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1、1多元化经营公司的多元化经营公司的战略和竞争优势战略和竞争优势 第九章第九章 2本章概要本章概要何时进行多元化何时进行多元化创造股东价值创造股东价值相关与非相关业务相关与非相关业务相关多元化战略相关多元化战略非相关多元化战略非相关多元化战略相关与非相关混合战略相关与非相关混合战略进入新业务的战略进入新业务的战略多元化公司的战略选择多元化公司的战略选择拓宽多元化公司基础的战略拓宽多元化公司基础的战略剥离战略剥离战略公司重组与转向战略公司重组与转向战略跨国多样化战略跨国多样化战略3多元化和公司战略多元化和公司战略 当公司在两个或两个以上的业务上经营时当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司是多元
2、化的多元化的多元化公司的战略制定多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战略制定的考虑范围要宽广宽广多元化经营公司需要 一个多行业、多业务的战多行业、多业务的战略略 战略行动计划战略行动计划需考虑在多行业多行业环境中竞争的几几个不同业务个不同业务4制定公司战略的四个主要任务制定公司战略的四个主要任务选择要进入的 新行业新行业并确定 进入方式进入方式开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的 联合业绩联合业绩设法实现 相关业务单元的协同相关业务单元的协同 并使之转变为竞争优势建立 投资优先次序投资优先次序,将公司资源投入到最有吸引力的业务单元5单一业务战略的竞争优势单一业务战略的竞争优势更加清楚
3、“我们是谁？”公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业变化的战略反应资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的可能性更小资源能被集中用于使公司在 所经营业务中变得更强的能力6革新想法更有可能出现高级经理人员更能保持对核心业务的掌控更有可能获得重要的能力获得可增值的经验和声誉的能力：持续的竞争优势显著的领导地位单一业务战略的竞争优势单一业务战略的竞争优势 (持续的）持续的）7单一经营业务的风险单一经营业务的风险把所有的蛋都放在一个篮子里如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景 一下子就暗淡下来不可预见的变化会破坏单一经营业务公 司的前景正在改变的顾客需要技术革新新的替代品8何时可以进行多元化何时可以进行
4、多元化?强大的竞争地位, 市场增长迅速 不适宜不适宜 进行多元化强大的竞争地位, 市场增长缓慢 进行多元化是最优选择最优选择 较弱的竞争地位, 市场增长迅速 不适宜不适宜 进行多元化较弱的竞争地位, 市场增长缓慢 进行多元化值得考虑值得考虑 9何时进行多元化何时进行多元化?当前业务增长前景不断下降增长前景不断下降有给顾客增加价值增加价值的机会或者通过包含互补产品拓宽当前业务可以获得竞争优势获得竞争优势存在转移转移现有能力能力 到新业务中的良好机会进入新业务所能带来的潜在的 成本节约机会成本节约机会有可用的可用的 足够的财务和组织资源资源10为什么进行多元化为什么进行多元化?创造 股东价值股东价
5、值 1 + 1 = 3如果它通过3个检验，多元化 能够能够 增加 股东股东价值价值 ：1. 行业吸引力检验2. 进入成本检验3. 状况改善检验11战略管理原则战略管理原则要创造股东价值要创造股东价值, 多元化经营的公司必须进多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理入在共同管理下比作为单一公司进行管理能够运作得能够运作得更好的更好的的业务的业务!12相关与非相关多元化相关与非相关多元化相关多元化相关多元化进入在价值链上存在与公进入在价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关司当前业务有战略匹配关系和系和“匹配点匹配点”的业务的业务非相关多元化非相关多元化进入那些没有经过认真思进入那
