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1、GUANLIXUESHIWU管理学实务第一章进入管理学？第一节什么是管理(一) 中国古代管理的含义一、管理的概念(三) 国内学者对管理的含义(二) 西方管理的含义国内学者对管理概念定义的认识与描述并不完全一致，综述各种不同认识，本书对管理的定义是：“管理就是管理者通过计划、组织、领导和控制环节来协调组织资源，进行以人为中心的组织活动，以有效实现组织目标的过程。”第一节什么是管理一、管理的概念(三) 国内学者对管理的含义从以上对管理概念的描述中，可以看出这个定义包含着以下六层含义： (1)管理的主体是管理者；(2)管理的客体是所有资源； (3)管理的实质是协调；(4)管理的手段或措施是计划、组织
2、、领导和控制； (5)管理的载体是组织；(6)管理的目的是有效地实现组织目标。此外，这里所指的有效不仅包括效率，而且包括效果；效率是由输入与输出的关系确定的，效果是要实现预定的目标。第一节什么是管理(一) 科学性与艺术性二、管理的性质(二) 自然属性与社会属性第一节什么是管理(一) 管理者的角色三、管理者的角色和技能(二) 管理者的技能管理者的角色可归纳为三大类：(1)人际角色(2)信息角色(3)决策角色哈罗德孔茨认为管理者具备的技能主要包括四类： (1)技术能力(2)人际技能(3)决策能力(4)认知能力第一节什么是管理(一) 经营和管理四、经营和管理、领导和管理的关系(二) 管理和领导从这里
3、不难看出经营是企业为实现这一基本目的而采取的全部经济活动。从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广，内容更复杂，层次也更高。管理与领导两者的目的都是为了实现组织目标，但二者的区别却是显著的： 1.领导和管理并不完全属于同一范畴2.领导与管理既相互区别又密切相关第二节为什么要管理(一) 管理使组织发挥正常功能一、管理的重要性(二) 管理确保组织目标有效达成第二节为什么要管理二、管理的必要性21世纪的企业面临前所未有的变革和激烈竞争。其中经济全球化、信息技术迅速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。企业管理者需要担任包括管理战略性人力资源、管理组织的机制结构
4、、管理员工的贡献程度、管理企业转型和变化等等重要职能专家的角色。这些角色要求管理者能够把人力资源管理的战略和行为与企业经营战略相结合；能够设计和提供有效的人力资源流程来管理企业的人事、培训、奖励以及其他涉及组织内部人员流动事项；能够有效地预测、制订计划、进行科学决策，以保证为企业未来的发展提供竞争优势。第三节如何进行管理一、管理的基本职能年份 职能划分 人名计划 组织 指挥 协调 控制 激励 人事 调集资源沟通 决策 创新1916 法约尔 1934 戴维斯 1937 古利克 1947 布朗 1947 布雷克 1949 厄威克 1951纽曼 1955 孔茨和奥唐奈 1964 艾伦 1964 梅西
5、 1966 希克斯 1970 海曼和斯科特 1972 特里 表1-1 西方管理学者对管理职能划分的各种说法第三节如何进行管理一、管理的基本职能我国学者周三多将管理的职能划分为七种：综上所述，管理的基本职能是：计划组织领导控制创新信息获信息获取取决策决策计划计划组织组织领导领导控制控制创新创新第三节如何进行管理二、管理的基本原理(一) 系统原理(三) 责任原理(二) 人本原理(四) 效益原理1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理1.员工是企业的主体2.管理者应重视满足员工的合理需要3.管理就是为人服务1.整体性原理2.动态性原理3.开放性原理第二节为
6、什么要管理(一) 管理的法律方法三、管理的基本方法(二) 管理的行政方法管理的法律方法中，既包括国家正式颁布的法，也包括各级政府机构和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。(三) 管理的经济方法1. 行政方法的本质是服务2.行政方法的管理效果为领导者水平所制约3.信息在运用行政方法过程中是至关重要的4.行政方法的运用要与其他的管理方法有机结合1. 价格2.税收3.信贷4.利润5.工资6.奖金与罚款第二节为什么要管理(一) 管理的法律方法三、管理的基本方法(二) 管理的行政方法管理的技术方法的实质是把技术融进管理中，利用技术来辅助管理。善于使用技术方法的管理者通常能把技术与管理很好地结
7、合起来。具体体现在两个方面：首先是根据不同的管理问题，选用不同的技术；其次在在了解每种技术的适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥技术的积极作用。全面提高人的素质，对组织成员不断进行培养教育，就必然成为管理者管理活动的一项重要内容。(三) 管理的经济方法(四) 管理的教育方法(五) 管理的技术方法第四节技能综合训练(一) 管理使组织发挥正常功能一、管理的重要性(二) 管理确保组织目标有效达成管理与领导两者的目的都是为了实现组织目标，但二者的区别却是显著的： 1.领导和管理并不完全属于同一范畴2.领导与管理既相互区别又密切相关从这里不难看出经营是企业为实现这一基本目的而采取的全部经
8、济活动。从企业的角度看，管理不包括经营，而经营包括管理。企业经营比企业管理范围更广，内容更复杂，层次也更高。作者的研究结果参与度满意度投入度离职意愿1、3家全球性企业的385名员工2、财富500强中300家企业的员工RESEARCHFOR：60%一个组织满足上述自重情感驱动力，可以解释激励指标变化情况的60%以上。（以前的理论模型只能解释30%）第一章进入管理学？这样？ OR 这样？作者的研究结果参与度满意度投入度离职意愿1、3家全球性企业的385名员工2、财富500强中300家企业的员工RESEARCHFOR：60%一个组织满足上述自重情感驱动力，可以解释激励指标变化情况的60%以上。（以前
9、的理论模型只能解释30%）四大情感需求获取结合理解防御ACQUIREBONDCOMPREHENDDEFEND如何满足员工的情感驱动力?1、获取奖励制度l明确区分工作表现优异、表现平平和较差的人l把奖励与绩效明确挂钩l薪酬水平与竞争对手相当2、结合文化l在员工之间培养相互信任和友谊l重视协作和团队合作l鼓励分享最佳实践3、理解岗位设计l设计出在组织中具有独特重要作用的岗位l设计出有意义的工作，并让员工觉得对组织有所贡献4、防御绩效管理和资源配置流程l提高所有流程的透明度l强调流程的公平性l在奖励、任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明，从而建立信任忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果！50
10、5688ABC相对于其他公司的排名（百分位）表A：基线（一般公司）表B：提升某个驱动力后表C：提升所有四个驱动力后5、还有一个直接上司的角色员工对管理者激励他们的能力的平分与对组织满足她们四个驱动力的能力的评分一样高！本文理论意义本文提出的有关人类行为的洞见将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求，从而让他们发挥出最大的潜能。模型假定：员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。忠新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第二章如何进行预测？第一节即时测试及理论知识(一) 判断下面说法正确
11、与否？一、即时测试题(二) 简答题1.1.未未来来具具有有太太多多的的不不确确定定性性，因因此此，预预测测除除了了造造成成资资源源浪浪费费之之外外别无是处。别无是处。2.2.有效预测是英明决策的前提，没有预测活动，决策就无法进行。有效预测是英明决策的前提，没有预测活动，决策就无法进行。3.3.预测是越准确越好。预测是越准确越好。4.4.定量预测总是比定性预测更有用。定量预测总是比定性预测更有用。5.5.做预测时，考虑的因素越多越好。做预测时，考虑的因素越多越好。1.1.在日常生活中，你是如何进行预测的？请举例说明。在日常生活中，你是如何进行预测的？请举例说明。2.2.在在你你所所做做的的预预测
12、测当当中中，你你认认为为做做得得最最好好（或或最最不不好好）的的是是哪哪一一次？为什么？次？为什么？3.3.怎样做到预测的准确性更高？怎样做到预测的准确性更高？4.4.举举例例说说明明：什什么么情情况况下下应应该该用用定定性性预预测测？什什么么情情况况下下应应该该用用定定量预测？量预测？第一节即时测试及理论知识(一) 预测的涵义二、预测的含义与特点(二) 预测的特性所谓预测就是根据过去和现在预计未来，也即根据已知推测未知。所谓预测就是根据过去和现在预计未来，也即根据已知推测未知。1.1.科学性科学性2.2.类推性类推性3.3.连贯性连贯性4.4.局限性局限性第一节即时测试及理论知识(一) 预测
13、的作用三、预测的内容与类型(二) 预测的类型1.1.预测是制定政策与做出决策的依据预测是制定政策与做出决策的依据2.2.预测是编制计划和修订计划的基础预测是编制计划和修订计划的基础3.3.预测是正确指导组织工作的重要因素预测是正确指导组织工作的重要因素4.4.预测是加强管理，提高效益的重要手段预测是加强管理，提高效益的重要手段1.1.按按预预测测期期限限的的长长短短，可可以以将将预预测测分分为为短短期期预预测测、中中期期预预测测、长长期期预预测。测。2.2.按预测要求是否量化，可以将预测分为定性预测和定量预测。按预测要求是否量化，可以将预测分为定性预测和定量预测。3.3.按预测结果的要求，可以
14、将预测分为条件预测和无条件预测。按预测结果的要求，可以将预测分为条件预测和无条件预测。4.4.按预测的用途，可将预测分为单纯预测和计划性预测。按预测的用途，可将预测分为单纯预测和计划性预测。5.5.按预测对象，可将预测分为经济预测、技术预测和社会预测。按预测对象，可将预测分为经济预测、技术预测和社会预测。第一节即时测试及理论知识(一) 预测的原理四、预测的原理与原则(二) 预测的原则1.可知性原理2.系统性原理3.因果性原理4.必然性原理5.质量互变原理1.相关原则2.惯性原则3.类推原则4.概率推断原则5.质量互变原理第一节即时测试及理论知识(一) 预测的基本因素五、预测的基本因素与方法的选
15、用(二) 预测方法的选用1.信息因素2.方法因素3.分析因素4.判断因素1.预测的期限2.预测成本3.精确度4.预测人员的素质5.数据的分布形式6.模型的适用范围第二节预测的程序和方法一、预测的程序（一）明确预测目的，提出课题和任务（二）调查、收集和整理资料（三）选择预测方法，建立预测模型（四）根据选定的方法进行预测（五）预测结果评价（六）预测报告编写第二节预测的程序和方法二、常用的定性预测方法所谓专家预测法，是指以专家为索取信息的对象，运用专家的知识和经验，考虑预测对象的社会环境，直接分析研究和寻求其特征规律，并推测未来的一种预测方法。1.专家会议法专家会议法，又称专家会议调查法，是根据预测
