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1、九略管理顾问九略管理顾问Ninesage Management Consultants中山市人民医院发展战略报告2003年1月北京九略管理顾问公司2发展战略方案研究 外部调研及报告研究内部环境调研第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段时间安排时间安排5周半3周半6周主要工作主要工作人民医院内部中高层领导和部分员工访谈人民医院职工和领导问卷调查人民医院现场调研 医疗行业有关政策、发展资料搜集对第一阶段成果进行研究、论证到北京、上海、广州等地30多家医院调研研究和撰写调研报告 人民医院发展方向研究人民医院目标体系研究人民医院文化价值观分析人民医院业务经营分析人民医院职能体系研究人民医院战
2、略组织体系研究最终成果最终成果 访谈材料汇总调研问卷汇总外调材料汇总 我国医院行业调研报告人民医院发展评估报告人民医院门急诊大楼项目可行性研究报告人民医院发展战略总体框 架 人民医院 发展战略咨询报 告2002:10.172002.11.192002.12.152003.1.29项目总结34.组织体系人民医院发展战略咨询报告2.业务战略3.职能战略1.总体战略向哪个方向走？如何用劲？如何才能走的更快？41.1 愿景1.2 使命1.3 核心价值观1.4 目标体系1.5 战略实施关键人民医院发展战略咨询报告1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织
3、体系5成为国际一流的健康医疗集团1.1 愿景6为什么要定位于健康医疗？社会发展的需要全面进入小康全民健康全面健康经济基础的支持全国经济快速增长中山医院自身发展基础经营特色的需要以人民医院先进的和成熟的医疗技术为基础以综合性健康服务为产业经营特色 中山品牌的支持中山故里吸引全球华人资源中山先生医疗救国理念地理环境的支持国家健康科技产业基地毗邻港澳联合国人居奖城市之一国家十大卫生城市之一7相关竞争业务分析基础医疗：综合性医院、专科医院有专业特色的综合医院健康服务：疗养中心度假胜地康复中心健康医疗：目前国内有规模的以健康为特色医疗机构还没有健康医疗服务的经营模式是激烈的医院竞争环境中一块待开垦的处女
4、地发展健康医疗服务需要及早把握发展良机8美国南部的亚利桑那州健康中心亚利桑那州健康中心，是全美中西医结合诊所之一 。该中心成立两年多来，每天门庭若市，而且都是自费病人。 美国的健康医疗服务开展情况美国东岸的新泽西州医科大学附属医院，也正式成立了“非传统辅助医疗中非传统辅助医疗中心心”。他们从上海引进了多项中国疗法，例如针灸、打坐、食疗、物理按摩、音乐疗法、催眠、生物反馈及体表电刺激疗法等，以满足该地区日益增长的对辅医的需要。美国的密执安建立的疗养院疗养院是一个健康生活方式中心，是一个医学革命的典范。在那里，以改变生活方式来促进健康取得了很大的成功。许多伟人、名人和富翁到那里去求医。其中包括汽车
5、大王福特，煤油大王洛克菲勒，发明家爱迪生等。 美国的健康中心还有：黑山健康教育中心；哈特兰得健康中心；生命泉修养所；泊兰泉研究所；维德武得生活方式中心医院等。两年前在俄克拉荷马又新建了一个占地面积很大、设备先进、建筑现代化的“美国生活方式中心”。9 据不完全统计，目前美国国民（2.8亿人口）在辅助医疗上的消费已高达140140亿美元，还仅仅是出于预防保健的目的，还不包括购买草药、书籍及有关器亿美元，还仅仅是出于预防保健的目的，还不包括购买草药、书籍及有关器械、装置的款项，械、装置的款项，而美国人每年看西医自付的那部分钞票，才128亿美元。 足见美国人肯“生命投资”，舍得花钱买健康。美国的健康医
6、疗服务开展情况10国际一流的内涵是什么？ 一流的健康医疗专业人才 国际一流的经营管理水平 国际一流的服务质量 国际一流的环境和设施 国际一流的健康医疗服务品牌 11强，指竞争能力强，指竞争能力经营管理水平健康医疗专业人才服务质量环境和设施大，指总体规模大，指总体规模经营规模服务项目 不强不足以做大不大不足以久强实现愿景需要我们既要做强，也要做大，还要做久久，指持续发展久，指持续发展构建竞争壁垒，抵御环境风险，保持创新能力。 医院文化的保障 职业化管理的保障12人民医院发展战略咨询报告1.1 愿景1.2 使命1.3 核心价值观1.4 目标体系1.5 战略实施关键1.1.总体战略总体战略2.2.业
7、务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系13提供一流健康服务 增强客户生命活力1.2 使命14一流服务一流服务 是指我们将从技术水平、服务质量、服务环境，让客户得到一流的疾病治疗、身体康复、精神感受等综合性的价值回报。健康理念健康理念 生命无价，健康至上；从传统的疾病治疗和身体康复，更加关注亚健康医护、健康人的健康教育、健康休闲、家庭健康服务、社区健康服务。我们将创新性地引入基于先进医疗技术为基础的综合性健康服务经营模式。生命活力生命活力 是人的生命价值的动力源泉。我们集团存在的价值，在于让人不仅拥有健康的身体、也拥有健康的生活方式、健康的生活心态；在于通过我们为客户祛除
8、身体疾病、增强身心素质让他们具有健康生活的澎湃动力。客户理念客户理念 传统意义上医院服务的对象是病人；我们健康医疗集团则将所有得到我们各种健康服务的病人、亚健康人和健康人都看作是我们的客户。使命的内涵15我们勇于开拓，我们善于开拓；我们渴望卓越，我们能够卓越！我们倡导健康的身体，健康的心理，健康的生活方式，健康的生活态度。您的健康，就是我的追求！知心人人人心知；健康好好好康健。不仅仅让您驱除病痛，更帮助您健康快乐！医人、医身、医心；强院、强民、强国。我们为您提供全方位、深层次的健康关怀！我们是您健康的管理服务中心！我们是您追求健康的同行朋友！关于使命所延伸的理念16人民医院发展战略咨询报告1.