6、些没有经过认真思考是否与公司的其他业务考是否与公司的其他业务有战略有战略“匹配点匹配点”的业务的业务13图图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择寻求多元化的公司的战略选择寻求多元化寻求多元化的公司的战的公司的战略选择略选择通过获得战略协同效应创造股东价值通过获得战略协同效应创造股东价值-在业务与业务之间转移技能和能力在业务与业务之间转移技能和能力-通过分享设施和资源降低成本通过分享设施和资源降低成本-使用共同的品牌使用共同的品牌-联合资源形成新的竞争优势和竞争能力联合资源形成新的竞争优势和竞争能力 多角化进入相关业务多角化进入相关业务在多种业务之间分担风险在多种业务之间分担风险通过对通过对
7、进入业务的卓越管理创造股东价值进入业务的卓越管理创造股东价值多角化进入非相关业务多角化进入非相关业务多角化进入相关和非相关业务多角化进入相关和非相关业务14何谓相关多元化何谓相关多元化?进入在进入在价值链价值链上存在与公司当前业务有有价值的战上存在与公司当前业务有有价值的战略匹配关系和略匹配关系和“战略匹配点战略匹配点”的业务的业务获得 “战略匹配点战略匹配点”使相关多元化出现1 + 1 = 3 的现象15概念：战略匹配点概念：战略匹配点当不同业务的价值链价值链上有一个或更多活动一个或更多活动与当前机当前机会会足够相似时，就存在战略匹配点在业务与业务之间转移转移 有竞争价值的技术和经技术和经营
8、诀窍营诀窍共同价值链活动的协同效应协同效应 会带来低成本低成本著名品牌品牌的充分充分 利用协同效应协同效应 能够带来有竞争价值的 资源优势和竞争能力资源优势和竞争能力16图图 9.2: 相关业务的价值链相关业务的价值链供应链活供应链活动动销售和营销销售和营销顾客服务顾客服务技术技术运作运作分销分销支持活动支持活动有代表性的价值链活动有代表性的价值链活动供应链活动供应链活动销售和营销销售和营销顾客服务顾客服务技术技术运作运作分销分销支持活动支持活动在在 A 和和 B的价值链上至少存在一个有竞争价值的机会的价值链上至少存在一个有竞争价值的机会 ：技术或技能转移技术或技能转移, 成本缩减，使用共同品
9、牌成本缩减，使用共同品牌, 以及以及协同效应协同效应业务业务 A业务业务 B17相关多元化的战略吸引力相关多元化的战略吸引力获得以下竞争优势竞争优势 利益：技能转移低成本使用共同的品牌更强的竞争能力分担分担 投资风险风险在业务活动中维持战略统一战略统一获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还要多的稳定的效益稳定的效益 18战略匹配的类型战略匹配的类型战略匹配点战略匹配点 可位于相关业务单元价值链的任何位置技术活动供应链活动制造活动分销活动销售和营销活动管理和行政支持活动19R&D 和技术匹配和技术匹配为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能潜在利益节约技术开发和新产品的研发成本缩短新产品面市的
10、时间使两种业务的销售都得到增长20供应链匹配供应链匹配为技能转移提供潜在的机会获得原材料与供应商谈判时拥有更大谈判力与供应链成员合作所带来的好处从国外购进的部件能从托运人处获得数 量折扣21制造匹配制造匹配当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获得一个潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法节约成本的生产方法准时制库存管理培训与激励员工由于在同一设备上进行制造/装配活动能带来成本节约机会, 就有可能：在更少的工厂进行稳定的生产总制造成本显著下降22分销匹配分销匹配提供潜在的成本节约机会分享分销设施分享批发商和零售商23销售和营销匹配销售和营销匹配:潜在利益的类型潜在利益的类型降低销售成本对