16、的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价，在综合专家分析判断的基础上，对需要预测的对象做出推断。采用专家会议法进行预测需要特别注意以下两个问题：（1）专家的选择问题（2）预测的组织问题2. 头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。具体而言，应用头脑风暴法进行预测，就是组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，充分发表自己的意见，在头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，
17、从而提炼出符合实际的预测方案。一般说来，头脑风暴法主要包括准备阶段、热身阶段、明确问题、重新表述问题、畅谈阶段、筛选阶段等六个阶段。（一）专家预测法（一）专家预测法第二节预测的程序和方法二、常用的定性预测方法1.德尔菲法的特点德尔菲法是首先根据预测对象选择真正的专家，向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求，然后采用寄发调查表的形式，以匿名的方式征询专家对预测问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过综合整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数
18、专家的意见趋向于集中，最后由预测组织者对预测结果进行统计分析。由此可见，德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。德尔菲法的主要特点有：（1）匿名性。（2）反馈性。（3）收敛性。2.德尔菲法的基本步骤德尔菲法的基本步骤包括设计专家调查表、选择合适的专家、发函调查、预测结果的定量处理。（1）设计专家调查表。（2）选择合适的专家。（3）发函调查。（4）预测结果的定量处理。（二）德尔菲法（二）德尔菲法第二节预测的程序和方法二、常用的定性预测方法所谓经验判断法，是指预测人员在对有关资料进行分析的基础上，凭借经验和直觉，运用主观决断力进行预测的一种方法。（三）
19、经验判断法（三）经验判断法所谓调查分析法，就是直接对预测对象相关因素进行调查与研究，并将收集到的有关资料进行统计分析，从而对未来进行推测的方法。（四）调查分析预测法（四）调查分析预测法第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法时间序列法是根据历史统计数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测。常用的时间序列法有简单算术平均法、移动算术平均法和指数平滑法。1.简单算术平均法如果数据的变化趋势是围绕某个数据上下波动，就可以采用简单算术平均法来进行预测。即假定收集到的数据有n期，则这些数据的算术平均值就是下期预测值。算术平均法的公式为： 本期预测值=前n期数据之和/n 需要注意的是：只有当数据的时间
20、序列表现为无显著的长期趋势变化与季节变动时，才能采用此法进行预测。例1 某指标今年、去年和前年的数据分别是1140万、1190万和1150万，请用简单算术平均法预测明年的数据。 解：算术平均法的公式为： 本期预测值=前n期数据之和/n 将已知数据代入公式，便可得到明年的预测值如下： 明年的预测值=（1140+1190+1150）/3=1160(万)（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法2.移动算术平均法如果我们知道事物的变化情况在不同时期相当平稳时，采用简单移动平均法来预测未来值是十分有效的
21、。简单移动平均法采用一组最近的实际数据的平均值来预测未来一期的数据，这种方法使得数据短期不规则波动变得平滑。利用简单移动平均法预测未来一期数据的公式为： 当事物的变化情况在不同的时期相当平稳时，采用简单移动算术平均法来进行预测是非常有效的。但当数据存在明显的趋势时，就不能使用简单算术平均法了，这时就应该使用加权移动算术平均法进行预测。加权移动算术平均法是利用最近一组历史数据，不断地向前移动计算数据平均值的方法，通过引进越来越近的数据，并对最近的数据赋予最大的权重，不断地修改平均值作为预测值，用以反映数值的变化趋势。加权移动算术平均法的公式如下： （一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有
22、很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。例2 某指标1-6月的数据如下表所示。请分别用简单移动算术平均法和加权移动算术平均法对7、8、9月的数据进行预测。表2-1 某指标1-6月份的数据解：1. 用简单移动算术平均法 简单移动算术平均法的公式为： 将6个月的数据代入上述公式可得： 7月的数据=（12+15+13+16+13+15）/6=14 8月的数据=（15+13+16+13+15+14）/6=14.33 9月的数据=（13+16+13+15
23、+14+14.33）/6=14.22月份123456指标121513161315第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。2. 用加权移动算术平均法加权移动算术平均法的公式为： 根据越近赋予的权重越大的原则，可以设1至6月的权重为1、2、3、4、6、8。权重数之和（1+2+3+4+6+8）=24将6个月的数据代入上述公式可得：7月的数据=（121+152+133+164+136+158）/24=14.298月的数据=（151+132+163+134+156+14.298）/24=14.399月的
24、数据=（131+162+133+154+14.296+14.398）/24=14.37即时思考：利用上面的数据，请分别用简单移动算术平均法和加权移动算术平均法预测10月-12月的数据？第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。3.指数平滑法指数平滑法是一种比较复杂的加权移动平均法，其公式为： 本期预测数据=上期预测数据+（上期实际数据-上期预测数据）上式中，为权数，也被称为平滑系数，由预测者根据实际情况和经验选择，其取值范围为0,1。实际运用时一般去0.050.5。不难看出，如果要给当前的数据赋
25、予较大的权重，就给取较大的数值；反之，如果要给过去的数据赋予较大的权重，就给取较小的数值。采用上述指数平滑公式进行预测时，关键在于确定的数值，其作用是对本期的观察值与预测值之差进行适当的修正。一般当实际观察数据波动变得比较厉害时，的值就应选择得小一些，以便将随机干扰项滤除掉；否则，可以选得大一点，具体选取应视实际情况而定。第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（一）时间序列法（一）时间序列法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。例3 在5月份，某百货公司预测其6月份的销售额为1550万元，实际销售为1630万元。假设取0.10，用指数平滑法来预测7月份的销售额
26、。解：指数平滑法的公式为：本期预测数据=上期预测数据+ （上期实际数据-上期预测数据）将相关数据代入公式，可得：7月份的销售额=1550+0.1（1630-1550）=1558（万元）即时思考：在例3中，假设分别取0.05和0.40，用指数平滑法来预测7月份的销售额？的取值不同意味着什么？第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（二）回归分析法（二）回归分析法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。1.一元线性回归分析法凡求一个变量对另一个变量的回归方程问题叫做一元回归分析法；当因素之间是线性相关关系时，称为线性回归。一元线性回归的数学公式是：上式表示因变量y与自
27、变量x之间是一种线性关系，其中a是回归截距，b是回归系数。a和b可以通过下式求得： 第二节预测的程序和方法三、常用的定量预测方法（二）回归分析法（二）回归分析法定量预测的方法有很多，常用的定量预测方法有时间序列法、回归分析法。 2.多元线性回归分析法凡求几个变量以线性关系影响一个变量的回归分析问题，叫做多元线性回归分析法。多元线性回归的数学公式是：利用多元线性回归分析法进行预测的步骤与一元线性回归分析法的步骤一样，但方法有所不同。3.非线性回归分析法尽管很多实际经济问题可以简化为线性回归问题来求解，但当简化的线性回归方程不能通过有关统计检验或者不能简化求解时，就必须考虑使用非线性回归方程来进行
28、分析了。对于有些非线性回归问题，是可以转化为线性回归问题。下面是常见的几种可以转化为线性回归的非线性回归数学模型：管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第三章如何编制计划？第一节即时测试及理论知识(一) 判断下面说法正确与否一、即时测试(二) 简答题 1.在现实中许多中小型组织大量采用的是非正式计划。2.实行成本领先战略，就是降低产品价格。3.决策者所选择的方案一定是最优化的。4.集中化战略是中小企业较为适宜的战
29、略选择。5.相对于个人决策，群体决策的效率较低。 1.计划与决策的区别与联系。2.举例说明计划的编制包括哪些工作步骤。3.计划工作的改变航道原理。4.简述利用经营单位组合分析法确定经营方向时的工作步骤5.目标管理的实施过程。请举例说明。第一节即时测试及理论知识二、计划的涵义（一）计划的概念计划的基本内容可以用“5W1H”模型进行表述，即计划必须清楚地确定和描述下述内容：What做什么：明确所要进行的活动内容及其要求；Why为什么做：明确计划的原因和目的，并讨论可行性；Who谁去做：规定由哪些部门和人员负责实施计划；Where何地做：规定计划的实施地点（平面与空间）；When何地做：规定计划中各
30、项工作的执行时间；How怎样做：制定计划的执行手段和相应的政策安排。计划工作有广义和狭义之分：广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程；狭义的计划工作则是指制定计划。本书主要是指狭义的概念，它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，确定在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的途径和方法。第一节即时测试及理论知识二、计划的涵义（二）计划与决策计划和决策又是相互联系的，这是因为：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2.在实际
31、工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。第一节即时测试及理论知识二、计划的涵义（三）计划的性质第一节即时测试及理论知识三、计划的作用与类型（一）计划的作用1.计划是管理者指挥的依据2.计划是降低风险、掌握主动的手段3.计划是减少浪费、提高效益的方法4.计划是管理者进行控制的标准第一节即时测试及理论知识三、计划的作用与类型（二）计划的类型划分标准划分标准类型类型按计划的形式分类宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算按计划的期限分类长期计划、中期计划、短期计划按计划的范围分类战略计划、战术计划按计划的内容分类综合性计划、具体性计划表3-1 计划的种类划分表第一节即
