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1、- 1 -Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon LondonMadrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zurich供
2、应链优化供应链优化 采购环节采购环节 最终报告(讨论稿) TTT- 2 -内容内容页码页码A.项目目标和工作总结项目目标和工作总结3B.关键问题的解决方案建议关键问题的解决方案建议7B.1.采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案8B.2.流程优化方案41B.3.供应商评价和管理体系54B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议69C.其它方面的建议其它方面的建议84D.机构改革过渡方案的实施安排机构改革过渡方案的实施安排92TTT- 3 -A. 项目目标和工作总结项目目标和工作总结TTT- 4 -供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作供应链优化课
3、题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升效率，最终体现于采购竞争力的提升项目目标项目目标分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低完善采购的内部控制制度提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案制定分供方的量化评价指标体系与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议TTT- 5 -为了实现这些目标，罗兰为了实现这些目标，罗兰贝格项目组与？课题小组在过去贝格项目组与？课题小组在过去3个月中组织了比较全面个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题
4、的解决方案建议的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会内部审计和研讨会18个采购组有关组织分工、采购周期和流程的访谈约30次小型的研讨会25次大型研讨会3次采购核心数据的搜集，整理和分析发放不同调查问卷15份采购支持功能部门的访谈5次与采购相关的其它部门访谈3次供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家其它行业的访谈2 家(GE、菲利浦亚明)外部调查外部调查主要工作总结主要工作总结关键问题和其它问题的解决方案建议关键问题和其它问题的解决方案建议TTT- 6 -由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉
5、，罗兰贝格将从四个模块给贝格将从四个模块给出相应的建议出相应的建议项目项目目标目标采购组织机构改革采购组织机构改革流程优化方案流程优化方案供应商评价和管理体系供应商评价和管理体系与核心供应商建立与核心供应商建立战略联盟战略联盟1234适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案标准合同管理ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案量化的评价指标体系供应商认定(选择)和评价的流程ABC的供应商管理降低供应商数量的方法和可行性战略联盟的可行性分析战略联盟应遵循的原则战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部控制制
6、度产品事业部制下采购职能的协调分供方的评价和管理与核心供应商建立战略联盟TTT- 7 -B. 关键问题的解决方案建议关键问题的解决方案建议TTT- 8 -B.1 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案TTT- 9 -采购机构改革过渡期方案采购机构改革过渡期方案TTT- 10 -采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购战略性采购操作性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实
7、施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制TTT- 11 -战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥地发挥操作采购操作采购战略采购战略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施
8、得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采购和操作采购分开的优点战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织传统的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节TTT- 12 -过渡期的目标是在过渡期的目标是在采购
9、内部先实行战略采购和操作采购的分开采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案过渡期目标方案部长部长 / 副部长副部长数据组操作采购组质量工程师重点1)项目组战略采购组非生产性分析员品种1采购经理品种2采购经理品种N采购经理计划员业务员 1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开TTT- 13 -战略采购组设立的几条原则战略采购组设立的几条原则建议方案建议方案根据使用方根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在地在采购内部进行战略采购和操作采购的分开采购内部进行战略采
10、购和操作采购的分开供应商的交叉最少利用“集团采购”的协同优势适应未来产品事业部制的要求对日常业务的运作影响较小非生产性单独处理各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)每个采购组内按品种设立采购经理战略采购组的构成战略采购组的构成材料采购组非生产性采购组TTT- 14 -战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理设立的基本原则战略采购经理设立的基本原则采购特征采购特征战略采购经理设立原则战略采购经理设立原则预估人数预估人数分类分类A类类B类类C类类单一的采购金额大核心产品的采购复杂度高对
11、采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任34种甚至更多的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种的采购品种相关性要求较低约10人约5人约23人TTT- 15 -操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务
12、员受各采购组的影响，从而体现真正意义的而体现真正意义的“分开分开”操操作作采采购购组组(组长组长)构成构成职责职责设立原则设立原则预估人数预估人数计划员业务员接收生产部门的生产计划并做BOM表分解分品种计划需求加总与技术部门协调，更新BOM表接收计划员传递的分品种需求计划根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求安排订单计划下订单并追踪按最终产品/使用方分别设计划员对应战略采购的品种安排B、C类产品的业务员可以进行合并进口和国产分开56人1015人操作采购组设立的基本原则操作采购组设立的基本原则TTT- 16 -各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工各个战略采
13、购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作作岗岗位位描描述述主主要要工工作作负责组内业务开展的统一协调监督和管理各品种的战略采购行为负责总体采购战略的实施和推进与操作采购的沟通和协调每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核参与供应商评价和审核与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案人
14、人数数战略采购组组长的设立和岗位职责战略采购组组长的设立和岗位职责7人TTT- 17 -战略采购业务经理根据采购战略采购业务经理根据采购的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施的制定和实施岗岗位位描描述述主主要要工工作作确保战略采购策略的具体实施确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定负责管理、优化和发展供应商与新产品开发协调供应商的选择和确定供应商的选择和确定供应市场供应商初选、考察、评估和确定供应商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款鉴订合
15、同关注供应商的变化和供应商场的变化预估预估人数人数战略采购业务经理的设立和岗位职责战略采购业务经理的设立和岗位职责发展供应商发展供应商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化各品种采购模式的确定和优化定期分析各品种的采购模式制订优化的计划并实施与新品产品开发的协调与新品产品开发的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调15人TTT- 18 -分析员主要负责各种分析员主要负责各种采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护岗岗位位描描述述主主要要工工作作负责对所有的采购行为的分析并提交
16、报告对供应商的数据进行更新和维护采购行为的分析汇报采购行为的分析汇报分析各种的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理) 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较供应商数据更新和维护供应商数据更新和维护供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款)配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新季度、年度供应商评价的结果维护预预估估人人数数分析员的设立和岗位职责分析员的设立和岗位职责56人TTT- 19 -质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商质量工程