11、相关产品使用一支销售队伍用同样的广告为相关产品做宣传合并售后服务和维修组织共同的配送和运输共同的定货程序和记帐共同的促销性手段相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划以及广告/促销技能的机会良好的公司品牌和声誉的转移24当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，就存在管理匹配：企业家诀窍行政管理诀窍运作诀窍不同的业务经常使用同样的行政支持设施顾客数据库网络帐单及顾客帐户系统顾客服务基础组织管理匹配管理匹配25概念概念: 范围经济范围经济来源于 业务协同业务协同 的成本节约机会产生于通过在公司同一大伞下经营两种或更多的业务削减成本削减成本的能力当两种或更多的经营业务在集中管理下运作下比作为
12、独立的业务运作花费更少花费更少时，就存在范围经济 业务价值链价值链上任何位置的内部关系能带来成本节约成本节约 机会26相关多元化和竞争优势相关多元化和竞争优势当一个公司多元化进入存在以下机会的经营领域时，它就能获得竞争优势竞争优势 将专有技能/生产能力/技术从一领域转移转移到另一领域将不同经营业务的相关活动合并合并 在一起运作，降低成本降低成本在新的经营业务中借用公司公司品牌的信誉品牌的信誉以能够创建有价值的竞争能竞争能力力的协作方式协作方式实施相关的价值链活动27Conagra公司发展史表28续表29续表30Conagra公司公司种种子子供供应应农农作作物物杀杀虫虫剂剂化化肥肥生生产产面面粉
13、粉加加工工营营养养型型饮饮料料农农业业食食品品包包装装食食品品制制造造与与加加工工销销售售与与服服务务冷冷冻冻食食品品燕燕麦麦加加工工膨膨化化食食品品麦麦芽芽生生产产色色拉拉油油玉玉米米加加工工烹烹调调油油调调味味品品乳乳鸡鸡天天然然香香料料火火鸡鸡产产品品香香精精人人造造黄黄油油食食品品添添加加剂剂鸡鸡蛋蛋猪猪肉肉产产品品马马铃铃薯薯产产品品牛牛肉肉产产品品海海产产品品布布丁丁冷冷冻冻食食品品可可可可粉粉墨墨西西哥哥风风味味食食品品小小菜菜三三明明治治儿儿童童食食品品法法式式面面包包布布丁丁比比萨萨饼饼无无骨骨鸡鸡柳柳冰冰激激凌凌正正餐餐罐罐装装食食品品美国美国Conagra公司业务组合图公
14、司业务组合图31美国Farmland公司业务组合图32为为农农场场主主提提供供高高效效杀杀虫虫剂剂化化肥肥知知识识培培训训土土壤壤知知识识培培训训有有害害物物质质防防范范知知识识培培训训农农药药使使用用知知识识培培训训专专用用品品使使用用管管理理培培训训A AG G2 21 1农农作作物物综综合合管管理理系系统统R Re es so ou ur rc ce e2 21 1信信息息技技术术服服务务肉肉牛牛饲饲料料奶奶牛牛饲饲料料家家禽禽饲饲料料猪猪用用饲饲料料宠宠物物饲饲料料马马用用饲饲料料饲料生产供应饲料生产供应农机用的燃料润滑剂农机用的燃料润滑剂制售化肥制售化肥制售农药制售农药准确、及时的生
15、产定单准确、及时的生产定单粮谷销售网络粮谷销售网络提供存货保证提供存货保证快速运输服务快速运输服务粮食价格风险管理粮食价格风险管理为农场主提供资金支持为农场主提供资金支持提供技术服务提供技术服务16001600个农个农场场6060余万余万名农场主名农场主33涉及到多元化进入没有没有 战略匹配点没有没有 有意义的价值链关系没有没有 统一的战略主题非相关多元化的途径就是投资进 入 “我们认为能获得利润的任何业务”。追求非相关多元化的公司经常被称作聚结者聚结者何谓非相关多元化何谓非相关多元化?34非相关多元化的基本前提非相关多元化的基本前提任何可以购并的具有有利财务条件任何可以购并的具有有利财务条件
16、和令人满意的利润前景的公司都是和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入的良好选择多元化进入的良好选择!35图图 9-3: 非相关多元化的价值链非相关多元化的价值链供应链活供应链活动动销售和营销销售和营销顾客服务顾客服务技术技术运作运作分销分销支持活动支持活动有代表性的价值链活动有代表性的价值链活动供应链活动供应链活动销售和营销销售和营销 顾客服务顾客服务技术技术运作运作分销分销支持活动支持活动在业务在业务A和业务和业务B的价值链上：的价值链上：不存在有竞争价值的战略匹配点不存在有竞争价值的战略匹配点业务业务 A业务业务s B36非相关多元化战略的购并标准非相关多元化战略的购并标准新业务能否达到