32、时测试及理论知识四、计划的基本原理（一）限定因素原理所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性得、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。（一）限定因素原理该原理强调计划工作应选择合理的期限。可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。（二）许诺原理灵活性原理的应用，受下述三个条件的限制，一是不能总是以推迟决策的时间来确保计划
33、的灵活性；二是使计划具有灵活性必须符合经济性原则，如果因为灵活性的增加而得到的收益不能补偿它的费用支出，就不符合计划的效率性；三是有时客观条件和现实情况会影响甚至完全扼制计划的灵活性。（三）灵活性原理导向变化原理意指领导者在计划的执行过程中，必须定期对所发生的事件和所期望的事情进行检查，以适时调整自身行为为适应环境变化需要。（四）导向变化原理第一节即时测试及理论知识五、计划的基本原则（一）限定因素原理（一）系统原则（二）关键原则（三）关联原则（四）弹性原则（五）经济原则第二节如何编制计划（一） 确定目标一、计划编制的程序（二）分析现状（三） 总结过去（四）确定计划前提条件（五）拟定和选择可行的
34、行动计划（六） 制订主要计划（七） 制订派生计划（八） 制订预算，用预算使计划数字化第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法在计划工作中应用运筹学的一般程序包括以下四个步骤：（1）建立问题的数学模型；（2）利用约束条件，设置一个目标函数；（3）确定模型中各参数的具体数值；（4）求最优解。1.主要步骤（一）运筹学法（1）建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题的约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一种运筹学方法，并按照此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简化和突出主要的影响因素，需要做各种必要的假定。（2）规定一个目标函数，作为对各种可能的
35、方案进行比较的尺度。（3） 确定模型中各参数的具体数值。（4） 求解模型。找出使目标函数达到最大值和最小值的最优解。通常运筹学方法的应用要依靠计算机程序来进行（如EXCEL中的规划求解功能），也有成型的运筹学软件可以进行庞大的模型计算。2.应用程序说明第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（一）运筹学法例3-1：某企业根据生产需要，要将一批圆形管截成2.9米、2.1米、1.5米三种不同长度的管料，根据生产经验有五种不同的下料方式，如表3-2所示，现在管料各需100根，如何下料可以使消耗的钢管数最少?表3-2 五种不同的下料方式这个计划问题就可以转换成一个数学模型来求解。设x1、x2、x3、x
36、4、x5分别为下料方式所用的钢管数。约束条件：解得：x2=40， x3=30，x4=20，x1=x5=0，共需90根圆形钢管可以制作100根不同长度的管料，此时消耗的钢管数量最少。第一种方法第二种方法第三种方法第四种方法第五种方法2.9米120102.1米002211.5米31203第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（二）滚动计划法滚动计划的具体做法是：在制订计划时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容依据“分段编制，远粗近细”的原则，即近期计划详细和远期计划粗略相结合；在计划期第一阶段结束时，根据该阶段计划的执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修正，并将整个计划向前滚动一个阶段，
37、以后根据同样的原则逐期向前滚动。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（二）滚动计划法例如：某公司在2003年年底制订了2004-2008年的五年计划。采用滚动计划法，到2004年年底，就要根据年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修改，在此基础上编制2005-2009年的五年计划，其后依据类推，如图所示。滚动计划法示意图第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（三）网络计划法网络计划法是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。它的基本原理是：是把一项工作或项目分成各个作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制
38、，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。网络图 1.网络图网络图网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互关系，并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就成为网络图。下图便是一个简单的网络图。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（三）网络计划法分析图3-5可以发现，网络图由以下部分构成：（1） “”,工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚工序，在图中用“”表示。网
39、络图中应用虚工序的目的是为避免工序之间关系含混不清，正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。（2） “”，事项。是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表明前道工序结束，后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项和一个终点事项。（3） 路线。网路图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地达到终点事项的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，如图3-5中从始点连续不断地走到终点的路线有4条，即：第一条路线：第二条路线：第三条路线：第四条路线：第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（三）网络计划法比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键路
40、线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟直接影响整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划法的主要目的。在上图中，关键路径是第（3）条，长度是19。关键路径确定工程工期，缩短或延长关键工作的耗费时间，会使整个工程的工期缩短或延长。而对非关键工作，无论怎样压缩其时间，也不能使总工期缩短，在一定范围内延长非关键工作的耗费时间，也不影响工程工期。如果延长量超过一定范围，则非关键工作有可能转化为关键工作。也就是说，关键工作是应尽可能早开始并保证按时完成工作，非关键工作是可在一定范围
41、内延期开始或延期进行的工作。欲缩短工期，必须缩短关键工作的时间，这常常可通过抽调非关键工作的资源来实现。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（三）网络计划法2.2.网络计划法的优点网络计划法的优点（1） 该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制订计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。（2） 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程进度。（3）可事先评价达到目标的可能性。该技
42、术指出了计划实施过程中可能发生的困难以及这些困难点对整个任务产生的影响，有利于管理者准备好应急措施，从而减少完不成任务的危险。（4） 便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零的管理方法可以实现局部和整体的协调一致。（5） 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（四）目标管理法1.1.目标管理的概念目标管理的概念目标管理的概念可以概括为：组织的最高领导层与各级管理人员共同参与制订出一定时期内经营活动所要达到的各项工作目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每
43、个员工根据上级制订的目标制订出自己工作的目标和相应的保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核依据的一套管理方法。2.目标的性质目标的性质对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标，如图所示。目标的层次性设置目标一般要求目标的数量不宜太大，能涵盖工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并在目标管理过程中有必要适时地向员工反馈目标完成情况。第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（四）目标管理法3.3.目标管理的特点目标管
44、理的特点（1）目标管理强调以目标网络为基础的系统管理（2）目标管理强调“自我控制”（3）目标管理促使权力下放（4）目标管理注重成果第二节如何编制计划二、常用的计划编制方法（四）目标管理法4.4.目标管理的基本过程目标管理的基本过程（1）建立一套完整的目标体系（2）制订目标（3）组织实施（4）检查、评价、奖惩5.5.目标管理的局限性目标管理的局限性管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第四章如何构建和变革组织？第一
