领导与领导行为艺术

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1、领导与领导行为艺术领导与领导行为艺术第一节第一节领导概述领导概述一、领导的概念一、领导的概念一、领导的概念一、领导的概念（一）定义（一）定义领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用领导是一种影响过程，即领导者和被领导者的个人作用于特定环境的相互作用的动态过程。于特定环境的相互作用的动态过程。l l领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、所期望目标的各种活动的过程。这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因素组成的复合函数。被领导者和其所处环境这三个因素组成的复合函数。领导领

2、导f f（领导者（领导者 被领导者被领导者 环境）环境）l l领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。领导者是组织的领导者是组织的“ “关键角色关键角色” ”，是领导行为过程的核心，也，是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。（二）领导行为（二）领导行为1.领导者领导者2002年约翰科特 职位责任职位责任非职位责任非职位责任 2.被领导者被领导者3.环境环境 领导者是任何一家工商企业领导者是任何一家工商企业的最基本而又最难得的资源。的最基本而又最难得的资源

3、。 彼德 德鲁克 二、权力与政治行为二、权力与政治行为（一）权力的定义：权力权力是个体影响其它个体（或群体）行为的能力。是个体影响其它个体（或群体）行为的能力。权力是一种控制力，又是一种影响力。权力是一种控制力，又是一种影响力。 权力权力从本质上从本质上从本质上从本质上说是一种资源，是一种财富。说是一种资源，是一种财富。1.1.领导绝对不会错；领导绝对不会错；服从领导六原则服从领导六原则: :6.总之“领导绝对不会错”，这句话绝对不错。5.如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；4.如果是领导的错，只要他不认错，那就是我的错；3.如果我没有看错，一定是我的错才害领导犯错；2.如果发现领导

4、有错那一定是我看错；合法权：合法权：根据个人在组织中所处职位被正式授予的权力根据个人在组织中所处职位被正式授予的权力 惩罚权：惩罚权：对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力 奖赏权：奖赏权：对服从要求或命令的人进行奖励的能力对服从要求或命令的人进行奖励的能力 专长权：专长权：具有他人认可的知识、技能而产生的权力具有他人认可的知识、技能而产生的权力模范权：模范权：具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产生的权力具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产生的权力职位职位权力权力个人个人权力权力（二）权力的基础（二）权力的基础（三）（三）（三）（三） 组织中的政治行为组织中的政治行为

5、组织中的政治行为组织中的政治行为1 1、政治的概念、政治的概念、政治的概念、政治的概念那些不是由组织的正式角色所要求，但又试那些不是由组织的正式角色所要求，但又试那些不是由组织的正式角色所要求，但又试那些不是由组织的正式角色所要求，但又试图影响组织中利害分配的活动。图影响组织中利害分配的活动。图影响组织中利害分配的活动。图影响组织中利害分配的活动。2 2、政治行为产生的原因、政治行为产生的原因、政治行为产生的原因、政治行为产生的原因l l组指成员的目标、利益和价值观的不一致。组指成员的目标、利益和价值观的不一致。组指成员的目标、利益和价值观的不一致。组指成员的目标、利益和价值观的不一致。l l

6、组织资源的有限性。组织资源的有限性。组织资源的有限性。组织资源的有限性。l l决策环境的不确定性。决策环境的不确定性。决策环境的不确定性。决策环境的不确定性。个人因素个人因素 高自我监控高自我监控具有内控型控制点具有内控型控制点高马基雅维里主义高马基雅维里主义对组织的投资对组织的投资感觉到其它的可选择余地感觉到其它的可选择余地对成功的期望对成功的期望组织因素组织因素资源的重新分配资源的重新分配晋升机会晋升机会低信任度低信任度角色模糊角色模糊不明确的绩效评估系统不明确的绩效评估系统零综合报酬分配体系零综合报酬分配体系民主化决策民主化决策以高压维手段追求高绩效以高压维手段追求高绩效自私自利的高层管

7、理者自私自利的高层管理者政治行为政治行为低低高高期望的结果期望的结果报酬报酬避免惩罚避免惩罚图图图图 引发政治行为的因素引发政治行为的因素引发政治行为的因素引发政治行为的因素3 3、如何提高自己的政治技能、如何提高自己的政治技能制造有利于组织的舆论。制造有利于组织的舆论。建立良好的形象。建立良好的形象。控制组织的资源。控制组织的资源。使自己显得必不可少。使自己显得必不可少。让别人了解你的绩效。让别人了解你的绩效。和掌权者建立联系。和掌权者建立联系。回避危险人物。回避危险人物。支持你的上司。支持你的上司。l l领导的作用领导的作用表现在以下3个方面：能更有效、更协调地实现组织目标；能更有效、更协

