度*管理团队有远见的程度*公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降）*公司决策风格为参与管理的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度*公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度*公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度*直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度*高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度*公司开发和沟通财务绩效的评估程度*公司
7、开发和沟通客户反馈的评估程度*公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度*公司开发和沟通学习和成长评估的程度最低的10%3.402.803.313.022.713.023.763.693.313.192.452.993.383.023.092.26最高的10%4.214.004.214.334.113.814.564.404.124.303.654.054.634.274.133.121-6分级，6级最高雇员雇员雇主雇主如果你：*忠诚*工作努力*完成工作我们将提供：*可靠的工作*稳定的工资增加*保险如果你：*发展需要的竞争能力*有效地应用你的能力*在工作委派中有弹性我们将：*提供技能培训*认识到你
8、的贡献*公正付酬，并让你分享成功对等承诺与制度契约对等承诺与制度契约价值观价值观素质素质描述描述我们深信我们首先必须对医生、护士和病人负责，对父亲、母亲和所有消费者负责。以服务为导向首先满足客户需求，其次把客户看作从产品中获益的使用者而不是产品的购买者。为满足他们的需求，我们所做的一切必须是一流的。以服务为导向关心质量满足客户需求，提高产品质量我们必须不断努力降低成本，以维持合理的价格。生产效率尽可能高效率工作注重不断努力改进，以降低成本。我们的供应商和批发商必须有机会获得合理的利润战略思想战略原则之一：在供货环节上与其他公司合作，建立互利互惠关系。每个人都必须视为独立的个体，我们必须尊重他们
9、的尊严，认可他们的优点。人际意识每个员工都必须得到尊重。强生的企业文化与素质模型强生的企业文化与素质模型强生的企业文化与素质模型（续）强生的企业文化与素质模型（续）员工享有提建议和意见的自由。应付压力对质量的关注意识生产效率不断的改进员工必须能够表达他们的失望。员工应该能够帮助改进有资格的员工应享有受聘、发展和晋升的平等机会。跨文化的敏感意识培养他人每个人机会均等，不论背景如何。致力于员工的培养，并给有资格的人提供晋升的机会。我们必须拥有胜任的管理人员。他们办事公正，严守职业道德。正直诚信胜任的管理人员授权他人确定重点业绩管理管理人员必须办事公正，为人正直。管理人员必须具备良好的管理能力。我们
10、最终必须为我们的股东负责。我们的经营必须产生丰厚的利润。以业绩为导向绩效管理重点完成财务指标，包括最终利润。价值观价值观素质素质描述描述强生的企业文化与素质模型（续）强生的企业文化与素质模型（续）我们必须尝试新思想，必须继续研究，开发新项目，并弥补过失。创新能力战略思维必须支持创新。认识到可能产生错误和损失，对这些错误和损失必须有所准备并加以弥补。如果我们根据这些原则运作，我们的股东将得到合理的回报。有远见卓识的领导这个信条没有把对股东的回报作为主要目标，而是说明了一个道理：如果我们树立了更远大的目标，公司将获得足够的赢利。这个道理是建立在相互信任和信义的基础上的。价值观价值观素质素质描述描述
11、探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系2、人力资源、人力资源3、核心竞争力、核心竞争力4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构5、高生产率、高生产率6、技术、技术7、新产品、新产品/服务服务8、低生产成本、低生产成本9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理11、财务工程、财务工程人力资本的有效管理人力资本的有效管理41.5%41.5% 1 1灵活性灵活性/ /速度速度36%36% 2 2领导能力领导能力25%25% 3 3过程管理过程管理25%25% 4 4技术管理技术管理
12、17%17% 5 5要要素素百分比百分比重要程度重要程度在未来在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素年组织必须开发的核心能力和成功要素要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47% 1高组织承诺的工作环境34% 2吸引/甄选/维系人才29% 3管理继承人的储备21% 4绩效管理/薪酬设计20% 5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素密切相关的人的因素2、人力资源管理的重要性、人力资源管理的重要性是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务
13、。因此，新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源问题通常是实施战略的核心问题。企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员强调的重点在于雇员每时每刻每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。满足顾客需求的能力、技能和工作表现。2、人力资源管理的重要性（续）、人力资源管理的重要性（续）所有企业问题都有人力资源的内涵。
14、发生在一个企业所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革，要求有效解决人力资源管理问题。的变革，要求有效解决人力资源管理问题。同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。它是企业竞争中获胜的能力。变革的本质是改变人！变革的本质是改变人！2、人力资源管理的重要性（续）、人力资源管理的重要性（续）有限的资源和时间必须产生最大的企业利益
15、，有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。优势可能来自组织中人所具优势可能来自组织中人所具有的特色能力！有的特色能力！二、人力资源管理的战略功能二、人力资源管理的战略功能在新经济时代，在新经济时代，85%的公司价值基于的公司价值基于无形资产的价值。然而有意思的是：最无形资产的价值。然而有意思的是：最重要的资产却最不被了解和重视，因而重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！对管理也最不敏感！1、什么是战略性资源、什么是战略性资源战略性
16、资源战略性资源一系列难以交易和难以模仿的、稀一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。势的特殊资源和能力。人力资源：维持和发展组织持续竞人力资源：维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。争力的战略性资源。知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革
17、整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）2、人力资源管理的重要性、人力资源管理的重要性人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增强核心作用。强核心作用。持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心竞争力。竞争力。员工行为的重要性由岗位其对执行公司战略的重员工行为的重
18、要性由岗位其对执行公司战略的重要性所决定。要性所决定。3、竞争对等与竞争优势、竞争对等与竞争优势竞争对等竞争对等竞争优势竞争优势常规的报酬活动常规的报酬活动鼓励风险的企业文化鼓励风险的企业文化人力资源信息人力资源信息管理人员重视并解决关键问题管理人员重视并解决关键问题雇员援助雇员援助更加迅速地沟通和行动更加迅速地沟通和行动多样化管理多样化管理真正杰出的创新真正杰出的创新工作生活创新质量工作生活创新质量管理变化的能力管理变化的能力弹性工作时间弹性工作时间团队协作与灵活、高效的组织团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章遵守法律和规章与学校系统的合作关系与学校系统的合作关系人员重置管理人员重置管理
