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1、分销渠道管理第11章 不同行业和产品分销渠道的构建w学习目标：理解和应用下列概念及理论n快速消费品营销渠道结构模式和管理特点；n耐用消费品营销渠道结构模式和管理特点；n服务业营销渠道的结构特点；nIT和高科技产品渠道结构模式和管理特点。11.1快速消费品分销渠道w11.1.1 快速消费品常见分销渠道模式w快速消费品是属于目前市场上竞争比较激烈的产品。w由于快速消费品的购买行为强调“便利和便宜”，因此对营销渠道的要求是短而宽，渠道的覆盖面要广。w以快速消费品中的食品饮料类商品为例，常见的有如下四种渠道模式。1厂家直控模式w这是一种由生产厂家直接提供给零售终端进行销售的渠道模式。渠道结构模式是：厂
2、商 零售商 消费者。w可口可乐公司就是采用这种模式的典型代表。w这种模式的优点是：渠道短、对市场反应迅速、服务及时、价格稳定、促销到位且易于控制。w这种模式的缺点是受交通因素的影响较大，仅局限于交通便利和消费集中的城市地区；在渠道构建过程中，容易出现销售盲区；由于采用直供模式，要求投入大、费用高、管理难度大。2网络式渠道模式w这种渠道的结构模式是：厂商 经销商 批发商 零售商 消费者。w娃哈哈和康师傅是采用这种渠道模式的代表。w网络式的渠道模式适用于大众产品，适用于农村和中小城市市场。w这种模式的优点是渠道覆盖面广，市场渗透力强，各级渠道成员之间的职责分明，通过共同利益构筑起庞大的渠道网络。w
3、其缺点是容易造成价格混乱和区域之间的窜货，对市场变动的反应可能比较迟缓，要求渠道管理者具有高超的管理技术。3平台式渠道模式w这种渠道的结构模式是：厂商 经销商 零售商 消费者。w百事可乐是实行这种模式的代表。w这种销售模式适用于密集型消费的大城市。厂家通过经销商平台构筑销售平台。w这种渠道模式优点是，责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周到；渠道网络稳定、基础扎实；受低价窜货的影响小；精耕细作、深度营销。w其缺点是：受区域市场的条件制约较多，必须经由厂家直达送货，需要配备较多的人员。4专业市场渠道模式 w这种渠道模式的结构是：厂商 专业市场 批零兼营终端 消费者。w专业市场是改革开放
4、后所出现的一种独特的流通渠道。这种渠道具有灵活性，至今依然保持一定活力。w这种渠道模式优点是自由流通；不受行政区域的限制；经营灵活、薄利多销；品种繁多、配货方便；辐射力强。w其缺点是交易关系松散，没有固定的网络和客户；以价格为主要手段来吸引顾客，容易导致相互压价和低价窜货；经营者往往缺乏深层的服务意识。11.1.2 典型渠道剖析：娃哈哈分销体系 w娃哈哈的通路变革经历了三个发展阶段。n第一阶段是组建“联销体”，在二三级市场上建立起娃哈哈的通路优势。n第二阶段是娃哈哈发动“蜘蛛战役”，把县级批发商也笼络在娃哈哈的门下。n第三阶段是最近的决胜终端和反攻一线市场。w娃哈哈现在正在努力实现它的梦想：在
5、一个区域内只选择一个批发商。该批发商只卖货给自己的二批商，二批商只向划定区域内的三级批发商和零售商销售。整个销售是在一个近乎全封闭的规范化系统内进行的。1通过“联销体”在二三级市场上建立通路优势w目前，中国饮料企业的营销网络主要有四种典型模式。w一是可口可乐和百事可乐的直销体系，主要做终端，属于“绣花针”模式。虽然市场基础扎实，控制力强，但成本太高，以一级市场为主要目标，难以辐射到广大农村地区。w二是统一和康师傅两家公司的兼顾了“直营+渠道”的模式，但也是以终端为主。w三是早期健力宝的批发市场模式。w四是娃哈哈的联销体模式。w娃哈哈的联销体以借用独立经销商力量为主，以二三级市场（城镇和农村市场
6、）为主要销售市场，更好地整合社会资源，企业成本低，具有价格优势，同时市场推广速度快，还较易实施“农村路线”。由于二三级市场零售点分散，分布区域较大，通过经销商的力量可以有效地实现渗透，形成局部优势。w联销体初期的基本构架为：总部各省区分公司特约一级经销商二级批发商三级批发商零售终端。w与集团直接发生业务关系的为特约一级经销商，目前有1000多家。做娃哈哈的一级经销商必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足。娃哈哈向经销商支付银行利息，同时规定销售指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这样可使经销商快速分销，回笼资金。w此外，还可以将经销商做其他品牌的资金无形中调配