8、调地实现组织目标；有利于调动人的积极性；有利于调动人的积极性；有利于个人目标与组织目标相结合。有利于个人目标与组织目标相结合。领导者l l定义：发挥主导影响力作用的人，包括个人和集体。l l领导者是领导行为过程的核心。l l领导者的作用：l l采取手段激励个体或群体做好本职工作，实现组织目标采取手段激励个体或群体做好本职工作，实现组织目标l l协调群体内和谐关系协调群体内和谐关系正式领导与非正式领导l l正式领导：领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。工作领袖l l非正式领导：靠自身特长而产生的实际影响力进行的领导活动。情绪领袖领导的特点l l示范性l l激励性

9、l l互动性l l环境适应性领导的功能l l创新功能：组织领导方式创新、组织成员的创新活动l l激励功能l l组织功能l l沟通协调功能l l服务功能：工作服务、心里咨询服务、信息服务领导的过程模式l l1、有效领导的基础：权威是基础l l2、有效领导的行为步骤：l l计划计划l l委派委派l l贯彻贯彻l l评价评价l l奖惩奖惩l l3、有效领导的结果领导权力来源1.职位权力:（1）法定权力：指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。（2）奖励权力：指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。（3）强制权力：领导对其下属具有的绝对强制其服从的力量。领导权

10、力来源2.个人权力:（1）专长权力：指由于个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。（2）个人影响权力：指与个人品质、魅力、资历、背景等相关的权力。（3）参考权力：有些人由于与领导者或权威人物有特殊的关系，可能形成比普通人不同的影响力。权力的性质：权力的作用：1 1、情境性、情境性影响作用影响作用2 2、依赖性、依赖性双重作用双重作用3 3、不确定性、不确定性潜在作用潜在作用4 4、资源性、资源性是构成组织有效运行的必要条件是构成组织有效运行的必要条件权力的构成l l资源控制权l l奖惩权l l专长权威信l l领导威信的特点l l内在性内在性l l持久性持久性l l领导威信的作用l l决定领导

11、者影响力的强弱决定领导者影响力的强弱l l提高领导效能的重要条件提高领导效能的重要条件l l利于推进组织改革利于推进组织改革l l助于融洽领导者与被领导者的关系助于融洽领导者与被领导者的关系l l利于吸引人才利于吸引人才1.1.领导的影响力领导的影响力(1)(1)权力性权力性( (强制性强制性) )影响力：影响力： 传统因素传统因素-观念性观念性-服从感服从感 职位因素职位因素-社会性社会性-敬畏感敬畏感 资历因素资历因素-历史性历史性-敬重感敬重感2.2.领导的影响力领导的影响力(2)(2)非权力性影响力非权力性影响力： 品格因素品格因素-本质性本质性-敬爱感敬爱感 才能因素才能因素-实践性

12、实践性-敬佩感敬佩感 知识因素知识因素-科学性科学性-依赖感依赖感 感情因素感情因素-精神性精神性-亲切感亲切感第二节第二节领导理论的研究领导理论的研究一、领导特性论一、领导特性论（一）国外对领导者特性的研究（一）国外对领导者特性的研究1、传统素质论：亚里士多德：领导的特性是天生的亚里士多德：领导的特性是天生的吉普：领导应具备的素质：英俊潇洒、智力过人、自信、心理健康、外吉普：领导应具备的素质：英俊潇洒、智力过人、自信、心理健康、外向而敏感向而敏感2、现代素质论：现代领导品质理论领导者的个性品质是在组织管理实践中形成的，后天的培养可以造领导者的个性品质是在组织管理实践中形成的，后天的培养可以造

13、就有效的领导者就有效的领导者。3、美国领导素质论：实际能力、创业精神实际能力、创业精神我国关于领导素质的观点l l古代领导素质论l l孙子兵法：将者，智、信、仁、勇、严也将者，智、信、仁、勇、严也l l荀子：l l君的素养：尊礼、贵法、亲贤、爱民、纳谏、谦诚恭信君的素养：尊礼、贵法、亲贤、爱民、纳谏、谦诚恭信l l臣的素养：忠顺、从道、智慧、端正臣的素养：忠顺、从道、智慧、端正l l人的素质基本相同，但由于习惯造就了各种各样的人人的素质基本相同，但由于习惯造就了各种各样的人l l韩非子：利大害小、臣议君裁、讽定而怒利大害小、臣议君裁、讽定而怒（二）我国现代关于领导素质的观点（二）我国现代关于领