9、1 愿景1.2 使命1.3 核心价值观1.4 目标体系1.5 战略实施关键1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系171.3 核心价值观志存高远志存高远组织追求一流事业，个人追求一流工作。 技术没有最好，只有更好；设备不仅要精，更要善用有志者事竟成。开拓进取开拓进取上善若水，遇险阻而倍增其力我们崇尚、激励、宽容开拓者 发展是硬道理精心服务精心服务精益求精的服务，不仅仅是质量，更是一种理念病人需要的不仅仅是药品和医疗，更需要温暖的话语和亲切的笑容真诚投入，于细微处见功夫 客户至上客户至上我们为客户的满意而存在客户永远是对的 你快乐所以我快乐
10、 18人民医院发展战略咨询报告1.1 愿景1.2 使命1.3 核心价值观1.4 目标体系1.5 战略实施关键1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系191.4 目标体系近期目标组建医院集团，创建国际健康城（2003年-2004年）中期目标形成健康医疗集团，完成股票香港上市 （2005年-2006年）远期目标集团全国连锁运营（2007年-2010年）20中山市人民医院A医院C医院医院管理公司B医院中山国际健康城近期目标：组建医院集团，创建国际健康城21组成医院集团成立医院管理公司打造国际健康城人民医院内部发展重点突破以人民医院为母体，选择三
11、家医院组建医院集团成立医院管理公司，总结、提炼成功的经营模式、管理体系和管理流程，同人民医院一道提升三家医院的管理水平规划、设计和建设国际健康城完成新门急诊大楼建设，人民医院6大职能管理提升近期目标分解近期目标分解22组建医院集团组建医院集团以人民医院为核心，另选三家医院组建医疗集团。 （目前政策支持）输入资金、管理、技术、人才，全面提升三家医院。确定三家医院的依据：快速形成医院集团，为公司股票香港上市形成规模 实力先选择三家，有利于于集中精力练好管理内功，树 立未来集团扩张的复制样板。 23基础医疗服务中山国际健康城健康教育健康教育健康大学健康研究中心快乐教育中心教育博物馆康复康复中医康复西
12、医康复疗养疗养度假中心养老中心养生保健养生保健食疗：美 容、保健、医疗针灸音乐疗法气功太极拳休闲区休闲区体检中心健康旅游健身娱乐茶文化高尔夫打造中山国际健康城打造中山国际健康城客户定位客户定位近期：国内高收入阶层；全球华人资源。远期：全球高收入阶层。24组建医院管理公司组建医院管理公司医院管理公司使命医院管理公司近期工作协助人民医院进一步提升整体管理水平，形成可以复制的医院管理基因： 人力资源管理 市场营销管理 质量管理体系 业务流程优化设计 管理知识和技能的培训 总结、提炼可复制的医院管理基因托管较弱成员医院，提升其管理及技术水平，保证集团整体效益参与国际健康城的规划、组建工作培养医院经营管
13、理人才健康医疗集团做强做久做大的根本，需要有规范强势的管理内核。为加集团强管理职能，组建医院管理公司 ,为集团的稳步发展保驾护航。25中山国际健康城医院管理公司C医院公司A医院公司B医院公司改制后的人民医院公司健康医疗服务集团健康医疗服务集团中期目标：形成健康医疗集团，完成股票香港上市 26伺机完成四家医院的改制工作 组建健康医疗集团 完成香港上市 积极准备，伺机完成人民医院和其它三家医院的改制工作，完善公司治理结构根据公司法要求，组建具有股份制的集团公司05年对上市主体进行上市辅导，06年完成上市工作中期目标分解中期目标分解27医院上市态势：山雨欲来风满楼医院上市态势：山雨欲来风满楼已经借壳
14、上市的捷足先登者西安高新2002年上半年，西安高新医院从深圳市赛快投资发展公司购进其持有的陕解放A（000516）17.54%股份，并且接受5.57%股份托管，实际控制陕解放23.11%的股份，成为第一大股东。并预示着国内首家真正的医院上市公司即将诞生，股份制医院借壳上市成为现实！万杰医院年报显示，万杰医院无疑是万杰高科（600233）最优良的核心资产。其总裁孙启银说：“我们希望到境外上市”。伺机而动的跃跃欲试者北京协和医院院长表示：在完成与邮电医院的合并重组后，下一的工作就是兴建医学城和股票上市。凤凰集团与辽宁机械进出口公司捆绑上市计划已进入实施阶段。吉林省柳河股份医院在1999年完成股份制
15、改造后，已将股票上市列入近期计划。国内公司28在美国本土股票上市扫描美国现有大量的医院或医院管理公司已经上市，比如TenetHealthcare THC、LifePointHospitals LPHT等等。健康服务业公司MIM 2002年是美国的10大牛股之一，今年涨幅高达16.2倍。在纽交所上市的THC是全美第二大医院管理公司，拥有114家连锁医院，28250张病床，2001年的每股收益为2.16元，市盈率一般在25倍，被高盛公司的医疗行业研究员认为是很有投资价值的公司之一。 在中国的投资举动美国著名的格雷西亚集团格雷西亚集团将在北京、南京、深圳、重庆等地收购并建立南京大学科技园格雷西亚医疗
16、中心，然后把这些医院分别进行出售、转让或上市。已于2002年10月入主原北京多伦多国际医院。美国隆迪国际有限公司隆迪国际有限公司还将投资上亿美元在沈阳高新技术农业开发区同中国医大合作兴建集治疗、疗养、休闲治疗、疗养、休闲于一体的现代化医院于一体的现代化医院。合资之后隆迪公司要到香港蓝筹股上市！美国公司医院上市态势：山雨欲来风满楼医院上市态势：山雨欲来风满楼29集团上市的必要性：该出手时就出手集团上市的必要性：该出手时就出手上市的必要性其它拓展筹资渠道、提高公司融资能力、分散分险管理有利于提高医院经营管理水平和医疗服务水平人才有于利建立人才激励机制，吸引国内、外一流医学和管理人才体制有利于明晰产
17、权、明确权责，打破原有医疗机构管理体制，真正实现政医分开品牌有利于提升未来健康医疗集团的品牌知名度，实现集团迅速扩张30集团上市发展之路：抢占先机显风流集团上市发展之路：抢占先机显风流为什么选择为什么选择香港主板香港主板良好的中山故里认同感、众多的华侨资源以及丰富的资金支持给香港提供了得天独厚的地域优势香港有影响力的代表人物的投资将香港、中山以及全球华人紧密联系在一起稳定的投资主体、鲜明的健康医疗服务集团概念可在香港主板脱颖而出IPO （首次公开募集）可使健康医疗集团获得更大知名度31集团全国连锁的必要性推动人民医院规模扩张做大提高品牌知名度激发人才成长有效吸纳社会资源迅速提高经营收益集团全国
18、连锁的可行性：公司上市后具有较强的品牌号召力具有资源整合能力和先进成熟的技术国内具有巨大的市场潜力国内具有丰富的连锁经营合作资源美国医院连锁集团等案例具有参照价值长期目标：健康医疗集团全国连锁经营32长期目标分解长期目标分解建立医院管理学院在全国范围内进行连锁经营到2010年，接近实现愿景创建医院管理学院，为集团连锁经营提供高级管理人才、研究管理理论。开始大力进行连锁经营，实现集团规模的第二次快速扩张。通过先进成熟的健康医疗技术、国际健康城运作、连锁的集团化经营、职业化管理、上市公司的品牌推进，到2010年把健康医疗集团塑造成为具有国际影响力的业内知名品牌。33组建医院集团成立医院管理公司建设
19、新门急诊大楼创建国际健康城国际健康城投用新门急诊大楼投用公司香港上市未来发展里程碑未来发展里程碑开办医院管理学院集团全国连锁经营200320032004200420052005200620062007200734人民医院发展战略咨询报告1.1 愿景1.2 使命1.3 核心价值观1.4 目标体系1.5 战略实施关键1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系351.5 战略实施关键 未来医疗行业将快速增长，医院之间竞争将愈加激烈。因此，必须以快速发展的态势进行集团架构建设、创建国际健康城、公司上市运作、全国连锁经营。机会稍纵即逝，务必要抢占先机
20、！这是战略成功的关键，也是塑造一流品牌的关键！快速态势，抢占先机快速态势，抢占先机在追求快速发展态势的同时，要充分警惕所产生的管理能力提升速度与规模扩张步伐不同步的风险。要加强人才队伍建设、提高人力资源管理水平，以卓越的职业化管理来主动规避经营风险。科学运作、规避风险科学运作、规避风险 36人民医院发展战略咨询报告1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系2.1 业务的战略目标2.2 业务的发展类别2.3 业务的发展策略2.4 36个业务策略分析372.1 业务的战略目标中期目标做大健康医疗服务业务（2005年-2006年）远期目标进行业务
21、发展模式的复制扩张（2007年-2010年）近期目标做强具有代表性的医疗业务探索新兴健康业务经营模式（2003年-2004年）把握市场在健康医疗方面的各个经济增长点，科学分析、积极尝试对健康服务业务扩大经营规模，使其在全国范围内全面达到领先者地位，形成国际影响。保证市场领先者地位的同时，形成自有的复制扩张基因及运作模式并进行积极扩张38ZSPH发展战略建议方案1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系2.1 业务的战略目标2.2 业务的发展类别2.3 业务的发展策略2.4 36个业务策略分析39弱 强人民医院现在业务开展分布基础医疗业务基础
22、医疗业务健康服务业务健康服务业务 健康医疗业务健康医疗业务未来健康医疗服务集团业务分类预防、咨询、教育类业务康复、保健类业务内、外、儿、妇、五官及其它诊疗类业务 2.2 业务的发展趋势强弱未来健康医疗服务集团业务关注重点道理心理生理病理40医院业务战略属性KPI指标： 现在盈利能力：单位资源投入产出比 未来盈利能力：市场需求增长性 战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 竞争能力0 05 5战略地位战略地位未来盈利能力未来盈利能力竞争能力竞争能力资源可获得能力资源可获得能力现在盈利能力现在盈利能力41重点发展业务战略地位强、未来盈利能力强、竞争能力
