第三章配送管理课件PPT

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1、1 中级物流师培训中级物流师培训 物流师物流师培训讲师培训讲师 姜波姜波J2021/8/262第三章第三章 配送管理配送管理第一节 配送方案设计第二节 配送中心运营管理2021/8/263第一节第一节 配送方案设计配送方案设计一、配送需求分析一、配送需求分析 配送需求是指一定时期内客户由于经营的需要而产生的对货物在空间、时间和费用方面的要求。涉及订单处理、库存、运输、装卸搬运、流通加工以及与之相关的信息需求等配送活动的各环节。2021/8/264第一节第一节 配送方案设计配送方案设计一、配送需求分析一、配送需求分析 配送需求包括质和量两个方面，即从配送规模和配送服务质量中综合反映出配送的总体要

2、求。 配送规模是配送活动中订单处理、库存、运输、装卸搬运、流通加工等配送作业量的总和，其中货物运输是配送过程中实现空间转换的中心环节。 配送服务质量是配送服务效果的集中反映，可以用配送时间、配送费用、配送效率来衡量，其变化突出表现在降低配送时间（快速）、降低配送成本、提高配送效率（准确）等方面。 在配送需求分析中应该考虑配送需求的地域范围、渠道特性、时间的准确性、配送供应链的稳定性以及配送服务的可得性、可靠性和作业绩效等方面。 2021/8/265第一节第一节 配送方案设计配送方案设计一、配送需求分析一、配送需求分析 1.了解配送需求 无论选择什么样的配送模式 首先要了解配送需求。 配送中心对

3、单个客户的个体研究并不重要，重要的是应能对一群客户的特性进行分类。分类的目的是便于掌握各类客户在时间（包括对配送时间的要求以及订货周期或频率）、地域分布和订货量以及货品喜好等方面的特点。2021/8/266第一节第一节 配送方案设计配送方案设计一、配送需求分析一、配送需求分析 2.配送需求结构 根据企业规模的大小，客户具有不同的配送需求。 配送需求结构包括三个层次：即： （1）功能性需求，属于配送作业层次。 （2）配送规划与管制，属于管理层次。 （3）策略性需求，包括策略目标，如成本、品质、速度、弹性，要建立信息共享机制以实现配送信息的配送服务。 2021/8/267第一节第一节 配送方案设计

4、配送方案设计一、配送需求分析一、配送需求分析 3.配送需求计划DRP 两类企业应用：一是流通企业；二是既搞生产又搞流通，产品全部或部分自己销售的制造企业。（1） DRP的原理 利用三个输入文件-社会需求文件、库存文件和生产厂家资源文件及两个输出文件-送货计划 和订货、进货计划， 制定配送需求的计划。 原理图P52 图31。2021/8/268第一节第一节 配送方案设计配送方案设计一、配送需求分析一、配送需求分析 3.配送需求计划DRP（1） DRP的原理 1）输入文件 社会需求文件： 包括所有客户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，还要进行市场预测。 库存文件 ： 对自由

5、库存货物进行统计，以便针对社会需求量确定必要的进货量。 生产厂家资源文件 ： 包括可供应的物资品种和生产厂家的地理位置等。地理位置和订货提前期有关。 2）输出文件 送货计划： 即对用户的送货计划。 订货、进货计划： 即从生产厂家订货的计划。当然也要考虑一定的订货提前期。以上的文件是DRP的输出结果，是组织物流的指导文件。2021/8/269第一节第一节 配送方案设计配送方案设计一、配送需求分析一、配送需求分析 3.配送需求计划DRP（1） DRP的原理 DRP举例。P522021/8/2610第一节第一节 配送方案设计配送方案设计一、配送需求分析一、配送需求分析 4.实践分析法 客户需求不是一

6、成不变的，而是动态的。 只有获得第一手材料，了解客户配送需求的变化趋势、来源及实质含义，才有可能跟上客户需求，不断提高高质量的配送服务。2021/8/2611第一节第一节 配送方案设计配送方案设计二、配送策略二、配送策略 配送策略主要策略有：转运策略、延迟策略和集运策略。 1.运转策略 转运是指为了满足应急需要，在同一层次的物流中心之间进行货物调度的运输。转运是零售层次上最常采用的补救方法。2021/8/2612第一节第一节 配送方案设计配送方案设计二、配送策略二、配送策略 2.延迟策略 借助信息技术快速获得需求信息，可使产品的最后制造和配送延至收到了客户的订单后再进行，前者称为生产延迟，后者