14、导素质的观点 能力素质是核心能力素质是核心政治素质政治素质 知识素质知识素质 能力素质能力素质 身心素质身心素质 区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质区分领导者与非领导者的六项特质超越金钱的高尚追求高屋建瓴的哲学思考敢冒风险的经营胆略不断超越的创新精神求才若渴的博大胸怀知人善任的驾驭能力凝聚团队的人格力量当今领导素质：当今领导素质：领导班子合理的素质结构l l年龄结构l l智能结构l l专业结构l l知识结构l l个性性格结构（一）勒温的领导作风理论（一）勒温的领导作风理论勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领勒温以权力定位为基本变量，把领

15、导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类：导过程中表现出的极端工作作风分为三类： 1 1专制式领导作风专制式领导作风2 2民主式领导作风民主式领导作风3 3放任式领导作风放任式领导作风勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。是处于两种极端类型之间的混合体。 二、领导行为论二、领导行为论 专制专制（权力定位于领导者）（权力定位于领导者） 民主民主（权力定位于群体）（权力定位于群体） 放任自流放任自流（权力定位于个人）（权力定位于个人）实行多数裁定的原则实行多数裁定的原则家长式家长式没有领导的讨论没有领导的讨论图-领导作风理论

16、模式对待他人态度测试对待别人意见测试皇帝的新衣-你怎么办- 1，惩处裁缝 2，不再见人 3，照样去穿 4，奖励小孩 A， 得3个星 B， 得2个星 C， 得1个星 D， 得5个星 说明对他人意见的态度。 得的星多-善于接受别人的意见领导连续流领导连续流坦南鲍姆坦南鲍姆(R. Tannenbaum)(R. Tannenbaum)和施密特和施密特(W. Schmidt)1958(W. Schmidt)1958年在哈佛商业评论上发年在哈佛商业评论上发表了表了如何选择领导模式如何选择领导模式一文中首次提一文中首次提出。出。 （三）管理系统理论（三）管理系统理论美伦西斯利克特压榨式的集权领导压榨式的集权

17、领导仁慈式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民主领导协商式的民主领导参与式的民主领导参与式的民主领导领导四分图理论领导四分图理论俄亥俄立大学提出 斯多基尔和沙特尔教授 领导的各种行为归纳为- 抓组织与关心人两大类 低组织低组织高关心人高关心人 高组织高组织高关心人高关心人 低组织低组织低关心人低关心人 高组织高组织低关心人低关心人高关心人低 抓组织 高领导行为四分图管理方格理论管理方格理论 美国得克萨斯大学的美国得克萨斯大学的布莱克布莱克（BlakeBlake）和）和穆顿穆顿（MoutonMouton）提出了关于培养领导方式的）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两管理

18、方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成在两个维度的坐标界面上，并划分成9 9个等级，个等级，从而生成从而生成8181种不同的领导类型。种不同的领导类型。9.1任务任务型管型管理理1.1贫乏贫乏型管型管理理5.5中庸中庸之道之道型管型管理理9.9团队团队型管型管理理

19、1.9乡村乡村俱乐俱乐部型部型管理管理对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高a.a.a.a.1.91.91.91.9型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破管理的结果可能很脆弱，

20、一旦和谐的人际关系受到破管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理。b.b.b.b. 9.19.19.19.1型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或式的领导

21、，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称进取精神。亦称进取精神。亦称进取精神。亦称任务型管理任务型管理任务型管理任务型管理。c.c.c.c. 5.55.55.55.5型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之中庸之中庸之中庸之 道型管理道型管理道型管理道型管理。d.d.d.d. 1.11.11.11

22、.1型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最小的努力完成：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称工作。亦称工作。亦称工作。亦称贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理。e.e.e.e. 9.99.99.99.9型领导方式型领导方式型领导方式型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理团

23、队型管理团队型管理团队型管理。案案例例王王义义堂堂现现象象说说明明了了什什么么？l l不到两年换一个，换了不到两年换一个，换了1212任厂长也没摆脱亏损的一家任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。国有企业，却在一个农民手里起死回生。19941994年年5 5月，当月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123123万元，到万元，到年底，王义堂却使该厂盈利年底，王义堂却使该厂盈利7070万元。第二年实现利税万元。第二年实现利税525525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍

