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1、第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡一、你了解的绩效管理工具都有哪些？一、你了解的绩效管理工具都有哪些？二、目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具如何进行平衡计分卡四种战略性绩效管理工具如何进行具体操作？具体操作？三、绩效管理工具之间的关系如何？三、绩效管理工具之间的关系如何？ 唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有
2、几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有
3、多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。点点评：故事故事说明明绩效考核指效考核指标值的的设定要在定要在员工的能力范工的能力范围之内，之内，员工跳一跳可以工跳一跳可以够的着，如的着，如果果员工一直跳，却永工一直跳，却永远也也够不着，那么不着，那么员工的信心工的信心就就丧失了，考核指失了，考核指标也就失去了本来的意也就失去了本来的意义。表现性评价表现性评价目标管理目标管理标杆管理标杆管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡2020世纪世纪5050年代前年代前2020世
4、纪世纪50705070年代年代2020世纪世纪7070年代底年代底8080年代初年代初2020世纪世纪8080年代年代关关注注经经营营功功能能在在纵纵向向上上不不断断提提升升评价内容范围在横向上不断拓展评价内容范围在横向上不断拓展2020世纪世纪9090年代年代9/15/20245名称名称表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡产生时代产生时代5050年代以前年代以前50705070年代年代8080年代年代9090年代以后年代以后性质性质人事评价工具人事评价工具管理思想管理思想（工作与人的结（工作与人的结合）合）分解指标的工具分解指标的工具集大成的集大成
5、的理论体系理论体系关注关注考核考核（关注过程）（关注过程）管理、考核管理、考核（关注结果）（关注结果）考核、管理考核、管理（关注结果）（关注结果）管理、考核管理、考核（关注过程和结果）（关注过程和结果）要素要素指标指标目标、指标目标、指标和目标值和目标值战略、关键成功领战略、关键成功领域、关键绩效指标域、关键绩效指标使命、愿景、战略、使命、愿景、战略、目标、指标、目标、指标、目标值、方案目标值、方案指标指标（从哪来（从哪来和特点）和特点）上级确定、指上级确定、指标间彼此独立、标间彼此独立、主客观指标结主客观指标结合合根据组织目标上根据组织目标上下级协商确定、下级协商确定、指标间彼此独立、指标间
6、彼此独立、侧重定量指标侧重定量指标根据战略自上而下根据战略自上而下层层分解、指标间层层分解、指标间彼此独立、无前置彼此独立、无前置指标和后置指标之指标和后置指标之分、采用客观指标分、采用客观指标有前置指标和后置有前置指标和后置指标之分、主客观指标之分、主客观指标结合指标结合9/15/20246第一节目标管理第一节目标管理一、目标管理概述二、目标管理的实施三、对目标管理的评价成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比所占比例例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标
7、顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！标的结果！目标管理学习要点目标管理学习要点目标管理提出者：德鲁克提出时间：1954年著作：管理的实践关注点：工作和人的需要二者的统一管理思想：目标管理和自我控制人性假设：员工为中心，人性为本位。管理方式：民主，沟通。内涵、特点、实施、评价战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材(一) 目标管理的内涵组织使命和任务组织使命和任务具体目标具体目标每每个人的工作个人的工作目标管理目标管理+自我控制：员工变被动为主动自我控制：员工变被动为主动要我努力要我努力我要努力我要努力9/15/2
8、02410一、目标管理概述一、目标管理概述(二) 目标管理的特点不同与一般意义上的目标分解、执行、监督、激励、惩罚。1. 目标管理是一种基本原则管理者与员工的共同目标，实现效率和效果提升。上下级是协作关系。一、目标管理概述一、目标管理概述(二) 目标管理的特点2. 目标管理是一种责任目标来源：事业是什么？将是什么？应该是什么？目标是一种承诺、实现手段和绩效标准。3. 目标管理是一种管理哲学适用于：任何管理者；任何组织。一、目标管理概述一、目标管理概述(三) 目标管理的理论基础1. 科学管理理论对目标管理理论的贡献泰勒的任务观念实质是目标。计划职能与执行职能的划分思想。一、目标管理概述一、目标管