7、称为物流延迟。本书所指物流延迟，实际上指运输延迟和配送延迟。 2021/8/2613第一节第一节 配送方案设计配送方案设计二、配送策略二、配送策略 3.集运策略 所谓集运，是指为了增大运输规模，采取相应措施使一次装运数量达到足够大的运输策略。 集运通常采用的措施有：A）在一定区域内集中小批量用户的货物进行配送，B）在有选择的日期对特定的市场送货，C）联营送货，D）利用第三方物流公司提供的物流服务使运输批量增大。 2021/8/2614第一节第一节 配送方案设计配送方案设计二、配送策略二、配送策略 3.集运策略 集运与共同配送的区别：集运与后来将要讨论的共同配送具有相同的作用，不同的是，共同配送

8、是企业之间比较稳定的合作，集运则可能是一次性的。2021/8/2615第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程优化 1.配送服务的分类 配送服务分为基本服务和增值服务。 基本服务是配送主体据以建立基本业务关系的客户服务方案，所有的客户在一定的层次上予以同等对待； 增值服务则是针对特定客户提供的特定服务，它是超出基本服务范围的附加服务。 一般把支持大多数顾客从事正常生产经营和正常生活的服务称为基本服务，而把针对具体用户进行的独特的、超出基本服务范围的服务称作增值服务。2021/8/2616第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程

9、优化 2.配送基本服务的能力要求 配送需要一定的物质条件，包括配送中心、配送网络、运输车辆、装卸搬运设备、流通加工能力、计算机信息系统以及组织管理能力。配送基本能力是这些设施、设备、网点及管理能力的综合表现，是形成物流企业竞争优势的基础。 衡量一个物流企业或者一个配送主体的配送能力，应该从两个方面进行考虑。一是规模能力，包括配送中心的存储能力、吞吐能力、运输周转能力、流通加工能力等；二是服务水准能力，包括配送物品的可得性、作业绩效、可靠性等。2021/8/2617第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程优化 2.配送基本服务的能力要求 （1）可得性 配送物品的

10、可得性是从用户对物品的需求是否能得到满足的角度提出来的服务水平，即满足率。 可得性常常用缺货频率和缺货率两个指标来衡量，因为满足率并不能完全说明服务水平的状态。 1）缺货频率： 缺货频率是指用户在一段时期内的多次订货中缺货的次数。缺货频率越高说明配送系统对用户生产经营或生活的影响越频繁，给用户造成的损失越大。 2）缺货率： 缺货率是用缺货数量所占用户需求量的比重来衡量的，它反映了缺货的程度，有时虽然缺货次数不多，但每次缺货的量可能比较大。缺货率高，对用户生活经营或生活的影响也大。2021/8/2618第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程优化 2.配送基本服

11、务的能力要求 （2）作业表现 作业表现是支配送活动对所期望的时间和可接受的变化所承担的义务，它表现为：1）作业完成的速度2）一致性3）灵活性4）故障与恢复的状况5）提供精确信息6）持续改善2021/8/2619第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程优化 2.配送基本服务的能力要求 （2）作业表现 1）作业速度： 作业完成速度反映配送系统是否能否及时满足用户服务需求的能力，通常用从接到用户订单或发出作业指令到用户得到货物的时间长度来衡量。 2）一致性 ： 一致性是从系统稳定性的角度对配送服务提出的要求。所谓一致性，是指必须随时按照配送承诺加以履行的能力。 3）

12、灵活性： 作业的灵活性反映系统应付用户异常需求变化的能力，如增减数量、改变到货地点等。 2021/8/2620第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程优化 2.配送基本服务的能力要求（2）作业表现 4）故障与恢复： 再好的配送系统也不可能完全不发生故障。 5）提供精确信息： 能否向用户提供精确的配送信息也是衡量服务水准的一个重要方向。 6）持续改善： 为了保持或提高服务能力，应该从过去的故障中吸取教训改善作业系统，防止事故再次发生。 2021/8/2621第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程优化 3.配送增值服务的内容 增