24、实现利税利税470470万元。万元。l l当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢? ?难难! !有人说：有人说：“ “让王义堂试试吧让王义堂试试吧!” !”。王义堂。王义堂? ?这提议让大家一愣，他是水这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢? ?可再可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交1010万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；

25、企业盈利，退还抵万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按押金本息，还可按30%30%的比例得到奖励。的比例得到奖励。l l谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413413名职工，其中行政名职工，其中行政管理人员管理人员113113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，相陪，2020个月吃掉个月吃掉3030多万元。多万元。

26、l l上任后，王义堂把原来的上任后，王义堂把原来的9 9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能像以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、能像以前那样光拿钱

27、不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。六吨提高到十多吨。l l起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 5点点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。l l针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰

28、。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。 l l思思思思 考考考考 题题题题 ：l l1 1、 王义堂现象说明了什么王义堂现象说明了什么? ?l l22、在当前，研究王义堂现象有何现实意义、在当前，研究王义堂现象有何现实意义? ?参考答案提示：参考答案提示：参考答案提示：参考答案提示：l l1 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。与素质，即真才实学很重要。 同

29、时还说明，王义同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。l l2 2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：l lA A、国企改革应首先从企业领导人入手；、国企改革应首先从企业领导人入手；l lB B、国企改革的关键是管理创新。要建立科、国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。观实际情况，适时调整

30、领导人的管理方式。l lC C、国企改革要进行制度创新，要在经营机、国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。三三.领导权变理论领导权变理论(1)(1)(1)(1)菲德勒模型菲德勒模型菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.a.三种权变因素三种权变因素：职位权力的大小；职位权力的大小；任务结构是否明确；任务结构是否明确；上下级上下

31、级关系关系。 b.b.一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜欢的同事，（最不喜欢的同事，Least preferred coworker Least preferred coworker questionnairequestionnaire）量表）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低低LPCLPC型领导方式型领导方式）；如果能对最不

32、喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（个人声望，是以人为主的领导。（高高LPCLPC型领导方式型领导方式）菲德勒把影响领导者有效性的环境因素归结为： 领导者与下属的相互关系。指领导者得到被领导者拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，能否吸引并使下属愿意追随他。 职位权力。指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力。极力是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。 任务结构。指下属所从事的工作或者任务的明确性。如果所领导的群体要完成的任务是例行的、明确

33、的、可以理解的，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢。这种情况属于任务结构明确。反之，属于任务结构不明确。费德勒将这三个环境变量有意组合成八种群体工作情境，费德勒将这三个环境变量有意组合成八种群体工作情境，对对12001200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式，其结果如下图所示。领导方式，其结果如下图所示。 菲德勒的研究结果表明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度：当情境非常有利或非

34、常不利时，采取以以工工作作为为主主的领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为主以人为主的领导方式更为有效。 根据菲德勒的观点，领导行为是和该领导者的个性相联系的，所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情景不相适应时，解决的办法是改变情景，使之与领导者的风格相适应。 (2) (2)路径路径目标理论目标理论 由由由由罗伯特罗伯特罗伯特罗伯特 豪斯（豪斯（豪斯（豪斯（Robert J. HouseRobert J. HouseRobert J. HouseRobert J. House）发展的一发展的一发展的一发展的一 种权变理论。该理论

35、认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “ “目标目标目标目标路径路径路径路径” ”的概念来自于这样的观念：的概念来自于这样的观念：的概念来

36、自于这样的观念：的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行的相关工作容易进行的相关工作容易进行的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在：领导者行为的激励作用表现在： a.a.a.

37、a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.b.b.b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。指指 导导 型型支支 持持 型型参参 与与 型型成就导向型成就导向型员工特点员工特点任务特征任务特征工工 作作 绩绩 效效工作满足度工作满足度领导者行为风领导者行为风格格情情 景景 变变 量量最最 终终 目目 标标取决于取决于导致导致

38、途径目标理论的四种领导方式途径目标理论的四种领导方式1 1、支持型领导方式、支持型领导方式对下属十分友善、平等待人、对下属十分友善、平等待人、关心下属，但不太注意通过工作使人满意。关心下属，但不太注意通过工作使人满意。2 2、参与型领导方式、参与型领导方式做决策时注意征求下属意见，做决策时注意征求下属意见，认真考虑和接受下属的建议。认真考虑和接受下属的建议。3 3、指令型领导方式、指令型领导方式明确告知下属期望他做什么、明确告知下属期望他做什么、怎么做，以及何时完成，在完成任务的过程中给怎么做，以及何时完成，在完成任务的过程中给予下属必要的指导，但决策完全由领导作出，下予下属必要的指导，但决策