9、理概述(三) 目标管理的理论基础2. 管理过程理论对目标管理理论的贡献二者对管理职能、计划、目标的论述相似，目标管理重心偏向于结果。3. 人际关系学派理论对目标管理理论的贡献P39为目标管理体系提供了基本框架。对目标管理有直接影响：麦格雷戈XY理论。目标管理的人性假设是什么？目标管理的人性假设是什么？二、目标管理的实施二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤两方面的重要内容：一是，与员工共同制定便于衡量的目标；二是，定期讨论目标完成情况。二、目标管理的实施二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤1. 计划目标关键词汇：目标分解共同制定达成方式方法所需资源时间安排二、目标管理的实施二、目标管
10、理的实施（一）目标管理的实施步骤2. 实施目标计划实施监控改进矫正环境影响3. 评价结果实现目标预期目标；原因分析合理决策4. 反馈二、目标管理的实施二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点1. 选择最有效的管理风格全过程参与式管理小组形式目标时限权限资源意见一致目标自我管理控制最少有效。二、目标管理的实施二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点2. 做到组织层次分明目标管理前提：负起绝对责任目标具体责权一致组织层次分明是前提和基础（目标体系）二、目标管理的实施二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点3.制定有挑战性的目标4.进行及时的工作反馈思考：中国文化情境下，目标
11、管理有效吗思考：中国文化情境下，目标管理有效吗？三、对目标管理的评价三、对目标管理的评价（一）目标管理的优点1. 重视激发员工内在潜力2. 有利于组织目标的实现3. 有利于改进管理方式和改善组织氛围（二）目标管理的不足1. 对目标管理人性假设的质疑2. 实施目标管理的成本过高3. 目标及绩效标准难以确定4. 容易导致短视行为三、对目标管理的评价三、对目标管理的评价目标管理的课堂实践作业目标管理的课堂实践作业依据目标管理理论，设计班级绩效管理方案。依据目标管理理论，设计班级绩效管理方案。时间：时间：510分钟方式：方式：课堂口头汇报核心提示：核心提示：参与管理使命目标分解责权一致方式资源自我控制
12、时间限制。第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡第二节标杆管理第二节标杆管理一、标杆管理概述二、标杆管理的实施三、对标杆管理的评价标杆管理学习要点标杆管理学习要点标杆管理产生时间：20世纪70年代末80年代初标杆管理产生背景原因：日企成就标杆管理首创公司：施乐公司标杆管理概念、类型：掌握各个类型的概念。标杆管理的特点标杆管理实施的基本流程；我国标杆管理的问题标杆管理的优缺点一、标杆管理概述一、标杆管理概述(一) 标杆管理的内涵标杆管理标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流
13、公司，创造优秀业绩的良性循环过程。一、标杆管理概述一、标杆管理概述(二) 标杆管理的类型（1）内部标杆管理。（2）竞争标杆管理。（3）职能标杆管理。（4）流程标杆管理。一、标杆管理概述一、标杆管理概述(三) 标杆管理的特点（1）绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。（2）标杆通常是最佳实践或者最优标准。二、标杆管理的实施二、标杆管理的实施（一）标杆管理实施的基本流程（阶段）1：计划。哪个流程？哪个目标公司？什么方法收集资料？2：分析。确定绩效差距；拟定绩效标准。3：整合。标杆管理交流与认同；确立部门目标。4：行动。制定行动计划，实施行动-监控进展。5：完成。处于领先；整合活动；调校标杆。二、
14、标杆管理的实施二、标杆管理的实施（一）标杆管理实施的基本流程（步骤）第一步确认标杆管理目标。总体最优；准则有效。第二步确定比较目标。第三步收集与分析数据，确定标杆。找差距，定指标。（基础）第四步系统学习和改进。这是关键和精髓。第五步评价与提高。二、标杆管理的实施二、标杆管理的实施（二）我国标杆管理中存在的问题(1)标杆主体选择缺陷。产业内还是产业外产业外选择？(2)标杆瞄准的缺陷。隐性知识隐性知识（制度机制流程活动）(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。团队有：实际操作者。(4)过程调整的缺陷。渐进的、系统的过程。渐进的、系统的过程。(5)忽视创新性的缺陷。创新速度的超越。创新速度的超越。三、对标