7、到娃哈哈的品牌上来，而其他企业又无法模仿这一做法。这是娃哈哈联销体的威力所在。w娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级经销商。同时，公司还常年派一到若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货或促销工作。w这是一种十分独特的合作框架。从表面上看，经销商帮助娃哈哈卖产品，却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈，对于某些大经销商这笔资金会高达数百，甚至数千万元。而在娃哈哈方面则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助经销商赚钱。w对经销商而言，无疑也十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一是企业大、品牌响，有强有力的广告造势配合；二是系列产品多，综合经济效益大，可以把经营成本摊薄；三是有娃哈哈销售公司派理货人员无
8、偿地全力配合，还可以不折不扣地享受到娃哈哈总部的各项优惠政策。w与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。公司会根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及自身产品配备情况，推出各种各样的促销政策，常年不断。w尽管娃哈哈的联销体已经做得很透了，但娃哈哈还想把市场做得更深更透。娃哈哈又开始了对联销体网络的改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批商。他们每年要向娃哈哈特约一批商打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批商，娃哈哈通路控制的重心就可以下移了。w特约二批商制度的建立使娃哈哈联销体的网路体系变得更细更密：特约一
9、级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。2“蜘蛛战役”构筑全封闭的营销网络w2001年后，娃哈哈集团又实施了推进渠道网络建设的“蜘蛛战役”。目的是控制渠道终端，让渠道网络往下渗透，把网络织得再细一点。计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并将重心下移，将最具有实力的县级饮料销售商聚集到自己的旗下，变产品的自然性流向为控制性流向。w娃哈哈的渠道战略永远坚持搞代理制。从联销体网络构建到特约二批商网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批商和零售商也发展成为娃哈哈联销体的网络成员。这才是娃哈哈渠道模式的最成功之处。3决胜终端，反攻一线市场w娃哈哈正在两个方面与竞争对手展开通路升级方面的
10、竞争。n首先是，加大渠道维护和终端建设的力度。n其次是，全面反攻一线市场。11.1.3 典型渠道剖析：宝洁与纳爱斯的渠道竞争w1宝洁渠道体系的变革w宝洁一直想进军农村市场。1997年之后，宝洁整个产品的销售进入了低谷，分销商疲于奔命。w1999年7月，宝洁中国推出了“分销商2005计划” ，希望优化分销网络结构，但变革出现了问题。w2002年，宝洁的销售大为改观，原有的销售管理体系已经不能适应。所以，宝洁又推出了分销管理新模式。采用优胜劣汰的分销政策来推动大型分销商的出现。w通过一系列优胜劣汰的政策，宝洁分销商已经从1997年的三四百家，削减到2004年的100多家，而销售量却有了大幅增长。2