19、明显的成本优势，高生产率明显的成本优势，高生产率雇员选拔雇员选拔服务质量服务质量福利成本控制政策福利成本控制政策高超的雇员技能高超的雇员技能雇员引导雇员引导国际人力资源管理国际人力资源管理4、人力资源战略、人力资源战略1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。划，它阐明与人相关的重要的企业问题。2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源）只有阐明了这个战略管理框
20、架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。共同支持和发展企业所必须的成果。3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。化的环境中将重点放在对人的管理上。4、人力资源战略（续）、人力资源战略（续）4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以
21、人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。并使管理人员了解它的意义。5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。战略的贡献所在。7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略
22、一致的）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。相同的方式制定和实施的。5、为什么需要人力资源战略为什么需要人力资源战略1）界定实现企业目标的机遇与障碍；）界定实现企业目标的机遇与障碍；2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野较开阔的视野3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体）检测管理行动投入程度；开创
23、一种把资源分配给具体计划和活动的过程计划和活动的过程4）培育一种紧迫感和积极行动精神）培育一种紧迫感和积极行动精神5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果的结果6、人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵*对成长和变化的管理：对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；）人
24、员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划*适应新技术引入：适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配
25、备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。评价等方面的变革。6、人力资源战略的内涵（续）人力资源战略的内涵（续）*实现并保持低成本：实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。*提高质量：提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和严格的
26、绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。组织效益是人力资源管理的最重要的问题。*战略手段：战略手段：包括调整工作结构和方式（结构、授权、包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。精神，使之拥护企业原景和价值观。7、人力资源战略选择、人力资源战略选择工作分析与工作设计工作
27、分析与工作设计少数任务少数任务多数任务？多数任务？简单任务简单任务复杂任务？复杂任务？少量技能少量技能大量技能？大量技能？具体描述具体描述一般描述？一般描述？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）招聘与甄选招聘与甄选外部来源外部来源内部来源？内部来源？有限社会化有限社会化充分社会话？充分社会话？特定技能评价特定技能评价一般技能评价？一般技能评价？狭窄职业通道狭窄职业通道宽广职业通道？宽广职业通道？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）培训与开发培训与开发当前技能当前技能未来技能？未来技能？个人导向个人导向集体导向？集体导向？少量员工少量员工所有员工？所有员工？随机无计划
28、随机无计划系统有计划？系统有计划？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）绩效管理绩效管理行为标准行为标准结果标准？结果标准？开发导向开发导向管理导向？管理导向？短期标准短期标准长期标准？长期标准？个人导向个人导向群体导向？群体导向？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）薪酬、奖金与福利薪酬、奖金与福利以薪酬福利为重以薪酬福利为重以奖金为重？以奖金为重？短期奖励短期奖励长期奖励？长期奖励？强调内部公平强调内部公平强调外部公平？强调外部公平？个人激励个人激励群体激励？群体激励？7、人力资源战略选择（续）、人力资源战略选择（续）劳动关系劳动关系集体谈判集体谈判个人谈判？个人谈
29、判？自上而下决策自上而下决策参与式决策？参与式决策？正规预定程序正规预定程序无正规预定程序？无正规预定程序？将员工看成费用将员工看成费用将员工看成财富将员工看成财富？关键人力资源管理绩效关键人力资源管理绩效从战略角度界定人与企业的关系*取得与保持成本优势：人事费用、人员精简率、人员利用率、取消不必要的工作；*通过服务与产品质量取得竞争差异：生产率、顾客满意度、全面质量因素；*支持与执行组织重构和兼并收购：*增加授权和授责：调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动；*提高组织效益：团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；*开发领导力：人员配置、人员保持、激励与奖励、开发
30、、沟通与参与、工作生活质量问题。三、三、人力资源管理人力资源管理的的职能与模型职能与模型人力资源是直线而非职能部门。人力资源是直线而非职能部门。彼德彼德.德鲁克德鲁克1、人力资源的基本特征、人力资源的基本特征人力资源人力资源活的资源活的资源人力资源人力资源创造价值和利润的资源创造价值和利润的资源人力资源人力资源因知识开发的无限性而成为因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源可以无限开发的资源人力资源人力资源现代社会的智力资本，企业现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源在使用一种不属于自己的资源2、人的价值是不相同的、人的价值是不相同的 Benefits VALUE 价值= - C
31、osts收益成本人对组织的价值：人对组织的价值：取决于他取决于他对组织核心能力的贡献！对组织核心能力的贡献！人的社会价值：人的社会价值：劳动力市场决定劳动力市场决定研发操作人员 Distribution 市场/销售市场/销售 TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyn
32、cratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高3、人力资源管理的职责、人力资源管理的职责传统人力资源管理部门的职责传统人力资源管理部门的职责政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；致意见；咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；行咨询和提供忠告；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。