17、师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商质量工程师的设立和岗位职责质量工程师的设立和岗位职责岗岗位位描描述述主主要要工工作作与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施供应商认定中的质量体系评估供应商认定中的质量体系评估考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分评估供应商的质保体系并提交分析报告发展供应商的计划与实施发展供应商的计划与实施与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划计划的实施和控制帮助供应商实现免检预预估估人人数数68人TTT- 20 -操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协操作采购组组长
18、的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调调操作采购组组长的设立和岗位职责操作采购组组长的设立和岗位职责岗岗位位描描述述主主要要工工作作管理和监督各操作采购业务员的采购行为与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调确保的齐套管理和监督操作采购业务员的采购行为管理和监督操作采购业务员的采购行为各种采购订单发放情况监督各种的齐套情况内外部的协调和沟通内外部的协调和沟通与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案参与生产计划制定会议与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节人人数数1人(可以考虑设立1名副组长)TTT- 21 -操作采购业务员的主要职
19、责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平并维持比较合理的库存水平操作采购业务员的设立和岗位职责操作采购业务员的设立和岗位职责岗岗位位描描述述主主要要工工作作日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调维持较合理的库存水平制定物流改善的计划并实施物料需求的滚动预测并提交给供应商制定订单计划和下订单接收相关单据并传递订单的追踪和过程控制维持合理的库存水平与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施部分参与生产计划会议预预估估人人数数1015人TTT- 22 -计划员的主要任务是根据计划员的
20、主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求表分解生产计划并分品种汇总需求计划员的设立和岗位职责计划员的设立和岗位职责岗岗位位描描述述主主要要工工作作接收生产部门下达的月滚动生产计划、周计划、日计划负责计划的分解和分品种分解根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划与技术部门协调，接收BOM表修改的通知，并对BOM表进行更新和维护预预估估人人数数56人TTT- 23 -是否需要认 定新的供应商？战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同
21、战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同一般采购流程一般采购流程采购需求(规格、说明) 是否需要询报价？安排滚动需求计划滚动订单货物接收支付 / 结算签订合同1)供应商选择/确定询报价确定供应商签订合同1)是是不不1) 标准合同，没有数量上的协议战略采购的职责操作采购的职责(使用部门使用部门)TTT- 24 -采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类类，采购组组长对，采购组组长对C类类有审批有审批权权采购定价流程采购定价流程相关部门相关部门主要流程步骤主要流程步骤价格部价格部分析员分析员部长部长战略采购经理战略采购经理
22、采购组组长采购组组长提出需求提出需求询价询价报价分析报价分析谈判谈判开调价单开调价单签合同签合同价格维护价格维护审核向供应商询价与供应商进行价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价时对供应商报价进行比较分析C类审批批准A、B类审批维护标准价格数据库TTT- 25 -日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度采购订单处理流程采购订单处理流程相关人员相关人员主要流程步骤主要流程步骤财务财务质检质检/仓配仓配操作采购组组长操作采购组组长计划员计划员操作业务员操作业务员需求需求分解加总分解加总需求核算需求核算安排订单计划安排
23、订单计划创建订单创建订单审批审批办理预付款办理预付款催货催货根据BOM表争解(3个月)并分品种加总电子审批检验、入库货物跟踪接生产部门月滚动计划办理预付款入库验收入库验收付款结算付款结算接收单据、付款结算提交单据在系统创建订单制订订单计划(日、周、旬、月等)查已订合同、库存、在途，确定实际需求TTT- 26 -进口进口的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同进口进口一般采购流程一般采购流程相关部门相关部门主要流程步骤主要流程步骤财务财务海关组海关组战略采购战略采购操作采购操作采购签合同签合同办理批文办理批文提出需求提出需求下单下单信用
24、证信用证单据接收和传递单据接收和传递关税及支付关税及支付组织运瑜组织运瑜签定年度/季度合同通关商检通关商检按一定提前期提出办理批文需求需求核算订单生成/确认填写信用证接收供应商的单据接收单据计算关税，办理支付组织运输通关手续开证办理批文办理传递TTT- 27 -招标由战略采购经理负责组织和实施招标由战略采购经理负责组织和实施发招标通知招标招标1)的基本流程的基本流程相关部门相关部门主要流程步骤主要流程步骤审计法务部审计法务部技术部门技术部门成本工程师成本工程师质量工程师质量工程师采购组长采购组长战略采购经理战略采购经理部长部长招标通知招标通知2)文件准备文件准备邀标邀标接标接标开标开标/评标评
25、标审批审批中标通知中标通知签订合同签订合同通知更新供应商数据通知更新供应商数据批准批准审核审核文件准备文件发放接收投标在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审综合意见书通知中标方签订合同通知分析员质量标准技术指标 更改供应商数据1) 建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标 2) 预先规定好招标的和频率TTT- 28 -采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈信息的良好传递和反馈采购信息传递采购信息传递/反馈
26、流程图反馈流程图计划员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据库数据库ERP产品技术状态BOM表代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)TTT- 29 -齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及采购上对交货周期的采购上对交货周期的维护维护生产计划的下达和需求预估生产计划的下达和需求预估交货周期维护和订单计划安排交货周期
27、维护和订单计划安排生产计划的下达生产计划以月滚动的方式提供生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前)第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性需求预估计划员根据生产月滚动计划计算各种的3个月滚动需求：04周确定58周可调整(一般为20%30%)912周完全可调每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间)交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期与供应商建立比较长期的关系除特殊外，大部分签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款供应商数量一般维持
28、在23家，以确保其稳定供货帮助有潜力的供应商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标齐套得到较大程度的保证齐套得到较大程度的保证齐套管理齐套管理TTT- 30 -战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标对战略采购经理的考核指标对战略采购经理的考核指标对操作采购的经理的考核指标对操作采购的经理的考核指标每年各个品种采购降低成本的指标：x%每年各个品种供应商数量降低的指标：y个每年各个品种交货期缩短的指标：z天每年各个品种付款期延长的指标：m天各品种年/季平均库存水平的降低指标：n%各品种齐套率指标(偏差)：k%(12%)量化的考核指标量化的
29、考核指标与业绩考核挂钩与业绩考核挂钩与业绩考核挂钩与业绩考核挂钩TTT- 31 -完善的汇报制度是内部控制的重要手段完善的汇报制度是内部控制的重要手段汇报制度汇报制度向谁汇报向谁汇报汇报的内容汇报的内容汇报时间汇报时间汇报形式汇报形式各战略采购组组长各战略采购组组长部长/副部长各采购策略和采购行为存在的问题和改进意见关键的具体采购条款、方式、特点月、季、年的汇报非正式的汇报(不定期)书面口头各战略采购经理各战略采购经理战略采购组长所负责的采购行为及其变动存在的问题和改进意见月、季、年的汇报书面分析员分析员部长部长/副部长副部长(战略采购组长战略采购组长/战略采购战略采购经理经理/操作采购组长操
30、作采购组长)所有的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额)月、季、年的汇报书面操作采购业务员操作采购业务员操作采购组长各类的采购行为月、季、年的汇报书面操作采购组组长操作采购组组长部长/副部长总体采购的具体操作情况存在的问题和改进意见月、季、年的汇报书面口头计划员计划员操作采购组长计划下达情况BOM表的完善程度月、季、年的汇报书面TTT- 32 -流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度输入输入处理处理输出输出流程控制文件编写的一般准则流程控制文件编写的一般准则来源是否经过授权？程序
31、是否被处理？是否与所批准的相符？授权授权是否准确和完整？是否及时？是否有文件证明？由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？是否准确和完善？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？记录记录应由谁控制？职责是否划分？谁可进入？职责是否划分？遵循的程序是否完善？是否有保密性？谁应持有？差异是否得以妥善解决？保护保护 / 安全安全来源是否正当？关于差异的调查和审查是否充分？管理人员的审查是否充分？验证验证TTT- 33 -流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分流程：供应商选择和管理