11、纳爱斯的渠道变革w随着雕牌产品销售量的上升，通路管理的混乱逐渐成为阻碍其发展的绊脚石。纳爱斯在每个县都有一二个经销商直接对口公司，地区和市级也有总经销商。整个市场渠道格局异常复杂，于是相互杀价成了家常便饭，市场价格混乱。最后是经销商没有赚到钱。w于是，纳爱斯开始警觉到，不提高经营纳爱斯产品的经销商的门槛，限定条件，锁定网络，就不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯势必大业难成。于是从2003年下半年开始，纳爱斯就对渠道进行了大规模的有效调整。纳爱斯渠道变革总思路w首先，纳爱斯开始转变市场战略，从以前的农村包围城市策略转为在全国各地实行分公司制，直接做超市、商场，形成城市辐射农村的格局。w其次，继
12、续推行经销商保证金制度。纳爱斯把经销商保证金看作是对经销商品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。 纳爱斯的经销商保证金制度类似于娃哈哈的特约经销商预付款。纳爱斯的渠道变革重点w首先是突出重点，抓好重点市场的渠道建设。为了更好协调在全国各省市之间跨区域终端销售，纳爱斯在上海设立了跨区域终端部。在广州、浙江等设立了销售公司。w其次是畅通运输。纳爱斯在武汉、汕头和哈尔宾等地成立了16个配货中心。在全国范围内形成了一个庞大的配销与合作网络。w最后是加强终端维护。设立跨区域终端部就是要逐步理顺各地间价格的差异，使价格体系更加规范有序。11.2 耐用消费品分销渠道w11.2.1 耐用消费品分销渠道特点n在产品
13、上市之初，耐用消费品与快速消费品一样都会采用较长的销售渠道，以便迅速完成对市场的铺货，更有利于刺激市场需求。n在相对成熟的市场中，耐用消费品的渠道一般以长渠道为主，同时辅之以短渠道。整个渠道中各种批发商、经销商和零售商并存。n零售终端既可能由厂家控制，也可能由一级批发商控制，有些甚至是由特定经销商专供的。n渠道管理方面，厂家对耐用消费品渠道的管理通常采用办事处制，而快速消费品厂家大多采用分公司制。在办事处体制下，办事处负责对所在区域内经销商、零售终端的业务及管理工作。11.2.2 典型耐用消费品分销渠道分析 w1国内空调厂家主要渠道模式w（1）美的模式：批发商带动零售商w美的公司几乎在国内每个
14、省都设立了自己的分公司，在地市级城市设办事处。w这种模式的优点是可以从渠道融资，吸引经销商淡季预付款，缓解厂家资金压力。（2）海尔模式：零售商为主导的渠道系统w海尔渠道模式的最大特点是几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货，并将很多零售商改造成了海尔专卖店。w海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。（3）格力模式：厂商股份合作制w格力渠道模式就是格力公司在每个省和当地经销商合资成立销售分公司，使分销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”。w各地市级的经销商也成立
15、由多方参股的销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。（4）志高模式：区域总代理制w志高模式的特点是倚重经销商。志高公司一般是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作转交给总代理商。w这个总经销商可能是一家公司，也可能是由二三家经销商联合组成的。和格力模式不同的是，志高公司在其中没有权益，双方只是客户关系。 2格力国美之争以及它的影响和启示w2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没有谈妥，导致双方矛盾激化，最终导致“分手”。这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨大影响，也引起人