23、强的业务核心：未来能为我们提供稳定收益的业务培养开发业务一般发展业务稳健发展业务未来盈利能力强、竞争能力强、战略地位次强的业务核心：能持续为我们提供稳定收益的业务、未来发展空间 不如重点发展业务大未来盈利能力弱、战略地位中、资源可获得能力弱的业务核心：关注、待时机成熟再发展业务战略地位次强、资源可获得能力次强的业务核心：未来有可能提供稳定收益的业务医院主要业务发展类别：42业务现在盈利 能力未来盈利 能力战略地位资源可获得 能力竞争能力发展类别内科54345稳健发展业务普外54335稳健发展业务儿科33333稳健发展业务妇科43333稳健发展业务产科44333稳健发展业务耳鼻喉44345稳健发
24、展业务口腔35334重点发展业务眼科24334稳健发展业务肺科34445稳健发展业务泌尿34145稳健发展业务心胸外34445重点发展业务烧伤外23135一般发展业务神经外44345稳健发展业务手外13234一般发展业务妇幼保健12253一般发展业务计划生育11133一般发展业务生殖医疗12333稳健发展业务皮肤性病24143稳健发展业务传染23233一般发展业务人民医院主要业务战略属性界定：43业务现在盈利 能力未来盈利 能力战略地位资源可获得 能力竞争能力发展类别中医25442稳健发展业务骨科24433稳健发展业务化疗23323稳健发展业务放射科34445重点发展业务血液净化24335稳健
25、发展业务肿瘤研究所12444重点发展业务理疗13423培养开发业务社区服务14442培养开发业务营养医疗13442培养开发业务康复05535重点发展业务咨询教育05545重点发展业务养生保健05535重点发展业务医学美容04434培养开发业务亚健康调理05534重点发展业务健康体检15545重点发展业务急诊35535重点发展业务特诊25545重点发展业务44重点发展业务（11）：稳健发展业务（16） ：培养开发业务（4） ：一般发展业务（5） ：人民医院现有业务与未来新兴业务发展类别比较:健康体检咨询教育养生保健康复亚健康调理急诊特诊口腔心胸外放射科内科普外儿科妇科产科中医眼科肺科化疗骨科神经
26、外皮肤性病生殖医疗血液净化耳鼻喉泌尿社区服务营养医疗医学美容理疗计划生育妇幼保健烧伤外手外传染肿瘤研究所45ZSPH发展战略建议方案1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系2.1 业务的战略目标2.2 业务的发展类别2.3 业务的发展策略2.4 36个业务策略分析46总成本领先战略总成本领先战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略差异化差异化相对低成本相对低成本全行业范围全行业范围特定市场特定市场竞争优势竞争优势战战略略目目标标范范围围2.3 业务的发展策略47成本优势：指由于医院的业务在总成本方面处于医疗行业的最低地位面取得的竞争优势差
27、异化优势：由于医院能够向顾客提供某种具有独特性的医疗产品而取得的竞争优势总成本领先战略：通过有效的途径，对医疗成本控制进行不懈的努力，使医疗产品成本成为医疗行业中的最低者，以获得医疗行业平均以上的利润差异化战略：指为医院的医疗产品与竞争对手的医疗产品形成明显的差别、形成与众不同的特点而采取的战略集中战略：在细分市场的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务48战略制定：战 略 制 定以什么为基础？哪个方向？一般战略：成本领先差异化集中可选方向：渗透产品开发市场开发差别化49战略发展可选方向：渗透市场开发产品开发差别化当前新市场产品当前新50ZSPH发展战略建议方案1.1.总体战略总体
28、战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系2.1 业务的战略目标2.2 业务的发展类别2.3 业务的发展策略2.4 36个业务策略分析51内科：现在盈利能力：现在盈利能力：强未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中偏强利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中偏弱设备要求：设备要求：中偏弱技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中偏强竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：现状说明：现状说明：是临床各科的基础之一，疾病种类多，以药特治疗为主，门诊量大，中远期住院病人有增长
29、趋势，随着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但远期市场容量的增加趋缓 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：差别化建议竞争措施：建议竞争措施：以广州人民医院为标杆，实行紧随措施，综合指标达到先进性及成熟性即可，在能力不许可条件下不必力争第一；未来可将内一、二、三分科为消化、肾内、血液、心血管、呼吸、内分泌、神经等科稳健发展业务52普外：现在盈利能力：现在盈利能力：中未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中偏强利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设
30、备要求：中偏强技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务现状说明：现状说明：普外收入是基本医疗收入的重要组成部分，其医技水平对医院的品牌贡献度较大，对医院综合治疗及提升整体医技水平有较大影响 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品领先、差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：以全国先进医院为参照，努力开发新医疗项目，做到在珠三角地区的先进性；在现有医疗项目上通过市场营销策略努力扩大病源 53现状说明：现状说明：是人民医院较为成熟业务，限制其发展的因素较易解决 建议竞争策略：建议竞争策
31、略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：以广州儿科为标杆，做到在中山地区第一 现在盈利能力：现在盈利能力：中偏弱未来盈利能力：未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：品牌贡献度：中偏弱利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中儿科：业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务54现状说明：现状说明：较成熟业务、有固有的市场份额，有来自博爱医院的强有力竞争威胁 建议竞争策略：建议竞争策略：差异化建议市场建议市场 产
32、品策略：产品策略：渗透建议竞争措施：建议竞争措施：以博爱医院为主要竞争对手，保持自有特色，在保证固有客户源的同时进行市场扩张 现在盈利能力：现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中偏弱人力要求：人力要求：中偏弱财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中偏强竞争能力：竞争能力：中偏弱妇科：业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务55现状说明：现状说明：受到来自博爱医院的强大威胁，有固有的市场份额 建议竞争策略：建议竞争策略：差异化建议市场建议市场 产品策略：产品策
33、略：渗透建议竞争措施：建议竞争措施：以博爱医院为主要竞争对手，保持自有特色，在保证固有客户源的同时进行市场扩张 现在盈利能力：现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏弱产科：业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务56现状说明：现状说明：现在盈利能力较强，见效快类业务 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：差别化建议竞争措施：建
34、议竞争措施：以全国领先医疗技术为标杆，紧随 耳鼻喉：现在盈利能力：现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中偏弱人力要求：人力要求：中偏弱财力要求：财力要求：中偏弱设备要求：设备要求：中偏弱技术要求：技术要求：中偏弱管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务57现状说明：现状说明：未来盈利潜力大、竞争能力强、资源可医得能力中偏强 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：设备上，以国际