45、节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否？一、即时测试测试题(二) 简答题 1.直线职权和参谋职权的区分标准。2.举例说明组织文化的重要功能。3.组织设计时需考虑哪些影响因素？4.组织设计者可以通过哪些原则性的方法提高组织对环境的应变性？5.矩阵型机构的优缺点，适当举例说明。1.过分分权会降低组织成员的工作热情。2.一个组织的管理是否有效，要看它的分工是否彻底，二者成正比关系。3.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越多。4.组织的规章制度和道德规范都属于组织文化的显性内容。5.矩阵制组织结构的特点是双重命令系统。第一节即时
46、测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否？二、组织的涵义与作用(二) 简答题1.直线职权和参谋职权的区分标准。2.举例说明组织文化的重要功能。3.组织设计时需考虑哪些影响因素？4.组织设计者可以通过哪些原则性的方法提高组织对环境的应变性？5.矩阵型机构的优缺点，适当举例说明。1.过分分权会降低组织成员的工作热情。2.一个组织的管理是否有效，要看它的分工是否彻底，二者成正比关系。3.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越多。4.组织的规章制度和道德规范都属于组织文化的显性内容。5.矩阵制组织结构的特点是双重命令系统。第一节即时测试及
47、理论知识二、组织的涵义与作用（一）组织的概念为实现一定的共同目标，而按照一定的原则对内部资源进行配置，并对权责结构和人员协作关系进行安排的活动。根据对各种类型的组织进行分析，一般认为组织工作包括下列内容：1.以组织实体的明确目标和任务为导向，按要求对业务以范围、特点等属性进行分类。2.以专业化为要求，对各类业务进行分工，在此基础上设计职务和岗位，并将职务和岗位进行有机组合，形成有层次的二级（次级）及以下级部门。3.在进行组织部门划分之后，还需明确各层次各部门的管理权限和职权责任，建立它们之间系统的沟通通道和协作关系。4.以实际需要为基础，改革组织结构，使组织能持续发展。第一节即时测试及理论知识
48、二、组织的涵义与作用（二）组织的特性2.结构性3.正规性1.系统性第一节即时测试及理论知识二、组织的涵义与作用（三）组织的相关概念反映组织纵向层次的决策权力分配关系的特征表现为集权化和分权化：集权化的权力分配机制使更多的权力集中在较高层次的管理层当中；分权化的权力分配机制使一些决策权限从较高的管理层向较低的管理层过度。需要注意的是，集权和分权的概念并非绝对、静态的，而是相对判断。考虑集权与分权的平衡的根源在于利益驱使，影响权力集中或者分化分配的因素有以下几个方面。（1）控制力（2）组织规模（3）管理能力1.集权和分权第一节即时测试及理论知识二、组织的涵义与作用（三）组织的相关概念在一定的组织环
49、境中，管理者直接控制直接领导的下属人数即管理跨度。同样的组织环境中，组织内部最高一级的管理组织到最低一级的管理组织的等级即管理层次。假设组织规模不变，管理跨度与管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理者的直接下属越多，管理层次越少；管理跨度越小，管理层次越多。2.管理跨度和管理层次梅奥的霍桑实验总结出的人际关系说明，在企业中存在非正式组织。正式组织有明确的目标、稳定的结构、规范的章程规则，组织成员加入组织，必须认同组织目标。在正式组织中，人与人之间的关系普遍是协作关系，在这种协作关系上建立起来的个人情感接近集合，就是非正式组织。3.正式组织和非正式组织第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（
50、一）直线型组织结构形式直线型组织结构是以不同层次的权力结构对下级进行管理和控制，组织中的各个职位垂直排列，一个下属（部门）只接受一个上级（部门）的领导。优点：直线型组织结构形式首要原则就是上级对下级的控制，它结构相对简单、权力集中，因此在命令和指挥上统一、明确，该组织结构形式沟通迅速，联系简便。缺点：直线型结构过分注重控制，主张集权，缺乏专业分工，管理者必须掌握多种技能，同时需要面对众多的实务，分散处理企业重大问题的精力。直线型组织结构第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（二）直线职能型组织结构形式为克服直线型组织结构形式的固有缺点，法约尔对其进行了改进，在直线型组织结构的基础上，在直管
51、部门的同级中，设置了相应的职能部门，由职能部门行使职能职权，对直线组织进行参谋，提出建议和业务指导，称为直线职能型组织结构。直线职能型组织结构第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（二）直线职能型组织结构形式优点：直线职能型组织结构是在直线型组织结构的基础上改进的，保留了直线型组织结构统一指挥统一领导的优点，并在此基础上，引入了专业化管理，决策迅速，指挥灵活快捷，效率高。缺点：直线职能型组织结构是典型的集权型结构，相比直线型结构，增加设置职能职权。其权力集中于管理层，下级缺乏主动性，不利于发挥下属的创新能力和横向沟通，而这些沟通、协调工作归属于上级领导，分散其精力。直线职能型组织结构简单稳
52、定、控制力强，有一定的管理专业化辅助，适合小型组织采用，事实上，社会上绝大多数企业和法人都采用直线职能型组织结构。第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（三）矩阵型组织结构形式矩阵型组织结构是在直线职能型的基础上，建立一个以项目（合同）为核心的横向领导系统，将原有直线部门的人员调动，参与到项目组里，接受项目组领导，当项目组完成工作之后，人员回归原位。员工同时接受项目组和原有部门的双重领导，是组织内水平和垂直相结合的一种形式。见图所示。矩阵型组织结构第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（四）事业部型组织结构事业部型组织结构是集权式向分权式转变的一种改革，是在总部保留必要的权限之后，将更
53、多的权限赋予事业部，事业部充分运用权限，在自己负责的范围内进行管理，其特点十分明显： 1.总公司之下，按照一定的原则，如产品类别、地区、客户类型等因素，成立若干事业部或者下级公司，事业部对本部负责的业务拥有全部的权限，独立经营、独立核算，从属于总公司的领导。2.总公司、总部对事业部的控制并非是全方位的只保留重要的权限如人事任命、监督、财务控制或控股权，而将只做重大问题和战略方向上的控制，具体的事务由事业部自我进行运营，通过对事业部的各项指标进行考核，调整对事业部的控制。第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（四）事业部型组织结构优点：事业部型组织结构利于提高各事业部、分部的积极性和主动性，
54、事业部有较大的权力，容易适应市场环境和生产经营环境；解放了最高管理层的压力，使其能够脱离普通行政事务，专注于决策，提高决策效率和正确率；利于培养职业经理人，提高专业化程度；事业部之间有竞争关系，通过竞争能促进企业发展。缺点：职能部门复杂，人员过多，开支较大；总部与事业部之间权限分配平衡点不易掌握，权限过低不易发挥事业部组织结构的优点，权限过大又容易导致决策失误，带来更大损失；事业部之间的竞争关系带来小团体主义的盛行，引发由于局限于部门竞争而忽视了公司整体利益。 事业部型组织结构适合特大型组织，对于那些行业多元化、市场广泛、产品线长的组织尤其适合，许多大型企业向专业化发展，都建立起独立核算、独立
55、经营，自负盈亏的事业部，更能适应社会环境和市场竞争的需要。第一节即时测试及理论知识三、组织结构的类型（五）其它类型的组织结构形式如三维矩阵组织结构：是矩阵型组织结构和事业部型组织结构的结合体，是按产品（服务）、职能、地区划分的三线管理体制的综合。又如网络型组织结构形式，是随着社会化大生产和信息浪潮的发展而出现的一种新型结构；是以带有强制力的契约为维系纽带，组织本身只保留最重要、最精简的部分，其余部分的组织功能通过协议外包得以实现。第一节即时测试及理论知识四、组织的基本原理（一）系统原理（二）目标原理（三）等级原理（四）效率原理第二节组织结构的设计与组织变革（一）影响组织结构设计的因素一、组织结
56、构的设计（二）组织结构设计的原则（三）组织设计的程序第二节组织结构的设计与组织变革（一）影响组织结构设计的因素一、组织结构的设计1.组织任务及目标2. 组织规模和发展阶段3.组织环境4.科技状况5.组织文化（二）组织结构设计的原则1.任务目标原则2.适应环境原则3.分工协作原则4.权责一致原则5.统一领导和分级管理原则6.有效管理层次和管理幅度原则7.集权与分权相结合原则第二节组织结构的设计与组织变革1.组织设计的基本任务一、组织结构的设计（1）组织结构系统图的制作。组织结构系统图的基本形状如图所示。组织结构系统图第二节组织结构的设计与组织变革1.组织设计的基本任务一、组织结构的设计前文曾出现
57、各式组织结构形式示意图，在上图组织结构系统图中，每个方框代表相应的管理职务或者管理（职能）部门，箭头指向的线条，代表上级权力的范围和方向。组织结构系统图中的方框和箭头线，构成了各种职务和部门在组织结构中所处的地位，以及相互之间的关系。在上图所示的公司中，总经理的直接下属是各职能部门与两个分部经理，分部经理只服从总经理的命令，并且直接领导着下辖的营销主任和生产业务主任的工作。在进行组织结构设计时，主要是要理清部门级别以及其相互关系，用箭头线指明其权力指向及权利归属，按照组织设计的原则进行。第二节组织结构的设计与组织变革1.组织设计的基本任务一、组织结构的设计（2）职务说明书的编写。编写职务说明书
58、，是对管理职务及管理部门职责和权力关系等要求作出说明，以供组织上下各级人员查明。描述管理部门和管理职务的工作对象、工作任务和工作形式；工作内容规定管理部门或管理职务所拥有的权限大小及需要负担的责任；职责与权力组织内各部门及各职务的权力隶属关系及分工协作关系；权力关系任职者应有的基本素质、技能、工作经历、能力等。任职者的要求第二节组织结构的设计与组织变革2.组织设计的基本步骤一、组织结构的设计（1）职务设计分析（2）部门划分（3）层次划分（4）人员配备第二节组织结构的设计与组织变革（一）组织变革的原因二、组织变革1.外部原因（1）经济环境的变化。（2）政治环境的变化。（3）生产条件的影响。（4）
59、市场环境的变化。2.内部原因（1）组织战略的要求。（2）提升组织效率的要求。（3）加快信息传播利于决策的要求。（二）组织变革的阻力1.个人阻力2.集体阻力第二节组织结构的设计与组织变革（三）组织变革的类型二、组织变革1.战略性变革。2.结构性变革。3.流程变革。4.观念变革。（四）组织变革的过程1解冻阶段2变革阶段3再冻结阶段第二节组织结构的设计与组织变革（五）组织变革的程序二、组织变革1.预测变革动向，判断变革发生。2.制定方案。3.选择方案，实施变革。4.评估变革效果，反馈结果。第二节组织结构的设计与组织变革（一）人员配备的原则三、组织人员的配备（二）组织员工的需求数量的预测（三）管理人员
60、配备的程序1.根据职位要求选择人才原则。2.根据人才特点合理选拔原则。3.员工与职位动态调整原则。1.组织规模、机构和岗位。2.人员流动率。3.组织规模的扩大和发展。1.外部招聘2.内部提拔管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第五章如何进行领导？第一节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否？一、即时测试题(二) 简答题1.现代领导者应当具备哪些基本素质？请举例说明。2.试分析领导用人的原则和方法有哪些？