16、们的广泛关注。w撇开事件的具体细节，人们从中还是可以得到两方面的启示：w（1）深刻认识和正确对待两种渠道模式之间的冲突w（2）需要积极构建一种新型的渠道合作关系3不同空调渠道模式和业态的优劣势分析w（1）家电连锁卖场w家电连锁卖场具有如下一些优势。n首先，这种渠道在一二级市场上占据了绝对优势，是高档产品的最佳渠道选择；n其次，家电连锁卖场相对于专业经销商门店档次高、知名度高，可以提升品牌知名度和扩大影响力；n最后，家电连锁卖场握有大量的现金流，通过大单采购可以为制造企业做大规模奠定基础。w家电连锁卖场也存在两个缺点。n第一是家电连锁卖场做法上比较霸道，使得厂家无法得到合理的利润空间。n第二是家
17、电连锁卖场对于开发三四级市场并不合适。（2）专业经销商w专业经销商的优势在于：l第一是专业性强，多数是主营空调，且拥有专业安装和维修人员；l第二是适应性宽，对空调品牌的选择性不强，只要产品能挣钱，就有可能合作；l第三是覆盖面广，不仅大中城市，也能覆盖甚至农村乡镇；l第四是易于合作，因他们单个实力不强，就易与厂家进行平等合作。w选择专业经销商的不利因素。l首先是单个专业经销商实力有限，淘汰率高，合作风险也高。l其次，专业经销商的门槛比较低，素质良莠不齐。 （3）百货商场w百货商场作为渠道优势。n首先，百货商场一般在当地都有着很大的知名度和美誉度。n其次，百货商场覆盖面比较广，尤其在家电连锁卖场并
18、不强势的中小城市，百货商场更是空调产品进入市场的绝佳渠道之一。n此外，百货商场在经营家电产品上不是强项，与之合作相对比较容易。n最后，百货商场规模大、资金实力强，合作上相对比较安全。w百货商场作为渠道不利因素。n其一是专业性不够强。与专业经营商相比，百货商场在空调的安装、维修和售后服务上专业性要差一些。n其二是多数百货商场还停留在坐商的定位上，出货量相对比较小。（4）专卖店w专卖店作为空调渠道终端优势：n一是品牌专卖店的形式对专卖品牌的忠诚度相对比较高，一般不会退出或转营其他品牌；n二是厂家直营的专卖店只要销量达到一定规模，双方利润可以得到保证；n三是专卖店对市场反应敏感，是厂家直接了解市场动
19、态的触角。w专卖店的劣势：n一是多数专卖店自身的实力并不强，厂方扶持需要投入大量资源；n二是专卖店销量达不到一定规模，不但没有利润，生存也会受到威胁；n三是凡是加盟的专卖店在利益受损时就随时有退出的危险。11.3 服务业分销渠道w11.3.1 服务特征对渠道管理的影响n1无形性与渠道管理n2不可分离性与渠道管理n3变异性与渠道管理n4服务能力易消失性与渠道管理11.3.2 服务业渠道的其他特点w1渠道较短 n服务渠道一般较短，甚至采用直接渠道。服务业渠道越长，就越有可能导致服务质量的下降。w2特许经营渠道n特许经营是服务业一种比较重要的渠道形式。特许经营能最大限度地保证服务的标准化。n但特许经
20、营真正要达到标准化也是非常困难的，需要加强对受许方的员工进行定期和不定期的培训。 w3定制化服务n许多服务的顾客都会要求获得高度定制化的服务。为此，服务提供者要能够根据顾客的独特需求来提供定制化服务。11.3.3 服务业常用的渠道模式w1直销渠道w直销渠道的形式具有如下一些优势：w（1）直接渠道能够较好地控制服务的质量。w（2）直接渠道也能更好地为顾客提供定制化、个性化的服务。w（3）直接渠道也可以了解消费者需求和竞争对手动向等。w2经由中介机构的分销渠道w（1）代理商。在旅游、旅馆、运输、保险、信用和雇用等服务中常采用代理的形式。w（2）代销。如彩票的销售。w（3）经纪人。w（4）批发商。w
21、（5）零售商。11.4 IT和高科技产品分销渠道w11.4.1 IT和高科技产品对渠道的要求w1IT和高科技产品对传统渠道的挑战w（1）渠道末端经销商积极性不高w（2）厂家对渠道的掌控力太弱，渠道对市场的反应太慢w（3）渠道的低效率无法适应市场开发的需要 2IT和高科技产品渠道模式w（1）直销模式w（2）直销与代理制相结合的模式w（3）多种分销渠道复合模式w（4）现代直复营销与多种形式短渠道相结合的模式11.4.2 典型IT产业渠道分析：联想渠道体系的演变w最初联想公司销售电脑，采用的是代理与直销相结合的渠道模式，有一部分电脑走直销。但随着市场扩大，联想与其代理商之间的矛盾就越来越明显了。为了
