成本管控之道(学员版)课件

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1、1研究方向：研究方向： 制造业成本管控体系诊断与改善；制造业成本管控体系诊断与改善； 制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业系统改善思想与方法的实践研究； 制造业现场改善方法与管理技能提升训练。制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛张洪涛制造业管理技能训练专家制造业管理技能训练专家制造业成本控制及现场改善大师制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者中国制造业精益思想实践的先行者 工学学士，高级工程师，工学学士，高级工程师，MBA，6黑带，黑带， PMP项项目管理师，国际人力资源管理师，目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；国际职业讲师； 时代光华、商战赢

2、家、中国企管网、中国总裁培训网等多时代光华、商战赢家、中国企管网、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。家机构特约高级顾问讲师。2目目 录录一、认清一、认清成本成本，才能管控，才能管控成本成本二、要二、要投资投资不要投机不要投机三、三、库存库存上要尽量上要尽量少花钱少花钱四、花在四、花在质量质量上的上的成本越少越好成本越少越好五、找出并五、找出并消除消除隐藏在隐藏在流程流程中的中的成本成本六、增加对员工的投资六、增加对员工的投资七、七、成本成本控制在控制在实践实践中的应用中的应用3企业经营者只需做两件事企业经营者只需做两件事: : 第一是第一是销售销售, , 第二是第二是控制成本控制成本.

3、 . -现代管理学之父现代管理学之父 彼得彼得. .德鲁克德鲁克4 成本降低成本降低10%，利润就会翻一番！，利润就会翻一番！原产品原产品降低成本后降低成本后变化变化定价定价10元元10元元不变不变成本成本9元元8.1元元降低降低10%利润利润1元元1.9元元增加近增加近1倍倍利润率利润率10%近近20%增长率近增长率近100%5一、认清一、认清一、认清一、认清成本成本成本成本， 才能管控才能管控才能管控才能管控成本成本成本成本6老板关心，员工不关心；老板关心，员工不关心；成本只是财务部门关心，其它部门不太关注；成本只是财务部门关心，其它部门不太关注；注重事后算账，事前及过程控制不够；注重事后

4、算账，事前及过程控制不够；关注的是直接成本，对于其它成本视而不见；关注的是直接成本，对于其它成本视而不见；关注单项成本，而不是从全局的角度系统看待成本的问题；关注单项成本，而不是从全局的角度系统看待成本的问题；抓一抓，好一好；放一放，松一松。抓一抓，好一好；放一放，松一松。成本的成本的迷途迷途7总成本总成本生产成本生产成本经营成本经营成本直接成本直接成本间接成本间接成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用直接材料直接材料直接人工直接人工间接材料间接材料间接人工间接人工折旧折旧全面成本构成全面成本构成8( (单位单位: :美元美元) )Model1Model1Model2Model2

5、Model3Model3预期生产量预期生产量10 00010 000片片20 00020 000片片4 0004 000片片直接材料直接材料50/50/片片90/90/片片20/20/片片直接人工直接人工(1(1小时工资为小时工资为2020美元美元) )60/60/片片( (耗工耗工3 3小时小时) )80/80/片片( (耗工耗工4 4小时小时) )40/40/片片( (耗工耗工2 2小时小时) )预期直接人工小时使用量预期直接人工小时使用量30 00030 000小时小时80 00080 000小时小时 8 0008 000小时小时制造费用制造费用( (间接成本间接成本) )(1(1人工小

6、时分摊人工小时分摊28.6728.67美元美元) )86/86/片片114.66/114.66/片片57.33/57.33/片片单位制造费用单位制造费用( (+ + ) )196/196/片片284.66/284.66/片片117.33/117.33/片片目标售价目标售价( (1.25)1.25)245/245/片片355.83/355.83/片片146.66/146.66/片片间接制造费用间接制造费用=3 382 600美元美元 案例：案例：9管理会计的发展历程管理会计的发展历程 又称又称“内部报告会计内部报告会计”,”,包括包括成本会计和管理控制系统成本会计和管理控制系统两大组成部两大组成

7、部分分, ,起源可追溯到起源可追溯到1919世纪早期世纪早期. .1 1、18551855年年，新英格兰的利曼（，新英格兰的利曼（LymanLyman）纺织厂以复式簿记为基础，）纺织厂以复式簿记为基础， 首创了一套成本会计制度首创了一套成本会计制度； 卡耐基（卡耐基（Andrew CarnegieAndrew Carnegie）钢铁公司将成本报表用于业绩评价、）钢铁公司将成本报表用于业绩评价、质量检查、副产品决策、销售定价等方面；质量检查、副产品决策、销售定价等方面； 这时的成本控制还只集中于这时的成本控制还只集中于直接人工和材料直接人工和材料，很少注意到间接制，很少注意到间接制造费和资本成本