33、资源政策。3、人力资源管理的职责、人力资源管理的职责人力资源管理的两类活动的演变人力资源管理的两类活动的演变维持和发展组织的管理活动维持和发展组织的管理活动日常例行的管理活动日常例行的管理活动战略性的战略性的管理活动管理活动技术性的技术性的管理活动管理活动人员日常人员日常管理活动管理活动现代人力资源管理部门的活动现代人力资源管理部门的活动参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；源管理政策和策略（计划）的支持；为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；支持；监督、控制、反馈和调整组
34、织的人力资源管理监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。活动，整合组织的管理功能。3、人力资源管理的职责（续）、人力资源管理的职责（续）20世纪80年代20世纪90年代21世纪技术专家和倡议者商业伙伴改革代理人人力资源专家人力资源专家服务者服务者倡议者倡议者商业伙伴商业伙伴改革代理人改革代理人人力资源角色的改变人力资源角色的改变*商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者商业伙伴：具备商业知识、领悟商业前景的人力资源管理者*改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的改革代理者：改革的本质是改变人，改革是持续不变的*人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定
35、位；面向用户；价值驱动；大胆预见人力资源管理的发展趋势：战略性；商业定位；面向用户；价值驱动；大胆预见“理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功和对企业成功和获取竞争优势的意义？获取竞争优势的意义？ 职能和角色职能和角色百分比百分比重要程度重要程度业务合作伙伴30% 1与战略密切相关的人力资源实践29% 2与战略紧密联系的培训与开发24% 3提供与“人”相关的咨询服务22% 4甄选最优秀的人才13% 54、人力资源管理的层面、人力资源管理的层面高层管理当局对人力资源管理政策的形高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持成和对人力资源管理活动的行政支持
36、人力资源管理部门对人力资源管理活动人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持的策略支持和技术支持直线管理人员对人力资源管理活动的理直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做解和日常运做5、人力资源管理的系统平台建设、人力资源管理的系统平台建设企业战略企业核心竞争力关键KPIs 员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核以绩效为导向的人力资源管理模型以绩效为导向的人力资源管理模型理论与改革实践的矛盾理论与改革实践的矛盾实践实践检验真理的唯一标准！检验真理的唯一标准
37、！1、政党与企业、政党与企业政党：向下负责政党：向下负责80%：20%法则法则企业：向上负责企业：向上负责20%：80%法则法则效率与公平：谁的利益最大化效率与公平：谁的利益最大化公平优先兼顾效率公平优先兼顾效率效率优先兼顾公平效率优先兼顾公平2、主人翁与劳动者的关系、主人翁与劳动者的关系观念上的生产资料，不是产生主人翁意观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；识的可靠基础；主人意识是拥有意识而不是责任意识；主人意识是拥有意识而不是责任意识；劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；
38、属于企业；按劳分配的原则与劳动力的市场分配原按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则则同属于商品交换原则3、主人与仆人的关系、主人与仆人的关系主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；不是商品经济社会人与人的关系；主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；的关系；非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；谁负责，谁决策；谁负责，谁决策；长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随
39、意的、不受威胁生活，丧失了竞有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。争向上的天性。4、人才与人才价值定位、人才与人才价值定位尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；动者自身劳动能力的价值；劳动力的商品特征决定，要求遵循等价劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；交换的原则；知识、经验、技能等一系列心智的投入知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；是要求回报的；尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。济的基本规则，就是尊重人的基本权利。五、系统的思考方法
40、五、系统的思考方法思想表达了基本的用人理念；思想表达了基本的用人理念；政策和原则固化了用人的思想；政策和原则固化了用人的思想；制度细化了政策和原则；制度细化了政策和原则；方法保障了制度的可操作性。方法保障了制度的可操作性。六、人力资源管理的五大难题六、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。企业文化的重塑企业文化的重塑文化是价值观文化
41、是价值观文化是习惯文化是习惯文化是全员的素质文化是全员的素质一、文化的维度一、文化的维度1 1、个人主义、个人主义集体主义：描述一个人与其他集体主义：描述一个人与其他人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而人之间的关系强度，即作为一个独立的个人而表示一个集体成员的程度表示一个集体成员的程度2 2、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分、权利距离：一个社会能够接受权力不平等分布的程度布的程度3 3、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对、风险规避：社会对不确定性的接受程度或对可预见性、稳定性偏好的程度可预见性、稳定性偏好的程度4 4、阳性、阳性阴性：反映了对竞争性、物质性或阴性：反映了对竞争性、
42、物质性或对生活质量（阴性）的偏好程度对生活质量（阴性）的偏好程度5 5、短期、短期长期取向：社会着眼于过去、现在长期取向：社会着眼于过去、现在还是未来还是未来一、文化的维度（续）一、文化的维度（续）美国美国美国美国德国德国德国德国日本日本日本日本法国法国法国法国香港香港香港香港俄国俄国俄国俄国中国中国中国中国韩国韩国韩国韩国台湾台湾台湾台湾权力距离权力距离权力距离权力距离40L40L（3838）35L35L（4242）54M54M（3636）68H68H68H68H（1515）95H95H80H80H60H60H（2727）58M58M（3030）个人主义个人主义个人主义个人主义91H91H（
43、1 1）67H67H（1515）45M45M（2222）71H71H25L25L（3737）50M50M20L20L18L18L（4343）17L17L（4444）阳性阳性阳性阳性62H62H（1515）66H66H（1010）95H95H（1 1）43H43H57H57H（1818）40L40L50M50M39L39L（4141）45M45M（3232）风险规避风险规避风险规避风险规避46M46M（4343）65H65H（2929）92H92H（7 7）86H86H29L29L（5050）90H90H60M60M85H85H（1616）6969（2626）长期取向长期取向长期取向长期取向29
44、L29L31M31M80H80H30L30L96H96H10L10L118H118H？指数指数指数指数/ /排序排序排序排序不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标不同国家的人力资源最高目标加拿大*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*促使雇员参与*及早确认高潜力的员工*要求继续培养*要求雇员具有灵活性（职业、定位）德国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*为技术发明和创造而奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*强调完善管理和技术培训日本*商务方向、问题、计划的沟通*及早确认