35、一流为标杆，技术上以全国一流为标杆，加强市场宣传、扩大经营 口腔：现在盈利能力：现在盈利能力：中未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏强协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务58现状说明：现状说明：具有未来盈利潜力建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品开发、市场开发建议竞争措施：建议竞争措施：引进一流医技人员，开发新的医疗项目 眼科：现在盈利能力：
36、现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务59现状说明：现状说明：肺内现在的发展模式有可能成为内科其它病种分科后的发展模式，其在管理及运作方式的经验对未来内科分科后的发展具有指导意义 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品开发建议竞争措施：建议竞争措施：以在珠三角地区一流为标杆、提高医技 肺科：现
37、在盈利能力：现在盈利能力：中未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中偏弱人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务60现在盈利能力：现在盈利能力：中未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：弱利润贡献度：利润贡献度：中偏强协同效力：协同效力：弱人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中偏弱设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中偏弱管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏
38、强现状说明：现状说明：资源可获得能力较强、有一定盈利空间，目前盈利水平不理想 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：差别化建议竞争措施：建议竞争措施：加强市场开发泌尿：业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务61现状说明：现状说明：心胸外对资源要求较强，是衡量医院整体水平的重要因素之一 该业务的协同效力强，可带动相关科室、业务及技术的发展 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品开发、市场开发建议竞争措施：建议竞争措施：在全国打开市场、确立一定地位，进行市场开发、扩大病源 心胸外：现在盈利能力：现在盈利能力：中偏强未来盈利能
39、力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡献度：中偏强协同效力：协同效力：强人力要求：人力要求：强财力要求：财力要求：强设备要求：设备要求：强技术要求：技术要求：强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务62现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：强现状说明：现状说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明
40、朗、战略地位相对弱 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：差别化建议竞争措施：建议竞争措施：提高医技烧伤外：业务发展类别：业务发展类别：一般发展业务63现状说明：现状说明：目前盈利及未来盈利均较强，是外科的重要组成部分 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：渗透建议竞争措施：建议竞争措施：以成为珠三角地区一流为目标，加强市场开发、提高医技神经外：现在盈利能力：现在盈利能力：中偏强未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏强协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中财力要求：财
41、力要求：中设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务64现状说明：现状说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品开发、差别化建议竞争措施：建议竞争措施：提高医技手外：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：
42、中竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：一般发展业务65现状说明：现状说明：盈利能力不明朗、战略地位不强 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：渗透建议竞争措施：建议竞争措施：关注市场启动时机妇幼保健：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：品牌贡献度：弱利润贡献度：利润贡献度：弱协同效力：协同效力：中偏弱人力要求：人力要求：中偏弱财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中偏弱竞争能力：竞争能力：中业务发展类别：业务发展类别：一般发展业务66现状说明：现状说明：盈利能力
43、不明朗、战略地位不强、社会公益性业务 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发建议竞争措施：建议竞争措施：关注市场启动时机计划生育：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：弱品牌贡献度：品牌贡献度：弱利润贡献度：利润贡献度：弱协同效力：协同效力：弱人力要求：人力要求：中偏弱财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中偏弱技术要求：技术要求：中偏弱管理要求：管理要求：中偏弱竞争能力：竞争能力：中业务发展类别：业务发展类别：一般发展业务67现状说明：现状说明：对医院科技水平有一定影响、业务开展受限因素较多，品牌贡献度中偏强 建议竞争策略：建议
44、竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发建议竞争措施：建议竞争措施：巩固地位、加强科研生殖医疗：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：品牌贡献度：中偏强利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：强财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：强技术要求：技术要求：强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务68现状说明：现状说明：皮肤业务未来盈利能力较强，相对于现在能力水平有一定发展空间 建议竞争策略：建议竞争策略：差异化建议市场建议市场 产品策略：产
45、品策略：渗透建议竞争措施：建议竞争措施：进行市场营销、抢夺市场份额皮肤性病：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏强协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中偏弱技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务69现状说明：现状说明：战略地位及盈利能力不强 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发建议竞争措施：建议竞争措施：提高医技传染：现在盈利能力：现在盈利能力：弱
46、未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：弱利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：中偏弱人力要求：人力要求：中偏弱财力要求：财力要求：中偏弱设备要求：设备要求：中偏弱技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中偏弱竞争能力：竞争能力：中业务发展类别：业务发展类别：一般发展业务70现状说明：现状说明：具有未来盈利空间、战略地位中偏强，中西医结合远期发展模式 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品开发、市场开发、差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：中西医结合、研发出具有自有特点的诊疗项目 中医：现在盈利能力：现在盈利能力：中偏弱未来盈