17、公司获利能力和 投资收益率的目标?新业务是否需要注入大量的资金?是否处于有着重大增长潜力的行业?新业务是否大到足够对母公司的底线（利润）做出重大的贡献?是否可能出现业务统一困难或者违反政府有关规定的情况?这一行业对萧条、通货膨胀高利率或政府政策变动是否是脆弱的?37有吸引力的收购目标有吸引力的收购目标资产被低估的公司可能带来资本收益 财务困难的公司可以廉价购买并使之摆脱困境38非相关多元化的吸引力非相关多元化的吸引力在不同的行业中分担经营风险通过投资于任何最有利润前景的行业可以使公司的财务资源发挥最大作用稳定的获利能力 一个行业的艰难阶段可以被其他行业的昌盛阶段抵消当购买到具有利润上升潜力的廉
18、价公司公司时，股东财富会增加39非相关多元化的缺点非相关多元化的缺点难以很好地管理多种不同业务无法获得战略匹配带来的竞争优势非相关业务的业绩往往不会比每一业务独立运营时的业绩总和更好(可能会更糟)l与其说是 1 + 1 =3 ,还不如说是 1 + 1 = 2关于在经营周期内获得稳定销售利润的预言很少会实现40公司多元化的宽度应多大公司多元化的宽度应多大?在 非相关多元化非相关多元化 中必须回答两个问题1. 为获得可接受的增长率和获利能力，最低程度最低程度最低程度最低程度的多元化是什么?2.在增加了复杂性的前提下，公司能够管理的最高最高最高最高程度程度程度程度的多元化是什么?需要在太少的相异业务
19、与太多的相异业务之需要在太少的相异业务与太多的相异业务之间进行权衡间进行权衡!41一个公司能多元化进入多少非相关业务？一个公司能多元化进入多少非相关业务？进行 非相关多元化非相关多元化, 公司的管理者必须足够精明分清好的收购与差的收购选择有能力的经理管理不同的业务辨别管理业务单元的经理所提出的战略计划的合理性当业务单元经营出现失误时，知道应如何做42多元化和股东价值多元化和股东价值相关多元化相关多元化是增加股东价值的一种战略驱动型战略驱动型方法非相关多元化非相关多元化是增加股东价值的一种财务驱动型财务驱动型方法43相关与非相关多元化的混合战略相关与非相关多元化的混合战略主业务的公司主要核心业务
20、核心业务在公司收入中占 50 - 80 %的比例, 其余的是小规模的的相关或非相关业务低度多元化的公司包括 少数几个少数几个 (2 - 5) 相关或非相关业务广泛多元化的公司包括 一系列一系列 相关或非相关或二者混合的业务混合业务公司包含着几个由相关业务相关业务组成的非相关的业务群非相关的业务群 44进入新业务的战略进入新业务的战略购并内部发展合资/战略合作45购并一个已存在的公司购并一个已存在的公司是多元化最通行的一种方法优势： 迅速进入目标市场更易克服进入壁垒：l技术方面的经验l建立与可靠供应商的联系l达到足够大的规模以对抗对手的效率和成本l获得合适的分销渠道 46内部发展内部发展如果存在
21、以下情形会更有吸引力如果存在以下情形会更有吸引力有足够的时间进入一项业务行业中公司对新进入者反应迟缓比购并更便宜公司已拥有大部分的必要技能增加的生产能力不会给行业的供求带来负面影响 新建公司不需与强大的竞争对手进行直接对抗47合资和战略合作合资和战略合作当存在以下情形时，是一种很好的多元化进入方式当存在以下情形时，是一种很好的多元化进入方式单独运作会不经济或有风险集合两个或更多组织的能力会带来更强的竞争力有时需要外国合作者以克服：l进口限额l关税l国家政治利益l文化羁绊l缺乏当地市场知识48合资的缺点合资的缺点会产生以下问题合作者之间如何分工谁持有有效控制权可能会产生冲突对战略以及长期定位的控