61、3. 举例说明：提高领导者素质和能力的途径？ 4. 怎样做好领导效能的考评工作？1领导者是天生的，而非后天培养的。2. 领导者如果在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊严和自己的威严。3.为纠正员工的错误，领导者应先指出员工的长处，然后再讨论其错误。4.良好的领导者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。5. 领导者不应该不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。第一节即时测试及理论知识(一) 领导的概念二、领导的概念与实质(二) 领导的实质领导的实质就是管理者根据组织的目标，在管理过程中运用有关的管理的理论和方法，并通过沟通、激励等手段，对下属施加影响，使之服从
62、统一的指挥，从而统一意志和行动，保证组织目标的实现。领导的权力主要从两个方面加以表现：1.法定权力（1）决策权。（2）组织权。（3）指挥权。（4）人事权。（5）奖惩权。2.非职位的权力非职位的权力，又称个人影响力，是指领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。构成领导者个人影响力的因素主要有如下几个方面：（1）品德。（2）学识。（3）能力。（4）情感。1领导行为的主体。2领导对象。3领导力量。4领导目的及实现目的的手段。第一节即时测试及理论知识(一) 领导的职能三、领导的功能与作用(二) 领导的作用领导行为对组织的生存与发展具有决定性的影响，具体体现在指挥、激励、协调与沟通四个方
63、面。1. 指挥作用2. 激励作用3. 协调作用4. 沟通作用1.有效的激励2. 鼓舞能力3. 设计和维持一个良好的工作环境第一节即时测试及理论知识(一)领导者的技能四、领导者的技能(二) 领导者的特质一名合格的领导者至少要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以开头，所以也叫领导的6P特质。1. 领导远见（Perspective）2. 热情（Passion）3. 自我定位（Place）4. 优先顺序（Priority）5. 人才经营（People）6. 领导权力（Power）1.技术技能2. 思维能力3. 人际关系能力第一节即时测试及理论知识（一）中国古代领导思想的主要流派五、领导理
64、论的发展与演变（二）中国古代领导思想的主要内容西方领导理论的发展可以分为以下四个主要发展阶段：1. 领导特质论阶段(20世纪30-40年代)2. 行为论阶段(20世纪4060年代)3. 权威论阶段(20世纪40-60年代) 4. 权变论阶段(20世纪60-90年代)1. 儒家2.道家3.法家1. 民本思想2. 谋断分离的思想3. 人本思想（三）西方领导理论的演变第二节领导理论的内容及应用一、领导行为连续统一体理论的内容及应用领导行为连续统一体理沦是由罗伯特坦南鲍姆和沃伦施米特提出的。他们共同提出了著名的“领导行为连续统一体理论”。该理论假设了领导行为的两个极端：一个极端是独裁的领导方式，认为权
65、力来自职位；另一个极端是民主的领导方式，认为权力来自群体的授予和承认。这是两个极端的领导方式。他们认为，在独裁的领导行为与民主的领导行为的两种极端的领导方式之间，还存在多种领导方式，其模型中列举厂7种有代表性的领导行为模式，如下图所示。领导行为连续统一体模型第二节领导理论的内容及应用一、领导行为连续统一体理论的内容及应用这7种领导行为模式依次如下：独裁型(A)推销型(B)报告型(C)咨询型(D)参与型（E)授权型(F)自主型(G)罗伯特坦南鲍姆和沃伦施米特认为，上述7种领导模式没有优劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并没有一种领导风格总是正确的，也没有一种领导风格总是错误的。具体如何选择运
66、用要考虑组织环境方面的权变因素、被领导者的因素、领导者个性因素等。第二节领导理论的内容及应用二、管理方格理论的内容及应用管理方格理论是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿提出的。管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图：用纵轴来表示企业领导者对人的关心程度(包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等)；而用横轴来表示企业领导者对工作的关心程度(包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量)，其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对工作的关
67、心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。第二节领导理论的内容及应用二、管理方格理论的内容及应用管理方格如图表示：管理方格图第二节领导理论的内容及应用三、权变理论的内容及应用权变管理理论的主要观点如下：（二）环境是自变量，而管理的观念与技术是因变量。（三） 权变理论的核心内容在于环境变量与管理变量之间关系。（一）权变理论把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程
68、规划教材大连理工大学出版社第六章如何进行决策？第一节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否？一、即时测试题(二) 简答题1.什么是决策？请举例说明。2.你认为哪些因素会对决策产生影响？为什么？ 3.集体决策的方法包括哪些？请举例说明。4.决策一般要经过哪些步骤？5.古人云“预则立，不预则废”，这说明决策要坚持什么原则？1.决策就是做出决定，是人们为实现一定的目标所做的行为设计及其抉择。2.决策不需要价值判断。3.决策是以人的意志为转移的活动。4. 由一个最高领导人或决策者做出最后决定的一种决策形式称为个人决策。5. 加强信息化建设，可以提高决策的效率。第一节即时测试及理论知识二、决策的概
69、念我们采用路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt,1998）对决策的定义：“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”对于这一定义，可作如下理解：（一）决策的主体是管理者。因为决策是管理的一切职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。（二）决策的本质是一个过程。这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策的过程的理解不尽相同。（三）决策的目的是解决问题或利用机会。这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。第一节即时测试及理论知识三、决策的特征与类型（一）决策的特征1.目
70、标性2.可实践性3.可抉择性4.满意性5.过程性6.动态性（二）决策的类型1.根据决策的重要性进行划分2.根据决策主体构成进行划分3.根据决策环境的控制程度进行划分4.根据决策的重要程度进行划分5.根据决策的依据进行划分第一节即时测试及理论知识四、决策的影响因素1环境的稳定性2市场结构3买卖双方在市场的地位（一）环境因素1.组织文化2.组织的信息经程度3.组织对环境的应变模式（二）组织自身的因素1.问题的紧迫性2.问题的重要性（三）决策问题的性质1.个人对待风险的态度2.个人能力3.个人价值观4.决策群体的关系融洽程度（四）决策主体的因素第一节即时测试及理论知识五、决策的依据与原则适量的信息是
71、决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。（一）决策的依据决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有, 组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的
72、方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。（二）决策的原则第二节决策的程序与方法一、决策的程序决策是一项复杂的活动，有其自身的规律性。为了提高决策的有效性，需要遵循一定的科学程序。一般情况下，决策过程包括以下六个步骤，如图所示。决策程序第二节决策的程序与方法二、定性决策方法1头脑风暴法2德尔菲法（一）集体决策方法1.经营单位组合分析法经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相
73、对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长速度，影响投资的回收期限。在图中，企业经营业务的状况被分成四种类型：（二）有关活动方向的决策方法企业经营单位组合分析图第二节决策的程序与方法二、定性决策方法（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都很低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹集。企业面临的选择是
74、向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率高，而业务增占率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增占率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要资金，扩大生产规模。2政策指导矩阵政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度来分析企业经营单位的现状和特征，用一个33的类似矩阵的形式表示（其实，它不是严格
75、意义的33矩阵，只是分成了9个方格）。如图63所示，市场前景吸引力分为弱、中、强3种，相对竞争能力也分成了弱、中、强3种，一共分成9大类。第二节决策的程序与方法二、定性决策方法（1）“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都很低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。（2）“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹集。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放