32、程序文件流程：供应商选择和管理程序文件步骤步骤内部控制标准内部控制标准1. 供应商选供应商选 择原则择原则2. 供应商考供应商考 察、评估察、评估3. 供应商数供应商数 据维护据维护必须按照公司确定的供应商资格确认程序，并经过批准选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面，选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责选择和确认供应商过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保存选择/资格认定的标准应该包括：到供应商现场进行考察供应商的技术能力评价供应商现行的质保体系按时交货记录 必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过批准 未达到标准存在的风险未达到标准存在的风险A.1 采购可能：未经
33、授权或授权不当购自未经批准的供应商由未经授权的人员订货和接收货物A.2 所采购货物可能不符合质量标准可能接受了未经核准的价格或条款对供应商的评估不全面 例例 子子TTT- 34 -未来产品事业部制下的采购分工和协调未来产品事业部制下的采购分工和协调TTT- 35 -适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行式进行集中采购集中采购材料金属材料化工材料绝缘材料集中协调、分散实施集中协调、分散实施业部的生产性分散采购分散采购概念定义概念定义战略采购和操作采购均在股份公司战略采购在股份公司，
34、操作采购在各个事业部战略采购和操作采购都在各个事业部非生产性(NPR)工程、准备件未来产品事业部制下的未来产品事业部制下的采购分工采购分工+适合适合的的零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部材料属于大宗，集中采购有协同效应其它事业部的材料需求可以委托其采购关键的可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图供应商交叉的问题可以得到解决其它生产性所采购的大多属于专用，不存在供应商交叉NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率理由理由TTT- 36 -灵活性灵活性操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个供应链(采购-生产-销售)的反应速度非生产性的下放可
35、以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后服务、日常工作的效率协同性协同性#、*的供应商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应材料属于大宗，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省)？的特点？的特点生产基地比较集中事业部制尚未成熟部分事业部的市场化可能需要比较长的时间采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？的特点采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？的特点选择这种模式的原因选择这种模式的原因TTT- 37 -“完全集中采购完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部集团总部集团总部事业部事业部战略采购部门供应商操作采
36、购部门使用方(生产/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款具体的订单物流信息支付技术交流提供技术采购支持反馈业务实施情况提供具体的采购需求采购要求(技术、交货等)TTT- 38 -“集中协调、分散实施集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部部集团总部集团总部事业部事业部战略采购部门供应商使用方(生产/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款订单、物流、信息、支付、参与谈判采购要求(技术、交货等)操作采购部门采购指导技术交流谈判支持具体采购需求TTT- 39 -“完全分散完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责模式：战略
37、性采购和操作性采购均由事业部负责集团总部集团总部事业部事业部采购部门供应商采购指导技术交流采购要求(技术、交货等)战略采购部门操作采购部门使用方(生产/技术等)采购要求具体采购需求与供应商谈判确定采购条款采购指导流程优化支持TTT- 40 -随着？的进一步发展，可以考虑使随着？的进一步发展，可以考虑使采购朝着采购朝着“集团指导下分散采购集团指导下分散采购”的全球性采购的全球性采购组织模式过渡组织模式过渡“集团引导下分散采购集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式的全球性采购组织模式说明说明战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别
38、关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散集团集团采购部人事财务 事业部1事业部2事业部N 战略采购人事财务工厂1工厂2工厂N操作采购品类专家全球性供应商基础管理全球化采购支持.TTT- 41 -B.2 流程优化的方案建议流程优化的方案建议TTT- 42 -采购流程应该根据不同类型的采购流程应该根据不同类型的实现差异化策略，并开始实施标准合同管理实现差异化策略，并开始实施标准合同管理说明说明差异化的采购流程差异化的采购流程流程步骤流程步骤适合的适合的产品类型产品类型每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个
39、供应商的价格比较降低价格和采购风险流程流程方案方案一一 需求需求分解分解核算核算物料物料需求需求计划计划 询询 价价 谈谈判判 选择选择供应供应商商 下下 订订 单单 运运 输输结结算算部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程流程方案方案三三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(12家)通过管理库存安排供应长期长期供货供货合同合同(如如:1年年) 供应供应 安排安排 运运 输输结结算算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程流程方案方案二二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(13家) 物料物料 需求需求 计划计划签订签订标准标
40、准合同合同 下下 订订 单单 运运 输输定期定期结算结算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品 (B类)部分C类产品1) 可以通过战略联盟实现TTT- 43 -供应商1供应商2供应商3供应商4标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同全部覆盖部分覆盖没有覆盖供供应应商商标标准准合合同同的的主主要要条条款款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：- 运输方式- 包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议Back-upTTT- 44 -实行标准合同管理可以降低采购成
41、本，并促使产品质量的提高和稳定实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定标准合同对产品价值的影响标准合同对产品价值的影响批量效应批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置计划的安全性计划的安全性提高讨价还价的能力提高讨价还价的能力质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险价值上升价值上升成本下降成本下降质量价格=TTT- 45 -B类类产品产品根据价值和风险可以把生产性根据价值和风险可以把生产性合成合成ABC三大类，五种类型的产品三大类，
42、五种类型的产品ABC产品分类产品分类瓶颈瓶颈产品产品非关键非关键产品产品！A类类产品产品核心核心产品产品杠杆杠杆产品产品？C类类产品产品压铸件话筒油墨化学试剂腻子色图料涂料玉米淀粉打包带本包装 国产集成电路TTT- 46 -适合流程方案适合流程方案一的产品一的产品专用进口集成电路适合流程方案适合流程方案二的产品二的产品与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类类均可以采取标准合同的方式采购设均可以采取标准合同的方式采购设计流程计流程AB的流程方案安排的流程方案安排1) 具体是ABC类产品分类表铝板塑料优质纸张A、B类产品中除了适合方案一之外的其它产品1)
43、(阀门等)TTT- 47 -未来的发展目标应该是绝大部分未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三类产品实现流程方案二或方案三 降低供应商的数量现在现在未来未来 与主要供应商建立起战略联盟 加强供应市场的分析和预测 减少专用的数目频繁地询价、选择供应商、签合同单一产品的供应商数量多供货的供应商不稳定合同期比较短(如：1个月)相对较长期的合同(3个月、半年、1年)价格相对稳定(合同期内)集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系1234TTT- 48 -对对C类产品和部分类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存供应商
44、管理库存”的采购模式的采购模式现状现状分析需求和计划根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过电话、传真、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目标目标 (“供应商管理库存供应商管理库存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商C类产品的管理类产品的管理TTT- 49 -“供应商管理库存供应商管理库存”通过
