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1、1 绩效管理培训部门内训2 * CONTENTS PAGE 目录页1绩效管理概述绩效管理实施绩效管理应用答疑时间234目录3 * *公司科技过渡页什么是绩效管理绩效管理的误区第一章绩效管理概述绩效指标的制定4 第一章绩效管理概述在实施绩效管理之前，大家对绩效管理的认识五花八门。但究竟绩效管理的定义是什么呢？第一节 什么是绩效管理既关注过程，又关注结果的管理方式，就是绩效管理方式。我们总结为：企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。5 第一章绩效管理概述第一节 什么是绩效管理 绩效管理方式，是从
2、企业最高层开始最高层开始，逐级逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。 每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。 这就引出了一个难题，即一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。6 第二节 绩效管理的误区误区一：绩效管理就是绩效考核【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】A.只知道约会地方的
3、名称，不知道具体地点，随便做什么车，能到就行，迟到无所谓；B.知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人车，或打车，保证不迟到就行；C.问清楚约会地方名称、地点在哪里问清楚最便利的交通路线有哪些选择最近的交通线路及最廉价的交通工具做好启程前的准备排除可能迟到的因素。绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。就像案例中，如果第一步不是问清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其结果是越努
4、力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。第一章绩效管理概述7 第二节 绩效管理的误区误区一：绩效管理就是绩效考核绩效考核与绩效管理的差别第一章绩效管理概述分类分类过程完整性过程完整性管理侧重点管理侧重点主体和对象的地位主体和对象的地位出现的阶段出现的阶段绩效管理一个完整完整的管理过过程程侧重于事先事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动主动地位伴随着管理的全过全过程程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部局部侧重于判断和评估，强调事后事后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动被动地位只出现在特定的时特
5、定的时期期（事后）8 第二节 绩效管理的误区绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第一、期望原则期望原则,即企业的期望是否明确明确？是否与全体员工的期望统一统一？期望是否合理合理？经过努力是否可以达到可以达到？ 如果不把企业的目标与全体员工分享分享，高层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为认为那是不可实现的实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。第一章绩效管理概述9 第
6、二节 绩效管理的误区绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。第二、参与原则参与原则,即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理整个过程管理的参与者。 我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。第一章绩效管理概述10 第二节 绩效管理的误区绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。第三、SMARTSMART
7、原则原则, SMART是五个英文单词的第一个字母组合而成的。S（specific）：目标是否具体、明确具体、明确？M（measurable)：目标是否可测量可测量？A（attainable）：目标是否可以实现可以实现？R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关紧密相关？T（timebound）：目标实现有无时间限制有无时间限制？我们习惯性思维经常是善于用语文方式表达，而不善于用数学方式表达。举例举例语文表达方式语文表达方式数学表达方式数学表达方式对于员工遵守纪律方面遵守纪律好（还行、不好）违纪记录为0次（违纪2次、5次）对于员工工作技能方面（比如：装配技术）技术很好（还好、不好）装配
8、操作熟练度达：20（15、5）颗螺钉/分钟第一章绩效管理概述11 第二节 绩效管理的误区绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。 由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量定量描述。以往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。 所有管理者，都要学会和应用SMART原则，因为他是进行有效绩效管理的前提。工作不细致，还真不行！第一章绩效管理概述12
9、第二节 绩效管理的误区误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。一、企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。二、每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服务职责范围内工作。因此，管理部不可能不可能了解到每个每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行的。三、绩效管理的有效，强调全体成员全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前事前的计划、事中事中的管理和事后事后的评估整个过程的参与。第一章绩效管理概述13 第二节 绩效管