8、（如折旧和利息费用等）。造费和资本成本（如折旧和利息费用等）。 2 2、2020世纪初世纪初，泰勒等工程师进行了工作分析和时间、动作研究，建，泰勒等工程师进行了工作分析和时间、动作研究，建 立起特定单位产出所需的人工和材料的科学标准，开创了将立起特定单位产出所需的人工和材料的科学标准，开创了将间接制造间接制造费分配给产品成本费分配给产品成本的实务。并形成了的实务。并形成了费用预算、标准成本法和差异分费用预算、标准成本法和差异分析析为主的，具有科学管理特性的会计管理技术方法；为主的，具有科学管理特性的会计管理技术方法； 当时的成本会计系统与资本会计系统、财务会计系统相互独立，当时的成本会计系统与

9、资本会计系统、财务会计系统相互独立，其设计和运行其设计和运行归制造部门负责归制造部门负责。 103 3、到、到19101910年为止，当今大公司进行管理控制所用的差不多所有基本年为止，当今大公司进行管理控制所用的差不多所有基本技术方法在杜邦公司都已得到使用；在当时，技术方法在杜邦公司都已得到使用；在当时，杜邦公司成为管理杜邦公司成为管理会计控制方法应用的先驱者会计控制方法应用的先驱者。 在在2020年代早期，年代早期，GMGM进行了管理控制系统的革新。实际上，进行了管理控制系统的革新。实际上，多数现多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从代企业的组织形式和报告评价体系都是从GMGM演进过来的

10、演进过来的。4 4、2020世纪世纪3030年代初到年代初到7070年代末，在近半个世纪中，管理会计实务性年代末，在近半个世纪中，管理会计实务性技术方法革新较少，没有突破性的进展。技术方法革新较少，没有突破性的进展。5 5、从、从2020世纪世纪8080年年代以来，企业的制造环境发生了根本性的变化。美代以来，企业的制造环境发生了根本性的变化。美国哈佛大学国哈佛大学卡普兰和库玻卡普兰和库玻两位教授提出作业成本法，又称两位教授提出作业成本法，又称“活动活动量基础成本计算法量基础成本计算法” ” ，并引进了成本作业和成本动因概念，从，并引进了成本作业和成本动因概念，从某种意义上推翻了传统成本性态的认

11、识，某种意义上推翻了传统成本性态的认识，应用最多的是制造业应用最多的是制造业。作业成本法作业成本法已成为西方会计界广为研究的一个已成为西方会计界广为研究的一个热门课题热门课题。 11大众汽车大众汽车丰田汽车丰田汽车通用汽车通用汽车戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒福特汽车福特汽车19981998199919992000200020042004200120012003200320022002200520052006200690 000.0090 000.00110 000.00110 000.00130 000.00130 000.0070 000.0070 000.00190 000.00190 0

12、00.00170 000.00170 000.00150 000.00150 000.00210 000.00210 000.00（单位：百万美）元（单位：百万美）元5家汽车制造企业的销售额12大众汽车大众汽车丰田汽车丰田汽车通用汽车通用汽车戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒福特汽车福特汽车199819981999199920002000200420042001200120032003200220022005200520062006-8 000.00-8 000.00-3 000.00-3 000.002 000.002 000.00-13 000.00-13 000.0017 000.0017 0

13、00.0012 000.0012 000.007 000.007 000.0022 000.0022 000.00（单位：百万美）元（单位：百万美）元5家汽车制造企业的利润13 2005 2005年，丰田汽车被美国财富杂志年，丰田汽车被美国财富杂志评选为评选为“全球最受尊崇企业全球最受尊崇企业”第二名；第二名； 2005 2005年，丰田汽车赚了年，丰田汽车赚了114114亿美元，超过亿美元，超过世界其他世界其他1212家著名汽车公司的总和；家著名汽车公司的总和；为什么是丰田？为什么是丰田？14 即使是干毛巾，即使是干毛巾，即使是干毛巾，即使是干毛巾，如果动脑筋也能让它出水。如果动脑筋也能让它

14、出水。如果动脑筋也能让它出水。如果动脑筋也能让它出水。 - - 丰田英二丰田英二丰田英二丰田英二 丰田汽车工业社长丰田汽车工业社长丰田汽车工业社长丰田汽车工业社长 （19671967年年年年-1982-1982年）年）年）年） 15 二、要投资不要投机！二、要投资不要投机！16锦上添花易锦上添花易雪中送炭难雪中送炭难饿死的少饿死的少撑死的多撑死的多不乱花一分钱！不乱花一分钱！不乱花一分钱！不乱花一分钱！17向丰田学习向丰田学习财务法则一：必须牢记，贷款终将成为可怕的敌人。财务法则一：必须牢记，贷款终将成为可怕的敌人。财务法则二：金钱一旦有剩余，尽可能地转向设备，财务法则二：金钱一旦有剩余，尽可

