人事管理工作培训材料

《人事管理工作培训材料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人事管理工作培训材料（93页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、华南销售公司人员情况与人事工作卢宝华二八年四月 汇汇汇汇 报报报报 提提提提 纲纲纲纲 第一部分第一部分第一部分第一部分 组织结组织结构构 第二部分第二部分第二部分第二部分 队伍情队伍情况况 第三部分第三部分第三部分第三部分 人事管人事管理理 中国石油天然气股份有限公司华南销售分公司中国石油天然气股份有限公司华南销售分公司于于20042004年年6 6月月1818日正式挂牌成立，公司在原广东、日正式挂牌成立，公司在原广东、福建、海南三省公司的基础上组建而成，主要业务福建、海南三省公司的基础上组建而成，主要业务是负责华南地区成品油市场开发与销售工作，推行是负责华南地区成品油市场开发与销售工作，推

2、行股份公司南方发展战略。股份公司南方发展战略。组织结构组织结构组织结构组织结构“四化一高”管理体制：组织扁平化组织扁平化 管理垂直化管理垂直化业务专业化业务专业化 权责清晰化权责清晰化运营高效率运营高效率“四加一”管理模式： 营销专业线营销专业线 物流专业线物流专业线 投资专业线投资专业线 财务专业线财务专业线支持服务中心支持服务中心组织结构组织结构操作层管理层华华 南南 公公 司司 派出派出人员人员机机关关处处室室调度运输处油库管理处油库物流物流3个省区工程建设处规划计划处开发片区项目部投资投资财务处7个区域经理录入点财务财务内部控制管理中心加油站管理处营销一处8个区域经理48个片区经理销售

3、片区加油站非油品业务管理中心营销二处营销营销便利店7个区域督导信息化管理处审计监察处党群工作处人事处总经理办公室质量安全环保处7 个区域安全监督28个行政主管66个人事、劳资、培训主管7个区域审计监察主管支持服务中心支持服务中心股权与综合管理处法律事务管理中心组织结构组织结构营销专业线片区（区域）岗位分布图组织结构组织结构组织结构组织结构投资专业线片区（区域）岗位分布图组织结构组织结构物流专业线片区（区域）岗位分布图组织结构组织结构财务专业线片区（区域）岗位分布图组织结构组织结构支持服务中心片区（区域）岗位分布图组织结构组织结构组织结构组织结构第二部分第二部分 队伍情况队伍情况 目前华南公司共

4、有员工16815人，其中华南公司直管人员10023人，中油碧辟公司6792人。 华南公司直管10023人中，管理人员1058人（含系统内正式员工183人），占总人数的10.6%；操作人员8965人，占总人数的89.4%；员工队伍平均年龄28岁，大专以上学历的员工占19，员工在华南三省的分布情况如下：队伍情况队伍情况人员结构如下图所示：系统内正式员工和社聘员工比例系统内正式员工和社聘员工比例管理人员和操作人员比例管理人员和操作人员比例 队伍情况队伍情况管理人员年龄结构管理人员年龄结构管理人员学历结构管理人员学历结构管理人员年龄及学历分布：平均年龄平均年龄3232岁岁队伍情况队伍情况华南公司全资单

5、位现有人事人员50人，平均年龄32岁，均为大专及以上学历。队伍情况队伍情况第三部分第三部分 人事管理人事管理 坚持属地用工、按需招录、储用结合、动态管理的员工坚持属地用工、按需招录、储用结合、动态管理的员工聘用机制。聘用机制。用工管理用工管理坚持社会化用工和属地管理的原则。实行用工计划管理，建立人员需求预警机制。加大内部培养力度，实行分梯次储备。人员选择权与使用权分离。坚持依法用工，实行全员劳动合同管理。用工管理用工管理用工招聘流程用工管理用工管理上岗前定标择聘，上岗后动态管理。打破了靠单一考核选拔任用的模式，建立实施组织配置与市场配置相结合的人员选拔聘用模式，拓宽了选人用人的途径。 高级主管