47、利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中偏强利润贡献度：利润贡献度：中偏强协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中偏弱设备要求：设备要求：弱技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务71现状说明：现状说明：具有未来盈利空间、战略地位中偏强 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品开发、市场开发、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：加强产品开发及市场开发、紧随全国先进技术、引进人才骨科：现在盈利能力：现在盈利能力：中未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品
48、牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏强协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中偏弱设备要求：设备要求：中偏弱技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务72现状说明：现状说明：资源获得能力相对不强、协同效力弱 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发建议竞争措施：建议竞争措施：加强研发及培训化疗：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：弱人力要求：人力要求：中偏弱财力
49、要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：弱技术要求：技术要求：弱管理要求：管理要求：中偏弱竞争能力：竞争能力：中业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务73现状说明：现状说明：占医院设备投入较大，是各项诊治业务的重要保证，数字影像中心目前走在全国前列 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、差别化建议竞争措施：建议竞争措施：保持全国领先地位，研发自有信息化技术，向远程诊疗发展，以国际先进技术、设备为标杆放射科：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：弱人力要
50、求：人力要求：中偏弱财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：弱管理要求：管理要求：中偏弱竞争能力：竞争能力：中业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务74现状说明：现状说明：现在设备利用率较低、受肾移植业务影响，未来盈利能力强，战略地位较强 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发建议竞争措施：建议竞争措施：改变运作机制、加大市场宣传血液净化：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中偏强利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财
51、力要求：中偏强设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：中偏弱管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：稳健发展业务75现状说明：现状说明：战略地位强、未来盈利能力较强 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：巩固地位肿瘤研究所：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中偏弱品牌贡献度：品牌贡献度：中偏强利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：中技术要求：技术
52、要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务76现状说明：现状说明：战略地位相对较强，远期是健康医疗的组成部分 建议竞争策略：建议竞争策略：差异化建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：紧跟市场变化、进行市场营销理疗：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中利润贡献度：利润贡献度：中偏弱协同效力：协同效力：中偏弱人力要求：人力要求：中偏弱财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：强技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中偏弱竞争
53、能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：培养开发业务77现状说明：现状说明：战略地位强，是未来经济增长点 建议竞争策略：建议竞争策略：差异化建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：进行辖区内全程服务，力争创出自有的运作模式社区服务：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中偏强品牌贡献度：品牌贡献度：中偏强利润贡献度：利润贡献度：中偏强协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财力要求：中偏弱设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：强竞争能力：竞争能力：中业务发展类
54、别：业务发展类别：培养开发业务78现状说明：现状说明：健康医疗概念业务、战略地位强，资源获得能力较强 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品开发、市场开发、差别化建议竞争措施：建议竞争措施：加强国际领域信息收集，力争独创出自有项目营养医疗：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：中品牌贡献度：品牌贡献度：中偏强利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中偏弱人力要求：人力要求：中偏弱财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：弱技术要求：技术要求：弱管理要求：管理要求：强竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：培养开发业务7
55、9现状说明：现状说明：战略地位强、未来盈利空间巨大 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、差别化建议竞争措施：建议竞争措施：进行硬件投资康复：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡献度：强协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财力要求：强设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务80现状说明：现状说明：战略地位强、未来有盈利空间，资源可获得能力强 建议竞争策略：建议
56、竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：产品开发、市场开发、差别化建议竞争措施：建议竞争措施：加速发展心理咨询业务咨询教育：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡献度：中协同效力：协同效力：中偏弱人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中偏弱设备要求：设备要求：弱技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中偏弱竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务81现状说明：现状说明：未来盈利空间巨大 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、差别化建议
57、竞争措施：建议竞争措施：进行市场研究，确定业务组合方向养生保健：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡献度：强协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财力要求：强设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中偏弱管理要求：管理要求：中偏强竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务82现状说明：现状说明：未来主营业务组成部分 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、渗透、差别化建议竞争措施：建议竞争措施：提高医技、加强宣传医学美容：现在盈利能力：现在盈利能