15、杆管理的评价三、对标杆管理的评价（一）标杆管理的优点标杆管理有助于改善绩效：超越机制，持续提升超越机制，持续提升标杆管理有助于企业的长远发展：激发潜力。激发潜力。标杆管理有助于建立学习型组织：本质在知识获本质在知识获取、传递、创造。取、传递、创造。三、对标杆管理的评价三、对标杆管理的评价（二）标杆管理的不足标杆管理是一种片段式的、渐进的管理工具片段式的、渐进的管理工具。因为所有的业务、环节和具体的工作都可以作为比较的对象，都能够实施标杆管理。很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最整体最优优的角度出发实施标杆超越。案例分析案例分析3520082008年，埃克森美孚公司全年销售额为年，埃克
16、森美孚公司全年销售额为4428.54428.5亿美元，比亿美元，比20072007年增长年增长19%;19%;位居位居全球全球500500强第一位。强第一位。 20082008年公司年利润年公司年利润452452亿美圆亿美圆; ;同样位居全球同样位居全球500500强第一位。强第一位。人均产值为人均产值为193193万美元，约为中国石化的万美元，约为中国石化的5050倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。的关键，在于其实施的标杆管理。 36 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这
17、比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。37发现问题发现问题 19921992年美孚公司询问了服务站的年美孚公司询问了服务站的40004000位顾客什么对他们是重要的，结果得位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有到了一个令人震惊的结果：仅有20%20%的被的被调查者认为价格是最重要的，其余的调查者认为价格是最重要的，其余的80%80%想要：想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。务和对他们的消费忠诚予以认可。
18、美孚案例38定标定标 公司由不同部门人员组建了公司由不同部门人员组建了3 3个个团队，分别以团队，分别以速度（经营）、微笑速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）度）命名，以通过对最佳实践进行研究命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。到加油也是愉快的体验。美孚案例39 速度小组锁定了潘斯速度小组锁定了潘斯克克(Penske)(Penske)公司公司，仔细观，仔细观察了察了Penske如何为通过如何为通过快速通道的赛车加油。快速通道的赛车加油。美孚案例对标对标1 140 微微笑笑小小组
19、组考考察察了了卡卡尔尔顿顿宾宾馆馆的的各各个个服服务务环环节节，以以找找出出该该饭饭店店是是如如何何获获得得不不寻寻常常的的顾顾客客满满意意度度的的。结结果果发发现现卡卡尔尔顿顿的的员员工工都都深深深深地地铭铭记记：自自己己的的使使命命就就是是照照顾顾客客人人，使使客客人人舒适舒适。对标对标2 2美孚案例41 安安抚抚小小组组到到家家居居仓仓储储去去查查明明该该店店为为何何有有如如此此多多的的回回头头客客。在在这这里里他他们们了了解解到到：公公司司中中最最重重要要的的人人是是直直接接与与客客户户打打交交道道的的人人。没没有有致致力力于于工工作作的的员员工工就就不不可可能能得得到到终终身身客客户
20、户。这这意意味味着着企企业业要要把把时时间间和和精精力力投投入入到到如如何何招招聘聘和和训训练练员员工工上上。安安抚抚小小组组把把“家家庭庭仓库仓库”公司作为标杆。公司作为标杆。对标对标3 3美孚案例42行动行动 美美孚孚公公司司由由总总部部人人员员和和一一线线人人员员组组成成了了SWATSWAT实实施施团团队队构构建建和和测测试试维维持持友友好好服服务务的的系系统统。“友友好好服服务务”的的初初期期回回报报是是令令人人振振奋奋的的，加加油油站站的的平平均均年年收收入入增增长了长了10%10%。 美孚案例美孚形成了新的加油站概念美孚形成了新的加油站概念“友好服务友好服务”。43罗伯特J哈伯勒(
21、RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。案例点评案例点评44首先，首先，团队成成员应包括包括实际操作的人操作的人，如，如果没有果没有这些人的参与，那么以改些人的参与，那么以改进流程流程为目的目的的任何主的任何主动措施都不会成功。措施都不会成功。然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。客的流程。详尽地了解在那些以客尽地了解在那些以客户为中心的中心的流程中从流程中从头到尾所到尾所发生的事情，能帮助公司在生的事情，能帮助公司在着手着手进行行标杆管理杆管理时提出正确恰当的提出正确恰当的问题。45有清晰的目有清晰的目标之后之后对