45、实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存的目标和零库存的目标供应商供应商库房库房？的生产线？的生产线“供应商管理库存供应商管理库存”的运作模式的运作模式领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由？统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的 效率损失快速反应说明说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产
46、线 II生产线 IIIIIIIII I II V VI IVI II III VI IVI II III VITTT- 50 -可以通过目前比较适合可以通过目前比较适合“供应商管理库存供应商管理库存”模式的模式的C类产品的试点来逐步推广应用类产品的试点来逐步推广应用产品种类产品种类条件完全具备基本具备，尚需改善尚不具备条件 1)包含部分B类产品油墨化学试剂座等C类产品类产品1)实行实行“供应商管理库存供应商管理库存”的可行性分析的可行性分析TTT- 51 -简单、标准化的采购流程可以大大节省简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本类产品的采购时间和流程成本供应商选择、订立
47、长期的合同供应商选择、订立长期的合同供应计划安排和实施供应计划安排和实施支付和结算支付和结算C类产品的采购流程类产品的采购流程采购控制采购控制选择和评价供应商、确定供应商(12家)签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)与供应商一起确定最高/最低的安全库存业务员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划供应商可以获得库存数据？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点月度的结算质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)最高/最低库存线的执行情况与？的配合情况(如：紧急订货等)TTT- 52 -长期供货标准
48、合同的物流实现还可以通过长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台交叉站台”和和“直配直配”两种方式进行两种方式进行“交叉站台交叉站台”的物流模式的物流模式“直配直配”的物流模式的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货 - 持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与？的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线 IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线 IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIII IIII
49、II生产线IIIIIITTT- 53 -通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的周期的目的采购流程时间的缩短采购流程时间的缩短天天流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认 需求需求 分解分解 核算核算调度调度 货源货源 确定确定 订单订单 生成生成 订单订单 确认确认现现在在将将来来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约1214天生
50、产计划2323723341620 需求需求 分解分解 核算核算调度调度 货源货源 确定确定 订单订单 生成生成 订单订单 确认确认生产计划232346TTT- 54 -B.3 供应商评价和管理体系建议供应商评价和管理体系建议TTT- 55 -优先分供方首先必须改变原有的优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方合格分供方”的思维模式，而采取的思维模式，而采取ABC的管理方式的管理方式现有分供方管理思路：现有分供方管理思路：“合格分供方合格分供方”理想的管理方式：理想的管理方式：ABC分供方管理分供方管理特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否” 供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购
51、人员手上特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以 控制 缺点： 供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施流程得以简化 模式：模式：实际供货商合格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：模式：供应市场供应市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方分供方类型类型描述描述供货比例供货比例IIIIIIABC最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方大部分(如：7
52、0%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场供应市场TTT- 56 -对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价八大因素八大因素拟采取的评估方式拟采取的评估方式1)各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系 1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交TT
53、T- 57 -根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (1)权重和细化指标权重和细化指标评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标总体情况总体情况生产制造生产制造研究开发研究开发质量管理质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划产品质量客户服务TTT- 58 -根据重要性的程度，八大因素分
54、别赋予不同的分值，并细化为多项指标根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (2)权重和细化指标权重和细化指标评价因素评价因素权重权重细化指标细化指标物流和交货物流和交货原材料采购原材料采购生态生态合作合作5678155510交货运输库存JIT的可能供应商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善计划预警系统紧急订单环境认证环境保护危险资源消耗合同期限成本结构质量协议客户服务TTT- 59 -各项指标均以各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法计算方法结果结果供应商
55、供应商总得分总得分=100(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R原材料采购5+ R生态5+ R合作10)供应商供应商等级等级划分划分85100：A级供应商7084： B级供应商5569： C级供应商4254： D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排供应商的供货安排每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有
56、潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明说明TTT- 60 -因素因素“总体情况总体情况”反映供应商的整体能力反映供应商的整体能力总体情况：总体情况：100分分(15)1因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人总总体体情情况况1. 企业知名度企业知名度(30)2. 供货能力供货能力(20)3. 地理位置地理位置(15)A
57、相关领域的国际知名企业30B 相关领域国际知名企业在中国的合资企业20C 相关领域的国内知名企业20D 以上都不是 0A 具备全系列供货能力20B 具备部分产品的供货能力10C 仅具备少量产品的供货能力 0A 200公里以内15B 1000公里以内10C 1000公里以外 54. 市场地位市场地位(15)5. 管理层的管理层的稳定性稳定性 (10)6. 市场接受市场接受程度程度 (10)A 占相关市场的市场份额15在10%或更高B 占相关市场的市场份额 5在510% C 占相关市场的市场份额 0在5%以下 A 非常稳定(2年内无大的10变动或权有1次变动)B 稳定(1年内无大的变动) 5C 不
58、稳定(1年内变更2次或更多 0A 相关产品有向国内外知10名企业供货B 相关产品没有向国内外知 0名企业供货战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理TTT- 61 -因素因素“生产制造生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础反映供应商生产的软、硬件基础生产制造：生产制造：100分分(15)2因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人生生产产制制造造1. 生产能力生产能力(25)2. 生产技术生产技术和设备和设备 (30)现有的生产能力是否能满足目前？的订单A 完全满足(100%)15B 不满足 0未来生产能力的
59、扩张有无潜力A 有10B 否(请附详细说明) 0关键工序使用工艺的新旧程度得分=10X已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额 占总销额的比重A 80100%5B 6070%3C 50%0关键工序采用设备的先进程度得分=15X3. 可靠性可靠性 (25)4. 生产员工生产员工的素质的素质 (10)5. 生产制造生产制造过程文件过程文件的完备性的完备性 (10)产品生产线的一次合格率(行业通常水平 )A 高于行业通常水平 (+ 5%以上) 25B 接近行业通常水平 ( 5%) 15C 低于行业通常水平 (- 5%以下) 0A 专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上10B 专科以上员工占总