58、力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡献度：强协同效力：协同效力：中人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中设备要求：设备要求：中技术要求：技术要求：中偏弱管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：培养开发业务83现状说明：现状说明：未来主营业务组成部分 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：开创自有调理方式、进行市场宣传亚健康调理：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡
59、献度：强协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：中偏弱管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务84现状说明：现状说明：战略地位强、未来盈利空间大 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：以体检为突破口，建立客户档案、进行全程服务健康体检：现在盈利能力：现在盈利能力：中未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡献度：强协同效力：协同效力：强人力要求：人力要求：中偏
60、强财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务85现状说明：现状说明：战略地位强、未来盈利空间大 建议竞争策略：建议竞争策略：成本领先建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、差别化建议竞争措施：建议竞争措施：加大基础投资、加强规范化管理急诊：现在盈利能力：现在盈利能力：中未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡献度：强协同效力：协同效力：强人力要求：人力要求：中偏强财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：中偏强技术要
61、求：技术要求：中偏强管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务86现状说明：现状说明：战略地位强、未来盈利空间大 建议竞争策略：建议竞争策略：集中建议市场建议市场 产品策略：产品策略：市场开发、产品开发、差别化、渗透建议竞争措施：建议竞争措施：加强市场开发、市场宣传特诊：现在盈利能力：现在盈利能力：弱未来盈利能力：未来盈利能力：强品牌贡献度：品牌贡献度：强利润贡献度：利润贡献度：强协同效力：协同效力：中偏强人力要求：人力要求：中财力要求：财力要求：中偏强设备要求：设备要求：中偏强技术要求：技术要求：中管理要求：管理要求：中竞争能力：竞争能力：中偏强
62、业务发展类别：业务发展类别：重点发展业务87人民医院发展战略咨询报告1.总体战略2.业务战略3.职能战略4.组织体系3.1 人力资源管理3.2 技术发展管理3.3 质量管理3.4 信息化管理3.5 财务管理3.6 市场营销管理883.1 人力资源管理现状分析现状分析人力资源人力资源战略目标战略目标人力资源人力资源职能设计职能设计人力资源人力资源发展政策发展政策89总体结论：人民医院领导在思想上和行动中已经做到了重视人才，但人力资源管理在组织和机制建设方面还存在较大差距。这种局面如不及时改进，其瓶颈作用将日益突出。优势：医院高层领导重视人力资源管理工作中层领导对人力资源管理有比较强的提升要求初步
63、建立起了高级人才的引进渠道，如博士后流动站和研究生导师制初步建立了基于业务运作结果的考核和激励制度问题人力资源管理的组织体系建设还不够规范。人力资源管理职能与医院发展有较大差距。如：对人才使用现状缺乏科学、系统、动态的分析；对未来人才需求的结构比例和数量，缺乏科学测评和系统规划人才培训缺乏长远规划人才使用机制不完善等绩效管理没有进行分层分类的科学体系规划，绩效考核指标不够完整医院文化建设还停留在自发状态人民医院人力资源管理现状分析人民医院人力资源管理现状分析现状分析90人力资源战略目标建立与医院发展相适应的人力资源管理体系；建立务实高效的绩效考评和激励机制引入国家级医疗人才和职业化的经营管理人
64、才近期：形成规范管理体系和职能体系建立规范的集团及其子机构的人力资源开发与管理体系继续引入高级专业医疗人才和经营管理人才中期：形成集团构架下的人力资源管理体系人力资源建设的先进性文化的可识别性长期：为全国集团连锁提供人力资源和管理的保障人才，是知识密集型的服务性组织的竞争关键。人力资源管理是我们健康医疗集团战略实现的根本保证91人力资源职能体系人力资源人力资源管理管理绩效与薪酬培训教育组织文化员工关系招聘与配置分层分类绩效管理标准体系建设绩效考核与评估薪酬体系福利岗位设计，工作分析人力资源需求规划人员招聘人员使用配置管理员工沟通和协调组织变革管理与员工满意度调查员工安全/健康管理员工合理化建议
65、制定员工培训开发规划员工培训开发的组织实施管理者能力开发和评价与员工职业生涯管理 提炼和丰富医院的精神文化 动态提高制度管理的文化内涵 组织制订员工行为规范并动态完善 组织实施医院形象建设 审查品牌推广方案的文化内涵 协助开展职工文化娱乐活动和宣传活动92企业经营战略人力资源战略 薪酬福利政策岗位评估岗位说明书培训选才考核任用留才人力资源战略医院文化组织架构人力资源战略管理的框架人力资源战略管理的框架93人力资源发展政策建立规范的工作分析和岗位设计，制定人才发展规划建立规范的绩效管理标准体系和实施制度要加强中层领导管理知识的培训，适应未来医院规模扩张要求实施人才工程，培养和引入医疗专家和经营管
66、理人才策略分析与建议建议请专业顾问公司进行人力资源管理专项咨询，通过借助外力快速实现人力资源管理的规范化、职能体系健全化，提高人力资源管理水平，从而确保人力资源管理对人民医院发展战略的保障作用。94人民医院发展战略咨询报告1.总体战略2.业务战略3.职能战略4.组织体系3.1 人力资源管理3.2 技术发展管理3.3 质量管理3.4 信息化管理3.5 财务管理3.6 市场营销管理953.2 技术发展战略现状分析现状分析技术发展技术发展战略目标战略目标技术发展技术发展职能设计职能设计技术发展技术发展发展政策发展政策96现状分析成绩心胸外科微创技术口腔中心 120急救中心器官移植1. 技术水平全面提
67、升，成为人民医院区域品牌的重要内涵之一4. 医院的快速发展成为技术创新的重要保证2. 科研成果显著，确立了人民医院在区域内技术领先者的地位3. 国际技术交流与合作为技术水平快速提升创造了良好条件 97现状分析问题1、我院大专以下人员占66%的比例，这对于全面提高医技水平是不利因素。 事实证明，医技人员的教育背景与技术创新能力有密切关系，高学历的医技人员在医院技术发展中起着重要作用，98现状分析问题2、技术发展管理方面基本上处于自发的，分散的，被动式的管理模式，基于战略和市场需求导向的技术创新模式尚未形成特色局限性自发、分散型由组织的各成员根据自身技术能力提出研究规划，简略查新、评估后开始进行技
68、术对于组织发展的作用与市场需求研究不够，往往从现有资源情况出发需求引发型以市场需求作为技术创新与服务创新的出发点适用于中、小型创新战略、需求、技术交互作用模式技术创新要综合平衡组织发展战略、市场需求趋势以及自身的技术能力而定，这三个因素贯穿技术创新的全过程在人民医院未来发展战略中，技术发展起着重要作用。因此仅从现有技术能力和市场需求出发都是片面的。如何根据战略的需要配置技术资源、确定技术发展方向才是技术发展管理的重要内容。99现状分析问题3、尽管区域技术地位已确立，但与未来医疗技术定位于国内一流或紧随地位相比，我们仍缺乏国家级的标志性的技术成果100技术发展战略目标核心目标具体目标近期目标建立
69、科学、规范的技术发展管理体系，全面提升医疗技术水平，夯实基础1.完善技术发展的组织、职能及管理制度2.引入国家级的学科带头人3.取得国家级的科研立项4.开展临床路径的实践（肝癌多学科）5.提高领先技术成熟性（微创、血净等）中期目标医疗技术达国内先进性和成熟性，健康服务引入国际一流技术和人才1.引入国家级的学科带头人2.使部分学科达到国内一流技术水平3.取得国家级科研成果4.拓展临床路径的应用范围，提高医疗质量，降低医疗成本5.引入国际一流的健康技术和人才远期目标20072010确立国际一流的健康医疗地位1.取得标志性的科研成果2.在部分学科技术水平形成国际影响力3.开展中西医结合的科学研究，形
70、成技术特色101临床途径是一种综合多学科、多专业主要临床干预措施的疾病诊疗计划标准，由医院有关专家根据可获得的最好的临床证据制定。目前，临床途径在美国、欧洲和亚洲医院中已得到广泛应用，大约有60的美国医院应用了临床途径。尤其是在以“病人为中心”的医院服务模式中，其更是一个不可缺少的组成部分，大约76.7的医院服务计划都包含了临床途径。众多实践表明，临床途径有许多优点：通过引导和规范医务人员的诊疗工作，增强医疗过程的计划性，既缩短了平均住院日，降低了医疗成本，又保证了医疗质量；能够加强医院内各部门、各专业人员的沟通合作，减少关键阶段浪费的时间；通过患者的直接参与，能促进医患之间的良好沟通，极大地