6、及以上管理岗位实行竞聘上岗一般管理岗位选聘实行上岗操作人员考试考核上岗岗位竞聘岗位竞聘坚持创新培训模式，完善培训体系，实施坚持创新培训模式，完善培训体系，实施“人才强企人才强企”战战略，建立起为专业化管理提供智力支持的培训机制。略，建立起为专业化管理提供智力支持的培训机制。u核心骨干人才为培训重点，推进“三支队伍”建设；u创新相对完善的、多层次、多样化、高效率的培训模式；u建设培训基地、教材、师资、网络相统一的培训体系。培训管理培训管理理念：所有主管都有责任为下属提供辅导，帮助其成长。暨“上级是下级的培训师”理念。建立员工培训支持平台，即1个培训中心，较少的培训基地，较多的培训示范加油站。在培

7、训支持平台内，对公司内不同层次人员侧重不同的培训内容 。三级培训体系培训管理培训管理培训体系建设建设一批好的培训基地建设一批好的培训基地大区建立培训中心区域建立培训基地片区建立培训示范站编订一套好的培训教材编订一套好的培训教材组建一支好的专家师资队伍组建一支好的专家师资队伍培训管理培训管理培训管理培训管理培训分类资质性培训适应性培训继续学历教育培训培训管理培训管理 对将要上岗、转岗或晋升的员工，必须按照岗位任职规范的要求，进行上岗前的资格培训。管理及专业技术人员未按规定参加培训或未取得相应的岗位任职资格、职业资格证书，原则上均不得提拔、晋升和聘任；操作和服务人员未经本岗位培训或未取得职业资格证

8、书(上岗资格合格证书)，均不得上岗工作。因特殊原因已经上岗或聘任的，要在规定期限内参加培训并取得相应的岗位资格证。 持证上岗培训任课教师任课教师授课内容授课内容授课方法授课方法语言能力语言能力培训效果跟踪评估与考核培训管理培训管理培训组织培训组织组织效果组织效果课程设计合理性课程设计合理性内容实用性内容实用性对管理人员实行岗位绩效工资制。对油库人员实行基薪制。对加油站经理实行年薪工资制。对除加油站经理以外的其他加油站员工实行岗位绩效工资制。工资管理工资管理岗位工资岗位工资工龄津贴工龄津贴地区工资绩效工资地区工资绩效工资管理人员岗位绩效工资的构成严格按股份公司确定岗级标准执行结合上级公司所确定年

9、度工资计划和业绩指标完成情况确定根据华南三省各地消费水平不同而确定工资管理工资管理管理人员各岗级固定工资、绩效工资比重对中层管理人员加大绩效关联度，增强其责任、风险意识；对一般人员降低绩效关联度，重在员工稳定。工资管理工资管理油库人员岗位基薪工资的构成岗位工资岗位工资工龄津贴地区差工龄津贴地区差技术津贴技术津贴绩效工资绩效工资根据员工岗位级别确定为稳定技术人员，电器仪表、维修等技术岗位以及从事本岗位的工程类人员享受技术津贴根据油库综合系数和员工的绩效系数确定根据华南三省地区消费水平不同而确定工资管理工资管理员工工龄津贴按员工的本企业工龄确定，从本企业工龄满一年次月起执行 加油站吨油含量工资制工

10、资管理工资管理工资管理工资管理 岗位工资岗位工资业绩工资地区津贴业绩工资地区津贴加油站经理年薪制工资的构成根据所在加油站类别和级别确定根据油站类别级别和油站经理绩效考核分数确定根据华南三省地区消费水平和油站所在位置确定工资管理工资管理岗位工资岗位工资业绩工资地区津贴一线上岗津贴星级津贴业绩工资地区津贴一线上岗津贴星级津贴加油站其他员工岗位绩效工资的构成根据员工岗级和档次确定根据油站类别、员工岗位和油站考核情况确定根据华南三省地区消费水平和油站所在位置确定根据油站所处位置的艰苦程度和员工岗位确定根据员工星级评定情况确定以当地劳动力市场价位为基准；以当地同行业薪酬水平为参考；以当地劳动力市场供求关