10、理的误区误区三：绩效管理是人力资源管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。工作顺序工作顺序管理部及其主管管理部及其主管各部门及其管理者各部门及其管理者1建立绩效管理系统、审核绩效管理指标与本部门员工一起制定工作绩效目标2为管理者及员工提供培训指导进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作3监督和评价绩效管理系统的实施进行本部门员工的绩效考评面谈工作4参与规划员工发展进行本部门员工的绩效反馈与改善工作5进行与绩效管理有关的事务处理（岗位绩效奖金发放、试用期转正等等）向管理部反馈绩效管理信息管理部与各部门之间的分工管理部与各部门之间的分工第一章绩效管理概述14 第三节 绩效指标的制定一、绩效指标计划是什
11、么？第一章绩效管理概述绩效指标计划绩效指标计划是一个过程过程，包括：（一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。（二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。（三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标绩效指标是依据员工的岗位工作内容岗位工作内容及岗位工岗位工作职责作职责而制定的。15 第三节 绩效指标的制定二、绩效指标的制定方式第一章绩效管理概述（一）企业总目标总目标由公司高层(总经理总经理）制定；（二）部门绩效指标绩效指标由总经办总经办与部门主管部门主管共同制定；（三）员工个人员工个人绩效计划由部门主管部门主管与员工共同制
12、定员工共同制定。三、绩效指标如何做第一步，罗列所有工作，并提炼出绩效指标；第二部，筛选关键绩效指标；第三部，设置指标权重；第四步，修改并确认；第五步：拟定绩效考核表。16 * *公司科技 过渡页绩效指标实施绩效考核结果的反馈第二章绩效管理实施17 第一节 绩效指标实施绩效指标实施的方法第二章绩效管理实施 绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成。 如果主管不闻不问，结果可能时间到了，员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效管理，对企业也是一种浪费浪费。 如果主管每时每刻都在员工身后，不断地“鞭打快马”。其结果可能是：能力强的人能够胜出，但为数不
13、多，大部分人在中途就“夭折”了。因为，靠人管人的方式终究是被动的。 18 第一节 绩效指标实施绩效指标实施的方法第二章绩效管理实施辅导辅导法法 辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。可用辅导是改善员工知识、胜任能力的过程。可用“师傅带徒弟师傅带徒弟”、“一对一一对一”方式。特别是新员方式。特别是新员工或实习生，一定要安排一位工或实习生，一定要安排一位“老手老手”进行进行“传帮带传帮带”。尤其部门。尤其部门人数多人数多，部门经理，部门经理管理幅度有限管理幅度有限的时候，很有效。让员工参与管理、自我管理，比我们单一的从上往下指挥的效果要好。的时候，很有效。让员工参与管理、自我管理，比我们单一的从上往
14、下指挥的效果要好。咨询法 咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍，并想法解决的过程。可以用召开主题会议，例会召开主题会议，例会的形式为员工答疑。帮助员工找到解决问题的方法，如果不及时的解决问题，员工很可能会停滞不前，或绕道而行，最终都影响到达目的地的进程。回顾法 回顾应该是分阶段进行管理阶段进行管理的过程，而不是不是一月一次，或一年一度的回顾。可以把绩效指标实施的时间进行细分，每个阶段（如一周或两周）一个小结。这样很容易发现与目标的差距和存在的问题，及时解决，而不是不是等到月底来个结论性考核结论性考核，结果好坏也没法调整没法调整了。自我监控法 自我监控是借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程
15、自律的过程。这种方式一般用于责任心比较责任心比较强、技术比较全面强、技术比较全面的老员工老员工。他们希望希望能自主决定自主决定如何做，不希望不希望有人在旁边唠唠叨叨唠唠叨叨。所以我们可以采取这种方式，静观其变。但是需要结合回顾法需要结合回顾法，阶段性的检查他们的工作结果是符合目标要求。19 第二节 绩效考核结果的反馈 考核过程中，进行小结，员工很清楚自己做的是好是坏。此时，还没到考核最后结束时间，多用鼓励的方式给予帮助，在剩余的时间里，让员工把工作做得更好。 有了平时不断的辅导、咨询、回顾和激发自我监控的实施过程，到了考核环节，就很容易获得员工支持，因为，整合过程，员工都参与了管理。有时候，员
16、工也会自己做考核，并且是很公正的考核。 当考核结果出来后，首先要告知的就是员工本人。反馈目的有三个：（一）告知员工本考核期的考核结果的结论结果的结论，以及这个结论如何应用如何应用；（二）表达对员工下一步工作做得更好的希望希望，希望可以改进的期望期望；（三）听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算下一步工作的打算。第二章绩效管理实施20 * *公司科技公司科技过渡页*公司绩效考核范围*公司绩效考核表构成及说明第三章绩效管理应用*公司绩效管理的作用及考核比例绩效考核方式评分方式第三章绩效管理应用考核时间程序考核面谈21 一、绩效管理的作用明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性；辅导员
17、工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心；监督检查工作实施情况，持续改进。二、考核比例（一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分；（二）KPI考核项每月考核一次，满分60分；（三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。（四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。（五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见薪资管理制度）管理类岗位：占本人工资总额的30%，技术类岗位：占本人工资总额的25%，事物类岗位：占本人工资总额的35%，销售类岗位：占本人工资总额的25%。（六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标