60、生产员工的比例在3069% 5C 专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A 完备具严格实施10B 完备但没有严格实施 5C 不完备 0已使用年限小于10年的工艺数总工艺数关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理TTT- 62 -因素因素“研究开发研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？的合作意愿和初步合作情况主要反映供应商的技术能力以及和？的合作意愿和初步合作情况研究开发：研究开发：100分分(15)3因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分
61、标准评分标准评分人评分人研研究究开开发发1. 研发业绩研发业绩(20)2. 技术开发手技术开发手段先进性段先进性 (30)一年内是否获得国家级/部科技成果奖A 是(5)B 否(0)前一年新产品的个数占总产品个数的比重A 大于50%(5)B 3050%(3)C 1030%(1)D 小于30%(0)前一年新产品的销售额占总销售额 的比重A 大于70%(10) B 5070%(7)C 3050%(4)D 1030%(1)E 小于10%(0)A 采用了CAD辅助设计30B 未采用了CAD辅助设计 03. 样品样品 (10)4. 技术参数技术参数(20)6. 客户服务客户服务(10)样品提供的准时性A
62、推时提供(10)B 推迟1周(6)C 推迟2周(2) D 推迟2周以上(0)关键技术参数是否完全满足？的要求得分= 20X5. 技术资料技术资料的完备性的完备性 (10)满足要求的参数个数总参数个数所提供的技术资料是否完备A 第1次提供样品的时候技术资料就已经完备10B 第1次提供样品的时候技术资料不完备 0是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品A 是(3)B 否(0)是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A 是(3)B 否(0)是否愿意为？的技术开发提供技术支持A 是(4)B 否(0)研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师TTT- 63 -因素因
63、素“质量管理质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(1)质量管理：质量管理：100分分(20)4因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人质质量量管管理理1. 质量体系质量体系认证情况认证情况 (20)2. 质量过程质量过程控制控制 (50)是否获得ISO9000系列认证A 是(15)B 否(0)能否提供有效的质量体系审核记录A 是(5)B 否(0)关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录A 设立了质控点且记录非常完备 10B 设立了质控点但记录不完备 5C 没有全部设立质控点
64、 0检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内得分= 5X能否按照技术协议的要求，按期提供周期试验记录A 能(3)B 否(0)出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度A 完全覆盖 (100%) 5B 部分覆盖 (8099%) 3C 覆盖率较低 ( 80%) 0出厂检验常规参数的AQL值与技术协议要求的差异A 高(5) B 等于(3) C 低(0)原材料的主要技术参数是否具备检测手段A 完全具备 5B 部分具备(8099%) 3C 不完备(小于 80%) 0不具备检测手段的原材料是否规定验证办法并执行，或能提供分供方的质保书(上述选项为B时)A 是(2)B 否(0)对于外协的产品，有无验证
65、办法交实施(提供记录)A 是(3)B 否(0)检定合格期内仪器、仪表数量仪器、仪表总数量2. 质量过程质量过程控制控制(续续)质量工程师质量工程师质量工程师TTT- 64 -质量管理：质量管理：100分分(20)4因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人质质量量管管理理2. 质量过程质量过程控制控制(续续)所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验A 是5B 否0检验人员和关键/特殊工序的人员是否经过操作、质量培训，能提供培训记录A 是，且能提供培训记录3B 是，但不能提供培训记录1C 否0检验人员和关键/特殊工序人员在现场检查中的操
66、作是否符合规范A 全部符合规范3B 大部分符合规范1C 大部分不符合或全部不符合0三年内有无质量培训计划(提供培训内容)A 是3B 否03. 质量改进质量改进计划计划 (10)5. 客户服务客户服务 (10)未来有没有质量改进计划(提供计划书)A 是(5) B 否(0)愿不愿意同？一起制订质量改进计划并负责实施A 是(5) B 否(0)是否愿意与？签定质量维持协议和质量赔偿协议A 是(5) B 否(0)发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改A 是(提供整改记录)5B 否04. 产品质量产品质量认证认证 (10)产品是否有国内权威认证机构的认证或检测(提供证书)A 是(10)
67、B 否(0)因素因素“质量管理质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(2)质量工程师质量工程师质量工程师质量工程师TTT- 65 -因素因素“物流和交货物流和交货”主要评价供应商的交货能力主要评价供应商的交货能力物流和交货：物流和交货：100分分(15)5因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人物物流流和和交交货货1. 交货交货 (25)2. 运输运输 (20)在发运数量上是否能够灵活处理A 是(5) B 否(0)是否具有混装发运的可能性A 是(5) B 否(0)在运输中是否
68、有对包装/产品的保护措施A 是(10) B 否(0)4. 库存库存(20)5. JIT的可能的可能(10)6. 预警系统预警系统(10)交货期能否满足？的要求A 是(15)B 否(0)交货是否可靠(准时、准确)(提供可靠交货的记录)A 是(10)B 否(0)是否可以根据？的要求维持一定的库存A 是(10) B 否(0)库存管理是否执行先进先出原则A 是(10) B 否是否具备实时供货(JIT)的能力A 是10B 否 0是否有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户(提供具体措施说明)A 是10B 否 03. 紧急订货紧急订货(15)是否愿意承接紧急订单A 是15B 否 0战略采购经理战略
69、采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理TTT- 66 -因素因素“原材料采购原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力主要评价供应商对原材料的控制和管理能力原材料采购：原材料采购：100分分(5)6因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人原原材材料料采采购购1. 供应商管理供应商管理(40)2. 原材料使用原材料使用(30)3. 原材料降低原材料降低成本的可能成本的可能和相关的改和相关的改善计划善计划 (30)是否有对供应商进行评估(请提供供应商评估的标准和主要记录)A 是 25B 否 0供应商的信息系统是否完备
70、(供应商主要数据的存储)A 是 15B 否 0是否有文件确保不使用过期的原材料A 是 15B 否 0现场考察是否存在过期的原材料A 是 15B 否 0原材料成本是否有降低的潜力A 是(10)B 否(0)是否有改进原材料供应的计划/项目(优化供应商的数量、国产化、降低成本)A 是(10) B 否(0)这些计划/项目是否被定义或文件化A 是(5) B 否(0)这些目标的执行情况(请提供执行记录)A 良好 5B 一般 3C 差 0战略采购经理战略采购经理质量工程师战略采购经理成本工程师TTT- 67 -因素因素“生态生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果评价供应商在维护生态上的措施和成果生态：生态
71、：100分分(5)7因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人生生态态1. 环境认证环境认证(30)2. 环境保护环境保护(30)3. 资源消耗资源消耗(20)是否通过ISO14000认证(提供有效证书)A 是 30B 否 0产品制造过程是否存在环境污染A 是 15B 否 0产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染A 是 15B 否 0是否有制定资源消耗的标准并严格执行A 有标准并且严格执行 20B 有标准但执行不严格 10C 没有标准 04. 危险危险(20)在产品制造过程中是否使用危险的A 是 0B 否 20质量工程师战略采购经理战略采
72、购经理战略采购经理TTT- 68 -因素因素“合作合作”评价供应商与客户合作的意愿评价供应商与客户合作的意愿合作：合作：100分分(10)8因素因素主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人合合作作1. 合同期限合同期限(30)2. 成本结构成本结构(30)3. 质量协议质量协议(20)供应商愿意签订比较长期的合同(3个月或更长)A 是 30B 否 0供应商能够且愿意提供完整的成本结构A 是 10B 否 0成本结构的竞争力A 高 20B 中 10C 低 0是否愿意同？签订质量维持协议和质量赔偿协议A 是 20B 否 04. 客户服务客户服务(20)
73、是否具备完备的顾客投诉和反应系统A 是 20B 否 0战略采购经理战略采购经理成本工程师质量工程师战略采购经理TTT- 69 -供应商的选择是一个群体决策的过程供应商的选择是一个群体决策的过程需求申请供应商选择一般流程供应商选择一般流程部长部长/副部长副部长战略采购组战略采购组组长组长成本工程师成本工程师质量工程师质量工程师技术部门技术部门/使用使用部门部门战略采购战略采购经理经理需求需求供应商初选供应商初选索取样品索取样品试样试样供应商考察供应商考察供应商评价供应商评价确定供应商确定供应商相关人员相关人员/部门部门主要流程步骤主要流程步骤寻找供应商(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供
74、应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商评估结果审核审核不(推荐供应商) 规格说明 样品审核报告是TTT- 70 -采购行为的发生与新品开发的过程应该是并行进行的采购行为的发生与新品开发的过程应该是并行进行的采购流程与新品开发流程并行进行采购流程与新品开发流程并行进行优点优点采购部门可以尽早了解新品开发对的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高供应商管理的责任明确(采购部门应负的责任)有利于分供方的优化(如：可以降低分供方的数量)减少原有串