11、系为平衡点。工资管理工资管理业绩考核业绩考核一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状二、华南公司平衡计分卡体系研究情况一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状 业绩考核理论产生于管理理论百家争鸣的20世纪50年代，在此后的几十年中逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。研究者们先后提出了组织效能评价标准、目标管理法、关键业绩指标法、360度评估法（1980年）、经济值增加法（1982年）、平衡计分卡法（1992年）等一系列具有重大影响和实用价值的业绩考核理论、方法和技术。综合业绩考核理论的发展，它的评价范围在横向上不断扩展，从单纯的财务指标扩展到全面地考察企业；关注经营功能在纵向上也不断得到提升，从单

12、纯的业绩评价逐步上升到对企业进行战略管理、价值管理。一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状目标管理目标管理（19541954年）年）关键业绩指标关键业绩指标360360评估评估（19801980年）年）经济增加值经济增加值（19821982年）年）平衡计分卡平衡计分卡（19921992年）年）业绩管理理论和方法的演变评价内容范围在横向上不断拓展关注经营功能在纵向上不断提升一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状n 目标管理法（MBO）n 关键业绩指标法（KPI）n 360度评估法（360）n 经济增加值法（EVA）n 平衡计分卡法（BSC）目标管理法（Management By Objectives

13、, MBO）uMBO起源和理论发展MBO是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理大师彼得德鲁克博士（1909-2005）于1954年在管理的实践一书中提出来的。此后，德鲁克在其卓有成效的管理者（1966年）、管理：使命、责任、实践 （1973年）等著作中对目标管理的概念进行了系统化和理论化。经过50多年的不断发展，目前已经成为世界上最为流行的业绩考核基础理论。目标管理法（Management By Objectives, MBO）uMBO理论的主要观点企业的目的和任务必须转化为目标目标要在企业中逐级展开目标的实施要以自我控制为主管理者的职责在于重视贡献建立组织的三项原则目标管理法（Managem

14、ent By Objectives, MBO）uMBO理论的实施过程目标的确定目标的分解目标的实施目标的考核目标管理法（Management By Objectives, MBO）uMBO的主要优点及其局限主要优点局限性 是一种有效的企业全面计划管理工具，已在世界被广泛应用。 目标管理能够及时了解和分析重点部门目标管理中存在的问题，有效保证总目标的实现。 目标管理方法简单易学，容易被企业掌握应用和推广。 目标管理对大量的支持部门，职能部门无法实施量化考核。 整个目标分解与业务发展、战略之间缺乏直接的逻辑关系。 对一些综合性的指标分解比较困难。一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状n 目标管理法（

15、MBO）n 关键业绩指标法（KPI）n 360度评估法（360）n 经济增加值法（EVA）n 平衡计分卡法（BSC）关键业绩指标法（Key Performance Indication,KPI）uKPI概念 KPI的概念：KPI是 key Performance Indicators的英文简写，它是最能反映企业价值创造的关键驱动因素，并且只反映目标岗位的最主要的经营活动，而非全部工作。KEY：是关键的、不可缺少的、也是少量的意思，既反应完成目标的关键点，也反应完成目标的关键路径。PERFORMANCE：是与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果是一种过程。INDICA

16、TOR：是指标的意思，同时具有指引、暗示的动态趋向，反映主动性的为实现目标所设立的路径标识。关键业绩指标法（Key Performance Indication,KPI）KPI遵循“二八管理原理” 在一个企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键业绩指标法（Key Performance Indication,KPI）uKPI的意义和作用 KPI是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工的日常工作联系起来。公司战略目标责任中心目标部门目标员工目标公司KPA/KPI责任中心KPI部门KPI岗

17、位KPI自上而下分解自下而上实现关键业绩指标法（Key Performance Indication , KPI）KPIKPI设计中要遵循的设计中要遵循的“SMART”原则原则有时间限制有时间限制Time-bound具合理挑战性具合理挑战性Risk (moderate) )可实现可实现Achievable可衡量可衡量Measurable具体具体Specific关键业绩指标法（Key Performance Indication , KPI）KPI管理流程管理流程考核期初考核期初考核期中考核期中考核期末考核期末考核期末考核期末设定目标设定目标反馈反馈 辅导辅导评价评价 总结总结应用应用 奖励奖励

