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1、第十章第十章 项目风险管理项目风险管理 防患于未然第四章第四章 项目计划项目计划风险风险主要内容：主要内容：风险管理概述风险管理概述风险识别风险识别风险量化风险量化一、风险一、风险v风险：风险：是损失或收益发生的不确定性，即风险是是损失或收益发生的不确定性，即风险是由不确定性和损失由不确定性和损失/ /收益两个要素组成。收益两个要素组成。v风险风险是一定条件下，一定时期内，某一事件的预是一定条件下，一定时期内，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大，反之越小风险越大，反之越小v风险是风险是损害（损害（HazardHazard
2、）和对损害暴露度）和对损害暴露度（ExposureExposure）两种因素的综合：）两种因素的综合： Risk = Hazard Risk = Hazard ExposureExposurev风险是危险和保险的函数风险是危险和保险的函数 风险风险 = f= f（危险，保险（危险，保险）发生的频率和可能性一、风险一、风险v风险的基本性质风险的基本性质： v（1 1）客观性）客观性v（2 2）不确定性（空间、时间、损失程度的不）不确定性（空间、时间、损失程度的不确定性）确定性）v（3 3）不利性）不利性v（4 4）可变性）可变性( (风险性质、量的变化，一定条风险性质、量的变化，一定条件下可消除
3、、新风险的出现）件下可消除、新风险的出现）v（5 5）相对性）相对性v (6) (6) 对称性对称性v1.按风险后果划分1）纯粹风险：（有或没有损失）v不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。受损失。2）投机风险（没损失、有损失、获得利益）v既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁，造成损失的风险，既可能带来机
4、会、获得利益，又隐含威胁，造成损失的风险，叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成叫投机风险。投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损夫和获得利益。投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全损夫和获得利益。投机风险如果使活动主体蒙受了损失，但全杜会不一定也跟着受损失，相反，其他人有可能因此而获得利杜会不一定也跟着受损失，相反，其他人有可能因此而获得利益益v纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。员必须避免投机风险转化为纯粹风险。二、风险分类二、风险分类v2.按风险来源划分：1)自
5、然风险v由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风由于自然力的作用，造成财产毁损或人员伤亡的风险：风暴、地震险：风暴、地震2)人为风险v人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风人为风险是指由于人的活动而带来的风险。人为风险又可以分为行为、经济、技术、政治和组织风险险又可以分为行为、经济、技术、政治和组织风险等。等。二、风险分类二、风险分类v3.按风险的形态分：1 1）静态风险）静态风险v静态风险是由于自然力的不规则变化或由于人的行静态风险是由于自然力的不规则变化或由于人的行为失误导致的风险。从发生的后果看，静态风险多为失误导致的风险。从发生的后果看，静态风险多属于纯粹风险。属于纯粹风险。
6、2 2）动态风险）动态风险v动态风险是由于人力需求的改变、制度的改进和政动态风险是由于人力需求的改变、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果看，动态风险既可属于纯粹风险，又从发生的后果看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。可属于投机风险。二、风险分类二、风险分类v4.按风险可否管理分按风险可否管理分：1 1）可管理的风险。）可管理的风险。v是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险。风险。2 2）不可管理的风险。）不可管理的风险。v是指难以预测，不能采取相应措施控制的
7、风险。是指难以预测，不能采取相应措施控制的风险。要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数要消除风险的不确定性，就必须掌握有关的数据、资料和其它信息。随着数据、资料和其它据、资料和其它信息。随着数据、资料和其它信息的增加以及管理水平的提高，有些不可管信息的增加以及管理水平的提高，有些不可管理的风险可以变为可管理的风险理的风险可以变为可管理的风险。风险分类风险分类v5 5、按风险影响范围划分、按风险影响范围划分风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险。局风险按影响范围划分，可以有局部风险和总体风险。局部风险影响的范围小，而总体风险影响范围大。局部风部风险影响的范围小，而总体风险影响范围大。局部
8、风险和总体风险也是相对的，项目管理团队特别要注意总险和总体风险也是相对的，项目管理团队特别要注意总体风险。体风险。v6 6、按风险后果的承担者划分、按风险后果的承担者划分项目风险，若按其后果的承担者来划分，则有项目业主项目风险，若按其后果的承担者来划分，则有项目业主风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险等。这样划分有助单位风险、供应商风险、担保方风险等。这样划分有助于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。于合理分配风险，提高项目对风险的承受能力。风险分类风险分类三、项目风险三、项目风险管理管理v项目风险