75、行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品新品开发开发流程流程采购采购部门部门的的功能功能 原理 样机设计方案 初样 正样 设计批 工艺批 批量供应商初选/索取样品 供应商考察、评估和优选关键元器件的规格说明或要求样品审核报告TTT- 71 -对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行供应商业绩评分卡供应商业绩评分卡每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，
76、1%=3，1%=0)付款期10(60天=10， 45天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书5(有=5， 无=0)交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0)准时性15= 准时交货的批次/ 总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0)交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否
77、完备各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)TTT- 72 -季度和年度的供应商业绩评估是供应商管理的重要环节季度和年度的供应商业绩评估是供应商管理的重要环节季度和年度供应商业绩评估流程季度和年度供应商业绩评估流程提出提出数据准备数据准备数据输入数据输入业绩打分业绩打分总体业绩回顾总体业绩回顾更新供应商级别更新供应商级别评出前评出前10位供应
78、商位供应商相关人员相关人员/部门部门主要流程步骤主要流程步骤部长部长/副部长副部长组长组长操作业务经理操作业务经理质量部门质量部门战略采购经理战略采购经理成本降低报告反馈奖惩供应商奖惩供应商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 TTT- 73 -降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量所能产生的效果降低供应商数量所能产生的效果提高？在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低
79、材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构理想的供应商结构采购金额供应商数量现在理想20%80%TTT- 74 -降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标降低供应商的数量必须长期地、持续地进行，不断地追求更高的目标方法方法降低供应商数量的主要方法降低供应商数量的主要方法内容内容研发工作研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通
80、用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略采购策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、发展和扶持、发展和整合供应商整合供应商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制引入竞争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应
81、商出局1234TTT- 75 -“目标定价目标定价”是管理供应商的一种重要方法是管理供应商的一种重要方法现在：现在：“产品的价格将会是产品的价格将会是 ”未来：未来：“产品的价格应该是产品的价格应该是 ”可变成本可变成本固定成本固定成本溢价溢价最终价格最终价格价格 = 成本 + 溢价价格 = 竞争对手的价格 品牌溢/跌价有竞争力的有竞争力的市场价格市场价格固定成本固定成本材料材料成本成本 目标成本毛利毛利可变成本可变成本人力人力成本成本其它其它成本成本TTT- 76 -降低供应商数量的重点在于降低供应商数量的重点在于A类中的杠杆产品，类中的杠杆产品，B类中的非关关键产品和类中的非关关键产品和C
82、类产品类产品ABC类产品降低供应商数量的方法类产品降低供应商数量的方法A类产品类产品B类产品类产品C类产品类产品方法方法研发工作采购策略扶持和发展和整合供应商引入竞争机制1234核心产品核心产品杠杆产品杠杆产品瓶颈产品瓶颈产品非关键产品非关键产品完全适合比较适合适合部分适合不适合TTT- 77 -罗兰罗兰贝格建议？开始重新定义供应商基础，在短期内把供应商降至比较合理的水贝格建议？开始重新定义供应商基础，在短期内把供应商降至比较合理的水平，为长期的分供方优化做准备平，为长期的分供方优化做准备分析现有各类分析现有各类的供应商基础的供应商基础各种的合格分供方向每个分供方的采购金额及相应的品种各个分供
83、方的实力和历史业绩的初步评价各个分供方的重要性评价取消非供货商取消非供货商对于已经没有供货的分供方从名录中删除对于业绩差，实力较弱，前景不看好的分供方通过分析后可取消的立即取消，不易取消的开始寻找替代供应商重新定义各品种重新定义各品种的采购策略的采购策略根据价值风险矩阵以及C类产品的采购管理方式分析各品种的风险和采购复杂度重新定义采购策略：唯一供货独家供货两家供货多家供货评估并调整分供方评估并调整分供方根据定义好的采购策略对各品种剩下的分供方进行详细地评估 采取达成目标方案的措施并监督执行开始推行开始推行ABC管理管理对于能够立即做到ABC管理模式的(如：杠杆产品、非关键产品)，通过分供方评估
84、后立即实施对实施难度较大的可以通过每年设立目标来实现12345短期内优化分供方的方案短期内优化分供方的方案TTT- 78 -对对C类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大 (1)C类产品类产品1)降低供应商数量的可行性分析降低供应商数量的可行性分析 (1)总项数总项数可降低的数量可降低的数量应采取的措施应采取的措施大类大类2)总计总计帮助供应商实现全系列供货要求部分供应商参加UL、VDE等认证，满足出口需求取消非供货商分析器件设计标准定型通用化的可能性寻找可替代的系列供应商重新考察和评估供应商，确定可保留的供应商优选分供方(实行ABC管理)技
85、术认证的配合序号序号现有分供方数量现有分供方数量123456789101207191813225381808987554449632-32-32-3212122622251) 包含部分B类产品2) 仅选择供应商在3家以上的TTT- 79 -对对C类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大 (2)C类产品类产品1)降低供应商数量的可行性分析降低供应商数量的可行性分析 (2)总项数总项数可降低的数量可降低的数量应采取的措施应采取的措施大类大类2)总计总计重新定义设计造型，标准化帮助供应商改善质量(如：紧固件厂)未供货的分供方进行资格再认定技术认证的
86、配合序号序号现有分供方数量现有分供方数量12345678910801653002001204550222-651344444448328111131211) 包含部分B类产品2) 仅选择供应商在3家以上的共有分供方共有分供方111家，可降低家，可降低4346家，比例约家，比例约40%TTT- 80 -长期的降低供应商数量可以通过每年设立由采购、技术、质量紧密协作的长期的降低供应商数量可以通过每年设立由采购、技术、质量紧密协作的“优化分供优化分供方项目组方项目组”来实现来实现“优化分供优化分供 方项目组方项目组”采购采购制订采购策略优选分供方技术技术标准化工作价值工程质量质量质量要求支持供应商完
87、善质保体系长期的降低供应商数量组织方式长期的降低供应商数量组织方式输出：输出：优化分供方的方案和目标实施安排的监控手段目标达成情况的考核输入：输入：各种的供应商基础供应商的业绩和潜力TTT- 81 -B.4 与核心供应商建立战略联盟的可行性和方案建议与核心供应商建立战略联盟的可行性和方案建议TTT- 82 -战略联盟是供求双方合作的高级形式战略联盟是供求双方合作的高级形式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式供求双方的合作方式一般的买卖关系一般的买卖关系稳定的供求关系稳定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略联盟战略联
88、盟机会机会主义主义共享共享主义主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系TTT- 83 -供求双方合作的各种方式的选择取决了产品的特性，供应链管理的原则追求供求双方合作的各种方式的选择取决了产品的特性，供应链管理的原则追求“稳定、稳定、长期的关系长期的关系”产品特性和供求关系产品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类类A类类C类产品类产品瓶颈产品核心产品杠杆产品非关键产品战略联盟战略联盟合作伙伴关系合作伙伴关系稳定的供求关系稳定的供求关系一般的买
89、卖关系一般的买卖关系价值价值大小小大风险风险TTT- 84 -战略联盟的结果应该是战略联盟的结果应该是“双赢双赢”相对排它原则相对排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原则互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”高层驱动原则高层驱动原则“战略联盟需要供求双方高层的决策”开放原则开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超长期原则超长期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”战略联盟的基本原则战略联盟的基本原则“双赢双赢”(win-win)(我能得到什么？我能给对方什么？我能得到什么？我能给对方什么？)TTT- 85 -SWOT分析的结果：分析的结果：“以市场换取
90、最大化价值以市场换取最大化价值”是？与供应商建立战略联盟的总体指是？与供应商建立战略联盟的总体指导思想导思想战略联盟的战略联盟的SWOT分析分析SWOT分析分析拥有中国行业的知识品牌较大的市场份额、客户基础和营销网络单一品种的采购量大在功能开发上具备一定优势强大的资金实力生产制造上有一定的know-how较大的发展潜力技术创新将会是除价格之外影响市场的关键因素市场份额在下降，生产量也随着下降，最终反映为单一品种采购量的下降供应商太分散，平均每个供应商的采购量小没有核心技术，研发队伍有待于加强原有供应商的满意度较低竞争对手的市场份额在上升，采购量在加大中国加入WTO使得跨国间的企业合作空间更大关
91、键元器件的供应商逐步实施技术输出战略市场竞争使得供应商寻求通过与下游企业的合作来扩在市场的占有率优优势势机机会会劣劣势势威威胁胁竞争对手开始采用较选进的采购思路(如：海尔扶持50家核心供应商计划，康佳通过每年目标定价与供应商建立长期合作关系)竞争对手的供应商比较集中(如：TCL仅采用两种主芯片)市场的“价格战”带来的利润空间的下降供应商找到更好的买家，或者与竞争对手建立战略联盟TTT- 86 -？与供应商的战略联盟具备了？与供应商的战略联盟具备了“对等对等”的前提条件，面临的挑战将是如何发挥自己的的前提条件，面临的挑战将是如何发挥自己的优势优势核心技术管理上的know-how品牌品牌/网络客户