39、完全由领导作出，下属不参与。属不参与。4 4、成就型领导方式、成就型领导方式向下属提出具有挑战性的目标，向下属提出具有挑战性的目标，希望下属最大限度发挥潜力，并相信希望下属最大限度发挥潜力，并相信他们能够达他们能够达到目标。到目标。第三节第三节领导决策领导决策一、领导决策的概念与类型一、领导决策的概念与类型（一）概念（一）概念是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，以此实现领导目标的活动过程。中选择其中一个最佳方案，

40、以此实现领导目标的活动过程。科学的领导决策科学的领导决策4 4个条件：个条件： 要有明确的目标要有明确的目标要能够付诸实施要能够付诸实施要追求优化要追求优化决策是一种选择活动。决策是一种选择活动。（二）领导决策的类型（二）领导决策的类型1.1.按决策的重要程度：按决策的重要程度：按决策的重要程度：按决策的重要程度：战略决策、管理决策和业务决策战略决策、管理决策和业务决策2.2.按决策结果的预测程度按决策结果的预测程度按决策结果的预测程度按决策结果的预测程度确定性决策确定性决策 风险性决策风险性决策 不确定性决策不确定性决策3.3.按决策的复杂程度及有无既定程序可循按决策的复杂程度及有无既定程序

41、可循按决策的复杂程度及有无既定程序可循按决策的复杂程度及有无既定程序可循程序性决策和非程序性决策程序性决策和非程序性决策4.4.按决策主体：按决策主体：按决策主体：按决策主体：个人决策和集体决策个人决策和集体决策二、领导决策的心理特征二、领导决策的心理特征（一）决策者心理行为层次（二）决策的心理障碍从众心理从众心理自我辩解心理自我辩解心理偏狭与刻板偏狭与刻板三、集体决策和个人决策三、集体决策和个人决策（一）二者特点比较p221（二）个体决策与创造性解决问题影响因素：影响因素：原型启发原型启发克服功能固着克服功能固着克服心理定式克服心理定式发散思维与聚合思维发散思维与聚合思维（三）集体决策的方式

42、（三）集体决策的方式1.1.缺少反应缺少反应2.2.独裁独裁3.3.少数少数4.4.多数多数5.5.完全一致完全一致6.6.基本一致基本一致（四）集体决策中存在的问题（四）集体决策中存在的问题1.1.“冒险转移冒险转移”现象现象责任分摊的假设责任分摊的假设领袖人物作用的假设领袖人物作用的假设社会比较作用的假设社会比较作用的假设效用改变的假设效用改变的假设文化放大的假设文化放大的假设2.小集团思想小集团思想p226美国美国杰尼斯杰尼斯（五）（五）集体决策方法集体决策方法1.1.头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法奥斯本奥斯本头脑风暴法（头脑风暴法（BrainstormingBrainstor

43、ming）是为了克服阻碍）是为了克服阻碍产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。批评。 l l在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。会在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。会议组织者以一种明确的方式向所有参与者阐明问议组织者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内题。然后成员在一定的时间内“ “自由自由自由自由” ”提出尽可能提出尽可能多的方案，不允许任何

44、批评，并且所有的方案都多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。 l l一般参与者为一般参与者为5656人，且参与者中不应该有领导人，且参与者中不应该有领导者，会议时间不宜过长，为者，会议时间不宜过长，为6060分钟左右。分钟左右。2.德尔菲法 德尔菲法（De1phi technique）是由美国兰德公司奥拉夫和海尔默等人在20世纪50年代初提出的，最早应用于预测，后来推广应用到决策中。德尔菲法是专家意见法的进一步发展，是一种向专家进行调查研究的专家意见法。它是以匿名的方式通过征询专家的意见，它是以匿名的方式通过征询专家的

45、意见，决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，尔后再反馈给每一个专家，决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，尔后再反馈给每一个专家，专家们在比较、参考别人意见的基础上再提出新的意见。如此反复，专家们在比较、参考别人意见的基础上再提出新的意见。如此反复，意见逐渐趋于一致，最后得出最终结论。意见逐渐趋于一致，最后得出最终结论。其大致过程为：第一步：拟定决策提纲第一步：拟定决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出供专家回答问题的调查表；对答案的要求：对问题作出肯定或否定的回答，并标明概率大小；对判断的依据和判断的影响程度做出说明；对决策问题的熟悉程度做出估计。第二步：选择专家。第二步：选择专家。这是德尔菲