45、高潜力的员工*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工法国*及早确认高潜力的员工*商务方向、问题、计划的沟通*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*要求雇员具有灵活性（职业、定位）*重视人生价值和个人行为*要求雇员自我检查和改进美国*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*商务方向、问题、计划的沟通*为商业利润增加与生产率提高奖励员工*为技术发明和创造奖励员工*实施薪酬体系以促进利润共享*及早确认高潜力的员工*墨西哥*为技术发明和创造奖励员工*因为顾客提供服务与质量好而奖励员工*及早确认高潜力的员工*促使雇员参与*商务方向、问题、计
46、划的沟通*要求继续培养工作态度的文化差异工作态度的文化差异满足以下情况的人员百分比满足以下情况的人员百分比美国美国欧盟欧盟日本日本对工作非常满意对工作非常满意对本公司的产品和服务感到骄傲对本公司的产品和服务感到骄傲对报酬感到满意对报酬感到满意相信管理层诚实和通情达理相信管理层诚实和通情达理认为他们对公司有很多贡献认为他们对公司有很多贡献相信事业成功非常有助于实现自己相信事业成功非常有助于实现自己的人生目标的人生目标认为公司管理层关注家庭需要认为公司管理层关注家庭需要力争在第一次就把事情作好力争在第一次就把事情作好认为工作时间太长认为工作时间太长不担心被解雇不担心被解雇4365444060533
47、56721562837262633651940315617351516273121333350二、企业文化二、企业文化1 1、共同的价值观念和基本的行为准则、共同的价值观念和基本的行为准则2 2、在人员的更新中具有延续性和保持性、在人员的更新中具有延续性和保持性3 3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4 4、对改革的抵抗性、对改革的抵抗性5 5、文化的来源：、文化的来源：* * 创始人的倾向性和假设创始人的倾向性和假设* * 第一批成员从自己经验中领悟到的东西第一批成员从自己经验中领悟到的东西1、我们希望成为最具竞争力的公司、我们希望成为最具竞争力的公司2
48、、我我们们的的目目标标是是为为我我们们的的顾顾客客提提供供最最优优质质的的产品和服务产品和服务3、我我们们员员工工的的创创造造性性和和动动机机构构成成了了公公司司成成功功的基础的基础4、我我们们希希望望成成功功地地实实现现每每一一年年的的高高利利润润来来保保证公司的成长证公司的成长5、我我们们希希望望与与我我们们的的顾顾客客在在相相互互信信任任和和理理解解的基础上建立长期的、富有建设性的关系的基础上建立长期的、富有建设性的关系企业目标宣言企业目标宣言公司的文化透视公司的文化透视公司的文化透视公司的文化透视对顾客的承诺对顾客的承诺 对供应商的承诺对供应商的承诺*满足各种需求满足各种需求* 相互利
49、益相互利益*技术革新技术革新* 友好合作友好合作*顾客问题解决顾客问题解决*双赢观念双赢观念市场的领导者市场的领导者对股东的承诺对股东的承诺 对政府的承诺对政府的承诺*成功的合作成功的合作* 对政府政策的支持对政府政策的支持*有活力的增长有活力的增长* 对国民建设与进步对国民建设与进步*投资的合理回报投资的合理回报 的支持的支持对员工的承诺对员工的承诺*与员工的建设性与合作气氛与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发人力资源开发*优秀的公司制度优秀的公司制度高层管理人员必须传播一个愿景：高层管理人
50、员必须传播一个愿景：*但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一但是，一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。种文化，除非有行动的支持。*管理制度必须被放在适当的位置，然管理制度必须被放在适当的位置，然后必须根据管理制度来实行管理。后必须根据管理制度来实行管理。*文化不是管理人员直接可以改变的东文化不是管理人员直接可以改变的东西，相反，它是每天以各种方式进行西，相反，它是每天以各种方式进行一致而积极管理的结果。一致而积极管理的结果。实践的启示实践的启示人力资源管理的人力资源管理的文化背景文化背景一、管理模式一、管理模式日本：抬神轿日本：抬神轿美国：划艇比赛美国：划艇比赛中国：变通中国：变通二
51、、宗教信仰与价值观念二、宗教信仰与价值观念：一神论与泛神论一神论与泛神论宗教对人性的假设宗教对人性的假设三、责任主体三、责任主体美国：美国：我；我；日本：我们；日本：我们；中国：我中国：我我们；我们；四、是非观与决策四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非张圆满大于是非五、中国人的管理特征五、中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；适应性强；2、含蓄性；好面子，重
52、人际关系，但管理、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；难度高；3、理的绝对性；难以沟通、理的绝对性；难以沟通人力资源规划人力资源规划一、为什么要制定人力资源规划一、为什么要制定人力资源规划人力资源规划人力资源规划在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。两种观点两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥、
53、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。观点）。二、人力资源规划必要性二、人力资源规划必要性确保组织在发展过程中对人力的需求确保组织在发展过程中对人力的需求在稳态情况下，人力资源规划并非必在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。识地通过计划平衡供给与平衡的关系。工龄工龄职务结构职务结构工龄工龄职务结构职务结构人员经验结构人员经验结
54、构人数人数a）迅速发展的组织）迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；高资历、有经验的人多；*人工成本低；人工成本低；*人工成本高；人工成本高；*晋升机会多；晋升机会多；*晋升机会少；晋升机会少；*士气高；士气高；*士气低；士气低；*高能力人流失少；高能力人流失少；*高能力人流失多；高能力人流失多；*吸引能力强；吸引能力强；*吸引能力弱；吸引能力弱；职务系列职务系列A职务系列职务系列B职务系列职务系列CA13脱离（脱离（1）2晋升晋升（1）A2（1）B1C153（1）平调）平调4435晋升晋升（2）A3B2C
55、29512招聘（招聘（2）9（1）611（1）三、人力资源预测实用技术三、人力资源预测实用技术简单的替换技术简单的替换技术职务名称：工程塑料部经理职务名称：工程塑料部经理现现任：任：王王大大力力可提升为：可提升为：副总经理副总经理预计提升时间：预计提升时间：2年后年后职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部计划主任职务名称：工塑部计划主任现现任：张和平任：张和平现现任：孙亮任：孙亮年年龄：龄：42年年龄：龄：38预计提升时间：预计提升时间：2年后年后预计提升时间：预计提升时间：1年半后年半后n较为复杂的替换技术较为复杂的替换技术n 西北分部经理西北分部经理n （*）刘）
56、刘青青销售主任销售主任生产主任生产主任客户服务主任客户服务主任王王竭竭（*）许效良）许效良待定待定3个月培训个月培训3个月培训个月培训3个月培训个月培训合同管理合同管理领导领导/激励激励授权管理授权管理指导下属指导下属质量控制质量控制潜在职位潜在职位潜在职位潜在职位潜在职位潜在职位西北分部经理西北分部经理行政经理行政经理副总经理副总经理可能替换人选可能替换人选可能替换人选可能替换人选可能替换人选可能替换人选李立李立A12020赵名赵名B22007如：替换单法如：替换单法A：可以晋升1：优B：需要培训 2：良 C：不适合该 3：一般 岗位4：较差1号号A13号号B26号号B15号号B22号号A1