15、能地转向设备， 以提升机械效能。以提升机械效能。财务法则三：时常做好准备姿态以迎接运气、机会的到来。财务法则三：时常做好准备姿态以迎接运气、机会的到来。财务法则四：永远都设想最坏事态来进行资金的使用。财务法则四：永远都设想最坏事态来进行资金的使用。财务法则五：公司规模越大，就越需要节省经费。财务法则五：公司规模越大，就越需要节省经费。18将钱投在核心业务上将钱投在核心业务上将钱投在核心业务上将钱投在核心业务上, , , ,提升核心竞争力提升核心竞争力提升核心竞争力提升核心竞争力! ! ! !19三、三、三、三、库存库存库存库存上要尽量上要尽量上要尽量上要尽量少花钱少花钱少花钱少花钱20为什么我

16、们需要为什么我们需要 库存？库存？21 系统运作的不确定系统运作的不确定性使我们需要库存性使我们需要库存, ,来来保障运作的相对平稳保障运作的相对平稳. .库存会占用我们的库存会占用我们的大量资金大量资金. .机会成本先不说机会成本先不说. .用一个错误来用一个错误来掩盖一堆错误掩盖一堆错误东西不是钱东西不是钱库存实质解锁22库库存存管管控控模模式式对对比比分分析析类别类别戴尔戴尔成成品品接单生产接单生产（销售网络（销售网络+JIT+JIT）直销直销+ +订制订制海外直接装船海外直接装船就近配送就近配送半半成成品品一个流（一个流（U U型生产线）型生产线）精益生产精益生产质量（质量（TQC+Q

17、CTQC+QC小组）小组）66设备（设备（TPM?TPM?）自动化自动化搬运（布局搬运（布局+ +搬运方式）搬运方式）设计的重点在流程设计的重点在流程目视化目视化- - -材材料料长期合作长期合作+ +大单大单长期合作长期合作布局布局丰田城丰田城布局布局供应商辅导供应商辅导供应商辅导供应商辅导信息共享信息共享信息共享信息共享23库存削减在现实中的应用库存削减在现实中的应用库存削减在现实中的应用库存削减在现实中的应用 库存削减手册库存削减手册库存削减手册库存削减手册.doc.doc24月份月份颜色颜色月份月份颜色颜色1 1棕色棕色7 7灰色灰色2 2玫瑰红玫瑰红8 8浅绿色浅绿色3 3粉红色粉红

18、色9 9绿色绿色4 4橙色橙色1010蓝色蓝色5 5黄色黄色1111紫色紫色6 6白色白色1212黑色黑色备用色备用色红色红色25品种项数占品种项数占总项数的比例总项数的比例物品耗用金额占物品耗用金额占总耗用金额的百分比总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AACC类类 别别库存库存管理管理26到底那是什么？到底那是什么？电动机的扇盖；电动机的扇盖；基本功能是什么？基本功能是什么？保护风扇；保护风扇；其成本是多少？其成本是多少？7575元？元？有无其他替代方法或物品？有无其他替代方法或物品？ 可用铁板替代钢板；可用铁板替代钢板；成本是多少？成本是多少？3737元。元。电动机扇

19、盖的价值分析电动机扇盖的价值分析27货单正确性货单正确性货单及时性货单及时性（4848小时内发出）小时内发出）货单再确认所需时间货单再确认所需时间货运装备齐备货运装备齐备货运装备新旧货运装备新旧接驳船次多寡接驳船次多寡货运明细是否即时回传货运明细是否即时回传满载而不克提供服务之次数满载而不克提供服务之次数货运准时性货运准时性提交海运提单所需时间提交海运提单所需时间运输问题回复时间长短运输问题回复时间长短对沃尔玛托运产品之认识对沃尔玛托运产品之认识提供客户服务之品质提供客户服务之品质一般业务事项之回复时间一般业务事项之回复时间是否特别设置沃尔玛专用之设备是否特别设置沃尔玛专用之设备专供沃尔玛使用

20、之设备状态专供沃尔玛使用之设备状态货款保险索赔清偿所需日数货款保险索赔清偿所需日数沃尔玛对其亚洲主要航运商沃尔玛对其亚洲主要航运商评分的评分的1717个项目个项目 280 05 510102525202035353030404015151 12 24 43 35 57 76 68 89 91111101012121313传统型型创新型新型制造商制造商成成品品（小小时）卓越制造商和传统制造商成品库存比较卓越制造商和传统制造商成品库存比较29固定资产能带给我们什么?30占用资金占用资金折旧折旧可能贬值可能贬值维护成本维护成本闲置浪费闲置浪费变、变、变变、变、变31库存削减库存削减的障碍的障碍没有正