18、 总目标的分解，符合总目标的分解，符合 SMART SMART原则原则 业绩管理的核心业绩管理的核心 重要且非常必要的内容重要且非常必要的内容关键业绩指标法（Key Performance Indication , KPI）uKPI的考核结果运用的考核结果运用 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效。供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效。奖励与授权奖励与授权提供必要提供必要指导指导干预并进行干预并进行必要调整必要调整教育培训教育培训部门的管理及领导与企业理念符合程度否是是达成绩

19、效目标部门或业务负部门或业务负责人能达成绩责人能达成绩效目标，却无效目标，却无法符合企业价法符合企业价值观值观达成绩效目标部门或业务负部门或业务负责人无法达成责人无法达成绩效目标，也绩效目标，也无法符合企业无法符合企业价值观价值观部门或业务负部门或业务负责人能达成绩责人能达成绩效目标，并符效目标，并符合企业价值观合企业价值观部门或业务负部门或业务负责人能符合企责人能符合企业价值观，但业价值观，但无法达成绩效无法达成绩效目标目标关键业绩指标法（Key Performance Indication , KPI）KPI 制定应注意的问题制定应注意的问题 越是高层管理的越是高层管理的KPI数目越少，结

20、果性越强，量化性越高。数目越少，结果性越强，量化性越高。 越是基层管理的越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量皆有。数目越多，过程性越强，数量与质量皆有。 下属的下属的KPI应和上司的应和上司的KPI有因果关系。有因果关系。 每个人的每个人的KPI不多于不多于6 6个。个。 每个每个KPI必须设定衡量标准。必须设定衡量标准。 6 6个个KPIKPI的比重之和为的比重之和为100100% %，应有主次之分，最少的权重不少于，应有主次之分，最少的权重不少于1010% %。 KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水账。主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是

21、记流水账。 高层领导共同分享与承担总业绩的失败。高层领导共同分享与承担总业绩的失败。 KPI体系和对应目标值一年定一次，中途一般不修改。体系和对应目标值一年定一次，中途一般不修改。一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状n 目标管理法（MBO）n 关键业绩指标法（KPI）n 360度评估法（360）n 经济增加值法（EVA）n 平衡计分卡法（BSC）360360度评估法度评估法（360360Appraisal）360360度评估法度评估法 定义定义 360360度评估法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核度评估法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被评估者发生工作关系的多方主体那里获法，是

22、指从与被评估者发生工作关系的多方主体那里获得被评估者的信息，以此对被评估者进行全方位、多纬得被评估者的信息，以此对被评估者进行全方位、多纬度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自公司内部和外部的客户的反馈

23、（服务对象）；以及来自本人的反馈。来自本人的反馈。 360度评估法度评估法（360Appraisal）360度评估法强调从与被评估者发生工作关系的多方度评估法强调从与被评估者发生工作关系的多方主体那里获得被评估者的信息主体那里获得被评估者的信息上级评价上级评价同级评级同级评级服务对象服务对象下级评价下级评价自我评价自我评价360度评估法度评估法（360Appraisal）360度评估法不同考核者的特点度评估法不同考核者的特点考核主体考核主体优点优点 缺点缺点 上司 具有目标导向明确、了解业务内容、 受考核者个人主观影响明显等特点 同事 彼此间一起工作时间长，相互了解 多， 评价比较客观，有利于

24、增强小组 协调团结性 有时候个别人会故意贬低被考核者 本人 通常会降低自我防卫意识，从而了解 自己的不足，进而愿意加强、补充自 己尚待开发或不足之处，可以提高员 工的自我管理意识 一般人对自己的考核结果都高于其他人 下属 可以使高层管理者对组织的管理风格 进行诊断，获得来自下属的反馈信息 有个别人故意贬低被考核者的现象 客户 可以获得来自组织外部的信息从而保 证较为公平的考核结果 在实际运用时往往不太容易获得客户的 支持 360360度评估法度评估法（360360AppraisalAppraisal）360度评估法强调服务对象的评价权重最大度评估法强调服务对象的评价权重最大供应者自己上级被评估