57、4号号C3薪酬设计薪酬设计战略问题战略问题薪酬技巧薪酬技巧战略目标战略目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工的贡献员工的贡献薪酬管理体系薪酬管理体系工作分析工作说明书工作评价内部薪酬结构市场界定市场调查政策线薪酬结构年功定酬绩效定酬激励指导激励方案规划预算沟通评价一、薪酬战略与模型一、薪酬战略与模型1、薪酬目标比较、薪酬目标比较麦卓尼公司麦卓尼公司*支持目标：支持日益复杂的商业活动支持目标：支持日益复杂的商业活动*最大限度减少固定成本增加最大限度减少固定成本增加*以可变的薪酬和股票来强调业绩以可变的薪酬和股票来强调业绩*竞争力与财务业绩挂钩：竞争力与财务业绩挂钩：50%的业绩就给的业
58、绩就给50%的劳动市场薪酬的劳动市场薪酬75%的业绩就给的业绩就给75%的劳动市场薪酬的劳动市场薪酬惠普公司惠普公司*有助于惠普公司继续吸纳具有创造力有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员，为公司成功做出贡和富有热情的雇员，为公司成功做出贡献献*管理者之间的薪酬管理者之间的薪酬*反映公司每一单位、部门和分公司之反映公司每一单位、部门和分公司之间的相对贡献间的相对贡献*公开且易于理解公开且易于理解*确保公平待遇确保公平待遇*创新、竞争、可比性创新、竞争、可比性2、整体薪酬的战略角度、整体薪酬的战略角度微软微软惠普惠普麦卓尼麦卓尼目标目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工贡献员
59、工贡献薪酬管理薪酬管理*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观*价值观组成部分*支持讥笑推动计划*以经营/技术为基础的组织设计*整体薪酬领先*基本工资滞后策略*奖金和期权领先*奖金与期权以个人绩效为基础*公开、透明的交流*集权管理*管理软件支持*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献*反映惠普之道*支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任*领先水平的薪酬*惠普之道的组成部分*优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础*公开的交流*支持经营任务和战略*表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才*反映经营弥补*职位与绩效一致*紧密联系
60、财务业绩*50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬；75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬*支持绩效和所有权文化*强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权*简洁、易懂、*轻松管理*公开，员工可以选择3、薪酬对战略的支持、薪酬对战略的支持经营战略经营战略商业反馈商业反馈人力资源配合人力资源配合薪酬制度薪酬制度创新者：*提高产品复杂性*缩短产品上市周期？成本控制者：*注重效率关注顾客：*提高顾客期望*产品的领导地位*转向大众化生产和创新*周期*操作精确*寻求节约成本的方法*密切与顾客的关系*售后服务*对市场反映迅速*灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人*少用人，多办事*取悦顾客，超过顾客期望*奖励对产品创新和
61、对生产过程的改革*薪酬以市场为基础*灵活的工作描述*重视竞争对手的劳动成本*提高可变工资*重视生产力*重视系统控制和劳动分工*以顾客满意为基础的工资*以与顾客的交往为评价工作和技能4、最佳薪酬选择、最佳薪酬选择共享伙伴关系共享伙伴关系*薪酬以外部市场为依据，而不是一内部一致性为依据*可变的绩效工资，而不是年功工资*共同承担风险的伙伴关系，而不是权利责任关系*贡献机会灵活，没有固定晋升路线*雇佣灵活性，没有就业保障*重视团队，而不是个人贡献高度忠诚感高度忠诚感*高薪：你付出多少就得到多少*保障工作稳定*采用激励工资；利益共享而不承担风险*员工所有制*参与和授权*以团队而不是以个人为单位*缩小薪酬
62、差距*内部晋升*招聘要求严格*企业范围内信息共享*培训、跨部门培训、技能开发都很重要*象征性的平均主义为企业增加价值*长期战略重要*评估很重要5、交易收益与关联收益、交易收益与关联收益交交易易收收益益：薪薪酬酬高高低低关联收益：责任高低关联收益：责任高低高低高高薪低责任雇佣军（所罗门兄弟公司）低薪低责任商品式（劳动力）高薪高责任宗教式（微软）低薪高责任家庭式（星巴克）二、薪酬设计原则二、薪酬设计原则1 1、公平性原则：公平性报酬、公平性原则：公平性报酬工作对核心能力的贡献工作对核心能力的贡献* *内部公平性内部公平性 每一个工作在组织内的每一个工作在组织内的 相对价值相对价值* *外部公平性外
63、部公平性 每一个工作的市场价值每一个工作的市场价值基本工资基本工资薪酬的内部公平性薪酬的内部公平性薪酬战略：内部公平性薪酬战略：内部公平性*支持工作流程*符合公平原则*促进员工行为与组织目标相符合影响内部薪酬结构的因素影响内部薪酬结构的因素*外部因素：文化与风俗习惯*外部因素：市场竞争力*外部因素：政府政策、法律和法规*组织因素：工作设计*组织因素：人力资源政策*内部劳动市场：把内外部因素统一*雇员接受程度：决定薪酬的关键因素薪酬结构差异薪酬结构差异*薪酬等级*薪酬级差*薪酬结构确定标准：以人或岗薪酬结构的战略选择薪酬结构的战略选择*简单或复杂结构*平等或严格等级结构薪酬研究的启示薪酬研究的启
64、示*公平理论*竞赛理论*制度模型最适合组织的薪酬最适合组织的薪酬内部一致性的效果内部一致性的效果*效率：竞争优势*公平90p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平劳动力市场资格水平劳动力市场资格水平薪酬水平的确定薪酬水平的确定企业机会主义个人机会主义3852036000321001969716585深圳行政助理2003北京高科技企业北京高科技企业2003现金收入现金收入人力资源（高科技）人力资源（高科技）2003现金收入现金收入不同职位深度的薪酬水平不同职位深度的薪酬水平90p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下
65、1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平定位企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的确定3852036000321001969716585深圳行政助理200375p50p25p10p业绩工资基本工资二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关与业绩相关*与个人努力相关与个人努力相关业绩工资业绩工资二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人
66、均产量的行业水平单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力在行业平均利润空间下的价格竞争力二、薪酬设计原则（续）二、薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征、符合劳动特征工工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的职职位位的的纵纵向向深深度度6、文化价值倾向对薪酬政策的影响、文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值公司特征薪酬策略典型国家高个人主义程度低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利
67、益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）*新加坡*韩国*印尼*日本奖励有为顾客服务意识的员工87%美国（美国（3项与薪酬相关）项与薪酬相
68、关）交流经营方向、问题和计划85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工84%百分比重要程度，百分比重要程度，75%以上被调查经理确认以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工83%完善薪酬制度，鼓励利润分享79%早日发现具有潜力的员工76%意大利意大利竞争优势国际比较竞争优势国际比较X对所列各项没有75%经理达成一致96%早日发现有潜力的员工德国（所有项目都很重要）德国（所有项目都很重要）93%交流经营方向、问题和计划90%奖励有创新性和发明的员工89%奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工84%员工的灵活性82%重视管理技能开发和技术培训81%奖励具有经营意识和生产效率高的员工82%重视名校招聘