22、最佳最佳实践的广泛搜践的广泛搜寻并不必然要花并不必然要花费大笔的大笔的开开销和和时间。Mobil小小组成成员只是在只是在距己距己10分分钟的一家的一家丽嘉酒店呆了一天嘉酒店呆了一天时间，观察定向察定向课程、提程、提问以及后来以及后来打打电话收集了一些收集了一些细节性的信息。性的信息。 46对作作为标杆的公司杆的公司进行行标杆管理杆管理比比较的最佳的最佳场所不是在公司所不是在公司总部，部，而是在而是在生生产服服务的第一的第一线。通。通过观察第一察第一线员工是如何解决日常工是如何解决日常工作中的工作中的问题，以及如何，以及如何满足足顾客需求的，能客需求的，能获得有效工作流程、得有效工作流程、态度和
23、行度和行为的第一手的第一手资料。料。47对标杆管理策略的杆管理策略的贯彻落落实是一个需要是一个需要长期期努力的努力的渐进过程程。需要在。需要在员工交流与培工交流与培训上上进行大量投行大量投资。在。在Mobil开展其开展其“友好服友好服务”时，并没有指望成效能在一夜，并没有指望成效能在一夜间显示出来。示出来。它征求从高它征求从高层领导到到现场作作业员工的各种支工的各种支持，持，向雇向雇员们说明明“怎怎样”和和“为什么什么这样”工作，并工作，并花几个月的花几个月的时间制定了一整套关制定了一整套关于雇佣、培于雇佣、培训和衡量和衡量顾客反客反馈的合理方法的合理方法。 48行业外对标行业外对标美孚石油美
24、孚石油发展新的增长空间发展新的增长空间目标制定目标制定规划阶段规划阶段分析阶段分析阶段综合阶段综合阶段行动阶段行动阶段见效阶段见效阶段顾客的需求顾客的需求20%价格重要价格重要80%想要三件同样的东西想要三件同样的东西1.快捷的服务快捷的服务2. 友好员工友好员工3. 忠诚度予以认可忠诚度予以认可1.速度速度 潘斯科潘斯科2.微笑微笑 卡尔顿酒店卡尔顿酒店3.安抚安抚 家庭仓库公司家庭仓库公司49战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材选择学习标杆选择学习标杆 1.1.确定比较目标（谁）确定比较目标（谁） 2. 2.分析差距，制定标准（学什么）分析差距，制定标准（学什么） 3. 3.制定行动计
25、划（如何学）制定行动计划（如何学） 4. 4.评价与提高（调校标杆）评价与提高（调校标杆）结合自己思考50第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材关键绩效指标学习要点关键绩效指标学习要点时间：二十世纪80年代背景：绩效管理与企业战略结合关注点：行为和目标达成并重企业战略转化为内部流程和活动关键绩效指标内涵关键绩效指标建立的步骤关键绩效指标的评价第三节关键绩效指标第三节关键绩效指标一、关键绩效指标概述二、关键绩效指标体系的实施三、指标权重与员工责任四、对关键绩效指标的评价第三节关键绩效指标第三节关键绩效指标一、关键绩效指标概述二、关键
26、绩效指标体系的实施三、指标权重与员工责任四、对关键绩效指标的评价一、关键绩效指标概述一、关键绩效指标概述（一） 关键绩效指标的内涵关键绩效指标是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。目的：建立一种机制，将战略转化为内部流程与活动，实现持续竞争优势。核心思想：“二八”原则。一、关键绩效指标概述一、关键绩效指标概述（一） 关键绩效指标的内涵把握三个方面1. 关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系：战略导向；关键性影响战略导向；关键性影响。2关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素驱动因素3关键绩效指标体现的是
27、对组织战略目标有增值作用的可衡量可衡量的绩效指标体系一、关键绩效指标概述一、关键绩效指标概述（二） 关键绩效指标的类型1. 按照关键绩效指标层次划分：组织、部门、个人组织、部门、个人2. 按照关键绩效指标性质划分财务指标：经济价值衡量财务指标：经济价值衡量经营指标：运作流程衡量经营指标：运作流程衡量服务指标：服务态度衡量服务指标：服务态度衡量管理指标：日常管理效率管理指标：日常管理效率一、关键绩效指标概述一、关键绩效指标概述（三）基于关键绩效指标的绩效指标体系图2-3 基于KPI的绩效指标体系二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施图2-4 基于KPI的绩效指标体系的建立步骤二、关
28、键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（一）确定关键成功领域P52这个企业为什么会取得成功，成功依靠的是什么；在过去那些成功因素中，哪些能够使企业在未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍；企业未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么。关键绩效指标体系通常采用画鱼骨图方法建立关键绩效指标体系通常采用画鱼骨图方法建立二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（二）确定关键绩效要素P52每个关键成功领域包含的内容是什么；如何保证在该领域获得成功；达成该领域成功的关键措施和手段是什么；达成该领域成功的标准是什么二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（三）确定关