76、弃该领域。（3）“金牛”型经营单位的特点是市场占有率高，而业务增占率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。（4）“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增占率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要资金，扩大生产规模。2政策指导矩阵政策指导矩阵方法是荷兰皇家壳牌公司创立的。该方法从市场前景和相对竞争能力两个维度来分析企业经营单位的现状和特征，用一个33的类似矩阵的形式表示（其实，它不是严格意义的33矩阵，只是分成了9个方格）。如下图所示，市场前景吸引力分为弱、中、强3种，相对竞争能力也分成了弱、中、
77、强3种，一共分成9大类。第二节决策的程序与方法二、定性决策方法处于区域6和9的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域9的业务代表大好的机会。处于区域8的经营单位前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待。最有前途的应该促进其迅速发展，其余的需逐步淘汰。处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有24个强有力的竞争对手。要分配给这些单位足够的资源，推动其发展。处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营单位市场吸引力不强且竞争能力较弱，应该选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到赢利能力更强的业务。处于
78、区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭。政策指导矩阵示意图第二节决策的程序与方法三、定量决策方法决策是否正确，取决于对未来可能发生情况的了解程度；对未来可能情况判断和掌握得愈准确，决策就愈有把握。所谓确定型决策分析，是在明确决策目标的情况下，通过比较各个可行方案的效益结果，从中选择较优方案的决策活动。确定型决策分析常用的方法有：直观判断法、盈亏平衡点法、线性规划法、ABC分析法、经济批量法等，其中最常用的是盈亏平衡点法。盈亏
79、平衡分析，也叫保本分析或量本利分析。通过分析企业生产成本、销售利润和产品数量三者的关系，掌握盈亏变化规律，指导企业选择能够以最小的成本，生产出最多产品并获得企业最大利润的方案。量本利分析的核心是盈亏平衡点的分析。盈亏平衡点是指在一定的销售量下，企业的销售收入等于总成本即利润为零的情况。以盈亏平衡点为界限，销售收入高于此点企业盈利，反之企业亏损。我们将企业生产经营的成本区分为固定成本和变动成本两部分。固定成本指的是不随着产量的变化而增加的成本。比如固定资产折旧、租赁费、利息支出等。这些费用的发生是固定的，生产100件和不生产都会有固定成本。除非当产量上升到另一区间时，才会有增加。变动成本是指随着
80、产销量的增加而同步增加的费用或成本，如直接人工费、原材料消耗等。利润销量*单价销量*单位变动成本固定成本 RQP-QV-C RQ(P-V)-C式中R为利润Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。P-V称为单位贡献毛益，当利润为零时计算出来的产量就是盈亏平衡的产量。根据上式：Q=C/(P-V)（一） 确定型决策方法第二节决策的程序与方法三、定量决策方法例题：某新产品定价每台10万元，单位变动成本为6万元，固定成本为400万元，请问该产品在什么销量下可以保本？解：盈亏平衡点销量=固定成本（销售单价单位变动成本） = C/(P-V) =400/(10-6)=100
81、(台)答：该产品在销量为100台时，可以保本。超过此数量时，可以盈利。第二节决策的程序与方法三、定量决策方法1风险型决策分析特征风险型决策分析特征风险型决策分析具有以下特征：（1）具有决策者期望达到的明确目标。（2）存在着不以决策者的意志为转移的两种或两种以上的自然状态，是不可控制因素或叫状态变量。（3）具有两个或两个以上可供决策者选择的方案，也称策略或决策变量。（4）不同行为方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来。（5）各种自然状态未来出现的概率可以主观判断或依据客观资料统计推算。2.解决风险型决策问题的方法解决风险型决策问题的方法解决风险型决策问题常用的方法有决策树分析法、决策表分析法和
82、矩阵计算法。这里只介绍决策树分析法。决策树分析法，是利用树形状态图，来分析和选择风险型决策问题最佳方案的一种方法。这种方法的决策准则仍是最有损益期望值标准。由于它利用一些图形符号能形象地显示决策过程，所以被广泛应用于风险型决策中，尤其是对多阶段决策问题，它能方便地表达出各个阶段决策与整体决策的前后管理与互相影响。决策树分析法的具体应用以下面的例题来介绍。例题：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为1
83、0年。方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。（二）风险型决策分析第二节决策的程序与方法三、定量决策方法解：应用决策树分析法进行决策，具体步骤是：解：应用决策树分析法进行决策，具体步骤是：（1）本问题只有一个决策点，由于有三个备选方案，所以有三条方案枝，每条方案枝末端对应一个机会点。（2）由于每个方案都面临三种自然状态，故每个机会点就要引出三条概率枝，各条概率枝末端也就对应有条件损益值的结果。（3）根据上面的分析及
84、有关资料就可以从左至右绘制出本问题的决策树分析图。决策树分析图如图所示。计算方案点的期望投益值：E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元E2=0.740+0.33010-140=230万元E3=0.7403+0.7（957-200）+0.33010-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。决策树第二节决策的程序与方法三、定量决策方法根据决策者对这类决策问题的主管判断态度主要介绍乐观法、悲观法和遗憾值法三种方法的思想及应用。1.乐观法乐观法的思想基础是对客观情况的发生总是抱着乐观的态度。它的决策原则是从每一个方案中找出最有利的效益值，然后在这些最有利
85、的效益值中，选取一个效益值最大的方案作为决策方案。例题：商业部门在编制年度计划时，根据市场供求关系的这些变化并考虑了现实生产的可能性，拟定了如下四个备选方案（A1、A2、A3、A4），参见表6-3。试用乐观法分析判断，哪个方案是最优方案。解：首先，把表6-3中每个方案在各种自然状态下的最大效益值找出来。A1方案的最大效益值为700，A2方案为800，A3方案为900，A4方案为500。然后，找出这些最大效益值中的最大值，所对应的方案就是决策方案。本例中，最大效益值中的最大值为900，所以，900所对应的方案A3便是决策方案。答：应选择方案A3，因为其收益期望值最大，为900万元。（三）不确定型
86、决策分析第二节决策的程序与方法三、定量决策方法2.悲观法悲观法的思想方法与乐观法相反，对客观情况总抱着悲观的态度，因此，它的决策准则是从每一种方案中指出其最不利的效益值，然后在这些最不利的效益值中，再选取一个效益最大的方案作为决策方案。仍以上例来说明。解：首先，把表6-3中每个方案在各种自然状态下的最小效益值找出来。A1方案的最小效益值为200，A2方案为400，A3方案为300，A4方案为250.然后，找出这些最小效益值中的最大值，所以应的方案就是决策方案。本例中，最小效益值中的最大值为400，所以，400所对应的方案A2便是决策方案。答：应选择方案A2，因为其收益期望值在最不利的效益值中，
87、效益最大，为400万元。第二节决策的程序与方法三、定量决策方法3.遗憾值法遗憾值法是一种“大中取小”的方法，其基本思想是认为决策者制定决策后，如果情况不能符合理想，必将感到遗憾。鉴于这种思想，可以把每种自然状态的最大效益值定为该状态的理想值，并将该状态的其他效益值与这个理想值相减，所得的差值则称为未达到理想的遗憾值。因而每一个效益值就都对应着一个遗憾值。 下表反映了前面的例子用遗憾值法决策分析的以下过程：解：第一，找出每种自然状态下的最大效益值，即为该状态的理想值。本例中Q1状态下最大值为900，Q2状态下最大值为650，Q3状态下最大值为430，Q4状态下最大值为400。第二，求出遗憾值，即
88、由每种自然状态的最大效益值（理想值）减去对应的各方案的效益值的差额。第三，选出各方案的最大遗憾值，A1方案为200，A2方案为150，A3方案为100，A4方案为400.第四，再选择这些最大后悔值中最小的，所以应的方案便为决策方案。本例中即100所对应的A3方案。答：应选择方案A3，后悔值最小为100万元。管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第八章如何进行沟通？第一节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否
89、？一、即时测试题(二) 简答题1. 根据自身生活经历，谈谈在交流中遇到的主要问题。2. 用生活事例陈述某一次沟通的过程。3.根据现有的经验，试归纳影响有效沟通的要素有哪些？4. 生活中多次沟通行为，是否有成功案例？如有，分析成功的途径；如无，分析沟通失败的原因。5. 谈谈你对冲突管理的理解。1.演讲是公共场合沟通。2.良好的沟通就是最终达成一致的协议。3.沟通渠道可分为正式渠道和非正式渠道。4.冲突都是消极的。5.具有良好的沟通能力，无非就是通俗的“能说”。第一节即时测试及理论知识二、沟通的概念（一）沟通的定义（一）沟通的定义我们把沟通定义为：人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发
90、送者传送给接受者，并获取理解的过程。定义中要注意以下几个方面：1.沟通是意义上的传递。2.意义不仅需要被传递，还需要被理解。3.良好的沟通是准确理解信息的意义，而不是理解为沟通双方达成协议。（二）沟通的基本特征（二）沟通的基本特征1.沟通双方互为主客体2.沟通具有连续性3.沟通具有同步性4.沟通双方要有相通的能力5.沟通双方互相影响第一节即时测试及理论知识二、沟通的概念（三）沟通的功能（三）沟通的功能1.控制。2.激励。3.情绪表达。4.传递信息。（四）沟通的过程（四）沟通的过程信息沟通的过程如图所示。第一节即时测试及理论知识三、沟通的原则（一）直接原则。（二）简明原则。（三）组织原则。1.直
91、接模式。2.间接模式。3.时间顺序模式。4.重要性顺序模式。5.问题/解决方案模式。6.因果模式。信息的传递的两部分：（1）先因后果。先说明原因，才陈述结果；（2）先果后因。先陈述结果，在解释原因。7.空间顺序模式。该模式的信息传达的标准的空间关系或地理位置。8.结构/功能模式。（四）清晰原则。（五）冗余原则。（六）各种感觉并用原则。第一节即时测试及理论知识四、沟通的形式（一） 按沟通渠道产生方式分类（二）按信息是否反馈分类根据沟通渠道产生方式的不同，可以分为正式沟通和非正式沟通。1.正式沟通正式沟通包括上行沟通、下行沟通、横向沟通和斜向沟通，如图所示。2.非正式沟通非正式沟通是指通过正式组织