71、改善医患关系，增进患者满意度；通过总结个案差异，能及时发现医疗管理中的薄弱环节，有利于持续改进。102技术发展职能设计技术发展计划管理成果管理学术交流与合作科技档案经费管理人才培养计划管理：根据医院发展目标，制定相应的技术发展规划和计划成果管理：主要包括技术成果鉴定、成果申报和成果奖励经费管理：主要包括经费的筹集、分配和使用人才培养：学科带头人的选拨培养，合理人才梯队的建立，专业技能培训等技术档案：主要包括技术文件资料的收集、整理、归档、调阅等管理学术交流合作：包括国内外医疗机构间的学术交流、技术引进及技术合作103技术发展政策1. 高新技术的单点突破与一般技术水平的整体提升相结合 通过人才、
72、技术、设备的引进与开发取得国家级的标志性的科研成果并应用于临床近期以珠三角地区学科领先者为标杆，通过专科中心的建设实现专科技术水平的提升通过医技人员的继续教育，学术交流、进修培训等方式实现人员业务水平的整体提升分析与建议104技术发展政策模仿创新自主创新优点1.降低新技术开发和市场开发的风险，分享先行者的市场回报2.为医院节约大量的资金投入和技术开发所需要的时间1.大大增强医院的竞争能力2.有利于技术积累，进行持续创新缺点1.模仿创新必须在自主创新完成后才能进行，在创新中处于被动地位2.新技术并不总是可以模仿的。 对医院的科研开发能力、资金投入、承担风险的能力有较高的要求分析与建议2. 以模仿
73、创新为主，自主创新为辅开展技术创新工作105技术发展政策抢先策略当某项技术由许多子技术构成时，医院要抢先进行重要局部的改进，以局部优势逐渐形成整个技术的优势尾随策略在先行者完成新技术的根本性创新并获得成功后，市场潜力大的情况下，再进行投资开发追赶策略对于渐进性创新所带来的新技术，由于每次技术改变程度不是很大，医院可以很容易地多次进行技术的追赶，以保证不被不断发展变化的新技术所淘汰。分析与建议3. 根据具体情况分别采用抢先、尾随和追赶策略 106技术发展政策4. 人才的外部引进与内部培养相结合内部培养外部引进优点医院自主选择、设计的余地大。有利于实现人才战略的整体连续性和配套实施程度对培养对象有
74、较全面的了解可以获得所需学科的一流人才节省人才的培养开发时间和费用缺点可能导致缺乏有新思想新方法的人才医院的新业务所需人才无法满足对人才缺乏全面了解，有时风险较大分析与建议107技术发展政策分析与建议5. 高度关注国际健康及医疗技术发展动向信息科科教科医生获得国际医学信息的三个层面108人民医院发展战略咨询报告1.总体战略2.业务战略3.职能战略4.组织体系3.1 人力资源管理3.2 技术发展管理3.3 质量管理3.4 信息化管理3.5 财务管理3.6 市场营销管理1093.3 质量管理战略现状分析质量管理战略目标质量管理职能设计质量管理发展政策110现状分析成绩理念行动效果以病人为中心的服务
75、理念在全院上下达达共识，并正在融入实际工作中医疗质量与护理质量三级管理体系比较健全，质量标准文件比较规范全院上下重视服务质量的改进，客户满意度逐年提高111现状分析问题全面质量管理系统设计监控和调整（质量保证）系统设计的调整教育和促进活动医疗行为的改变全面质量管理体系尚未建立质量方针与质量管理目标不明确质量管理还主要集中在医疗质量和护理质量管理上质量管理的组织及职能分散，缺乏统一协调质控组人员不整，职能未得到发挥医疗质量和护理质量分别由医务科和护理部负责其他部门的质量管理工作仍处于检查阶段质量记录与质量监控相对滞后各部门有关质量记录不健全，质量控制多为现场抽查方式，无法准确了解过程质量。质量管
76、理手段落后，导致质量检查停留在季度水平上，无法实现时时监控112现状分析自发检查统计全面质量管理依靠生产者责任心属于事后检验，缺乏缺陷防范强调以数据说话强调全员、全方位、全过程全面质量管理与保证体系质量管理的发展历程113现状分析全面质量管理理念1质量的概念必须全面全面，不仅指终末质量，而且包括全部工作质量的系统质量概念2必段是全过程全过程的质量管理，就是要在质量形成的整个过程中有系统地进行质量控制3质量管理必须是各部门各部门的事，并建立质量管理组织，形成整个系统的质量管理4必须是全员全员质量管理，就是人人都参加质量控制。114现状分析质量管理和质量保证标准体系简介：ISO9000族标准是国际
77、标准化组织于1987年发布的关于质量管理和质量保证的系列标准。在四个核心标准中，ISO9001则适合于服务行业。ISO质量管理体系已得到中国质量体系认证机构国家认可委员会的认可。在中国ISO体系的认证范围有22大类，其中就包括“卫生保健及社会教育”为为什什么么要要实实施施 体体系系1.ISO标准是国际上最通用的质量管理标准体系。现已得到近200个国家和地区认可。欧美医院已广泛采用，我国目前已有百余家医院通过认证2.ISO是一套质量管理的工作方法，它强调系统的管理、过程的优化、责任的落实、绩效的可测度。同时提供保证，即使顾客信任本机构能提供满足质量要求的服务3.ISO追求的目标是“满足客户要求并
78、努力超越客户期望”这与我国医院目前推行的“以病人为中心”的理念是不谋而合的。4.ISO是一套文件化的标准体系，面对医患之间信息严重不对称的现状，一切工作的可测量性和可追溯性显得尤为重要。115质量管理目标核心目标具体目标近期目标构建科学化、规范化的全面质量管理体系1.确立医院的质量方针及中长期目标2.完善质量管理组织架构，明确职能3.引入全面质量管理理念，建立质量管理目标、指标、计划、措施、效果评价及信息反馈系统4.通过ISO质量体系认证5.形成人民医院质量管理模式中期目标在集团成员中推广人民医院质量管理模式1.持续改进质量，完善质量管理模式2.在集团成员中推广人民医院质量管理模式3.构建信息
79、化的质量管理平台远期目标建立未来连锁集团的质量管理模式，形成品牌特色1.在连锁成员医院中推广人民医院质量管理模式2.利用信息技术，建立信息化、网络化的质量管理平台116质量管理职能持续改进全面质量管理 科研质量管理后勤质量管理教学质量管理护理质量管理医疗质量管理质量教育质量标准质量评价1.质量教育：包括质量意识教育、质控心态和医德教育、质量管理知识教育和专业质控技术教育2.制量标准：包括总体质量标准，基础质量标准，环节质量标准，终末质量标准等3.质量评价：包括质量评价指标、质量评价制度、质量评价结果使用等4.持续改进：包括质量问题分析、工作方法改进、质量标准改进等。117质量管理发展政策强化质
80、量管理，使质量成为人民医院品牌的重要内涵之一设立质量管理部，使质量管理的规划、监督与实施分离开来引入并推广全面质量管理理念强调标准化基础上的个性化策 略分析与建议客户需求客户满意输入输出管理持续改进118人民医院发展战略咨询报告1.总体战略2.业务战略3.职能战略4.组织体系3.1 人力资源管理3.2 技术发展管理3.3 质量管理3.4 信息化管理3.5 财务管理3.6 市场营销管理1193.4 信息化战略现状分析信息化建设目标信息化建设职能信息化发展政策120现状分析基于信息技术的医疗与管理信息系统框架已经建立部分信息化的医疗与管理子系统已处于国内先进行列院领导的重视成为信息化建设强大的推动
81、力全院职工旺盛的需求与求知欲是实现信息化的重要保证 与理想的数字化医院相比，有些子系统还未实施，有些子系统还未实现内部连网，各系统间的数据接口不尽相同，国际通用的数据接口标准尚未采用，但这些问题基本属于发展中的问题和行业共性问题。调研表明，以上问题基本已列入医院未来的建设规划中。成 绩问 题121目标 不管医院采用何种战略，信息技术都可以充当催化器、驱动器或是储能器的角色。因此，信息战略在企业的诸种战略中，应当处于支撑战略的位置。 信息化与医院发展战略122目标挂号咨询监护护理药房物流影象检验手术室血库餐饮医院的信息系统管理信息管理信息系统系统诊疗信息诊疗信息系统系统电子病案电子病案系统系统远
82、程医疗远程医疗系统系统123核心目标具体目标近期目标完善人民医院内部数字化、网络化的诊疗系统和管理系统1.完成数字影象传输、门诊医生工作站、住院医生工作站等数字化诊疗子系统的实施与连网2.完成总部与各分支机构的信息系统连网运作3.根据需要完成人力资源、成本核算、后勤管理等子系统的实施4.形成数字化医院整体解决方案，并进行商业化运作中期目标形成人民医院数字化诊疗和管理模式，并在集团各成员间推广1.协助各成员医院完成内部管理系统2.根据实际情况协助各成员医院进行数字化诊疗系统的实施3.建立医院信息化的质量管理平台远期目标构建未来连锁集团的信息化诊疗和管理平台1.协助各连锁医院建立数字诊疗和管理系统
83、2.实现集团的远程管理与远程诊疗信息化建设目标124信息化建设职能医院信息化建设数据编码及数据接口标信化商业化运作硬件网络建设信息系统发展规划与管理制度人员培训软件系统实施与维护125信息化发展政策1.坚持数据化信息化网络化的建设思路2.强化先进的管理理念在医院信息管理系统建设中的作用3.主要做好总体规划与系统集成，应用软件采用OEM模式4.由技术型的信息化建设队伍向技术+管理型转变5.注重数字化医院建设理念与方法的积累，进行实现商业化运作策 略分析与建议购买软件建立信息系统进行商业化运作技术管理+技术管理+技术+营销专业人才复合人才复合人才126人民医院发展战略咨询报告1.总体战略2.业务战
84、略3.职能战略4.组织体系3.1 人力资源管理3.2 技术发展管理3.3 质量管理3.4 信息化管理3.5 财务管理3.6 市场营销管理1273.5 财务管理战略现状分析财务管理战略目标财务管理职能设计财务管理发展政策128现状分析 医院资本结构良好经营成果显著现金流稳定重大投资决策正确 财务核算、资金管理、资产管理、收支管理等职能健全，基本满足目前医院对财务管理的要求 投资管理、经营分析、成本核算等职能分散预算管理、内部控制体系尚未建立 现有财务人员仍停留在传统财务管理水平上，医院缺乏未来发展战略要求的资本运作人才结论结论财务管理的组织、职能、人才素财务管理的组织、职能、人才素质与未来扩张战