69、81%灵活的矩阵式管理78%强调激励和个人绩效观念77%全员参与日本日本交流经营方向、问题和计划83%早日发现具有潜力的员工78%强调激励和个人绩效观念75%培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资7、薪酬结构、薪酬结构企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点创始期创始期公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite现金薪酬现金薪酬l l给副总裁及经理级人员发最低给副总裁及经理级人员发最低基本工资基本工资l l竞争性质的奖金竞争性质的奖金长期激励计划长期激励计划l l所有员工享有持股
70、特权所有员工享有持股特权l l股票数量根据总股数的百分比股票数量根据总股数的百分比来定来定福利福利l l有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇l l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l3COMl lCisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l高于平均水平工资高于平均水平工资l l给给副副总总裁裁及及经经理理级级人人员员发发竞竞争争性性的奖金的奖金l l大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权l l雇雇员员级级别别不不同同实实际际授授予予额额度度也也不不同同l l解
71、决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为满满足足日日前前的的需要需要l l更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l提提高高了了的的退退休休福福利利以以及及增增加加节节假假日日成熟期成熟期公司范例公司范例l lATTl lSBC通讯公司通讯公司l l朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l副副总总裁裁及及关关键键技技术术人人员员享享受受较较高高的基本工资的基本工资l l发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l有有竞竞争争力力的的长长期期激激励励方方式式仅仅限限于
72、于副总裁和一些关键员工副总裁和一些关键员工l l长长期期激激励励方方式式包包括括持持股股持持权权计计划划及股票及股票福利福利l l考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为了了满满足足目目前前及将来的需要及将来的需要l l退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l多种福利计划多种福利计划三、工作评价三、工作评价（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）工作的价值是衡量出来的工作的价值是衡量出来的1、责任、责任2、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境工作评价技术一（技能模块）工作评价技
73、术一（技能模块）（工作任务重要程度评估）（工作任务重要程度评估）评价人标准差1234567平均16、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序6665466557078740、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映666636655711348、检验零、部件规格的一致性6645465514090025、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定55663555、00100024、对零件进行再加工45662564861464工作任务重要性评估0=不执行该任务1=有点重要:失败会导致轻微或和忽略的后果2=一般重要3=比较重要4=很重要5=非常重要6=极
74、其重要:失败会导致严重后果技术一级(学徒)37、运用升降机和其他必要运输车辆转移原材料和机器，并通知适当人员(管理活动)2.5722、利用计时器和条形码系统来报告出勤率和工时数量(管理活动)2.2936、输入维护工作单2.2916、按照职业安全与卫生法规以及公司的标准执行日常的安全生产程序2.299、读游动卡尺2.1431、阅读派工表2.1440、执行安全生产程序并却在出现紧急情况的时候作出迅速反映(管理活动)212、记录所要求的数据23、检查材料是否准备好1.8617、参与转子的定位1.712、确认刀具和量具的可用性1.434、清洗并装备好在装配线上需要使用的零部件1.4313、完成常规的清
75、洁任务（比如清扫、清洗活动以及保管清洁剂等等）1技术二级(熟练工人)6、在生产暗合备上进行流水操作3.1426、积极参与生产流程改进小组的活动(管理活动)3.145、帮助制定团队标准或规范(管理活动)3.148、检验零、部件规格的一致性321、维护机器设备（以及机器设备专用冷却剂和油料的类型）342、运用企业要求的系统订购测量仪器、原材料和刀具343、安排生产日程并编制派工表311、在团队中进行积极的沟通(管理活动)2.8625、遵守ISO质量标准、公司质量标准以及部门质量保证标准的规定2.7128、使用精确的衡量仪器和手工工具2.7115、检查液压位和设备是否准备就绪2.71技术三级(技术专
76、家）24、对零件进行再加工4.5714、在审查生产流程时向同事提供反馈信息4.431、积极参与团队活动(管理活动)4.1432、在团队中协助完成冲突管理(管理活动)433、检查机器设备故障420、参与群体动力学培训(管理活动)4工作评价技术二（计点法）工作评价技术二（计点法）1. 1. 评价因素的选择与分值：评价因素的选择与分值： 按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素： 1 1）责任要素；）责任要素； 500 500分分 2 2）知识、经验与技能要素；）知识、经验与技能要素； 500 500分分 3 3）努力程度要素；）努力程度要素； 400 400分分 4 4）工作环境要素。
77、）工作环境要素。 100 100分分 2. 2. 总评价分数：总评价分数：15001500分。分。 3. 3. 评价表（见附表）评价表（见附表） 一、责任要素（500分）1 1. 成本控制责任成本控制责任 。10% - 5010% - 50分分定义定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值分值：50分评价等级012345等级分0515253550n等级说明：等级说明：n0、无成本控制责任n1、成本控制责任轻微；n2、成本控制责任较小；n3、成本控制责任一般；n4、成本控制责任较大；n5、成本控制
78、责任重大。n 评价指导：评价指导：nA、销售费用控制不当造成的销售成本上升；nB、采购价格过高，造成的价格损失；nC、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；nD、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；nE、因设计问题导致包装、广告等报废；nF、财务成本控制；nG、其它. 责任要素责任要素2 2、风险控制责任。、风险控制责任。10%5010%50分分 定义：定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。 分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素3 3、策划与综合计划
79、的责任。、策划与综合计划的责任。12%6012%60分分 定义：定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制 订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规 划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的 大小作为判断基础。 分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560责任要素4、控制跨度与层次：控制跨度与层次：8%408%40分分 定义：定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。 分值：分值：4040等级说明等级说明 0、不管理任何人，不控制任何层次; 1、管理的人数8，或垂直控制一个层次； 2、8管理的人数15