25、对象服务对象下属n1n1n n2 2n3n3n4n4n5n5权重设置原则n1n2n3n4n5360度评估法度评估法（360Appraisal）360度评估法的度评估法的7 7各评估指标各评估指标l 组织领导能力组织领导能力l 人员管理水平人员管理水平l 工作成果工作成果l 战略执行战略执行l 变革管理变革管理l 创新能力创新能力 l 职业道德职业道德 一级评估纬度需要分解成一级评估纬度需要分解成 次级纬度次级纬度能够接受风险能够接受风险突破常规的想法突破常规的想法具有创造性的思考者具有创造性的思考者能够创造机会能够创造机会具有强烈的紧迫感具有强烈的紧迫感接受创新中的过失接受创新中的过失360度

26、评估法度评估法（360Appraisal）l 组织领导能力 l 人员管理水平 l 工作成果 l 战略执行 l 变革管理 l 创新能力 l 职业道德 360360度评估问卷举例度评估问卷举例被评价者姓名： 职务： 评价综合结果：评价等级标准：1=非常无效10=非常有效评价结果评价结果评价结果评价结果评价结果评价结果评价结果1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8

27、9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10 360度评估法度评估法（360Appraisal）360度评估法的主要优点：度评估法的主要优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免“偏紧或偏松偏紧或偏松”、“个人偏见个人偏见”和和“考核盲点考核盲点”等现象。等现象。管理层获得的信息更准确。管理层获得

28、的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。考核成本高。考核成本高。成为某些员工发泄私愤的途径。成为某些员工发泄私愤的途径。360度评估法的主要不足：度评估法的主要不足：一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状n 目标管理法（MBO）n 关键业绩指标法（KPI）n 360度评估法（360）n 经济增加值法（EVA）n 平衡计分卡法（BSC）经济增加值法（经济增加值法（Economic Value

29、Added, EVA） 经济增加值（经济增加值（Economic Value Added, ,简称简称EVA）, ,是指从税后净营运利润中扣除包括股权和债是指从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入的资本的机会成本后的所得，其本质务的全部投入的资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。是经济利润而不是传统的会计利润。经济增加值法（经济增加值法（Economic Value Added, EVA）EVA的起源的起源通用汽车和默克制药：谁真正创造了财富。通用汽车和默克制药：谁真正创造了财富。 美国思腾思特公司（美国思腾思特公司（Stem Stewart & Co.Stem

30、 Stewart & Co.）于）于19821982年正式提出年正式提出EVA。该公司认为，一般企业在评价其盈利能。该公司认为，一般企业在评价其盈利能力时通常采用的会计利润指标存在明显的缺陷，难以正确力时通常采用的会计利润指标存在明显的缺陷，难以正确地反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，地反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，会计利润未考虑企业权益成本的机会成本，企业的盈利只会计利润未考虑企业权益成本的机会成本，企业的盈利只有在高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才为有在高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。股东创造价值。经济增加值法（经济

31、增加值法（Economic Value Added, EVA） EVA= =税后净营业利润税后净营业利润- -资本成本资本成本 = =（资本收益率（资本收益率投入资本）投入资本）- - （资本成本率（资本成本率投入资本）投入资本） = =（资本收益率（资本收益率- -资本成本率）资本成本率） 投入资本投入资本（万元）（万元）销售收入销售收入 +1 +1，000000经营费用经营费用 -500 -500实现利润实现利润 500 500税（税（33%33%） -165 -165税后净利润（税后净利润（NOPATNOPAT） 335 335 投入资本投入资本 4 4，000000资本成本（资本成本（