21、确的认识没有正确的认识没有系统的计划没有系统的计划缺乏团队合作文化缺乏团队合作文化因为反对人而反对事因为反对人而反对事因为反对人而反对事因为反对人而反对事阴影的困扰阴影的困扰安于现状安于现状缺乏对库存改善的技能缺乏对库存改善的技能32小结小结33四、花在四、花在四、花在四、花在质量质量质量质量上的上的上的上的成本成本成本成本越少越好越少越好越少越好越少越好34 2 267.15%67.15% 3 393.32%93.32% 4 499.38%99.38% 5 599.9767%99.9767% 6 699.99966%99.99966%质量的代价35项目项目内容内容比例比例内部缺陷成本内部缺陷

22、成本(Internal (Internal Failure)Failure) 在企业内部由于制造过程所产生的各种品质缺陷所在企业内部由于制造过程所产生的各种品质缺陷所造成的损失。它包括产品损失、返修费、复检和筛选费，造成的损失。它包括产品损失、返修费、复检和筛选费，因品质缺陷而停工的损失，处理不合格费用等。因品质缺陷而停工的损失，处理不合格费用等。25%25%35%35%外部缺陷成本外部缺陷成本(External (External Failure)Failure) 产品出厂销售后，因品质问题而产生的一切损失和产品出厂销售后，因品质问题而产生的一切损失和费用。它包括退货损失、维修费、诉讼费、报

23、价损失及费用。它包括退货损失、维修费、诉讼费、报价损失及罚款等。罚款等。20%20%35%35%鉴定成本鉴定成本(Appraisal)(Appraisal) 在一次交检合格的情况下，为评定产品质量所支出在一次交检合格的情况下，为评定产品质量所支出的各项费用的总和。如产品及原材料检查费、产品质量的各项费用的总和。如产品及原材料检查费、产品质量评审费、测试仪器检验及维修费。评审费、测试仪器检验及维修费。10%10%20%20%预防成本预防成本(Prevention)(Prevention) 为防止质量缺陷发生，保证和提高产品质量，使故为防止质量缺陷发生，保证和提高产品质量，使故障费用和鉴定费用降低

24、所支出的一切费用总和。包括质障费用和鉴定费用降低所支出的一切费用总和。包括质量计划费用、新产品评审费、品质管理培训教育费、工量计划费用、新产品评审费、品质管理培训教育费、工序控制费、品质信息费、品质管理实施费等。序控制费、品质信息费、品质管理实施费等。5%5%15%15%质量成本的构成36什么是质量什么是质量? 37我的客户是谁我的客户是谁? ?部门部门客户客户1 1客户客户2 2销售部门销售部门研发部研发部PMCPMC部部采购部采购部仓储部仓储部工程部工程部品质部品质部生产部生产部设备部设备部人力资源部人力资源部？38成本管控之道张瑞敏谈质量.avi39成本管控之道- 麦伯良标准.avi成本

25、管控之道跨越中国制造（一）制造的竞争力-麦伯良态度.avi40 产品质量的好坏受什么因素影响？产品质量的好坏受什么因素影响？如何让这些影响因素受控？如何让这些影响因素受控？41同一个人做同样的操作多次同一个人做同样的操作多次, ,做法会一样吗做法会一样吗? ?结果会一样吗结果会一样吗? ?不同的人做同样的操作一次，不同的人做同样的操作一次，做法会一样吗？结果会一样吗？做法会一样吗？结果会一样吗？42在由在由在由在由1000100010001000个部件组成的单元中，个部件组成的单元中，个部件组成的单元中，个部件组成的单元中，如果每个部件有如果每个部件有如果每个部件有如果每个部件有99.9%99

26、.9%99.9%99.9%的可靠概率，的可靠概率，的可靠概率，的可靠概率，则整个单元可靠的概率实际上是则整个单元可靠的概率实际上是则整个单元可靠的概率实际上是则整个单元可靠的概率实际上是零零零零。4344员工培训员工培训保证质量保证质量判断基准判断基准成本管理成本管理保证效率保证效率熟练度熟练度安全保证安全保证改善依据改善依据稳定管理稳定管理标准作业标准作业45折纸游戏折纸游戏折纸游戏折纸游戏46 是对流程中的是对流程中的关键控制点关键控制点进行细化和进行细化和量化，建立量化，建立“标准标准”，这种，这种“标准标准”经过经过不断实践而总结出来，是在当前条件下可不断实践而总结出来，是在当前条件下