80、，或垂直控制二个层次； 3、管理的人数超过15， 或垂直控制超过二个层次。评价等级0123等级分052040责任要素5 5、协调的责任。、协调的责任。10%5010%50分分 定义：定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的责 任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据的。 分值：分值：50评价等级022345等级分0515253550评价要素评分等级合计012345得分责任(400分)1、成本控制的责任(15%-60分)05153045602、风险控制的责任(15%-60分)05153045603、 策划与综合计划的责任(15%-60分)05153045604、协调的责任(10
81、%-40分)05101525405、对他人安全的责任(15%-60分)05153045606、 财产安全责任(20%-80分)010204060807、 信息处理责任(10%-40分)0510152540因素计点法工作评价表知识技能(600分)1、最低学历(10%-60分)05153045602、知识多样性(10%-60分)05153045603、专业知识的深度(10%-60分)05153045604、经验的多样性(10%-60分)05153045605、工作复杂性(10%-60分)05153045606、工作多样性(20%-120分)0204060801207、专业的熟练期(25%-150分
82、)03050801101508、人际交往(5%-30分)0510152030评价要素评分等级合计012345得分努力程度(300分)1、体力努力(45%-135分)A.体能消耗(20%-60分)0515304560B。 单 项 作 业 时 间 的 持 续 性(25%-75分)010254055752、精神努力(55%-165分)A.工作的紧张程度(30%-90分)01530507090B.工作压力(25%-75分)01025405575工作环境(200分)1、危害、危险程度(30%-60分)05153045602、作业场所（70%-140分）0204070100140评价要素评分等级合计012
83、345得分管理的职能管理的职能备注人际人际责任责任轻微或不相关的轻微或不相关的相关的相关的一体的一体的广泛的广泛的基本的基本的重要的重要的关键的关键的基本的基本的重要的重要的关键的关键的基本的基本的重要的重要的关键的关键的基本的基本的重要的重要的关键的关键的工工作作的的复复杂杂性性和和难难度度基本业基本业务务的工作的工作轻微的轻微的300350400400450500500550610610680760中等的中等的390440490490540590590640700700770850重大的重大的480530580580630680680730790790860940初等业初等业务务的工作的工
84、作轻微的轻微的480530580580630680680730790790860940中等的中等的5706206706707207707708208808809501030重大的重大的66071076076081086086091097097010401120中等业中等业务务的工作的工作轻微的轻微的66071076076081086086091097097010401120中等的中等的75080085085090095095010001060106011301210重大的重大的85090095095010001050105011001160116012301300高等业高等业务务的工作的工作轻
85、微的轻微的85090095095010001050105011001160116012301300中等的中等的95010001050105011001150115012001260126013301400重大的重大的106011101160116012101260126013101360136014301500工作评价技术三工作评价技术三附表一：职位等级薪酬体系职等职级表附表一：职位等级薪酬体系职等职级表附表二：职位等级薪酬体系一览附表二：职位等级薪酬体系一览注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。四、激励性报
86、酬计划的策略四、激励性报酬计划的策略激励性报酬计划的导入，需要考虑公激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。考虑组织和员工的价值倾向。例如：例如：（一）现场生产员工的激励（一）现场生产员工的激励1、差额计件工资制：给那些超过标准的员、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）下不适用）2、集体差额计件制
87、：、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度、其他单项奖励制度（二）销售人员激励性报酬计划（二）销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如、直接佣金计划：如总额总额=2%*参照销售额参照销售额+4%*超过参照标准的销售额超过参照标准的销售额问题：问题：1）强调销售额而非利润额）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得
88、让价授权）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）公司特定的市场营销目标（其他约束指标）（二）销售人员激励
89、性报酬计划（续）（二）销售人员激励性报酬计划（续）提成提成底薪底薪提成提成底薪底薪打市场打市场守江山守江山（三）产品开发人员的激励性报酬计划（三）产品开发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；与技术职称提升相关，而与年度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。换方式）等。 （四）中高层管理人员激励计划（四）中高层管理人
90、员激励计划1 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；奖励计划（业绩年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。工作评价表工作评价表评价要素：评价要素：风险控制的责任填写人（职务填写人（职务/岗位）：岗位）：填写日期：填写日期：评价规则：评价规则：AB,则A=1；若
91、A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。岗位岗位总分总分工作评价表工作评价表评价要素：评价要素：对经营业绩的责任填写人（职务填写人（职务/岗位）岗位）：填写日期：填写日期：评价规则：评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。岗位岗位总分总分工作评价表工作评价表评价要素：评价要素：人际交往与协调的复杂性填写人（职务填写人（职务/岗位）：岗位）：填写日期：填写日期：评价规则：评价规则：AB,则A=1；若A=B，则A=2；若AB，则A=3。岗位分值横向求和。岗位岗位总分总分（五）特殊福利计划（五）特殊福利计划1、追加的养老、医疗保险。、追加的养老
92、、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、关键经理人的任期保障金（每届）、关键经理人的任期保障金（每届）4、金色降落伞计划、金色降落伞计划5、内部创业计划、内部创业计划6、汽车购买等特殊福利计划、汽车购买等特殊福利计划绩效管理绩效管理一、是什么在困扰我们一、是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而
93、员工却没有更为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、对传统考核的批判二、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺
94、乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标过程过程结果结果提升提升双赢双赢三、绩效管理三、绩效管理四、管理控制系统四、管理控制系统1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程