9、:项目和项目管理中一切可能的潜在事件及其后果v项目的一次性使其不确定性要比其它一些经济活动大许多，因而项目风险的可预测性也就差得多。(难补救)v项目风险贯穿整个项目的生命期，并且项目的不同阶段会有不同的风险。（除风险的特点之外）v项目风险管理：指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有产控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最汪的成本保证项目总体目标实现的管理工作 v风险管理是项目管理的一部分，其目的是保证项目总目标的实现项目风险识别方法项目风险识别方法1.文件资料审核文件资料审核2.信息收集整理信息收集整
10、理头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT技术技术4.检查表检查表5.流程图法流程图法6.因果分析图因果分析图人、机器设备、材料、方法（工艺）环人、机器设备、材料、方法（工艺）环境境7.工作分解结构工作分解结构附检查表：附检查表：风险的方法风险的方法检查的内容检查的内容是是否否人力方面人力方面1.人员都到位了吗人员都到位了吗?2.他们有经验他们有经验能胜任专业技术要求吗能胜任专业技术要求吗?技术方面技术方面1. 新技术是否已进行充分的先期演示新技术是否已进行充分的先期演示?2.它可行吗它可行吗?3.技术状态的变更控制有效吗技术状态的变更控制有效吗?管理方面管理方面1
11、.项目获得管理层和其他各方的支持吗项目获得管理层和其他各方的支持吗?2.项目的需求分析是否得到客户的确认项目的需求分析是否得到客户的确认?资金方面资金方面1.资金是否到位资金是否到位?万一资金不能按时到位该怎么办万一资金不能按时到位该怎么办?2.是否制定成本控制措施是否制定成本控制措施?物资供应方面物资供应方面1.项目所需的资金都具备吗项目所需的资金都具备吗?2.物资出现质量事故时有补救措施吗物资出现质量事故时有补救措施吗?其他方面其他方面1.天气将对项目造成什么影响天气将对项目造成什么影响?2.合同合法合同合法有效吗有效吗?附附:v（1）因果图）因果图时间时间机器机器方法方法材料材料能源能源
12、测量测量人员人员环境环境 鱼骨图鱼骨图原因原因结果结果主要主要缺陷缺陷v（2）系统或流程图）系统或流程图修正修正设计设计通过通过着手实施设计着手实施设计检查检查否是四、风险评估四、风险评估 项目风险评估包括风险估计和风险评价两个内项目风险评估包括风险估计和风险评价两个内容，评估主要任务包括：容，评估主要任务包括：风险评估的方面发生的可能性发生的可能性发生的严重性发生的严重性发生的可控性发生的可控性影响的范围影响的范围发生的时间发生的时间风险发生的概率衡量风险发生的概率衡量风险带来的损失衡量风险带来的损失衡量现有手段能否控制？现有手段能否控制？影响地城大小，人数多少影响地城大小，人数多少发生在生
13、命期的那个阶段发生在生命期的那个阶段？v（一）风险定性分析（一）风险定性分析: :v对项目管理过程中已经识别了的风险通过定对项目管理过程中已经识别了的风险通过定性方法和工具进行评价的过程性方法和工具进行评价的过程v1 1. .风险概率及后果分析风险概率及后果分析v(1) (1) 历史资料法历史资料法v(2) (2) 理论概率分布法理论概率分布法v(3) (3) 主观评分法主观评分法v(4)(4)风险事件后果的估计风险事件后果的估计( (性质性质 范围范围 时间时间) )v2.2.矩阵图分析矩阵图分析v(1) (1) 风险影响度分析风险影响度分析v(2) (2) 风险发生概率与影响程度评价风险发
14、生概率与影响程度评价风险对项目主体目标影响度评价风险对项目主体目标影响度评价项目目标项目目标很低很低0.050.05低低0.10.1一般一般0.20.2高高0.40.4很高很高0.80.8成成 本本不明显的成不明显的成本增加本增加成本增加成本增加5%5%成本增加介成本增加介于于(510%)(510%)成本增加介成本增加介于于(1020%)(1020%)成本增加成本增加20%20%进进 度度不明显的进不明显的进度拖延度拖延进度拖延进度拖延5%5%总体项目拖总体项目拖延延(510%)(510%)总体项目拖总体项目拖延延(1020%)(1020%)总体项目拖总体项目拖延延20%20%范范 围围范围减
15、少几范围减少几乎察觉不到乎察觉不到范围的很少范围的很少部分受到影部分受到影响响范围的主要范围的主要部分受到影部分受到影响响范围的减少范围的减少不被业主接不被业主接受受项目的最终项目的最终产品实际上产品实际上没用没用质质 量量几乎察觉不几乎察觉不到质量降低到质量降低只有在要求只有在要求很高时应用很高时应用才会受到影才会受到影响响质量的降低质量的降低应得到业主应得到业主批准批准质量降低到质量降低到无法被业主无法被业主接受接受项目的最终项目的最终产品实际上产品实际上不能使用不能使用风险影响分析表风险影响分析表(2) (2) 风险概率与影响矩阵风险概率与影响矩阵对一项具体风险的评分：风险评分对一项具体
16、风险的评分：风险评分=P=P（概率）（概率）II（影响）（影响）0.050.050.100.100.200.200.400.400.800.800.90.90.050.050.090.090.180.180.360.360.720.720.70.70.040.040.070.070.140.140.280.280.560.560.50.50.030.030.050.050.100.100.200.200.400.400.30.30.020.020.030.030.060.060.120.120.240.240.10.10.010.010.010.010.020.020.040.040.080.