22、建立与代理商之间的信任关系，联想最终决定彻底放弃直销，而全部采用代理制。w1998年，联想集团为了适应市场竞争和规模化经营的需要，及时提出了“大联想”的渠道策略，强调作为厂家的联想集团要与代理商及其他合作伙伴共同发展和共同成长。大联想的渠道模式既保证了渠道的扩张力，也保证了渠道的通畅性。w同时，联想也开始进行了特许经营模式“1+1”特许专卖店体系的建设。联想“1+1”专卖店强调针对家庭提供PC及相关产品的个性化配置和服务的理念。联想“1+1”电脑就是在PC上加一些功能成为家用电脑。联想认为，无论是采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销的家用电脑其实并不一定能真正适合家庭用户的需要。联想“1
23、+1”专卖店则能很好满足家庭用户的需求。w2001年，联想正式提出了渠道转型的思想。其背景是，随着联想的商用和家用电脑渠道的划分日益成熟，商用电脑市场已经基本覆盖了一级至四级的城市，联想“1+1”专卖店也越来越被市场认同，数量越来越多，因此，联想希望对渠道进行进一步的分工和整合。w同时，大联想销售人员队伍也迅速发展。到2001年商用渠道的销售人员达到3200多名，主要负责商用台式电脑、笔记本电脑、服务器和外设产品的销售。当年，销售商用电脑的代理商达到1880多家，比上一年增长一倍多，并且为了适应全国各区域客户的特点，达到更加广泛、有效的覆盖，首次设立了16家地区分销商。w2002年，联想又召集
24、了500名商用机核心渠道代理商开会，推出了渠道转型政策和新的渠道模式。将原有的“分销商代理商经销商”的三级结构进行整合，从原来的分销商当中筛选出大的增值服务商，负责物流，下辖经销商；其他的分销商、代理商转成代理商，主要开拓行业客户；原有的经销商转化为地区代理商。此外，还强化了系统集成商和商用营销服务中心的建设。以上五种渠道都结合了自身的特点，分别承担了物流运作、渠道支持、客户关系、零售体验、系统集成和运营维护中的各类功能。w对传统分销渠道的过分依赖导致了联想在大客户市场上的乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月，联想在“联想2005中国合作伙伴大会”上推出了渠道合作伙伴的集成分
25、销计划。目的是要争取更多合作伙伴的支持，实现新的一年内重点抢占大客户市场、城乡市场和笔记本电脑市场的梦想。w联想集成分销的核心思想是：将联想渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化设计，清晰角色定位和分工。根据联想的解释，集成分销主要有四个特点：一体化设置、客户指导、专业分工和协同合作。联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户；通过客户经理加服务商，以及客户代理商两种方式服务大型客户。11.4.3 典型IT产业渠道分析：我国手机分销渠道体系的演变w1洋手机品牌借“总代理制”进入国内市场w在总代理体制下，总代理商从厂家拿到货后，批发给区域代理（区域代理一般负责一个省，较大的区域代理
26、会管几个省，较小的区域代理只管几个城市），区域代理再批发给市级代理，最后，再由市级代理批发给零售商。w从厂家到最终零售商，要经过三个批发层次，即：总代理、区域代理和市级代理。每层批发大约需要沉淀5%左右的利润，有时还会更多，三层代理总共至少需要支付约15%的成本。渠道成本很高。但由于当时手机利润非常高，所以厂家也愿意接受总代理制下的高额成本。w总代理制的好处是渠道范围广，可以迅速把货铺到全国大多数地区的大中城市。非常适合于刚进入中国市场、没有渠道基础的国外厂家。w总代理制的缺陷也非常明显：渠道成本高；销售终端主要局限在大城市和主要二级城市；当时的经销商仅仅利用已有的销售渠道，新渠道开拓能力差。
27、w2000年后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众消费时代”，总代理制的上述缺陷才变成了致命的因素。2国产手机以自建渠道实现市场突破w2000年前后，国产手机刚刚出现时，苦于找不到有实力的经销商，最终促使他们决定自建渠道。w厂家一般在省设立分公司，在城市设立办事处，在县设立工作站。通常还会在每几个省设立一个大型周转仓库，每几个市设立一个小仓库，并建立售后服务中心。厂家直接把货分发到各地，再配送给零售商。例如，波导公司从1999年开始，一年之内建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处、销售人员最多曾经达到6000人，波导依靠这支庞大的销售队伍把销售网一直延伸到部分乡镇。w这种模式的好处是