85、略不匹配质与未来扩张战略不匹配129财务战略目标核心目标具体目标近期目标构建规范化的财务管理体系1.全面实施财务信息管理系统，提高核算效率及管理效率2.建立全面预算管理体系3.建立投资决策体系4.建立医院内部控制系统中期目标构建集团财务管理体系；实现资本的保值增值1.在集团成员中推广人民医院财务管理模式2.构建集团财务管理模式远期目标构建连锁集团财务管理体系 发挥集团的财务协同效应130财务管理职能设计财务管理预算管理收支管理资产管理财务分析货币资金管理内部控制医院财务上级主管部门其他单位内部各部门院内职工客户财务管理主要完成六个任务，协调好五个方面的关系131财务管理发展政策1.全面实施财务
86、管理信息化2.强化财务分析预测在重大投资决策中的支持作用3.实施财务全面预算管理4.利用财务杠杆作用，适度负债，实现医院规模扩张5.必要时引入职业化的财务经理人132人民医院发展战略咨询报告1.总体战略2.业务战略3.职能战略4.组织体系3.1 人力资源管理3.2 技术发展管理3.3 质量管理3.4 信息化管理3.5 财务管理3.6 市场营销管理1333.6 市场营销战略市场营销战略市场营销现状分析市场营销战略目标市场营销职能体系市场营销发展政策134市场营销战略分析：传统营销观念现代营销观念观念生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会营销观念内涵发生在卖方市场，以集中精力提高服务效率和扩大销
87、售范围、降低成本为目标 典型表现：我们有什么就提供什么发生在卖方市场，认为客户更认可质量高的服务典型表现：努力提高服务质量发生在由卖方市场向买方市场过渡期，强调服务是卖出去的而不是买去的典型表现：致力推广和广告活动认为医院的成功关键在于发现和识别客户的需要，并通过适当的产品和服务来满足客户的需要典型表现：客户需要什么，我们就提供什么认为医院营销不仅要考虑客户需要，更要考虑整个社会的长远利益典型表现：一次性医用器材管理条例的出现性质自发的被动的主动的系统的全面的人民医院现状135大连新世纪医院市场营销系统模型：大连新世纪医院市场营销系统模型：门 诊 系 统病 房 系 统家庭病床系统客 户 系 统
88、医院保险客户商业保险客户医院合同单位医院协作单位本院医生客户医疗咨询客户医疗情报客户医院市场营销系统竞争客户重点客户一般客户潜在客户健康体检系统潜 在 市 场显 现 市 场136市场营销战略目标:核心目标具体目标近期目标构建人民医院市场营销体系完成组织建设进行业务市场细分及定位有效开展营销宣传活动完成客户关系管理（CRM）建设完成CIS建设，形成独具自有特色的品牌中期目标塑造健康医疗服务集团品牌针对业务组合提出合理化建议形成可复制的营销模式获得市场对于健康医疗集团的知名度与美誉度远期目标健康医疗服务集团的国际营销形成集团的国际营销体系137市场营销战略职能体系:业务市场研究业务定位、市场定位、
89、市场细分、业务组合、竞争者研究客户研究目标消费群体定位、潜在消费群体定位、客户消费分析、客户关系管理（CRM）营销组合产品策略、价格策略、促销策略、营销渠道策略品牌塑造建设理念系统、行为系统、视觉识别系统138产品市场研究产品定位、市场定位、市场细分、产品业务组合竞争者研究销售队伍建设、组织实施促销活动营销渠道建设客户研究：客户关系管理（CRM）营销信息系统建设网上营销售前、售中、售后服务客户关怀品牌塑造、营销组合政策制定：制定业务策略:医疗、健康业务组合、研究业务寿命周期制定价格策略制定促销策略：促销活动策略、广告策略制定营销渠道策略：渠道设计与管理制定共关系策略：理念系统、行为系统、视觉识
90、别系统市场部客户关怀部品牌推广部组织保障市场营销部：139市场营销发展政策:定位定位 树立客户至上的理念，把品牌建设做为营销工作的重要目标，将健康医疗服务集团的品牌推向全国、全球。策略策略客户地位：正确诠释我们的目标客户，明确客户是我们收益回报的主体，树立客户至上的理念，营销的意义是为客户带来需求的满足市场地位：我们不仅满足于总体销售额的增长，更关注每一种主导业务的市场份额是多大，应达到多大。我们既要抓住新兴业务市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟业务在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位营销队伍建设：培育一支高素质的、具有团队精神的营销队伍，发现和培养战略营销管理人才和国际营
91、销人才1404.1 组织改进参考 4.2 主要管理流程人民医院发展战略咨询报告1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系1414.1 4.1 组织改进参考组织改进参考根据人民医院发展战略的要求和现在人民医院组织结构现状，需要在现有管理架构上伺机增设经营计划科、市场营销科和质量管理科。科室科室关键职能关键职能战略意义战略意义经营计划科战略规划和年度计划的研究与制订经营计划的管理现有业务的经营分析与考核现有业务经营策略研究强化人民医院以及未来集团的战略管理、战略实施控制功能加强业务经营的战略控制市场营销科品牌塑造客户需求研究与客户关怀管理健康服
92、务产品设计和市场推广研究营销组合设计与实施新兴业务机会分析和培育开发加强品牌推广工作加强对市场与客户的研究强化业务组合和新兴业务开发的研究与管理质量管理科医院全面质量标准化管理体系的规划全面质量管理的监督和协调医疗纠纷案例的牵头处理强化质量管理的规划、监督、总体协调作用142人民医院发展战略咨询报告1.1.总体战略总体战略2.2.业务战略业务战略3.3.职能战略职能战略4.4.组织体系组织体系4.1 组织改进4.2 管理流程1434.2 管理流程提升客户满意度降低组织运作成本提高服务或产品的质量，并充分保证质量的稳定性有效祛除组织内部互相扯皮、责任不清现象有效祛除组织内部官僚作风大力提升组织核
93、心竞争能力提高对市场需求和竞争变化反应速度 提高组织运作效率业务流程管理是较有效的管理手段。它针对客户需要和市场竞争要求，可以有效提高组织运作效率、产品质量、降低成本，最终提高组织的核心竞争力。这里，提供五个医院管理关键流程作为参考。144战略管理流程准备工作确定愿景和使命提出战略草案论证与审批战略实施 执行控制战略评估主要活动对医院内部环境进行分析，找到估势和劣势对医院外部环境进行分析，找到机会与危胁明确使命、愿景、核心价值观等提出总体发展战略、业务战略、职能虞略等根据战略进行组织调整和资源配置上级部门对下辖部门实施控制管理医院经营科负责总体战略分析主要产出内部环境分析报告外部环境分析报告医
94、院愿景和目标医院发展战略草案医院发展战略医院战略实施报告年终总结报告院长审定批复协调审定决策委员会讨论讨论讨论讨论经营科执行提出议案 制订协调协调执行各职能科室 提供资料接受制订执行执行配合各业务科室 提供资料接受制定执行执行配合145年度规划管理流程准备工作确定年度总体目标制定年度规划草案审批与发布制定科室年度规划草案审批执行控制年终总结主要活动对医院内外部环境与经营状况进行分析搜集基础资料医院发展战略重新审视制定主要目标，如营业收入，收支结余、市场占有率等上级部门对下辖部门实施控制管理医院经营科负责总规划审计主要产出上年度经营分析报告外部环境分析报告医院年度方针目标医院年度规划草案医院年度
95、规划各科室年度规划草案各科室年度规划医院规划实施季度报告各科室规划实施月度报告年终总结报告院长审定批复批复协调批复决策委员会讨论讨论讨论讨论审定经营科汇总提出议案 制订协调汇总检查协调汇总各职能科室 提供资料接受制订执行执行执行各业务科室 提供资料接受制定执行执行执行146年度经营预算管理流程确定年度经营目标 责任分解 各科室编制预算 汇总平衡 审批 执行 控制 考核分析 主要活动根据年度规划，确定年度经营目标 确定责任中心（投资中心、利润中心和成本中心）分解经营目标 根据经营分解目标，制定本科室预算方案各科室自己依据预算报告控制业务活动财务部和经营科负责各科室的控制院对财务部和经营科进行控制
96、 主要产出医院年度目标 各科室年度目标 预算方案草案 各科室预算方案 全院预算方案 全院预算季报各科室预算月报年度预算执行情况考核报告 院长 批复批复 指导指导批复协调指导批复院长办公会 讨论讨论讨论协调讨论财务部 参与制定制定制定配合执行执行参与经营科参与制定制定制定制定执行执行制定其它科室 参与制定制定制定配合执行参与147项目投资决策流程需求确认立项申请初步论证可行性研究审批组织实施主要活动新项目的开发，新型业务开发，创立基建项目，属于本流程范围。明确选择新项目的背景、目的、意义对项目的技术经济效益、技术路线、投资预算等综合论述对项目的可行性进行初步预审，选择预期较好的项目对项目进行深入
97、调查、必要的外部调研确定项目立项落实项目负责人和实施计划主要产出项目立项意向书项目立项建议书项目可行性研究报告项目启动报告和合作合同上级主管部门审批院长协调指导院长办公会执行参与财务部协调参与协调参与协调经营科协调参与协调参与协调具体责任部门执行执行参与执行参与执行148重大危机事件管理流程属性确认成立危机处理专业小组制定对策问题解决过程跟踪效果评估主要活动确定危机事件的性质、影响程度，以确定是否进入本流程根据事件责任范围和属性，成立专业处理小组调查事件的起因和过程，制定对策协同公司内外的相关单位，积极稳妥解决问题对类似事件、隐患、本事件的相关问题、可能的复发或后续问题进行调研，并积极采取防范措施总结事件处理的经验与体会，效果评估，并进行相关奖惩处理主要产出事件通报专业组成立（文件）事件处理办法过程动态报告过程动态报告事件处理总结报告院长指导指导指导批复院长办公会指导审定各职能部门参与协调协调协调协调协调相关部门执行参与参与参与参与参与危机处理专门小组执行执行执行执行149谢 谢 ！