27、可实现的实现的最优化最优化的操作程序设计，保障在正的操作程序设计，保障在正常情况下大家都能常情况下大家都能理解而不会产生歧义理解而不会产生歧义。SOP（标准作业程序）的精髓（标准作业程序）的精髓47为什么为什么为什么为什么工艺变更信息的传递会不及时工艺变更信息的传递会不及时工艺变更信息的传递会不及时工艺变更信息的传递会不及时? ? ? ?48扯皮的事情是如何来的扯皮的事情是如何来的扯皮的事情是如何来的扯皮的事情是如何来的? ?49 增加成本增加成本阻碍发展阻碍发展影响改善影响改善形式上标准化的三大危害形式上标准化的三大危害50既重视又不重视；既重视又不重视；正在做又没有做；正在做又没有做；事后

28、总结不到位；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。事前预防不习惯。质量管理现状质量管理现状51做好做好做好做好ISO9000ISO9000什么是什么是什么是什么是关键关键关键关键？52 或许我所见过的在执行方面犯下的最大或许我所见过的在执行方面犯下的最大的的错误错误，就是把，就是把期望期望和检查混为一谈。太多和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你的执行官并不知道，人们只会做你检查检查的事的事情，而不会去做你期盼的事情。情，而不会去做你期盼的事情。 53计划计划责任锁定责任锁定检查、检查、再检查检查、检查、再检查真正执行的三个关键点真正执行的三个关键点54

29、过程控制内容规划表过程控制内容规划表 事项事项要点要点部门部门1 1形式形式频率频率部门部门2 2形式形式频率频率项目项目1 1进度进度生产生产现场现场1 1次次/2H/2HPCPC日报日报1 1次次/D/D项目项目2 2物料物料生产生产现场现场1 1次次/2H/2HMCMC日报日报1 1次次/D/D项目项目3 3品质品质品质品质现场现场规定规定生产生产现场现场1 1次次/2H/2H项目项目4 4工艺纪律工艺纪律生产生产现场现场1 1次次/H/H工程工程现场现场1 1次次/4H/4H项目项目4 4作业环境作业环境生产生产现场现场1 1次次/H/H工程工程现场现场1 1次次/D/D项目项目5 5

30、情绪状态情绪状态生产生产现场现场1 1次次/H/HHRHR现场现场1 1次次/D/D项目项目6 6设备设备工程工程现场现场1 1次次/2H/2H生产生产现场现场随时随时55目视化目视化每个零件都有指定的每个零件都有指定的存放位置，什么东西存放位置，什么东西不在位置上，一目了然不在位置上，一目了然因为有很好的因为有很好的标记，标记，需要时很快就能找到需要时很快就能找到所要东西所要东西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上! !56 提供视觉和听觉帮助:

31、- 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态便于快速便于快速发现问题发现问题及时处理及时处理Andon 板板实质实质57好的企业检查都做能到位好的企业检查都做能到位企业企业方式方式企业企业方式方式海尔海尔0EC0ECGEGE质询会质询会戴尔戴尔报表、数字报表、数字肯德基肯德基麦当劳麦当劳-沃尔玛沃尔玛-丰田丰田目视化目视化58分析一下分析一下分析一下分析一下: : 生产线上的主电机生产线上的主电机生产线上的主电机生产线上的主电机 为什么烧了为什么烧了为什么烧了为什么烧了? ?59领导的作用领导的作用我国国家我国国家质量量奖欧洲品欧洲品质奖美国

32、国家美国国家质量量奖日本戴明日本戴明奖领导与与经营理念理念(150)(150)创新与策略管理新与策略管理(110)(110)顾客与市场发展顾客与市场发展(110)(110)人力资源与知识人力资源与知识(110)(110)信息策略信息策略/ /应用与管理应用与管理 (110)(110)流程流程/ /管理管理(110)(110)经营绩效经营绩效(300)(300)领导(10)(10) 人人员管理管理(9)(9)政策与策略政策与策略(8)(8) 资源资源9)9) 过程过程(14)(14) 人员满意人员满意(9)(9) 顾客满意顾客满意(20)(20) 影响社会影响社会(6)(6)领导(125)(12

33、5) 策略策略规划划(85)(85) 顾客与市场顾客与市场(85)(85) 信息与分析信息与分析(85)(85) 人力资源人力资源(85)(85) 过程管理过程管理(85)(85) 业务成果业务成果(450)(450)最高最高经营者的者的领导/ /愿景与愿景与策略策略TQMTQM管理系管理系统质量保证系统质量保证系统经营要素别管理系统经营要素别管理系统人才培育人才培育信息的活用信息的活用TQMTQM的理念与价值观的理念与价值观科学的方法科学的方法组织力（核心技术组织力（核心技术/ /速度速度/ /活力）活力）对达成目标之贡献对达成目标之贡献TQMTQM的特征（优点）的特征（优点）1000100