28、：厂家根据需要延伸渠道终端，可以直达县甚至农村市场；基本上可以实现对终端的直供，实施对终端有效的价格控制；避免了代理制下的窜货、价格战等弊端；厂家完全掌控渠道，不受经销商行为的制约。w这种渠道也有缺点：需要较多的销售人员，费用比较高；成本高，必须有较大的销售额和利润来支撑；由于销售人员数量众多，要求厂家有较高的销售组织和管理能力。3两种渠道的融合w随着手机市场成熟，利润率急剧下降，无论是总代理制，还是厂家自建渠道，渠道成本过高的弊端日益显露。于是，国外厂家和国内厂家都着手开始对原有渠道进行改革。w（1）国外厂家强化区域分销w国外厂家渠道变革的总体思路是改变总代理制，减少渠道中间层次，加大对三级
29、市场开发力度，增加对销售终端的直供。w（2）国内厂家坚持自建渠道与代理相结合w依靠自建渠道获得长足发展的国产手机也一直在为销售队伍过于庞大、渠道成本居高不下而苦恼。所以，国产手机在进军一级市场时，都试图寻找经销商。即使在原有的二三级市场上，也需要对渠道进行改造，通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道的负担。w国内外手机厂家同时进行渠道变革的结果，导致手机渠道发展的两种趋势：从市场分布看，国外厂家从一级市场向二三级市场扩张，而国内厂家从三级市场向一二级市场扩张；从渠道结构看，国外厂家从总代理制向区域代理制转变，国内厂家则从自建渠道向自建渠道与代理制相结合的方向转变。4家电连锁大卖场的兴起及对
30、手机渠道的影响w2003年后，苏宁和国美等家电连锁大卖场的迅速发展，为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通过向苏宁们直供，既可以迅速进入一级市场，而且分销成本也低于原有渠道。双方合作真是一拍即合。w在一级市场，为了抵御苏宁们的冲击，分销渠道的零售商必须降价。但分销的高昂成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。如果实行“直供”，又要极大地损害经销商的利益。经销商们肯定要抵制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，显然，对家电连锁大卖场的直供也存在潜伏的危机。w国外手机厂家同样也进退两难。他们不敢不用直供，怕因此而失去一级市场，但又怕为了对总体市场份额较低的苏宁们直供而得罪实力雄厚的经销商
31、。w最后的解决之道是：经销商在一级市场转型，自建或者合作建设零售终端，形成属于自己的手机连锁卖场，由手机厂家向这些连锁卖场直供；经销商的批发业务主要集中在二三级市场。国外厂家向以前的经销商直供时，一般会有一个限制条件：直供的手机只能在一级市场中经销商终端里销售，不能拿去到二三级市场批发。结果是：一级市场直供，二三级市场分销。5进一步强化渠道终端建设w康佳在强化渠道终端建设方面是最具有代表性的。2004年，康佳通信发出“渠道深耕动员令”，实施“渠道扁平化、千县千店”工程，计划投入1亿元资金，全面普及二级县城市场，重点覆盖经济发达城镇。w康佳希望通过强化二级县和乡镇市场的渠道建设，来提升自己手机的
32、整体竞争力。与此同时，越来越多的厂商也开始加强零售终端建设，而压缩渠道中间环节。w从2004年5月份开始，迪比特也调整渠道，强化零售终端。6总结和启示w从手机渠道的变革过程中，我们发现手机渠道的发展变化具有如下规律：w（1）渠道的发展变化与产品生命周期有密切关系。w（2）一个行业利润率的变化，也会推动渠道变革。渠道变革的核心是降低渠道成本，方法是渠道扁平化。w（3）不同厂家进入市场的条件和时机不同，初期的渠道结构差别很大，但最终无论是国产手机厂家和国外手机厂家，渠道结构相互融合。w（4）新的零售业态的出现会触发并影响渠道的变化。大型专业连锁卖场扩张到哪里，哪里的分销渠道就会萎缩，直供的比例就会加大。