17、08对目标（如时间、费用、范围或质量）的影响程度比率对目标（如时间、费用、范围或质量）的影响程度比率如果风险确实存在，每一个风险都要通过它的发生概率和影响进行排序。在如果风险确实存在，每一个风险都要通过它的发生概率和影响进行排序。在该风险矩阵中显示的组织对低（浅灰）、中（深灰）或高风险（黑）的界限该风险矩阵中显示的组织对低（浅灰）、中（深灰）或高风险（黑）的界限决定了具体风险的严重程度。决定了具体风险的严重程度。IPv（二）（二） 风险量化分析风险量化分析v风险量化分析：风险量化分析：通过定量的方法对已确认的风险进通过定量的方法对已确认的风险进行比较分析的方法。行比较分析的方法。v量化每一风险
18、的概率及其对项目目标造成的后果，量化每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险的程度也分析项目总体风险的程度v2.2.风险量化分析的工具与技术风险量化分析的工具与技术v（1 1）访谈）访谈v（2 2） 敏感性分析敏感性分析 研究分析，由于客观条件的影响（如政治形势、通货研究分析，由于客观条件的影响（如政治形势、通货膨胀、市场竞争等）使项目的投资、成本、价格、膨胀、市场竞争等）使项目的投资、成本、价格、工期等主要变量因素发生变化，导致项目的主要经工期等主要变量因素发生变化，导致项目的主要经济效果评价指标（如净现值、折现率、还本期等）济效果评价指标（如净现值、折现率、还本期等）发生
19、变动的敏感程度发生变动的敏感程度2.2.风险量化分析的工具与技术风险量化分析的工具与技术v（3 3）盈亏平衡分析）盈亏平衡分析 三个变量：三个变量：产量、销产量、销售和成本（固定成本售和成本（固定成本和可变成本）和可变成本）v1)1)图解法图解法v设设: :vC C1 1总固定成本总固定成本vC C2 2单位可变成本单位可变成本vPP单位产品销售单位产品销售价格价格vQQ生产年度的产生产年度的产量量C1C= C1+ C2Q费用产量EY=QPv2 2）数解法）数解法va) a) 以实际产量（或销售量）表示平衡点以实际产量（或销售量）表示平衡点v销售收入销售收入 ： Y=QPY=QP v式中式中Q
20、Q销售量销售量PP单位产品销售价格单位产品销售价格v生产成本：生产成本：C=CC=C2 2Q+CQ+C1 1v式中式中C C1 1固定成本固定成本 C C2 2 单位可变成本单位可变成本v在平衡点上销售收入在平衡点上销售收入= =生产成本生产成本vC C2 2Q+CQ+C1 1=QP=QPvb) 以销售收入表示平衡点以销售收入表示平衡点vc) 以生产能力的利用率表示平衡点以生产能力的利用率表示平衡点vR达到项目设计生产能力的利用率达到项目设计生产能力的利用率vr达到设计生产能力时的销售收益达到设计生产能力时的销售收益例例:v某项目年生产某种产品某项目年生产某种产品200万件万件,每件销售价每件
21、销售价7元元,可变单位成本可变单位成本5元元,固定成本固定成本200万元万元,试进试进行盈余平衡分析行盈余平衡分析.v（4） 决策树分析决策树分析v表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间表示项目所有可供选择的行动方案、行动方案之间的关系、行动方案的后果，以及这些后果发生的概的关系、行动方案的后果，以及这些后果发生的概率。率。v画法：画法：v（1）先画一个方框作为出发点，叫做决策点）先画一个方框作为出发点，叫做决策点v（2）从决策点向右引出若干条线，每条线代表一个）从决策点向右引出若干条线，每条线代表一个方案，叫做方案枝方案，叫做方案枝v（3）在每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态点；）在