22、制如何运作 对现金流和利润的控制合作者的个性与文化背景49已进行多元化公司的战略选择已进行多元化公司的战略选择收购新的公司和（或）收购新的公司和（或） 形成一个新形成一个新的战略合作关系的战略合作关系剥离现有业务剥离现有业务重组公司业务重组公司业务成为一个多国、多行业经营的公司成为一个多国、多行业经营的公司多元化经营多元化经营公司的战略公司的战略选择选择50拓宽多元化经营公司业务基础的战略拓宽多元化经营公司业务基础的战略使这种方法富有吸引力的条件是：现有业务增长缓慢有可转移到相关业务的特殊资源和能力出现了可购并一个有吸引力的公司的机会某一核心行业的迅速变化的环境可能会给相临的行业带来阻碍新购并
23、公司的条件有利于补充或加强一个或多个现有业务的市场地位 51抽回资源聚焦于窄范围的多元化的剥离战略抽回资源聚焦于窄范围的多元化的剥离战略 战略选择紧缩剥离l剥离出来做为一个独立的公司l出售l融资买断（LBO） 紧缩紧缩 ?剥离剥离 ?出售出售 ?LBO?52紧缩战略紧缩战略目的目的缩小多元化的范围，保留几个核心业务战略选择战略选择 会涉及到剥离剥离这样一些业务：与核心业务几乎没有战略匹配点对公司收益的贡献度太小53使紧缩战略有吸引力的条件使紧缩战略有吸引力的条件多元化范围太广有效管理宽范围的多元化时遇到困难 在某些业务中持续亏损缺乏足够的资金和其他资源以支持所有业务的运营和投资需要行业吸引力发
24、生了不利的变化多元化业务可能与文化的价值观不融合54剥离战略的选择剥离战略的选择剥离出来作为一个独立的公司需要决定哪些该保持所有权，哪些放弃所有权出售需要找到认为这项业务是有价值的交易的公司融资买断（LBO）需要把业务卖给那些能良好地运营公司使所持股跌价最小且能使买价与卖价平衡的经理们55公司重组与转向战略公司重组与转向战略 使病态的病态的业务组合恢复健康的一种战略选择战略选择 为什么考虑这些选择?在一个或多个业务单元中有较大的亏损在缺乏吸引力的行业中的业务数量过多新技术威胁到一个或更多核心业务经济环境不佳过重的债务负担购并未达到预期状况56公司重组战略公司重组战略目的目的通过以下途径使业务群
25、中的业务组合发生根本变化l剥离， 并且： l进行新的收购57考虑业务重组的前提考虑业务重组的前提长期的业绩前景缺乏吸引力核心业务进入艰难时期新 CEO 上任，决定重新确定公司发展方向 出现了“未来浪潮”的技术 ，公司为在新行业中建立地位对现在业务进行大改组出现了“唯一机会”，不得不卖掉几个现有业务支持的业务 业务组合中的主要业务变得缺乏吸引力某些业务的市场变化方向是如此的不同，以至于将公司分成几个部分比统一于一个公司的管理下会更好58公司转向战略公司转向战略目的目的使公司的亏损业务变得能够获利， 而不是将其剥离通过解决使整体业绩下降的业务中的问题， 使整个公司摆脱困境当出现以下情况时，会比较合
26、适： 业绩不佳的原因是短期性的经营不佳的业务位于 富有吸引力的行业富有吸引力的行业剥离剥离 亏损业务没有 长期的长期的 战略意义59转向战略转向战略: 选择选择出售或关闭部分作业转向一个不同的、有希望变得更好的战略发起新的行动以增加收益力求缩减成本以上几种结合60评价评价: 多元化的趋势多元化的趋势越来越多的多元化行为偏好：在少数几个越来越多的多元化行为偏好：在少数几个精心选择的行业中建立强大的竞争地位精心选择的行业中建立强大的竞争地位 ，而不是把公司的投资分散于众多行业，这而不是把公司的投资分散于众多行业，这表明表明低度多元化低度多元化是当前多元化的趋势是当前多元化的趋势!61跨国多元化战略
27、跨国多元化战略显著特点显著特点业务经营的多样性与国家市场的多样性业务经营的多样性与国家市场的多样性给战略制定带来了一个很大的挑战很大的挑战不仅要为每一个业务制定并 执行战略, 并且还要根据各国 市场条件进行调整变化62跨国多元化战略的吸引力跨国多元化战略的吸引力给收入和利润的长期增长收入和利润的长期增长提供两条通路进入一个额外的 新行业把现有业务的运营延伸到新的国家市场63通过跨国多元化建立竞争优势的机会通过跨国多元化建立竞争优势的机会充分利用规模经济和经验曲线效应利用业务协同带来的范围经济把有竞争价值的资源从一个业务（或国家）转移到另一业务（或国家）共同使用有力的品牌在不同业务与国家之间协调战略行动可调动其他经营业务的财务资源去发动对竞争对手的攻击