13、值服务其内容可归纳为以下四类： （1）以顾客为核心的增值服务 （2）以促销为核心的增值服务 （3）以制造为核心的增值服务 2021/8/2622第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程优化 3.配送增值服务的内容 增值服务其内容可归纳为以下四类： （4）以时间为核心的增值服务 采用准时制（Just in Time，JIT）生产方式的企业实施生产“零库存”配送，就是典型的以时间为核心的增值服务。 “零库存”配送的目的是为了减少生产线长的库存或完全消除库存。 所谓“零库存”是一种特殊的库存概念，是通过特殊的库存控制策略，实现库存量的最小化不保持库存，但并不是说仓库

14、储存形式或某些物品的储存数量真正为零。 2021/8/2623第一节第一节 配送方案设计配送方案设计三、配送服务流程优化三、配送服务流程优化 4.增值服务的功能 （1）增加便利性 一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。 （2）加快反应速度 现代物流的做法是优化配送系统结构和重组业务流程，重新设计适合客户的流通渠道，以此来减少物流环节，简化物流过程，提高物流系统的快速反应能力。 （3）降低物流成本 考虑的方案包括：采取共同配送；提高规模效益；实施准时制配送，降低库存费用；进行原材料、零部件与产成品的双向配送；提高运输工具的利用率等。 （4）业务延伸 业务延伸是向配送或物流以外的功能延伸

15、。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到物流咨询、物流系统设计、物流方案的规划与选择、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训等。2021/8/2624第一节第一节 配送方案设计配送方案设计四、配送绩效评估四、配送绩效评估 配送绩效评估可以通过：1）人员利用率2）车辆利用率3）配送规划4）时间效率5）配送成本 等评估来反映。2021/8/2625第一节第一节 配送方案设计配送方案设计四、配送绩效评估四、配送绩效评估 1.人员利用率人员利用率可以用以下指标评估： （1）人均配送量 人均配送量=配送量/配送人员数 （2）人均配送体积重量 人均配送体积重量=配送总体积重量/

16、配送人员数 （3）人均配送距离 人均配送距离=配送总距离/配送人员数 （4）人均配送吨公里（千米） 人均配送吨公里=配送总吨公里/配送人员数 （5）人均驾驶时间 人均驾驶时间=总配送驾驶时间/配送人员数。2021/8/2626第一节第一节 配送方案设计配送方案设计四、配送绩效评估四、配送绩效评估 2.车辆利用率车辆利用率可以用以下指标评估： （1）平均每台车配送金额 平均每台车配送金额=配送总金额/总配送车辆数 （2）平均每台车配送吨公里和平均每台车配送距离 平均每台车配送吨公里=配送数总公里数/总配送车辆数 平均每台车配送距离=配送总距离/总配送车辆数 （3）满载车次比率 满载车次比率=满载

17、车次/总配送车次 此指标反映对车辆的空间利用率。 （4）空车率 空车率=空车行驶距离/配送总距离2021/8/2627第一节第一节 配送方案设计配送方案设计四、配送绩效评估四、配送绩效评估 3.配送规划可以用以下指标评估： （1）车辆满载率 车辆满载率=配送货物的总体积/（车辆总体积数配送车运转率工作天数） （2）平均车次配送重量 平均每车次配送重量=配送货物的总重量/配送总车次 （3）平均每车次配送距离 平均每车次配送距离=配送总距离/配送总车次 （4）平均每车次配送吨公里数 平均每车次配送吨公里数=（配送总吨数总公里数）/配送总车次 （5）外用车比率 外用车比率=外用车数量/（自由车数+外

18、用车数） （6）配送平均速度 配送平均速度=配送总距离/配送总时间2021/8/2628第一节第一节 配送方案设计配送方案设计四、配送绩效评估四、配送绩效评估 4.时间效率 时间效率可以用以下指标评估： （1）季节品比率 季节品比率=本月季节品存量/平均库存量 季节品比率反映淡旺季配送量的差距，季节品比率越大，差距就越大。 （2）配送时间比率 比率=配送总时间/（配送人员数工作天数正常班工作时数） 配送时间比率是观察配送时间对配送的贡献，比率太低，说明资源利用率低。 （3）单位时间配送量 单位时间配送量=出货量/配送总时间 此指标用于观察按出货量计算的配送时间效率。 （4）单位时间配送生产力