22、每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态点；在每个枝上都注明该种后果出现的概率在每个枝上都注明该种后果出现的概率v（4）如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画）如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画表示终点，并写上各个自然状态的损益值；表示终点，并写上各个自然状态的损益值；v（5）如果是多级决策，则用决策点）如果是多级决策，则用决策点代替终点代替终点重重复上述步骤继续画出决策树复上述步骤继续画出决策树决策点决策点方案枝方案枝方案枝方案枝状状态态点点概率枝概率枝（0.2）终点终点4000概率枝（概率枝（0.8)终点终点-1000v例例:承包商向某工程投标承包商向某工程投标,采取两种策略采取两种策略:
23、一种是投高一种是投高标标,中标机会为中标机会为0.2,不中标机会为不中标机会为0.8;另一种是投低标另一种是投低标,中标与不中标机会均为中标与不中标机会均为0.5.投标不中时投标不中时,则损失投标则损失投标准备费准备费5万元万元.根据下表数据根据下表数据,用决策树做出决策用决策树做出决策.方案方案效果效果可能获利可能获利(万元万元)概率概率高标高标好好5000.3一般一般3000.5赔赔-1000.2低标低标好好3500.2一般一般2000.6赔赔-1500.22435-5好(0.2)一般(0.6)差(0.2)350200-150好(0.3)一般(0.5)差(0.2)500300-100-51
24、60280中标0.577.5低标高标52失标0.5中标0.2失标0.8高标高标:5000.3+300 0.5-100 0.2=280万万 280 0.2-5 0.8=52万万低标低标:350 0.2+200 0.6-150 0.2=160万万 160 0.5-5 0.5=77.5万万15. 非肯定型决策分析非肯定型决策分析v(1) 相同概率准则相同概率准则:认为认为,不不同方案的预期收益或损失的同方案的预期收益或损失的概率是相同的概率是相同的,从各方案的从各方案的收益期望值中选取最大的方收益期望值中选取最大的方案案.好好中中差差a111096-80a2100800a3505050前景方案按此准
25、则决策按此准则决策,应选应选a2方案方案非肯定型决策分析非肯定型决策分析是在只了解预期收益或损失的情况下的是在只了解预期收益或损失的情况下的风险决策的准则风险决策的准则.v(2)极大极大准则极大极大准则:按此准备决策按此准备决策,应选方案应选方案a1.此准则要求决策者追求最大的收益值此准则要求决策者追求最大的收益值,面对损失不加面对损失不加考虑考虑,也称乐观准则也称乐观准则,按此准则按此准则,先在各方案的各种前景先在各方案的各种前景中找出最大的收益值中找出最大的收益值.然后然后,再在得各方案的收益最大再在得各方案的收益最大值中找出最大值的方案值中找出最大值的方案.好好中中差差a111096-8
26、0a2100800a3505050v(3)极小极大准则极小极大准则按此准备决策按此准备决策,应选方案应选方案a3.此准则要求决策者在稳妥中求得最大的收益值此准则要求决策者在稳妥中求得最大的收益值,按此按此准则准则,先在各方案的各种前景中找出最小的收益值先在各方案的各种前景中找出最小的收益值,再在各方案的收益最小值中找出最大值再在各方案的收益最小值中找出最大值.好好中中差差a111096-80a2100800a3505050v(4)加权系数准则加权系数准则按此准则按此准则,应选方案应选方案a2此准则要求决策者对方案的收益最大值和最小值都予以考虑此准则要求决策者对方案的收益最大值和最小值都予以考虑
27、,其办法是先由决策者根据自己的估计给收益最大值一个权数其办法是先由决策者根据自己的估计给收益最大值一个权数a,这样给最小值的权数就为这样给最小值的权数就为(1-a),然后对每个方案分别求其收然后对每个方案分别求其收益的加权平均值益的加权平均值,最后在各方案的收益加权平均值中取最大值最后在各方案的收益加权平均值中取最大值.好好中中差差a111096-80a2100800a3505050v(5) 机会损失值最小准则机会损失值最小准则.按此准则决策按此准则决策,应选方案应选方案a2.好好中中差差a100130a2101650a360460前景方案机会损失值是在某种前景或状态下机会损失值是在某种前景或