18、达成情况）挂钩。第一节 *公司绩效考核管理的作用及考核比例第三章绩效管理应用22 第二节 *公司绩效考核范围（一）与公司签订劳动合同劳动合同的员工；（二）试用期员工试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据，不纳入工资考核范围，需配合*公司转正考核表使用；（三）返聘人员、实习人员、临时工等非正式员非正式员工也进行绩效考核，但其绩效考核成绩不计入工资，仅作为其工作期间评价或转正评定的依据。（四）试用期员工、实习人员等非正式员工直接上级应在其入职前入职前拟定好该员工岗位说明书岗位说明书。若该员工每月1515日前入职日前入职，则其直接上级需依据其岗位说明书及工作安排拟定绩效考核表相应指标拟
19、定绩效考核表相应指标，并参与当月绩效考核。每月15日之后入职，此员工绩效考核工作次月起进行。第三章绩效管理应用23 第三节 *公司绩效考核表构成及说明绩效考核表分为：1、*公司员工绩效考核表；2、*公司主管、经理月绩效考核表。一基础考评项（分值40分）二KPI考评项（分值60分）三KPI考核项变动调整说明四以往考核期未完成指标跟踪五特殊奖励及处罚项六面谈记录第三章绩效管理应用24 第三章绩效管理应用第三节 *公司绩效考核表构成及说明由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。此项不定期进行调整。*公司主管、经理月绩效考核表最后一条
20、为“计划考核项”，由总经办根据各部门工近期需要提高的方面进行拟定，此计划考核项暂不计入当期考评分数中，也暂不参与考核得分。*公司员工绩效考核表最后一条考核指标的设立以员工岗位和个人特征为依据，设立标准为各部门负责人根据被考核者考核期内需要完善和提高的方面。各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的各部门年度重要工作计划以月为单位进行设置，各部门员工的KPI考核项由员工直接上级根据该员工近期重要工作进行设置。设定KPI考评项时先对部门整体工作进行分类，再进行指标设定。工作分类要全面，不可随意删除。考核指标要逐级分化，要根据工作重点而设定。指标说明或计算公式应明确可衡量，力争做到能量化的
21、量化，不能量化的细化。指标设定数量最高不得超过8条，最少不得低于4条，以5-6条为宜。若KPI考核项有变动，相应被考核人员随时根据变动情况写明应考核内容（分类、指标）、指标说明或计算公式、阐述变动的原因，报总经办审核，管理部登记，经审核通过后实施。考核期结束后由部门负责人汇在“实际完成情况汇报”一栏内填写实际完成情况。由总经办根据实际情况与部门负责人沟通给出相应考核分数。KPIKPI考评项（分值考评项（分值6060）KPI考核项变动调整说明基础考评项（分值40分）25 第三章绩效管理应用第三节 *公司绩效考核表构成及说明1、对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助
22、被考核者进行工作的梳理及跟踪。2、被考核者应在考核期结束，汇报考核结果时将上期未完成指标填写在本栏内。3、被考核者直接上级根据该员工以往考核期未完成指标及实际完成情况进行审核，填写审核意见。特殊奖励及处罚1、特殊奖励项指超额完成任务、节约、创新或完成公司阶段性成果，可以加分形式或者奖金形式体现（二者择其一），但各部门负责人应在考核期初规定好相应的考核内容、指标说明（或计算公式）、奖励方式等并申报至总经办，经审核通过后方可根据相关指标进行考核。2、处罚项指指标外工作失误、损失，可以减分或着罚款形式体现（二者择其一），各部门负责人在考核期末评定，报总经办，经过审核通过后方可根据相关指标进行考核。（
23、1）为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况，为下属的个人发展提供建议和指导，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准特设立此项。（2）被考核者直接上级应在考核成绩确定后与被考核者进行沟通，填写相应的沟通记录，沟通完毕由被考核者在面谈记录上签字确认。（3）沟通时尽量选择宽敞明亮的环境下，沟通的时间尽量选择被考核者心情放松的时间，以便沟通能达到最佳效果、能真实反映员工想法。特殊奖励及处罚项特殊奖励及处罚项面谈记录以往考核期未完成指标跟踪（1）26 第四节 绩效考核方式我公司绩效考核方式是由直接上级考核直接下级，并由总经办最终评定。具体考
24、核方式为：（一）总经办考核各部门总负责人；（二）部门总负责人考核部门分负责人；（三）部门分负责人考核所属员工；（四）由总经办最终评定，管理部负责公司所有员工的考核统计工作及监督工作；（五）劳务期、试用期、实习期员工的考核办法同上。第三章绩效管理应用*公司绩效考核工作分派一览表部门被考核人员考核人员管理部管理部主管总经办管理部员工管理部主管财务部财务部主管总经办财务部员工财务部主管商务部商务部主管总经办商务部员工商务部主管项目运营部项目运营部经理总经办项目经理项目运营部经理项目助理项目运营部经理项目运营部工程师项目经理产品运营部产品运营部经理总经办产品销售一部/二部主管产品运营部经理产品销售一部
25、/二部员工产品销售一部/二部主管产品技术部产品技术部主管总经办产品技术部员工产品技术部主管生产加工部生产加工部主管总经办生产加工部员工生产加工部主管27 第五节 评分方式第三章绩效管理应用对于考核成绩采取强制分类法： 类别分数绩效考核奖金核算分数特优100以实际分数核算绩效奖金优95.10-100100良90.10-9595及格85.10-9090不及格85以实际分数核算绩效奖金注：若员工连续2月绩效考核结果为不及格，则该员工进入考核期观察期，由总经办及部门负责人与被考核者进行面谈，制定详细整改措施，帮助该员工进行工作改进。若下一考核期考核结果仍为不及格则公司将按制度给予相应的处罚。28 第六
26、节 考核时间程序第三章绩效管理应用1 1日日2 2日日3 3日日4 4日日5 5日日。2828日日每月最后一天每月最后一天提交上月绩效考核结果上月绩效考核结果沟通及确定期 提交下月绩效考核计划下月绩效考核计划沟通及确定期 提交部门满意度调查表 绩效考核期 29 第七节 考核面谈第三章绩效管理应用（一）考评者与被考评者每月每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通沟通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字确认。（二）对考评结果有异议者有异议者应逐级沟通逐级沟通或直接上报到管上报到管理部理部，考核组将重新进行复核考评复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。（三）面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。30 感谢关注！拟稿日期：2014年3月22日拟稿部门：管理部