92、途径以外的信息流通程序进行的信息传递与交流。1.单向沟通单向沟通一般比较适合下列情况：（1）沟通的内容简单，并要求迅速传递的信息；（2） 下属易于接受和理解解决问题的方案；（3）下属没有了解问题的足够信息，反馈不仅无助于澄清事实反而容易出现沟通障碍；（4） 情况紧急而又必须坚决执行的工作和任务。2. 双向沟通双向沟通比较适应于下列情况：（1） 沟通时间充裕，沟通的内容复杂；（2）下属对解决问题的方案的接受程度非常重要（3）上级希望下属能对管理中的问题提供有价值的信息和建议；（4） 除了前述的一些原因外，领导个人的素质对单向沟通和双向沟通的选择也有影响。（三）按传递信息的方式分类根据传递信息的方
93、式不同，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通。第二节如何实现有效沟通一、有效沟通的障碍信息沟通过程常易受到各种因素的干扰，使沟通受阻、失效。这些障碍因素大致可归纳为以下五个方面：语言文字障碍。（一）知识背景差异。（二）信息“过滤”。（三）心理障碍。（四）信息过量。（五）第二节如何实现有效沟通二、有效沟通的策略1.正确运用语言文字。2.充分考虑对方的知识背景。3.言行一致。4.缩短信息传递链。5.提倡双向沟通。6.实行例外原则和需知原则。（一）有效排除障碍的一般方法1.认清自己和他人“需要了解什么”2.有效地发布信息3.适当地使用符号4.提高信任度5.利用反馈6.将信息编译成接收者易于理解的
94、传输符号7.选择接收者能监控的媒介8.避免信息被过滤和曲解9.掌握说的技巧（二） 作为信息发送者的管理者沟通技巧1.集中注意力2.成为好的倾听者3.移情（三）作为信息接收者的管理者沟通技巧第二节如何实现有效沟通三、沟通与冲突（一）冲突的理解冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：1.传统的冲突观点：2.冲突的人际关系观点3.新近产生的冲突的互动作用观点（二）管理冲突的类型1.功能两极：积极冲突和消极冲突2.隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突3.要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突（三）冲突管
95、理的基本方法1结构法。组织通常运用以下五种方法来处理冲突，即运用职权控制、隔离法、以储备作缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲。2对抗法。（1）谈判。（2）咨询第三方。3促进法。 （1）辩证探究法。（2）树立对立面法。（四）冲突管理的技巧1建立直接的交流。2监督对话。3袒露感情。4正视过去。5寻求解决办法。管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第九章如何实施控制？第一节即时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与
96、否？一、即时测试题(二) 简答题1.在日常生活中，你是如何进行控制的？请举例说明。2.在你所做的控制当中，你认为做得最好（或最不好）的是哪一次？为什么？3.如何做到有效的控制？4.举例说明：什么情况下应该用预算控制？什么情况下应该用质量控制？什么情况下应该用成本全面控制？什么情况下应该用库存控制？1.在管理活动中，只要完成计划、组织、领导这些职能即可，控制职能可有可无。2.控制的根本目的就是控制不出事故。3.控制应该严格按照计划进行控制。4.控制是领导的事情，与成员无关。5.做控制时，个人的主观意愿对控制效果影响不大。第一节即时测试及理论知识二、控制的概念控制，就是指为了实现既定的组织目标，以
97、计划为依据制定控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督、衡量实际工作绩效，找出偏差，并根据偏差或调整实际工作活动或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。对控制是管理这一定义主要包括以下四层含义：1.控制是管理过程的一个必不可少的重要阶段2.控制是一个发现问题、分析问题和解决问题的过程3.控制要遵循一套科学的程序4.控制的根本目的是保证组织目标的实现第一节即时测试及理论知识三、控制的作用与特点（一）控制的作用1.检验作用。2.纠偏作用。（二）控制的特点1控制具有整体性。2.控制具有动态性。3.控制是对人的控制并由人执行控制。4.控制是提高职工能力的重要手段。第一节即时测试及理论知识
98、四、控制的类型与要求（一）控制的类型（一）控制的类型1. 按控制信息获取的时间划分（1）前馈控制。前馈控制也称预先控制。是一种在实际工作开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，是组织活动开始之前为了防患于未然所进行的控制。前馈控制有许多优点。由于在工作之前进行，可以减少问题所造成的损失，避免了反馈控制对已造成的差错无能为力的弊端；准确的前馈控制能使管理者把握环境的主动性，还能够树立管理者的威信；在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对某一具体人员，因而不易造成冲突，易被员工接受而付诸实施。前馈控制也有显而易见的缺点：现实中难以把握准确控制所需的信息
99、，未来总有很大的不确定性。即时思考：即时思考： 前馈控制一般是企业管理工作中什么时候进行的控制？如何才能增加前馈控制的准确度？第一节即时测试及理论知识四、控制的类型与要求（一）控制的类型（一）控制的类型（2）现场控制现场控制则是一种同步、实时控制，是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。现场控制是一种主要为基层主管人员所采用的一种控制方法。现场控制的优点：有助于发挥工作人员的现场工作水平；提高员工的工作能力及自我控制能力；提高现场工作效率；减少相应的工作浪费。现场控制的缺点：容易受管理者的工作作风
100、、领导能力、业务水平和时间等因素制约；现场控制的应用范围较窄；容易造成情绪上的对立，伤害被控制者的积极性。第一节即时测试及理论知识四、控制的类型与要求（一）控制的类型（一）控制的类型（3）反馈控制反馈控制是指把计划执行最终结果的考核分析作为纠正未来行为依据的一种控制方式，反馈控制是计划执行后进行的，其目的不是对既成事实的纠正，而是为即将开始的下一过程提供控制的依据。反馈控制的优点：有助于总结经验教训，了解工作失误的原因，为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以为奖励提供依据，可以增强员工的积极性。反馈控制的缺点：反馈控制有一个致命的弱点是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措
101、施之间可能有时间延迟现象，在进行更正的时候，实际情况可能已经有了很大的变化，而且往往是损失已经造成了。因此，反馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度。总的来说，前面三种控制方式各有优缺点，有效的管理控制不能只依靠某一种控制方式，而必须依据特定的情况将各种方式有所侧重地结合起来使用。第一节即时测试及理论知识四、控制的类型与要求（一）控制的类型（一）控制的类型2. 按采用的手段划分 （1）直接控制 （2）间接控制3. 按问题的重要性和影响程度划分（1）任务控制。（2）绩效控制（3）战略控制（二）控制的要求（二）控制的要求1 实行例外控制2在战略要点上控制3 控制关键因素4 有计划地控制第一
102、节即时测试及理论知识五、控制的原则（一）控制应该同计划与组织相适应（二）控制应该突出重点，强调例外（三）控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点（四）控制过程应避免出现目标扭曲问题（五）控制工作应注意培养组织成员的自我控制力第二节如何实现有效控制一、控制的过程控制的过程包含三个基本环节的工作：第一，确定控制标准；第二，衡量工作绩效；第三，采取纠正措施。（一）确定控制标准1.确定建立标准的范围常用的控制标准有以下几种。（1）质量标准。如产品等级标准、合格标准、名优产品的规定等。（2）成本标准。如人力资源总成本、人力资源平均成本、产品总成本、单位产品成本等。（3）数量标准。如单位工时产品数量、合格
103、品数量、废品数量等。（4）时间标准。如工时、生产周期、交货期等。2选择关键控制点对关键控制点的选择，一般应统筹考虑如下四个方面：首先，选择的关键控制点应能及时反映并发现问题，也就是说，通过关键控制点应能在严重损害发生前就能显示出差异现象；其次，关键控制点应能全面反映问题；再次，选择关键控制点应考虑经济实用；最后，关键控制点的选择应注意平衡，也就是要选择能反映组织绩效水平的时间与空间分布均匀的控制点。3.选择制定标准的方法应根据具体情况的需要，选择适当的方法制定标准。制定控制标准常用的方法有。（1）统计计算法，利用统计方法分析各个历史时期的数据，以此为基础来为组织的未来活动制定标准，但历史与现实
104、往往存在着差距，故用此方法制定的标准可能低于实际情况。（2）工程方法，是指通过对工作情况进行全面的、科学的分析，以在此基础上所获得的数据和参数为基础建立的标准，用这种方法建立的标准准确性高，但代价较大。（3）经验估算法，是指由经验丰富的管理者依据经验和判断来制定标准，这种方法是以上两种方法的补充。第二节如何实现有效控制一、控制的过程控制的过程包含三个基本环节的工作：第一，确定控制标准；第二，衡量工作绩效；第三，采取纠正措施。（二）衡量工作绩效1.了解实际工作绩效。2.比较实际绩效与标准找出差异。（三）采取纠正措施1.选择纠正方式。要使实际与标准一致，纠正行动必须在下述三种方式中进行选择：（1）
105、调整行动，使行动与计划相符；（2）调整计划，使计划与行动相符；（3）既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。要采取哪一种纠正方式，必须根据计划的可行性、执行者的客观条件等灵活确定。2.及时、迅速纠正。3.实施适度控制。第二节如何实现有效控制二、有效控制的特征（一）合理的标准（二）适时控制（三）适度控制适度控制要注意以下几个方面：1防止过度控制或控制不足。2.控制的力度和频度需要考虑多种因素。3控制系统要有战略高度。（四）客观控制（五）弹性控制第二节如何实现有效控制三、常用的控制方法（一）预算控制法（二）质量控制法1.收支预算控制2.实物量预算控制3.投资预算控制4.现金预算控制5.负债预算控
106、制6.总预算控制7.全面预算控制8.弹性预算控制9.零基预算控制全面质量管理是目前提高质量较流行的方法之一，它是指为保证产品质量符合规定标准和满足用户使用要求，企业需要在产品设计、试制、生产制造直至使用的全过程中，进行全员参与的、事后检验和预先控制相结合的，从产品赖以形成的工作质量到最终产品的质量，控制影响质量的每一个环节，全方位抓好质量管理。全面质量管理突破了事后检验和统计抽样检验的局限性，贯穿于组织的整个价值流程。全面质量管理有四个主要的特征：1.全过程的质量管理。2.全企业的质量管理。3.全员的质量管理。4.全面科学的质量管理方法。第二节如何实现有效控制三、常用的控制方法（三）成本全面控