28、状态下,各方案的收益值或损失各方案的收益值或损失值与各值中选取的理想值之差值与各值中选取的理想值之差.此准则要求决策者按机会损此准则要求决策者按机会损失值越小越好来选取方案失值越小越好来选取方案.按此准则按此准则,先求出各种前景下各方先求出各种前景下各方案的机会损失值案的机会损失值,然后在各方案的机会损失值中选取最大值然后在各方案的机会损失值中选取最大值,最后在各方案的最大机会损失值中选取最小值最后在各方案的最大机会损失值中选取最小值.好好中中差差a111096-80a2100800a3505050风险识别风险评估估风险应对负责人人ID#风险事件事件风险来源来源可可能能性性严重重性性可可控控性
29、性风险级别应对措施措施预防措施防措施1样件未能件未能按按时制作制作出来出来生生产部部385120敦促其赶敦促其赶工工加班，提供更加班，提供更多的人多的人员吴吴倩倩倩倩2客客户未能未能按按时提供提供图纸客客户396162敦促客敦促客户提前沟通，合提前沟通，合同同约束束李李伟3客客户订单转移移客客户5106300切断配件切断配件供供应签订开开发协议李李伟4设计人人员辞辞职项目小目小组586240总部求援部求援或或临时替替补签订劳资合同，合同，培养后培养后备队伍伍王王琳琳5测试设备故障故障设备供供应商或商或测试人人员385120紧急急维修修要求要求设备供供应商提供担保商提供担保孙浩浩风险评估后的两种
30、情况：风险评估后的两种情况：超超过过项项目目干干系系人人的的接接收收水水平平：停停止止或或取取消消项项目；拯救项目目；拯救项目在在项项目目干干系系人人可可接接受受的的范范围围内内：采采取取措措施施将将风险控制在最小范围风险控制在最小范围四、四、 风险应对计划编制风险应对计划编制v1.项目风险应对计划输入v(1)风险管理计划 v(2)项目风险的特性v(3)风险排序v(4)风险认知v(5)可接受风险水平v(6)可选择的风险应对措施四、项目风险应对计划v2.风险应对计划工具和方法v风险可以从改变风险后果的性质、风险发生的概率和风险后果大小三个方面提出策略：v(1)(1)减轻风险减轻风险( (缓解缓解
31、) )v(2)(2)预防风险预防风险v(3)(3)转移风险转移风险( (传递传递) )v(4)(4)回避风险回避风险( (规避规避) )v(5)(5)风险自留风险自留( (承担承担) )v(1)(1)减轻风险减轻风险v对已知的风险对已知的风险: :在很大程度上控制在很大程度上控制, ,使其减轻使其减轻v对可预测风险对可预测风险, ,采取迂回策略采取迂回策略, ,尽量将每个风险因素都减少到尽量将每个风险因素都减少到可以接受的水平上可以接受的水平上. .v对不可预测的风险对不可预测的风险, ,要尽量使之转化为可预测的风险或已知要尽量使之转化为可预测的风险或已知风险风险, ,然后加以控制和处理然后加
32、以控制和处理. .v(2)(2)预防风险预防风险: :v有形风险有形风险: :v防止风险因素出现防止风险因素出现, ,即在活动开始前即在活动开始前, ,采取一定措施采取一定措施, ,减少风减少风险因素险因素v减少已存在的风险因素减少已存在的风险因素v将风险因素分离分割将风险因素分离分割v无形风险无形风险: :v教育法教育法v程序法程序法v(3) (3) 转移风险转移风险( (传递传递) )v合伙分担风险合伙分担风险v(4) (4) 回避风险回避风险( (规避规避) )v(5) (5) 风险自留风险自留( (承担承担) )v主动或被动主动或被动四、 项目风险应对计划v4.退却计划风险应对计划编制的输出风险应对计划编制的输出v1. 1. 风险应对计划风险应对计划: :风险风险 风险影响的领域风险影响的领域, ,原原因因 风险管理部门和人员风险管理部门和人员, ,定性分析和定量分定性分析和定量分析结果析结果 策略等策略等v2.2.剩余风险剩余风险: :v3.3.间接风险间接风险v4.4.应急计划应急计划v5.5.应急储备应急储备