92、基础采购量生产制造的know-how功能开发未来增长潜力不可行不可行战略联盟可行核心供应商核心供应商战略联盟双方的战略联盟双方的“筹码筹码”TTT- 87 -合作的另一个基础：？和核心供应商均有合作的意愿合作的另一个基础：？和核心供应商均有合作的意愿与核心的供应建立战略联盟降低核心供应商的数量追求稳定和速度降低采购的复杂度提高市场竞争能力？的合作意愿？的合作意愿核心的供应商对战略联盟持欢迎态度部分供应商表现出极其踊跃的态度，表示愿意率先做尝试，并承担可能的风险稳定的、互惠互利的关系受到供应商的好评？仍然是大部分核心供应商的重要客户许多供应商对？未来的发展潜力看好供应商访谈的结果供应商访谈的结果
93、合作的意愿合作的意愿TTT- 88 -？与供应商建立战略联盟应该立足于追求？与供应商建立战略联盟应该立足于追求“总体价值最大化总体价值最大化” 技术技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新 成本成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本 速度速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机 质量质量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善 安全安全货源上得到保证降低总体风险总体价值最大化总体价值最大化战略联盟的的目标战略联盟的的目标12345管理理念和管理方法的共
94、享，团队精神的培养管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养TTT- 89 -罗兰罗兰 贝格建议与六类核心产品的最佳供应商建立起战略联盟贝格建议与六类核心产品的最佳供应商建立起战略联盟价值价值 风险矩阵和产品风险矩阵和产品B类产品类产品A类产品类产品瓶颈产品核心产品非关键产品杠杆产品小小大大采购价值量采购价值量小小大大供应供应风险风险管管进口集成电路进口集成电路(专用专用)专用晶体管专用晶体管风扇电机风扇电机机芯组件机芯组件压缩机压缩机塑料纸张战略联盟战略联盟TTT- 90 -战略联盟是一种全方位的合作战略联盟是一种全方位的合作战略联盟的的合作领域战略联盟的的合作领域公司战略上的协同(兼容或互补
95、的关系)联合大型战略性投资项目竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造战略层面战略层面功能层面功能层面操作层面操作层面123物流信息电子商务TTT- 91 -战略层面的联盟：？与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹战略层面的联盟：？与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系，进而结成战略伙伴关系战略匹配战略匹配(Strategic-fit)战略层面上的合作措施战略层面上的合作措施1签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战
96、略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目双方高层互访并亲自推动战略层面的合作供应商的战略(公司战略和竞争战略) 供应商的战略(公司战略和竞争战略) 战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)TTT- 92 -功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少少“企业边界企业边界” 固有的效率损失固有的效率损失2功能层面的联盟功能层面的联盟目标
97、目标/优点优点可能的措施可能的措施组织兼容组织兼容提高双方组织的总体运作效率通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学习和影响文化上的兼容，优势文化的促进作用管理系统的对接根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理互派员工到对方公司内实习、考察、工作举办各种类型的研讨会和交流会每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递)流程优化流程优化简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度降低供应链的总成本(其利益共享)其它流程也尽可能简化(如：技术合作)相互设计“
98、差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划TTT- 93 -操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系供应商承诺最低的价格，？承诺较大的采购量签订长期的标准合同(如：1年)供应商承诺货源的优先供应联合的降本计划供应商为？准备一定的库存、缩短交货期联合的需求计划供应商到设立仓库1)，帮助？实现零库存，且降低生产断线的风险实现及时供货(JIT)联合开发实验室(联合市场调研)并行的技术开发供应商承诺新技术优先考虑？，？承诺较大的采购量某些技术在一定期限内拥有排它性
99、联合价值工程和标准化工作供应商技术培训和交流，培养？的技术队伍，提高项目管理水平全球供应市场信息的共享生产计划的实时传递最新技术动态信息的共享互动的信息交流(公司内部网的衔接)采购采购技术技术生产制造生产制造？利用自己多余的生产能力为供应商的其它产品做OEM？与供应商一起来改进生产工艺流程和现场管理(如：看板管理)？的供应商提供生产制造上的know-how物流物流信息信息电子商务电子商务通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流采购电子商务联合的采购平台2操作层面的联盟操作层面的联盟1) 可能仅适合部分产品TTT- 94 -战略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证战
100、略联盟的对象选择是决定联盟成功与否的关键，必须经过详细地分析和论证现有的供应商现有的供应商战略联盟的对象战略联盟的对象战略联盟的对象选择战略联盟的对象选择指标指标选择标准选择标准指标指标选择标准选择标准XXXXXXXX选择标准选择标准X1、世界著名的跨国公司或在中国的合资企业是否2、历史供货量大且业绩良好好差中7、质量水平高且稳定好差中4、成本的竞争力高低中5、未来的成本降低潜力6、技术上的协同性高低中3、战略上匹配或存在匹配的可能性是否高低中8、与？的竞争对手已经建立战略联盟是否TTT- 95 -课题小组经过初步研讨确定了每种核心产品的前课题小组经过初步研讨确定了每种核心产品的前3-4名作为
101、战略联盟对象选择的基础名作为战略联盟对象选择的基础战略联盟对象选择的基础战略联盟对象选择的基础序序号号序序号号核心产品核心产品供应商供应商核心产品核心产品供应商供应商123456进专PST晶TTT- 96 -C. 其它方面的建议其它方面的建议TTT- 97 -充分利用代理商的作用也可以缩短进口充分利用代理商的作用也可以缩短进口的采购周期的采购周期进口进口采购流程和采购周期采购流程和采购周期供应商供应商代理商代理商物流L/CL/C现在：现在：代理商仅起支付作用供应商供应商代理商代理商物流L/CL/C未来：未来：代理商为？保留一定的库存物流物流有一定的库存准备(如：1个月)TTT- 98 -现状现
102、状1)建议改善措施建议改善措施研究开发研究开发生产生产新品开发过程中对关键元器件的规格要求不明确设计更改比较频繁BOM表的维护滞后技术资料没有实行规范的电子化管理技术资料的电子化管理(设专人负责)对技术资料的更改作出严格的规定BOM表及时维护并与操作采购的计划员进行良好的沟通在研发的原理样机阶段对供应商进行初选时应该尽可能地提出所需的规格说明生产计划的确定太晚，为每月25日之后，没有给采购以提前量生产计划仅提供一个月的需求和下一个月的需求预测生产计划经常性的修改生产计划为月滚动的计划具体的生产安排实现周计划和日计划后续生产计划的下达应该在每个月的上旬生产计划应该具有较高的严肃性为了使总体方案能
103、够得到有效地实施，需要相应地规范采购的两个输入端：技术和生为了使总体方案能够得到有效地实施，需要相应地规范采购的两个输入端：技术和生产的运作方式产的运作方式1) 访谈的结果TTT- 99 -罗兰罗兰 贝格建议？可以开始考虑通过电子商务来提高采购的效率，节约采购成本贝格建议？可以开始考虑通过电子商务来提高采购的效率，节约采购成本供应链优化供应链优化降低流程成本降低流程成本改进与供应商改进与供应商的关系的关系与供应商更快地相互交流更高的灵活性，有效合作更强的供应商整合加速内部流程“无纸化”交流缩短采购时间减少自身库存消除交流过程中断降低流程复杂度在全球范围内与适合的供应商合作简化与供应商之间的流程
104、采购批量上升提高价格透明度IIIIII电子采购电子采购电子采购的潜力电子采购的潜力最佳的最佳的供应商管理供应商管理流程成本下降流程成本下降70%采购成本节约采购成本节约 510 %效果效果资料来源：罗兰贝格TTT- 100 -电子采购：成本、时间和质量的优化潜力电子采购：成本、时间和质量的优化潜力潜力潜力质量质量提高供应商的多样性减少采购过程中的错误标准化?成本成本在采购过程中减少人员联系减少人员开支通过大批量定购降低物料成本可达可达可达可达可达可达60 %30 %20 %时间时间减少流程时间减少不产生绩效的活动，使有更多的时间用于采购活动可达可达可达可达90 %55 %例子例子资料来源：罗兰
105、贝格TTT- 101 -法兰克福机场股份公司通过使用电子商务降低了超过法兰克福机场股份公司通过使用电子商务降低了超过85%的采购费用的采购费用定购成本下降定购成本下降例子例子时间时间分钟分钟成本成本马克马克旧方法旧方法新方法新方法识别需求事前事前 - 市场考察市场考察设计、定票要求允许方法允许方法预算控制和中期控制资产记帐职责的检查资产记帐职责的检查公开采购要求市场考察市场考察(得到供给得到供给)分析供给和分配建议采购采购购买控制把货物送到货物接受处把货物送到货物接受处设计货物进入登记运输到定货者处运输到定货者处会计记帐计算上的会计核算计算上的会计核算处理贷方赁证的方法价格上的会计核算价格上的
106、会计核算技术的和客观的核算付款指示付款指示总计总计10101515573152010取消取消7825105取消取消75518215.0015.0023.0023.008.0011.005.0023.0030.0015.00取消取消11.0012.0038.0015.008.00取消取消11.008.008.00279.0010取消取消5取消取消取消取消取消取消取消取消取消取消取消取消12取消取消取消取消取消取消取消取消取消取消取消1815.00取消取消8.00取消取消取消1.061)0.451)取消取消取消取消取消0.121)2.003.003.181)取消取消取消0.481)取消取消取消0.