34、1000100成本管控之道张瑞敏砸冰箱.avi60质量手册（方针）质量手册（方针）程序文件（跨部门流程）程序文件（跨部门流程）作业指导书（作业指导书（SOP/SOP/知识管理）知识管理）记录、表单（信息）记录、表单（信息）质量计划（计划）质量计划（计划）管理评审（检查）管理评审（检查） 以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 领导作用领导作用 全员参预全员参预 过程方法过程方法 管理的系统方法管理的系统方法 持续改进持续改进 基于事实的决策方法基于事实的决策方法 互利的供方关系互利的供方关系 ISO9000 ISO9000的八大原则的八大原则 ISO9000ISO9000的组成的组成ISOISO的方

35、法论：的方法论：PDCAPDCA61ISO9000ISO9000TOC/TQMTOC/TQM历历史史19871987年年 2020世纪世纪6060年代初，年代初，美国通用电气公司的美国通用电气公司的费根堡姆费根堡姆 观观点点内内容容标准化标准化质量手册（目标质量手册（目标/ /职责）职责）程序文件（流程）程序文件（流程）作业指引（作法）作业指引（作法）记录（信息）记录（信息）全员参加的质量管理、全过程的质量管全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。理和全面的质量管理。全面质量，包括产品质量和工作质量。全面质量，包括产品质量和工作质量。强强调客户调客户第一的观点第一的观点、预防的观

36、点预防的观点、定定量分析的观点量分析的观点； 由结构、技术、人员和变革推动者四个由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成要素组成 。工工具具PDCAPDCA以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点/ /领导作用领导作用/ /全员参预全员参预/ /过程方法过程方法/ /管理的系统方法管理的系统方法/ /持续改进持续改进/ /基于事实的决策方法基于事实的决策方法/ /互利的供方关系互利的供方关系PDCA/PDCA/新老新老QCQC手法手法八个步骤：找问题、找出影响因素、明八个步骤：找问题、找出影响因素、明确重要因素、提出改进措施、执行措施、确重要因素、提出改进措施、执行措施、检查执行情况、对执行好的措施

37、使其标检查执行情况、对执行好的措施使其标准化、对遗留的问题进行处理。准化、对遗留的问题进行处理。方方式式内审与外审内审与外审依靠职工依靠职工“自我控制自我控制”的的“无缺陷运动无缺陷运动” ” 质量管理小组（质量管理小组（Q.C.CycleQ.C.Cycle）620 0缺陷缺陷六西格玛六西格玛历史1962年，零缺陷“之父的美国质量管理学家菲利浦克劳士比提出，主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理 。1987年，摩托罗拉为了应对日本的竞争，由乔治.费希尔 提出。观点内容工具一个核心： 第一次就把正确的事情做正确 二个基本点： 有用的和可信赖的 三个需要： 任何组织都要满足客户的需要、 员工的需

38、要和供应商的需要 四个基本原则： 质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现 。你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 99.99966% 是无缺陷的，100万件，有3.4件有缺陷的；痛下决心/准备培训教材/管理者的公开承诺 /组建团队 /设定标准 /统计质量成本 /质量警示提醒 /改正的行动 / “零缺陷”活动 /纠错为预防提供素材 /评选改进样板建立质量委员会 /保持螺旋提高 界定：目标量化、概念统一测量：重复性、再现性分析分析：过程能力分析、定量分析改进：头脑风暴法、试验设计控

39、制：文件化、方式跨功能小组黑带、项目组、资格认格63 根据我的经验根据我的经验, ,估计估计总计可达总计可达94%94%的绝大多数的绝大多数部门的麻烦和改进的机部门的麻烦和改进的机会属于系统。而由特殊会属于系统。而由特殊原因所致者不过原因所致者不过6%6%. .64质量体系不健全质量体系不健全或执行不利或执行不利品质意识淡薄品质意识淡薄能力不足能力不足习惯不良习惯不良对质量的概念不清晰对质量的概念不清晰质量标准不统一质量标准不统一作业人员能力不足作业人员能力不足/不均衡不均衡作业标准不明确作业标准不明确/不易掌握不易掌握工艺纪律执行不到位工艺纪律执行不到位作业人员状态不佳作业人员状态不佳/不稳

40、定不稳定设备通用性设备通用性/稳定性稳定性/精定不够精定不够来料质量不稳定来料质量不稳定作业环境不佳作业环境不佳/不稳定不稳定准备工作未做准备工作未做/不充分不充分过程控制与预防未做过程控制与预防未做/不到位不到位异常处理的机制不全异常处理的机制不全/不利不利解决问题的能力有限解决问题的能力有限品质改善机制不全品质改善机制不全/不利不利信息路径不明信息路径不明/不畅不畅质量目标质量目标/责任不明确责任不明确6519241924年休怀特博士在年休怀特博士在贝尔实验室贝尔实验室发明了品质控制图发明了品质控制图； 19391939年休怀特博士与戴明博士合写了品质观点的统计方法年休怀特博士与戴明博士合