46、法 的关键。所选择的专家一般应是有名望的或从事该项工作多年的专家；专家的人数一般为1050人，但一些重大问题的决策可选择100人以上。第三步：提出预测和决策。第三步：提出预测和决策。发函或请个别专家面谈，要求每一位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充材料。3.提喻法（哥顿法）提喻法（哥顿法）4.方案前提分析法方案前提分析法5.非交往型程序化决策术非交往型程序化决策术四、领导决策的科学化与民主化四、领导决策的科学化与民主化（一）决策的科学化（一）决策的科学化（一）决策的科学化（一）决策的科学化1.1.注意区分程序化决策和非程序化决策注意区分程序化决策和非程序化决策2.2.注意决策的目

47、的、条件和标准注意决策的目的、条件和标准3.3.注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法4.4.要建立和健全科学决策的支持系统要建立和健全科学决策的支持系统（二）决策的民主化（二）决策的民主化（二）决策的民主化（二）决策的民主化1.参与的含义和作用2.实行参与的先决条件3.鼓励职工参与决策的方法第四节第四节领导效能评估与行为监控领导效能评估与行为监控一、领导效能的含义就是领导者在实施领导过程中的行为能力、工就是领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的

48、系统结合，和所获得的领导效率与领导效益的系统结合， 领导能力领导能力 领导效率领导效率 领导效益领导效益二、领导效能考评的指标二、领导效能考评的指标（一）用人效能（二）决策办事效能（三）时间效能（四）组织的整体贡献效能三、领导效能考评的办法三、领导效能考评的办法1.1.目标考评法目标考评法目标考评法目标考评法2.2.员工评议法员工评议法3.3.定量分析法定量分析法时间效能方面时间效能方面用人效能方面用人效能方面办事效能方面办事效能方面整体贡献效能方面整体贡献效能方面4.4.比较考评法比较考评法5.5.模拟考评法模拟考评法公文处理公文处理口试口试小组讨论小组讨论案例与故事案例与故事 敲石头敲石头

49、责任责任事业事业 有三个人同在建筑工地工作，这三个人都做同样的事情有三个人同在建筑工地工作，这三个人都做同样的事情有三个人同在建筑工地工作，这三个人都做同样的事情有三个人同在建筑工地工作，这三个人都做同样的事情敲碎石敲碎石敲碎石敲碎石 头。但是当被问及自己所做的事到底是什么时，答复却完全不同。头。但是当被问及自己所做的事到底是什么时，答复却完全不同。头。但是当被问及自己所做的事到底是什么时，答复却完全不同。头。但是当被问及自己所做的事到底是什么时，答复却完全不同。 第一个人的回答是第一个人的回答是第一个人的回答是第一个人的回答是“敲碎石头敲碎石头敲碎石头敲碎石头” ”。 第二个人的回答是第二个

50、人的回答是第二个人的回答是第二个人的回答是“赚钱养家赚钱养家赚钱养家赚钱养家” ”。 第三个人的回答是第三个人的回答是第三个人的回答是第三个人的回答是“帮助建造教堂帮助建造教堂帮助建造教堂帮助建造教堂” ”。 同样的工作，三个人的认知方式却大不相同。同样的工作，三个人的认知方式却大不相同。同样的工作，三个人的认知方式却大不相同。同样的工作，三个人的认知方式却大不相同。 敲石头的，目的就是为了敲碎石头。敲石头的，目的就是为了敲碎石头。敲石头的，目的就是为了敲碎石头。敲石头的，目的就是为了敲碎石头。 赚钱养家的，为着一份责任。赚钱养家的，为着一份责任。赚钱养家的，为着一份责任。赚钱养家的，为着一份

51、责任。 只有第三个人是幸福和快乐的，因为他所从事的是一项事业。只有第三个人是幸福和快乐的，因为他所从事的是一项事业。只有第三个人是幸福和快乐的，因为他所从事的是一项事业。只有第三个人是幸福和快乐的，因为他所从事的是一项事业。四、领导行为的监控四、领导行为的监控 引咎辞职问责制弹劾制第五节第五节提高领导的有效性提高领导的有效性一、一、组织对领导工作的要求组织对领导工作的要求6点二、领导者自身素质的提高二、领导者自身素质的提高三、三、领导者选聘领导者选聘（一）选聘的标准（一）选聘的标准1.1.领导者应具备的组织和能力领导者应具备的组织和能力2.2.职位的要求职位的要求（二）选聘的途径（二）选聘的途