107、制法损益平衡分析法是通过寻找损益平衡点来确定保本销售量，是用于研究成本、销售收入与利润三者关系的一项重要分析方法，即本量利分析。损益平衡分析，就其性质而言，基本是一个由企业的总成本曲线和总收入曲线组成的损益平衡图。该图的横轴测定产品的产销量，纵轴表示销售收入和成本。由于不管产品的产销量多少，固定成本总是不变，可用一条水平线来表示；每个产销量水平上的变动成本则以总成本曲线与不变的固定成本之间的距离测定出来。总收入曲线反映企业产品的价格与需求的关系；每个产销水平上的利润（或亏损）则以总收入曲线与总成本曲线之间的距离显示出来。1.损益平衡分析法第二节如何实现有效控制三、常用的控制方法即时思考：即时思
108、考： 假设某出版公司对一种大学教科书的刊印和发行进行了下列分析： 1.固定成本 文稿等编辑费3000美元 制图费2000美元 排版费20000美元 2.每册变动成本 纸张、印刷和装订费1.60美元 书店经售折扣2.40美元 推销人员佣金0.25美元 著者版税1.60美元 一般营业管理费1.15美元 每册全部变动成本7.00美元 每册定价12.00美元请算出损益平衡的销售册数为多少册？（三）成本全面控制法第二节如何实现有效控制三、常用的控制方法（三）成本全面控制法在实践中，降低成本的途径有很多。主要有：（1）加强材料费用的控制，节约材料消耗。降低材料消耗量一般从改进产品设计，采用先进工艺；使用新
109、材料，采用廉价的代用材料；加强材料的使用管理，避免材料使用过程中的浪费；加强材料采购的管理，降低材料的成本等方面做起。（2）加强人工费用的控制，减少单位产品成本中的人工费用。降低人工费用包括降低人工费用的总额，降低单位产品成本中人工费用的比重。（3）加强设备利用率、劳动生产率、产品合格率、折旧费用比例、制造费用分摊比例等方面的控制，使成本降低成为一项系统的控制工程。2.降低成本法第二节如何实现有效控制三、常用的控制方法（四）库存控制法库存控制主要解决这些问题：哪些物资要有库存？合理的库存量是多少？隔多长时间检查一次库存量？何时提出补充订货？每次订多少？等等。 1.库存什么。企业生产所需物资应根
110、据数量和资金占用等情况分别对待，其中常用的方法是ABC法。ABC分类法是根据20/80原则（20%左右的关键因素决定着80%左右的成果）制定的，它是一种重点管理法，其基本思想是抓住关键因素就可以事半功倍。A类资金占用比重很大（65%80%），但品种较少（15%20%）；C类则相反，品种较多（40%55%），但资金占用比重很小（5%15%）；B类介于二者之间。通过分类，对各类物质实行不同的管理。A类物资是库存控制的重点，应施以尽可能紧的控制，包括最完整最精确的记录，最高的作业优先权，严格控制库存数量，严格盘点，精确地确定订货点和定货量，密切追踪从而将库存压缩到最低水平。B类物资施以正常的控制，每
111、隔一段固定的时间检查一次并准确记录，可按经济批量订货，只有在特殊的情况下，才给予较高的优先权。C类物资可适当延长采购间隔期，简化管理，如设立简单的记录，可通过半年一次或一年一次的盘存来补充库存，其作业优先权最低。第二节如何实现有效控制三、常用的控制方法（四）库存控制法库存控制主要解决这些问题：哪些物资要有库存？合理的库存量是多少？隔多长时间检查一次库存量？何时提出补充订货？每次订多少？等等。 2.库存量控制。企业可控制采购间隔期或是采购批量来满足需要；也可设定一个订货点来控制，当库存量低于订货点时就需要再次订货了，如经济订货批量模型是通过确定最佳订货批量使得订货费用和保存成本之和最小。定期订货
112、是以时间作为库存控制的决定因素。一般来说，它是按照一个既定的时间间隔（每月、每季度、每年）来进行订货。在订货之前，对现有库存量进行统计并与期望水平库存量进行比对，计算出差值，以差值为每次的订货量，通过补充订货使库存量回复到期望水平上。定量订货是以库存量作为库存控制的决定因素。它首先需要确定一个合理的安全库存水平，一旦实际库存抵达这一水平就需要进行补充订货。第二节如何实现有效控制三、常用的控制方法（四）库存控制法库存控制主要解决这些问题：哪些物资要有库存？合理的库存量是多少？隔多长时间检查一次库存量？何时提出补充订货？每次订多少？等等。 3.准时生产（Just-in-Time，JIT）。 JIT
113、提供了一个不断改进的途径，它按降低库存暴露问题解决问题这个无限的工作循环来进行。JIT具有普遍性，它不仅适用于大量重复性生产，而且适用于多品种批量生产；它不仅适用于制造性行业，而且适用于服务性行业。如大批量重复性生产可以通过看板管理来实施JIT，多品种批量生产则通过MRP系统来实施JIT。即时思考：即时思考： JIT对我国企业有现实意义吗？为什么？管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢新世纪高职高专教材编审委员会组编 主编李庆文杜远阳 GUANLIXUESHIWU管理学实务新世纪高职高专经济管理类课程规划教材大连理工大学出版社第十章如何进行创新？第一节即
114、时测试及理论知识(一)判断下面说法正确与否？一、即时测试题(二) 简答题1.如何理解创新的概念？2.试列举你所知道的创新类别。3.创新有哪些基本内容？4.管理者如何有效地组织系统内部的创新？1.创新精神主要来自于科学的训练。2.1912年，经济学家约瑟夫熊彼特提出管理创新的思想，创新逐步成为管理学的专用名词。3.创新无处不在，无人不能。4.成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、坚持不懈”四个阶段的努力。5.“公司再造”是关于企业经营管理方式的一种创新理论和方法。第一节即时测试及理论知识二、创新的含义与特性1. 约瑟夫熊彼特的观点这种意义下的“创新”包括五种情况： （1）采用一种新的产
115、品也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性。 （2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法不需要建立在科学新发现的基础之上，可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。 （3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。 （4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，不管这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。 （5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如，通过“托拉斯化”）或打破一种垄断地位。 （一）创新的含义第一节即时测试及理论知识二、创新的含义与特性2. 罗纳
116、德哈里科斯的观点罗纳德哈里科斯于1937年发表了论企业的性质一文，文中揭示了“交易价值”在经济组织结构的产权和功能中的重要性。他的杰出贡献是发现并阐明了交换成本和产权在经济组织和制度结构中的重要性及其在经济活动中的作用。这一发现为观察组织产生、发展及创新提供了一个新视角。第一节即时测试及理论知识二、创新的含义与特性3.国内著名学者的观点管理创新是指组织形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构
117、、文化和人力资源实践。 （1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。 （2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。 （3）从人力资源实践看，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们因担心犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。第一节即时测试及理论知识二
118、、创新的含义与特性从本质上讲，创新是一个多元性的概念，具有内在动态性，而且其内涵和性质一直在演变。这些特性逐步为人们所认识。现代创新还有一个显著特征: 仅靠单纯的技术创新一般来说无法取得商业成功。创新的动态性和变化性特点表明，任何关于创新概念的解释都不能算是最终的定义。20 世纪 90 年代，创新的主要议题是技术、质量控制和降低成本。现在创新的含义大大扩展了企业以效率为中心而组织，以创新和成长为中心而再造，以及把设计当作创新和差异化之源等。（二）管理创新的特性第一节即时测试及理论知识三、管理创新的基本内容（一）观念创新 （二）组织创新（三）制度创新（四）技术创新（五）产品创新 （六）环境创新（
119、七）文化创新 第一节即时测试及理论知识四、管理创新的过程（一）寻找机会（二）提出构想（三）迅速行动（四）坚持不懈第二节创新的要求与方法一、创新的基本要求为使管理创新能有为使管理创新能有效地进行，必须创造以效地进行，必须创造以下的基本条件：下的基本条件：（一）创新主体应具有良好的心智模式（二）创新主体应具有较强的能力结构（三）企业应具备较好的基础管理条件（四）企业应营造一个良好的管理创新氛围（五）管理创新应结合本企业的特点（六）管理创新应有创新目标第二节创新的要求与方法二、创新的方法（一）头脑风暴法（一）头脑风暴法1. 头脑风暴法的激发机理第一，联想反应。第二，热情感染。第三，竞争意识。第四，个
120、人欲望。2. 头脑风暴法的实施（二）逆向思考法（二）逆向思考法1.逆向思考的类型（1）反转型逆向思维法。（2）转换型逆向思维法。（3）缺点逆用思维法。2.逆向思考的特点（1）普遍性。（2）批判性。（3）新颖性第二节创新的要求与方法二、创新的方法（三）综摄法1.综摄法的操作步骤（1）准备阶段：确定会议室和会议时间；确定参加人员约十名，参加者可以为不同专业的研究人员，但须是内行；指导员应具备使用本方法的一切常识及细节问题，如两大思考原则、四种模拟技巧、实施要点等。（2）实施阶段：主持人向与会者介绍本方法的大意及实施概要以及四种模拟技巧、两大思考方式等；主持人先不公开议题，而介绍与研究课题有关的更广
121、泛的资料，引导与会者进行讨论，启发他们的灵感；当讨论涉及解决问题时，主持人再明确提出来，并要求参加者按两条原则和四种模拟法积极构思解决问题的方案；综合整理各种方案，寻找出最佳方案。2.综摄法的思考原则（1）异质同化。（2）同质异化。3.综摄法的模拟技巧为了加强发挥创造力的潜能，使人们有意识地活用异质同化、同质异化两大原则，戈登提出了四种极具实践性、具体性的模拟技巧：（1）人格性的模拟。（2）直接性的模拟。（3）想象性的模拟。（4）象征性的模拟。3.综摄法实施要点（1）讨论开始时最好先不公布议题，直到有人涉及时再提出来，以有利于与会者灵感的相互激发。（2）这种方法不追求设想的数量，它在于设想的质量和可行性。（3）人格性的模拟一般不易做到，因此必须集中精力。（4）想象性和象征性的模拟方式。第二节创新的要求与方法二、创新的方法（四）信息交合法（四）信息交合法1.搜集信息2.拣选信息3.运用信息（五）模仿创新法（五）模仿创新法人类的创造发明大多是由模仿开始的，然后进入独创。勤于思考就能通过模仿做出创造发明，当今有许多物品模仿了生物的一些特征，以致形成仿生学。模仿不仅被用于工程技术、艺术，而且也被用于管理方面。管理学实务GUANLIXUESHIWU新世纪高职高专经济管理类课程规划教材谢谢