41、写了品质观点的统计方法； 二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程； 19501950年，戴明到日本演讲，介绍了年，戴明到日本演讲，介绍了SPC SPC ；美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPCSPC很重视，所以很重视，所以SPCSPC得得 以广泛应用以广泛应用； ISO9000ISO9000质量体系质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用亦注重过程控制和统计技术的应用；SPCSPC（统计过程控制）的历史统计过程控制）的历史66 FMEA FMEA起始于起始于6060年代航空航天工业项目。

42、年代航空航天工业项目。 1974 1974年美海军用于舰艇装备的标准舰艇装备的失效模式和后果年美海军用于舰艇装备的标准舰艇装备的失效模式和后果分析实施程，首先将它用于军事项目合约。分析实施程，首先将它用于军事项目合约。 1970 1970年晚期，汽车工业将年晚期，汽车工业将FMEAFMEA作为在对其零件设计和生产制造的作为在对其零件设计和生产制造的会审项目的一部分。会审项目的一部分。 1980 1980年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，使使FMEAFMEA成为降低事故的不可或缺的重要工具。并由开始的成为降低事故的不可或缺

43、的重要工具。并由开始的500500多家公多家公司扩展到其供应商。司扩展到其供应商。 1993 1993年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽车工业行动集团组织采用、编制了车工业行动集团组织采用、编制了FMEAFMEA参考手册，参考手册，20012001年年7 7月发布了月发布了FMEAFMEA第三版。第三版。FMEAFMEA的发展历史的发展历史67勿勿 君君以以 子子二二 诲诲过过 人人68小结小结6970ThanksToEverybody!看不到的地方看不到的地方看不到的地方看不到的地方浪费最严重浪费最严重浪费最严重浪费最严重

44、! !五、找出并消除隐藏在五、找出并消除隐藏在 流程中的成本流程中的成本71戴尔的一组数字戴尔的一组数字库存周转库存周转45天天（2天）天） 3045天天物料物料1%每周下降每周下降 整机整机23%优势优势8.5% 9% 20%729898年的数字年的数字库存周转率库存周转率 3.6次次/年年 9.4次次/年年差距73资金的运用状态资金的运用状态资金的流向目的地资金的流向目的地现金现金应收帐款应收帐款产品产品在加工产品在加工产品原材料原材料流动资金流动资金流动负债流动负债长期负债长期负债应付账款应付账款长期借款长期借款房产房产机器设备机器设备经营盈余经营盈余资本金资本金资本盈余金资本盈余金净资

45、产净资产固定资产固定资产供应商供应商自有资金自有资金外部资金外部资金银行银行股东集资股东集资企业利润企业利润74管理就是管事管理就是管事 管理就是管人管理就是管人 75伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事伯利恒钢铁厂的故事 76对日常的工作对日常的工作对日常的工作对日常的工作, , , ,是按照固有的经验和做法重复呢是按照固有的经验和做法重复呢是按照固有的经验和做法重复呢是按照固有的经验和做法重复呢? ? ? ?还是提出过这样的疑问还是提出过这样的疑问还是提出过这样的疑问还是提出过这样的疑问: : : : 这么做就是最好的吗？这么做就是最好的吗？这么做就是最好的吗？这么做就是

46、最好的吗？ 77 顾客是上帝顾客是上帝 交货期？交货期？78问题描述实例问题描述实例生产生产?设备设备?质量质量?79交付周期交付周期瓶颈瓶颈在哪里在哪里?80精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节. .订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期

47、制造周期交付周期交付周期81 丰田公司丰田公司19501950年至年至19701970年反复进行年反复进行IEIE教育教育 IEIE仔细看问题的技术与方法仔细看问题的技术与方法IEIE手法是丰田改善的原点手法是丰田改善的原点 丰田式丰田式IEIE是与经营直接相关的全公司的制造技术是与经营直接相关的全公司的制造技术3H3H9M9M1M1M56S/Y56S/Y0.23S/D0.23S/D82练习一下：练习一下：练习一下：练习一下： 报表制做流程的优化报表制做流程的优化报表制做流程的优化报表制做流程的优化83项项目目次次数数比例比例（% %）时间时间( (分分) )比例比例（% %）距离距离(m)(

48、m)人员人员( (人人) )加工加工搬运搬运检查检查停滞停滞总总计计84切换效率改善切换效率改善月度机型切换时间月度机型切换时间月度总出勤时间月度总出勤时间机型切换率机型切换率= 100%= 100%机型切换效率机型切换效率=1-=1-机型切换率机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练程机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。切换管理是工序管理的重要方面。切换率越低越好切换率越低越好854 4种切换形态种切换形态生产准备生产准备（整理、条件确认等）（整理、条件确认等）夹具切换夹具切换（模具、刀具、夹具等）（模具、