19、单位时间配送生产力=营业额/配送总时间 此指标用于观察按营业额计算的时间效率。2021/8/2629第一节第一节 配送方案设计配送方案设计四、配送绩效评估四、配送绩效评估 5.配送成本 配送成本包括自由车和委托外用车的配送成本。可以用以下指标评估： （1）配送成本比率 配送成本比率=（自车配送成本+外车配送成本）/物流总费用 （2）每吨重配送成本 每吨重配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）/配送总重量 （3）每立方米配送成本 每立方米配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）/出货品体积数 （4）每单元配送成本 每单元配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）/出货品总单元数 （5）每车次配送

20、成本 每车次配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）/配送总车次 （6）每公里配送成本 每公里配送成本=（自车配送成本+外车配送成本）/配送总距离 （7）配送延迟率 配送延迟率=配送延迟车次数/配送总车次 应掌握交货时间，尽量减少配送延迟情况，以确保企业的信用度。2021/8/2630第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理一、配送中心功能和定位分析一、配送中心功能和定位分析 1.配送中心的功能 （1）采购功能 配送中心应根据市场的供求变化情况，制定并及时调整统一的、周全的采购计划，同时由专门的人员或部门组织实施。 （2）存储功能 配送中心通常要兴建现代化的仓库，配备一定数量的仓储设备并

21、存储一定数量商品，大型配送中心所存储的商品数量更大、品种更多。 配送中心所拥有的存储货物能力，使存储功能成为配送中心内仅次于组配功能和集散功能的一个重要功能。 （3）组配功能 配送中心就必须按用户的要求对商品进行分拣和组配。这是配送中心与传统仓储企业最明显的区别之一。可以说，没有组配功能，就无所谓配送中心。 2021/8/2631第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理一、配送中心功能和定位分析一、配送中心功能和定位分析 1.配送中心的功能 （4）分拣功能 为了有效地组织配送，即为了同时向不同的客户配送多种货物，配送中心必须采取适当的方式对组织带的货物进行拣选，然后按照配送计划分装和配装

22、货物。配送中心分拣货物的功能发挥了分拣中心的作用。（5）分装功能 为了满足用户小批量、多批次进货的要求，配送中心就必须具备分装功能。 （6）集散功能 配送中心凭借特殊的地位和各种先进设备及技术，能够将分散在各个生产企业的产品集中在一起，然后经过分拣、配装向多家用户发送。（7）加工功能 配送中心能够按用户提出的要求和根据合理配送商品的原则，将组织进来的货物加工成一定规格、尺寸和形状。这些加工功能是现代配送中心服务职能的具体表现。2021/8/2632第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理一、配送中心功能和定位分析一、配送中心功能和定位分析 2.配送中心的定位分析（1）层次定位 流通中心定

23、位于物流、信息流、资金流的综合汇集地，属于第一层次的的中心。 物流中心定位于物流、信息流、资金流的综合设施，其涵盖面较流通中心低，属于第二层次的中心。 配送中心如果具有商流职能，则属于流通中心的一种类型； 如果只有物流职能，则属于物流中心的一种类型， 如果可以被流通中心或物流中心所覆盖，则属于第三层次的中心。 2021/8/2633第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理一、配送中心功能和定位分析一、配送中心功能和定位分析 2.配送中心的定位分析 （2）横向定位 从横向来看，和配送中心作用大体相当的物流设施有仓库、货栈、货运站等。这些设施都可以处于末端物流的位置，实现资源的最终配置。不同

24、的是，配送中心是实行配送的专门设施，而其他设施不是按配送要求而建的有完善组织的设备的专业化流通设施。 （3）纵向定位 配配送中心在物流系统中纵向的位置是处于末端物流过程的起点，是直接面向用户的位置。因此配送中心不仅承担直接对用户服务的功能，而且根据用户的要求起着指导全物流过程的作用。 2021/8/2634第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理一、配送中心功能和定位分析一、配送中心功能和定位分析 2.配送中心的定位分析 （4）系统定位 配送中心在整个物流系统中的位置是提高整个系统的运行水平。在包含配送中心的物流系统中，配送中心对证个系统的效率提高起着决定性的作用。 （5）功能定位 配送