95、）控制、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否控制、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进五、绩效管理的关键环节五、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信
96、息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果六、绩效管理系统的建设六、绩效管理系统的建设1 1）与职务职责为核心的静态考核模块；）与职务职责为核心的静态考核模块；2 2）以企业经营相联系的动态考核模块；）以企业经营相联系的动态考核模块；3 3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；）以绩效和约为特征的绩效改进模块；4 4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；5 5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；6 6）以素质模型为基础
97、的考核模块。）以素质模型为基础的考核模块。（一）静态职责考核（一）静态职责考核 初级护士绩效考核表初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责 任绩 效 标 准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准 测评： 完成接受病人的程序，包括： 1、明确情况 2、测评病人需求 3、填写护理病理 规划： 1、创建病人护理指南 2、将病人及其家属纳入病人护理规划中 3、创建规划，履行职责 介入行为： 略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和
98、护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。不良事故清单不良事故清单1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：不依法索取原始凭证或
99、设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。2、随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反会计法造成损失的。不良事故级别为A级。3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级别为A级。4、隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级；5、故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；6、预算不准确:预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在1030%以下不良事故级别为B级；7、指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良
100、影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；部第部第季度绩效评价表季度绩效评价表姓姓名名职职务务评价评价人人评价日期评价日期年年月月日日第一部分：指标性目标（权重第一部分：指标性目标（权重%，共，共分）分）目标名称目标标准分数完成情况评估分数ABC）E第一部分分数合计第一部分分数合计（）分）分第二部分：重点工作目标（权重第二部分：重点工作目标（权重%，共，共分）分）本季度重点工作名称分数评估分数ABCDE第二部分分数合计第二部分分数合计（）分）分（二）动态考核系统（二）动态考核系统返回返回（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5
101、)（1）（2）完成者：_批准者：_日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标零售商店基于因果关系而设定伸张指标零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店（三）对绩效改善目标的控制（三）对绩效改善目标的控制主要绩效主要绩效范
102、范围围需求需求重要性重要性潜在障碍潜在障碍绩效目标绩效目标/预期结果预期结果行动计划（人员、任务、时间）行动计划（人员、任务、时间）成本控制成本控制在在第第 二二季季度度期期 间间减减少少15%的的部门开支部门开支必须提高利润必须提高利润卖方价格过高卖方价格过高以及竞争的限以及竞争的限制制对对所所有有零零件件招招标竞价标竞价找找到到至至少少3家家新新供应商供应商王王在在4月月10日前做好招标计划日前做好招标计划李李在在4月月15日前核准招标计划日前核准招标计划周周在在5月月10日前实施招标计划日前实施招标计划 供应供应储备断供储备断供船运延期船运延期上上月月流流失失了了4个个客客户户，损损失失
103、总总数数为为18.5万万元元的订单的订单卖主不可靠卖主不可靠采购部未验收采购部未验收寻找新卖主寻找新卖主指指派派检检验验员员到到采购部采购部陈陈在在4月月20日前找到新卖主日前找到新卖主赵赵在在4月月30日日前前挑挑选选、培培训训新新的的检检验员验员保安保安消消除除 雇雇员员偷窃行为偷窃行为上上季季度度库库存存货货物物损损失失达达5.5万万元元绝绝大大多多数数材材料料存存放放在在无无人人看看管的地方管的地方在在3个个月月内内将将库库存存货货物物损损失失减减少少50%康康在在4月月1日前提出行动计划日前提出行动计划常常在在4月月15日日前前为为重重要要材材料料提提供供安安全的储存地全的储存地生产
104、安全生产安全第第一一 季季度度因因事事 故故造造成成的的 时时间间损损失失 上上升升30%过过去去的的两两年年里里的的保保险险费费用用上上升升了了60%，带带薪休养日增加薪休养日增加发发现现了了新新的的保保险承保单位险承保单位主管不重视主管不重视能能在在事事故故第第二二天天写写出出报报告告的的次数和百分比次数和百分比损损失失的的人人工工作作时时改改善善不不安安全全工工作条件的开支作条件的开支钱钱从从4月月1日起每周作一次报告日起每周作一次报告孙孙在在5月月1日前提出修改行动方案日前提出修改行动方案吴吴在在6月月30日前实施计划日前实施计划（四）管理绩效与行为考核（四）管理绩效与行为考核1显著2
105、有倾向1只是在表面上处理工作2头脑灵活3不得要领4工作麻俐5考虑问题仔细6构思力出色7交货期和时间观念强8交货期和时间观念差1显著2有倾向9善于进行实际判断10善于从理论上判断11擅长于分析批评12善于归纳整理13成本意识强14工作快15工作慢16工作细致认真（五）行为与态度考核（五）行为与态度考核懒惰动作缓慢动作迅速而活跃年纪大不胜任工作身体上有小缺陷身体上有重大缺陷漫不经心没精打采饶舌不和气言语露骨妄自尊大同别人协调得好同别人不协调厌恶批评和忠告同别人不和待人接物比较慎重总是活泼开朗非常彬彬有礼缺乏耐力屡次表现出不满的样子再三说牢骚话判断力差判断力稍好判断大体上正确判断总是正确不尽自己的职
106、责大体上希望做容易的工作对应做的工作大体上都需要指示工作有点迟缓经常需要加以督促工作很能掌握要领做的工作量非常庞大经常踏实地工作经常紧张地工作（六）素质词典（六）素质词典1 1、成就导向（、成就导向（ACHACH）2 2、演绎思维（、演绎思维（ATAT）3 3、归纳思维（、归纳思维（CTCT）4 4、服务精神（、服务精神（CSOCSO）5 5、培养人才（、培养人才（DEVDEV）6 6、监控能力（、监控能力（DIRDIR）7 7、影响能力（、影响能力（IMPIMP）8 8、收集信息（、收集信息（INFINF）9 9、主动性：（、主动性：（INTINT）1010、灵活性（、灵活性（FLXFLX）
107、1111、诚实正直（、诚实正直（INGING）1212、人际理解能力、人际理解能力（IUIU）1313、组织意识（、组织意识（OAOA）1414、献身组织精神、献身组织精神（OCOC）1515、关系建立（、关系建立（RBRB）1717、领导能力（、领导能力（TLTL）1818、合作精神（、合作精神（TWTW）七、对绩效形成过程的控制七、对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动好的行动不好的行动判定行动年月日您所采取的管理行为（措施）管理行动年月日措施的效果和部下的现状现状检查年月日超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受超过超过期望期望/不可不可接受接受演讲完毕，谢谢观看！