107、481)34.37资料来源: 经理人杂志，法兰克福公司，罗兰贝格1) 占总成本中的部分成本时间时间分钟分钟成本成本马克马克TTT- 102 -通过电子采购，有效地组合标准商品，使得成本平均节约通过电子采购，有效地组合标准商品，使得成本平均节约12%项目举例项目举例商商品品组组总总计计购购买买量量1)百百万万马马克克节节约约百百万万马马克克节节约约%平平均均 12 %信息技术(硬/软件)办公技术/办公设备印刷物/表格办公用品办公家俱能源/原材料洗涤剂意外保护/火灾保护工具/加固物工作安全品/工作服457541042523.150.700.650.560.800.400.360.600.30840
108、0万马万马克克752亿马克亿马克1) 通过电子采购处理的数量成本下降成本下降资料来源：罗兰贝格TTT- 103 -通过标准合同管理可以提高将来采用电子商务解决方案的可行性通过标准合同管理可以提高将来采用电子商务解决方案的可行性非生产的非生产的C类物料的电子采购解决方案类物料的电子采购解决方案降低采购流程成本降低采购流程成本操作采购由使用部门自己负责操作采购由使用部门自己负责降低降低C类产品采购的管理资源占用，可以把更多的时间和资源用于关键产品的采购类产品采购的管理资源占用，可以把更多的时间和资源用于关键产品的采购提高使用部门对所采购产品的责任感提高使用部门对所采购产品的责任感状态追踪状态追踪提
109、出具体的产品/服务采购需求审批入库授权入帐采购记录关键采购条款的登记采购分析开始开始项目举例项目举例TTT- 104 -D. D. 机构改革过渡方案的实施安排机构改革过渡方案的实施安排TTT- 105 -罗兰罗兰贝格建议分两步实现这一目标模式贝格建议分两步实现这一目标模式步骤步骤时间要求时间要求阶段目标阶段目标步骤一：步骤一：设立战略采购设立战略采购组，归并各业组，归并各业务组务组步骤二：步骤二：按品类设立战略按品类设立战略采购经理并进行采购经理并进行操作采购合并操作采购合并0.5周12周部长/副部长材料组NPR业务组1业务组K 各战略采购组采购经理1采购经理K操作采购组计划员采购经理K采购经
110、理1 TTT- 106 -设立采购组的关键在于对目前所采购设立采购组的关键在于对目前所采购品种进行分析和明确地划分归并品种进行分析和明确地划分归并步骤一：设立采购组，归并各个业务组步骤一：设立采购组，归并各个业务组业务组业务组采购组采购组/器件器件零件零件/包装包装组组组组部品部品组组组组头组头组工程工程组组器组器组材料材料组组组组外协外协件组件组组组零采零采组组组组组组结构结构件组件组： 全部相关： 部分相关： 不相关TTT- 107 -战略采购和操作采购的内部分工同时进行战略采购和操作采购的内部分工同时进行岗位设置岗位设置和分工和分工根据建议方案设置必要的岗位预定每个岗位的人数要求各个战略
111、采购组内对品种进行分析后确定采购业务经理的人数和负责范围确定操作采购业务经理的人数和负责范围人员安排人员安排根据所设置的岗位和各自的人数要求落实到具体的人多余的人暂作为后备队伍考虑，在将来往产品事业部制转变时做调整(主要是操作采购方面)步骤二：按品类的战略采购划分和操作采购的合并步骤二：按品类的战略采购划分和操作采购的合并TTT- 108 -成立临时的成立临时的“协调小组协调小组”是保证方案顺利实施的关键是保证方案顺利实施的关键促使内部机构改革的顺利推进减轻改革过程中对业务带来的负面影响使整体改革有组织、高效率地进行目的目的细化方案、安排进度和组织分工监督整个改革的进程解决和协调临时产生的问题
112、处理不可预见的冲突主要职能主要职能由领导担任组长设一名执行副组长56名组员罗兰贝格一名实施顾问综合管理部提供一名配合实施人员(负责跨部门协调)ERP-MM模块主要负责人1名人员构成人员构成组长负责推进和决策罗兰贝格顾问提供方案解释，并与小组一起协商一些问题的解决办法其它小组成员负责协调，落实具体工作，发现问题以及各个参与解决问题方案的讨论运作方式运作方式采购内部机构改革临时协调小组采购内部机构改革临时协调小组TTT- 109 -行动计划行动计划(1)：设立战略采购组，归并各个业务组：设立战略采购组，归并各个业务组行动安排行动安排主要内容主要内容步骤步骤负责人负责人时间要求时间要求状态状态1.1
113、分析各业务组所采购产品与各个采购组的相关程度并按照6个采购组进行归并各采购组负责的产品明细表分析各产品与各个采购组的相关程度归并业务组到各个采购组对不能完整归并的业务组采取分开或合并的方式处理，再归并到各个采购组0.5天1天0.5天1天TTT- 110 -行动计划行动计划(2)：按品类的战略采购划分和操作采购的合并：按品类的战略采购划分和操作采购的合并行动安排行动安排主要内容主要内容步骤步骤负责人负责人时间要求时间要求状态状态2.2操作采购独立出来并进行合并根据品类和相关性划分战略采购经理职位和分工各个岗位落实具体的人3天2天2.1各个战略采购组内根据品类设立采购经理设置计划员岗位和人数参考战略采购经理的设置确定操作采购业务员各个岗位落实具体的人0.5天3天2天TTT- 111 -罗兰罗兰 贝格建议整个调整过程在贝格建议整个调整过程在23周内完成周内完成实施时间进度表实施时间进度表天天周周1内容内容步骤一：设立战略采购组，归 并各业务组最后确定12345612345612345623步骤二：按品类的战略采购划分 以及操作采购合并试运行监测期TTT- 112 -rb addressesTTT- 113 -演讲完毕，谢谢观看！