52、径1.组织内部招聘2.组织外部招聘内部来源的优点：内部来源的优点：l l1、管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进入角色；l l2、选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短；l l3、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；l l4、手续简单，费用低。 内源选任的缺点：内源选任的缺点：l l1、“近亲繁殖近亲繁殖”形成思维定势，不利于创形成思维定势，不利于创新；新；l l2、易于形成错综复杂的关系网，任人唯、易于形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理

53、带来困难；管理带来困难；l l3、备选对象范围隘窄，易受管理人员供、备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。给不足的制约。外聘的优点：外聘的优点：l l1、来源广泛，选择空间大；、来源广泛，选择空间大；l l2、外聘的管理者不受现有模式的约束，、外聘的管理者不受现有模式的约束，有利于组织创新和管理革新；有利于组织创新和管理革新；l l3、有利于平息和缓和内部竞争者之间的、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。紧张关系。外部招聘管理者的外部招聘管理者的缺点：缺点：l l1、难以准确地判断其管理才能；、难以准确地判断其管理才能；l l2、费用高；、费用高；l l3、易造成对内部员工的打击

54、。、易造成对内部员工的打击。2007年年2月月26日一早，青岛日一早，青岛2007年山东路人才市场首场大中专毕业生年山东路人才市场首场大中专毕业生招聘会还未开始，领取入场券的学生就已将现场围得水泄不通招聘会还未开始，领取入场券的学生就已将现场围得水泄不通.两万人争两万人争两万人争两万人争611611名额名额名额名额 哈市事业单位招聘挤哭报考者哈市事业单位招聘挤哭报考者哈市事业单位招聘挤哭报考者哈市事业单位招聘挤哭报考者（三）选聘的方法（三）选聘的方法情景模拟法情景模拟法实绩考核法实绩考核法分解协调法分解协调法面试面试四、领导班子结构四、领导班子结构一个合理化的领导班子的特征l l1、梯形的年龄

55、结构：一般中年4050l l2、互补的知识结构l l3、配套的专业结构l l4、叠加的智能结构：思想型领导、组织型领导、实干型领导、智囊型领导思想型领导、组织型领导、实干型领导、智囊型领导l l5、协调的气质结构科学运用领导艺术科学运用领导艺术RememberWhat matter most is how you see yourself！正确认识权力的来源正确认识权力的来源五、领导艺术五、领导艺术（一）待人艺术l l知人善任l l关心爱护，助人发展l l正确处理员工的错误l l尽量以发问代替命令，l l善于沟通1. 对待下级的艺术表扬与批评的艺术表扬与批评的艺术表表 扬扬l l发现、欣赏l

56、l不能太具体l l扩散、牢记l l对事又对人批评批评l l允许、接受l l明确具体l l单独、忘记l l对事不对人2.对待同级的艺术积极配合不越位擅权明辨是非不斤斤计较见贤思齐不嫉贤妒能相互沟通而不怨恨猜忌支持帮助而不揽功推过3.对待上级的艺术l l找准自己的角色和位置，做到出力而不越位找准自己的角色和位置，做到出力而不越位l l善于将自己的意见变成领导者的意见善于将自己的意见变成领导者的意见。l l要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；映意见；l l要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导

57、采纳；l l要选择适当的时间、地点和场合提出意见；要选择适当的时间、地点和场合提出意见；l l建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；l l点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。l l适应上级的特点和习惯开展工作适应上级的特点和习惯开展工作l l与上级领导者的交往要适度与上级领导者的交往要适度l l尊重而不恭维尊重而不恭维 服从而不盲从服从而不盲从亲近而不庸俗亲近而不庸俗。（二）提高工作效率的艺术vv领导者必须赶领导的事领导者必须赶领导的事vv任何工作都要问三个能不能任何工作都要问三个能不能 - -能不能取消？能不能

58、与别的工作合并？能不能授能不能取消？能不能与别的工作合并？能不能授vv要不断总结经验教训。要不断总结经验教训。不回答下级不回答下级“ “这事怎么办？这事怎么办？” ”，反问，反问“ “你怎么办？你怎么办？” ”vv提高会议效率提高会议效率- -建立良好的会风、准时、简洁建立良好的会风、准时、简洁 vv善于运筹时间vv要精兵简政vv解脱人际关系解脱人际关系举举例：例：在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。战终于打胜了，年炮兵生涯中超群的炮击本领。战

59、终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解料想竟得到了撤职的处分。对这件事的最合理解释是：释是：A.A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他处分了他B.B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C.C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求的职责要求D.D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手案例分析案例分析1：反思失误反思失误新春伊始，是