32、*10%*10%） 400 400EVA -65 -65NOPAT:公司的税后净利润公司的税后净利润并不能真实客观地并不能真实客观地 反映公司经营业绩。反映公司经营业绩。经济增加值法（经济增加值法（Economic Value Added, EVA）国内企业应用及趋势国内企业应用及趋势 2004年，国资委用年，国资委用EVA对全部中央企业的价值创造能力进行了分析对全部中央企业的价值创造能力进行了分析 和测算。结果显示，和测算。结果显示，2003年年183家企业中，净利润为正的企业有家企业中，净利润为正的企业有156家，家， 亏损的有亏损的有27家；但经济增加值为正的企业只有家；但经济增加值为正

33、的企业只有49家，为负的企业占到家，为负的企业占到134 家。到家。到2005年，已有一半以上的中央企业经济增加值为正，在央企考核年，已有一半以上的中央企业经济增加值为正，在央企考核 中引入经济增加值指标的时机已基本成熟。中引入经济增加值指标的时机已基本成熟。 一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状n 目标管理法（MBO）n 关键业绩指标法（KPI）n 360度评估法（360）n 经济增加值法（EVA）n 平衡计分卡法（BSC）平衡记分卡法（平衡记分卡法（Balanced Score Card, BSC） 1990年初，美国诺顿研究所主持并完成了年初，美国诺顿

34、研究所主持并完成了“未来组织绩效衡量未来组织绩效衡量方法方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略战略”能够转变为能够转变为“行行动动”。该研究涵盖了制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。该研究涵盖了制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。平衡记分卡法（平衡记分卡法（Balanced Score Card, BSC） 在此基础上，

35、该计划的带头人在此基础上，该计划的带头人哈佛大学教授卡普兰哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院的执行长诺顿（）和诺顿研究院的执行长诺顿（David Norton）又进行全面而深入的研究，并于又进行全面而深入的研究，并于1992、1993和和1996年分别发表了年分别发表了平衡计分卡：良好的绩效评估体系、平衡计分卡的应用平衡计分卡：良好的绩效评估体系、平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，此后又出版了和将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，此后又出版了平衡计分卡平衡计分卡战略目标的转换（战略目标的转换（2000）等专著，使平衡计）等专著，使平衡计分卡的理

36、论与方法得以系统化。分卡的理论与方法得以系统化。平衡记分卡法（平衡记分卡法（Balanced Score Card, BSCBalanced Score Card, BSC）平衡计分卡是战略与行动间的连接体，它将使命转换为结果使命使命我们存在的理由价值价值我们的理念是什么？愿景愿景我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景？平衡计分卡平衡计分卡实施战略的重点是什么？战略行动方案战略行动方案我们需要做什么？个人目标个人目标我需要做什么？战略结果战略结果实现股东满意实现股东满意实现客户满意实现客户满意有效的流程有效的流程激励的，有激励的，有技能的团队技能的团队平衡记分卡法（平衡记分卡法

37、（Balanced Score Card, BSC）平衡计分卡架构平衡计分卡架构u 四个层面（四个层面（Perspectives）：财务、客户、内部流程、学习成长。）：财务、客户、内部流程、学习成长。u 常用术语常用术语 使命：组织所从事的任务。使命：组织所从事的任务。 战略：长期而言，应完成的事项，贯穿四个构面。战略：长期而言，应完成的事项，贯穿四个构面。 目标：为达成组织的战略，所定的短期和长期目标。目标：为达成组织的战略，所定的短期和长期目标。 关键成果领域（关键成果领域（KRA）：支持达成战略目标的作业活动。）：支持达成战略目标的作业活动。 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）：战略目

38、标进程或关键成果领域的衡量基础，）：战略目标进程或关键成果领域的衡量基础， 且必须是可数量化的。且必须是可数量化的。平衡记分卡法（平衡记分卡法（Balanced Score Card, BSC）平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别u 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来注重纵向与横注重纵向与横 向的协调，是企业战略执行的基础架构。向的协调，是企业战略执行的基础架构。u 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标财务财务/ /客户客户/ /内部流内部流 程程/ /学习与成长。学习与成