25、中心的功能是通过配货和送货完成资源的最终配置。配送中心的主要功能是围绕配货和送货而确定的，如采购、存储、配组、分拣、分装、集散、加工以及有关的信息活动、交易活动、结算活动等。2021/8/2635第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理二、配送中心服务范围的确定二、配送中心服务范围的确定 配送中心服务范围的确定包括：E、I、Q、S、T。1.配送的对象或客户（Entry） 配送中心的服务对象或客户不同，配送中心的订单活出货形态就会有很大不同。 2.配送的货品种类（Item） （1）配送的货品项数 由于货品项数的不同，其配货的复杂性和难度也不同，其货品存放的储位安排也完全不同。 （2）配送的

26、货品种类 配送中心所处理的货品种类不同，其特性也完全不同，配送组织方式和物流设备的选择也不同。2021/8/2636第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理二、配送中心服务范围的确定二、配送中心服务范围的确定 配送中心服务范围的确定包括：E、I、Q、S、T。 3.货品的配送数量或库存量（Quantity） （1）货品的配送数量 货品的出货数量的多少，和随时间变化趋势会直接影响到配送中心的作业能力和设备的配置。 （2）库存量 配送中心的库存量和库存周转将影响到配送中心的面积和空间的需求。 一般进口型的配送中心应拥有较多的库存量，而流通型配送中心应注意分货的空间及效率。 2021/8/263

27、7第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理二、配送中心服务范围的确定二、配送中心服务范围的确定 配送中心服务范围的确定包括：E、I、Q、S、T。4.物流服务水平（Service） 物流服务水平应是合理物流成本下的服务品质，也就是物流成本不会比竞争对手高，而物流服务水准比竞争对手高一点。5.物流的交货周期（Time） 物流的交货周期是指从客户下订单开始，经过订单处理、库存检查、理货、流通加工、装车，最后配送到达客户的这一段时间。 2021/8/2638第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 1.配送中心运营成本的构成 配送中心运营成本是指配送中心在进

28、行分货、配货、送货过程中所发生的各项费用总合，包括包装费用、装卸搬运费用、有关工作人员的工资等。2021/8/2639第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 2.降低配送成本的策略 （1）加强配送的计划性 （2）简化订单处理 （3）确定合理的配送路线 （4）进行合理的车辆配载 （5）建立信息系统 2021/8/2640第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 2.降低配送成本的策略（1）加强配送的计划性 必须要加强配送的计划性，用提价或奖励等办法对非正规的配送需求加以限制。 在实际工作中，应针对商品的特性制定不同的配

29、送申请和配送制度。 1）不同货品的订货周期应尽量相同，以增加每次送货的货品数量，降低单位成本。 2）对普通干货商品应定期向配送中心订货，订货量为两次订货的预计需求量，实行定期配送可以降低经营风险。 3）有温度要求的冷冻、冷藏货品要按店面最大的订货周期订货，减少订货费用。 4）鲜货商品应定时、定量申请，定时定量配送，应控制在当天全部售完为宜。2021/8/2641第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 2.降低配送成本的策略（2）简化订单处理 应尽力简化订单处理，以缩短配送时间，减少订单处理费用，从而降低配送成本。 简化订单处理主要包括： 1）下达指示阶段

30、的简化 ：主要包括订单审核简化和成交通知简化。 2）备货整装阶段的简化 : 备货整装阶段的简化主要是对库存核对、运输安排、整装备运等方面的工作进行合理安排、协调衔接。 3）制单发运阶段的简化: 应及时制作发运单及办理有关货物的各种证件和运输凭证，确保按时、按质、按量安全发运，发运后应立即通知接货人收取货款。2021/8/2642第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 2.降低配送成本的策略（3）确定合理的配送路线 采用科学的方法确定合理的配送路线，是配送活动中的一项重要工作。无论采用何种方法都必须考虑以下条件： 1）满足所有配送点对商品品种、规格和数量的

31、要求。 2）满足所有配送点对货物发到时间范围的要求。 3）各配送路线的商品量不得超过车辆容积和载重量。 4）在配送中心现有运力以及可支配运力的范围之内组织配送。 5）在交通管理部门允许通行的时间内送货。2021/8/2643第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 2.降低配送成本的策略（4）进行合理的车辆配载 实行轻重配载，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，会大大降低运输费用。 （5）建立信息系统 借助现代信息系统的管理，能使拣货准确、迅速，配货简单、高效，从而提高作业效率，节约劳动力、降低成本。 2021/8/2644第二节第二节 配送中心运