60、许多企业回顾成绩新春伊始，是许多企业回顾成绩. .展望未来的时展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂, ,此时却组织全体员工认真学习该厂此时却组织全体员工认真学习该厂发展中的五大失误发展中的五大失误等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以制定措施加以改进，掀起

61、了一个以“ “反思失误，提高认反思失误，提高认识，统一思想识，统一思想” ”为主题的学习热潮。为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国进入按利税排序的中国500500家最大工业企业行列。特别家最大工业企业行列。特别是是19941994年，该厂实现销售收入年，该厂实现销售收入5.965.96亿元，利税亿元，利税3.293.29亿亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，

62、谈成绩而不忘谈失误。不忘谈失误。19941994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞和机制尚不能完全适

63、应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性生产技术上的主观能动性. .创造性发挥不够等。该厂还将这创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在古井报古井报开设开设我看五大失误我看五大失误专栏等多种形式，在全专栏等多种形式，在全厂范围内广泛厂范围内广泛. .深入地开展讨论活动。深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结

64、经验全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验. .吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“ “19951995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B B股，股，深化股份制规范改造，导入深化股份制规范改造，导入CISCIS战略，再创新辉煌战略，再创新辉煌” ”打下坚打下坚实的思想基础。实的思想基础。问题：问题：问题：问题：读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？读了本文之后，你对王效金厂

65、长的管理风格有什么看法？ 2.2.这个案例对你有哪些方面的启示？这个案例对你有哪些方面的启示？分析提示分析提示1.1.读了本文之后，首先他的管理风格是善于及时总结，按科学管读了本文之后，首先他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“ “五大五大失误失误” ”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。2.2.这个案例对我们有以下的启发：这个案

66、例对我们有以下的启发：搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；充分调动他们的积极性；搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。高员工素质。案案例分析例分析2：建造建造“大家庭大家庭”企业家们常常号召职工企业家们常常号召职工“ “以厂为家以厂为家” ”.“ .“以公

67、司为家以公司为家” ”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的但真正能让职工感到企业是自己的“ “家家” ”，却没有那么容，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出易。这要求企业家真正在企业营造出“ “大家庭大家庭” ”的环境。的环境。香港新鸿基证券有限公司，是香港新鸿基证券有限公司，是19691969年由冯景禧所创办，年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产的份额，公司年盈

68、利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的达数亿美元。他成了称雄一方的“ “证券大王证券大王” ”。“ “新鸿基新鸿基” ”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的景禧的“ “大家庭大家庭” ”式的经营管理哲学。式的经营管理哲学。“ “新鸿基新鸿基” ”执行董事执行董事谭宝信介绍说：谭宝信介绍说：“ “在冯景禧的掌握下，公司形成了一股在冯景禧的掌握下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。在这里工作，成就肯

69、定比别的机构大。” ”实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“ “大家庭大家庭” ”式的式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到职工感到“ “大家庭大家庭” ”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实施为了实施“ “大家庭式大家庭式” ”的经营哲学，在管理方式上，他的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管

70、理，而管理是靠人去实行的。服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识有知识. .有能力有能力. .有胆量有胆量. .善于运用大好时机善于运用大好时机. .敢于接受挑敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人以感情气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。为核

71、心的人际关系，融东西方优点于一炉。 在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位施公司的决策时俨然像一位“ “铁血将军铁血将军” ”，而在体谅下属时，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，又俨然是一个宽厚的长者。如果

72、有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“ “大家大家庭式庭式” ”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的艇观赏海景，亲自参加员工们的“ “国语国语” ”学习，等

73、等。许多学习，等等。许多企业的职工企业的职工“ “吃里扒外吃里扒外” ”，对企业不负责任，对企业不负责任，“ “大家庭式大家庭式” ”的的管理，不失为医治这种病症的良方。管理，不失为医治这种病症的良方。问题问题问题问题 ：冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？您从该案例得到了什么启示？您从该案例得到了什么启示？案例分析提示：案例分析提示：主要从以下几方面分析：主要从以下几方面分析：在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的创造性；创造性；在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合管理原则上，强调团结和广开言路；管理原则上，强调团结和广开言路；在管理作风上，注重以身作则和平易近人。在管理作风上，注重以身作则和平易近人。建造建造“ “大家庭大家庭” ”的关键在于领导者。从怎样做一个的关键在于领导者。从怎样做一个好的领导者来分析好的领导者来分析 。