39、长。u 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节。传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节。u 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要 每月每月 或每季度或每季度 实时调整战略、目标和考核指标。实时调整战略、目标和考核指标。u 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程 的顺利进行。的顺利进行。u 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施 例如流程重组和例如流程重组和 6sigma6sigma打下了基础。打下

40、了基础。平衡计分卡架构u 四个层面（四个层面（Perspectives）：财务、客户、内部流程、学习成长。）：财务、客户、内部流程、学习成长。u 常用术语常用术语 使命：组织所从事的任务。使命：组织所从事的任务。 战略：长期而言，应完成的事项，贯穿四个构面。战略：长期而言，应完成的事项，贯穿四个构面。 目标：为达成组织的战略，所定的短期和长期目标。目标：为达成组织的战略，所定的短期和长期目标。 关键成果领域（关键成果领域（KRA）：支持达成战略目标的作业活动。）：支持达成战略目标的作业活动。 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）：战略目标进程或关键成果领域的衡量基础，）：战略目标进程或关键成果

41、领域的衡量基础， 且必须是可数量化的。且必须是可数量化的。绩效考核绩效考核库站网络稳步推进战略物流持续优化战略做优做精零售战略做大做强非油品战略安全第一，环保优先战略人才强企战略公司战略绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核围绕公司发展战略，初步形成了以平衡计分卡绩效管理体系为核心的围绕公司发展战略，初步形成了以平衡计分卡绩效管理体系为核心的内部运营管理思路与体系框架，即坚持一个方法，构建三个体系，营造四个内部运营管理思路与体系框架，即坚持一个方法，构建三个体系，营造四个文化。文化。一个方法一个方法，即“四有”工作法：工作有计划、行动有方案、步步有确认、事后有总结。三个体系，三个体系，即预算管理体系

42、、内控执行体系、绩效考核体系。四个文化，四个文化，即业绩文化、安全文化、和谐文化、廉洁文化。以战略为目标，以业绩为导向，以体系为规范，以文化为促进，以方以战略为目标，以业绩为导向，以体系为规范，以文化为促进，以方法为保证。法为保证。通过考核驱动公司和员工个人业绩增长，促进个人素质提高；通过预算控制成本，提高管理水平；通过内控提升员工执行能力；通过文化建设凝聚人心，增加向心力，将员工力量凝聚到实现企业战略目标上来；通过“四有”工作法，使员工正确地做事，建立高效能团队。绩效考核绩效考核考核业绩业绩预算体系内控体系QHSE体系企业文化业绩指标考核考核执行能力战略战略考核管理体系架构绩效考核绩效考核绩

43、效考核绩效考核战略主题战略主题绩效考核绩效考核战略主题绩效考核绩效考核战略主题绩效考核绩效考核战略主题绩效考核绩效考核战略主题绩效考核绩效考核华南销售公司总经理平衡计分卡绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核华南销售公司加油工平衡计分卡绩效考核绩效考核华南销售公司加油站核算员考核标准对加油站核算员实行7大类、36小类209条财务标准考核，只罚不奖。绩效考核绩效考核在收集建立指标体系目录的过程中，我将指标按照责、权划分为主要、关联、共同三类指标，确保建立指标体系的完整及职权明晰。绩效考核绩效考核指标体系绿色绿色100%完成或超过目标完成或超过目标红色红色进行中或达到目标进行中或达到目标60%以下以下白色白色尚未进行的项目尚未进行的项目业绩目标责任书业绩目标责任书黄色黄色进行中或达到目标进行中或达到目标60%-100%绩效考核绩效考核业绩合同绩效考核绩效考核考核兑现公司主要指标完成公司主要指标完成得分决定公司年终得分决定公司年终奖金总额奖金总额处室年度考核得分处室年度考核得分决定处室年终奖金决定处室年终奖金总额总额个人年度考核得分个人年度考核得分决定个人年终奖金决定个人年终奖金逐层总额分配逐层总额分配 考核方式：逐层逐级考核； 考核频率：月考核，月兑现； 考核兑现：加权调整，关联兑现； 考核工具：红绿灯表； 考核反馈：绩效分析会。绩效考核绩效考核考核运行谢 谢 大 家 ！