32、营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 3.降低配送成本的策略（1）差异化 差异化的指导思想是：产品特征不同，客户群体服务需求也不同。 （2）混合法 混合法是指部分配送业务由企业自身完成,而另一部分外包给运输公司完成的配，能使配送成本最低。 2021/8/2645第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 3.降低配送成本的策略 （3）合并法 合并法包含两个层次，即配送方法上的合并和共同配送。 1）配送方法上的合并: 配送中心在安排车辆完成配送任务时，实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配，合并装车. 2）共同配送: 共同配送是一种产权层

33、次上的共享，也称集中协作配送。2021/8/2646第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理三、运营成本管理三、运营成本管理 3.降低配送成本的策略 （4）延迟法 实施延迟法常采用生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟）。形成延迟常发生在贴标签、包装、装配等生产领域，时间延迟发生在发送物流领域。（5）标准化 标准化就是尽量减少因品种多变的附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。标准化要求生产企业从产品设计开始就要站在消费者立场去考虑，以产品标准化来节省配送成本。2021/8/2647第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理 四、运营绩效评估四、运营绩效评估 运

34、营绩效评估可以从以下3个方面入手： 1.作业活动绩效评估 2.内部绩效评估 3.外部绩效评估2021/8/2648第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理 四、运营绩效评估四、运营绩效评估 运营绩效评估可以从以下3个方面入手： 1.作业活动绩效评估（1）以作业为基础的衡量 所关注的是基本工作成果的效率和效益，通常不评估满足客户的全过程的绩效。 （2）以过程为基础的评估 考虑的是整个供应链传送的客户的满意度，检验的是总的工作周期时间或总的服务质量，以衡量满足客户的所有活动的整体效果。2021/8/2649第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理 四、运营绩效评估四、运营绩效评估 运营

35、绩效评估可以从以下3个方面入手： 2.内部绩效评估 内部绩效评估着重将作业的过程与以前的作业或目标比较。 内部绩效评估项目通常有: （1）成本 成本绩效的代表性指标是以总金额表示的销售量的百分比或每个单位数量的成本。 （2）客户服务 常用的客户服务指标有：运送错误、及时发运、填写速度、无现货、订货未付、周期时间、客户反馈、销售部门反馈、客户调查等。 （3）生产率 生产率是衡量组织绩效的一个指标，是系统用于生产某产品而投入的（资源）数量与产出（货物和/或服务）之间的相对比率或指数的关系。 2021/8/2650第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理 四、运营绩效评估四、运营绩效评估 运营

36、绩效评估可以从以下3个方面入手： 2.内部绩效评估内部绩效评估项目通常有: （4）资产衡量 资产衡量指标着重对诸如存货等流动资本如何能快速的周转，以及固定资产如何能产生投资回报等方面进行衡量。代表性的资产管理绩效指标有：存货周转、存仓成本、存货水平、日供应量、过时存货、净资产收益率和投资报酬率等。 （5）质量 质量指标是指向全过程评估的最主要指标，它用来确定一系列的效率，而不是个别的活动。代表性的物流质量指标有：损坏频率、损坏总金额、货方追讨次数、客户退货数和退货费用。2021/8/2651第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理 四、运营绩效评估四、运营绩效评估 运营绩效评估可以从以下

37、3个方面入手： 3.外部绩效评估 外部绩效评估对监督、理解和保持对客户的集货观察，以及培养新意识是非常必要的。 （1）客户感觉评估 对客户感觉进行正规的评估是向顶尖物流绩效攀升的一个重要方面。 2021/8/2652第二节第二节 配送中心运营管理配送中心运营管理 四、运营绩效评估四、运营绩效评估 运营绩效评估可以从以下3个方面入手： 3.外部绩效评估 （2）最佳实施基准 基准是作为将自己的运作与竞争对手或顶尖厂商比较的一种技术，也是综合绩效的评估的重要方面。 最佳的实施基准的审视检讨集中在比照组织的指标、程序和实施上。检讨可以识别关键的绩效指标，如果可能，可追踪历史的和现今的绩效水平。2021/8/2653部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，感谢您的关注！