29、键绩效指标P53三个原则三个原则1)指标的有效性2)指标的重要性3)指标的可操作性战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（四）构建组织关键绩效指标库P53某制造企业的组织级关键绩效指标汇总表某制造企业的组织级关键绩效指标汇总表（示例）（示例）关键成功领域关键成功领域关键绩效要素关键绩效要素关键绩效指标关键绩效指标优秀制造优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持技术支持新产品开发新产品开发计划完成
30、率新产品立项数核心技术的地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率客户服务客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率产品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本战略性绩效管理 “十二五”国家级规划教材二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（五）确定部门KPI和PI 部门绩效指标由KPI和PI构成。KPI绝大部分来源于组织KPI的分解或承接，部分来源于部门自身独有的指标。 PI来源于流程、制度或部门职能。 关键绩效指标能承接的由一个部门承接；不能承接的需要分解为多个部门分担。战略性绩效管理 “十二五”
31、国家级规划教材二、关键绩效指标体系的实施二、关键绩效指标体系的实施（六）确定个人KPI和PI 个人绩效指标确定方式同部门关键绩效指标的设计思路一样。其中，一般绩效指标来源于职位职责，部分来源于部门一般绩效指标的承接和分解。 三、指标权重与员工责任三、指标权重与员工责任通常一个岗位的关键绩效指标的数量控制数量控制5-10个。个。指标过少可能导致重要重要工作遭到忽略，指标过多可能出现指标重复现象，并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于权重一般不高于30%，但是也不能低于，但是也不能低于5%图2-10关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配三、指标权重与员工责任三、指标权重与员工责任不同层级
32、，不同职能部门关键绩效指标类型不同。图2-11关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配四、对关键绩效指标的评价四、对关键绩效指标的评价（一）关键绩效指标的优点（1）关键绩效指标强调战略性（2）有利于组织绩效与个人绩效的协调一致（3）有利于抓住关键工作。四、对关键绩效指标的评价四、对关键绩效指标的评价（二）关键绩效指标的不足（1）关键绩效指标的战略导向性不明确（2）关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系（3）关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确（4）关键绩效指标过多的关注结果，而忽视了对过程的监控华为公司是较早实施K P I 考核体系的公司之一，其公司级K P I 为：组织增幅
33、销售收入及增长率人均创利人均净利润成本控制产品销售成本率下降率顾客满意顾客满意度具有竞争力具有竞争力的成本的成本技术领先技术领先满足需求满足需求客户投资保护客户投资保护及时有效的及时有效的售后服务售后服务产品稳定性产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点华为的客户价值创造网络和管理重点K P I 的的 标 准准指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不
34、同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系体系NY 运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素关键因素。 根据这些关键因素找出该职位的KPI。 确定各个指标的权重和评分标准。 与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献按按 组 织 结 构构 分分 解解“目标-手段”方法从上到下，由高至低，纵向延伸按按 主主 要要 流流 程程 分分 解解连带责任方法“下道工序就是顾客”实 现 二二 者者 的的 有有 效效 结 合合既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标