49、刀具、夹具等）标准变更标准变更（技术标准、工艺程序等）（技术标准、工艺程序等）材料切换材料切换（材料、零部件等）（材料、零部件等）86快速切换的快速切换的4个阶段个阶段缩短一半缩短一半个位分钟个位分钟一触即发一触即发零切换零切换n*10分钟分钟将切换时间缩短一半将切换时间缩短一半切换时间缩短到切换时间缩短到9分分59秒之内秒之内3分钟内完成切换分钟内完成切换1分钟内完成切换分钟内完成切换87作业分析：笔的组装作业作业分析：笔的组装作业作业分析：笔的组装作业作业分析：笔的组装作业动作分析：五个不同动作动作分析：五个不同动作动作分析：五个不同动作动作分析：五个不同动作88卓越制造商和卓越制造商和传

50、统制造商在制流程比制造商在制流程比较0 05 510102525202035353030404015151 12 24 43 35 57 76 68 89 91111101012121313传统型型创新型新型制造商制造商流流程程时间（小小时）89 在在在在21212121世纪，世纪，世纪，世纪， 持续的竞争优势，持续的竞争优势，持续的竞争优势，持续的竞争优势， 将更多地出自将更多地出自将更多地出自将更多地出自新流程技术新流程技术新流程技术新流程技术， 而不是新产品技术！而不是新产品技术！而不是新产品技术！而不是新产品技术！麻省理工麻省理工麻省理工麻省理工 斯隆管理学院斯隆管理学院斯隆管理学院斯

51、隆管理学院 莱思特莱思特莱思特莱思特瑟罗教授瑟罗教授瑟罗教授瑟罗教授90为什么说：为什么说：为什么说：为什么说： 不上不上不上不上ERPERPERPERP是等死，是等死，是等死，是等死， 上上上上ERPERPERPERP是找死。是找死。是找死。是找死。91信息系统的威力信息系统的威力信息系统的威力信息系统的威力成本公开课资料成本公开课资料成本公开课资料成本公开课资料现金流现金流现金流现金流信息信统信息信统信息信统信息信统沃尔玛信息系统沃尔玛信息系统沃尔玛信息系统沃尔玛信息系统.doc.doc92小结小结93六、好钢用在刀刃上六、好钢用在刀刃上六、好钢用在刀刃上六、好钢用在刀刃上 增加对员工的投

52、资增加对员工的投资增加对员工的投资增加对员工的投资94今天要支付一个员工的工资是：今天要支付一个员工的工资是：10001000元元，那么他的成本是多少？，那么他的成本是多少？美国美国HRHR协会统计下来的数字是：协会统计下来的数字是：50005000元元! !9596冬天真的来了冬天真的来了冬天真的来了冬天真的来了 97不玩了不玩了? ?外迁外迁? ?新机会新机会? ?产业链升级产业链升级? ? 路在何方路在何方?9899100为什么我们这么为什么我们这么为什么我们这么为什么我们这么忙忙忙忙， 可可可可效率效率效率效率却这么却这么却这么却这么低低低低101产出产出产出产出人工人工人工人工102

53、2.382.38美元美元美元美元5.005.00美元美元美元美元成本管控之道大国崛起-福特生产方式.avi103人力资源管理的目的人力资源管理的目的激发智慧的产出最大化，激发智慧的产出最大化，激发智慧的产出最大化，激发智慧的产出最大化，并让其能持续最大化！并让其能持续最大化！并让其能持续最大化！并让其能持续最大化！104上司与下属对不同激励因素的看法上司与下属对不同激励因素的看法下属的排名下属的排名员工希望从工作中可取得员工希望从工作中可取得上司的排名上司的排名差别的绝对值差别的绝对值1 1有挑战性的工作有挑战性的工作5 54 42 2完成任务的成就感完成任务的成就感8 86 63 3归宿感归

54、宿感10107 74 4工作安全工作安全2 22 25 5良好报酬良好报酬1 14 46 6晋升及成长晋升及成长3 33 37 7良好的工作环境良好的工作环境4 43 38 8良好的同事关系良好的同事关系6 62 29 9合理的纪律要求合理的纪律要求7 72 21010公司对个人的照顾公司对个人的照顾9 91 1105包产到户带来的思考包产到户带来的思考成本管控之道小岗村片段凤阳小岗村片段2.mp4成本管控之道小岗村片段凤阳小岗村片段3.mp4成本管控之道小岗村片段凤阳小岗村片段4.mp4106解除解除心魔心魔的关键的关键业绩一般的员工业绩一般的员工业绩一般的员工业绩一般的员工业绩差的员工业绩

55、差的员工业绩差的员工业绩差的员工业绩出色的员工业绩出色的员工业绩出色的员工业绩出色的员工107丰丰 田田需要需要什么什么样的样的人员人员独特的选人标准、严格的筛选流程独特的选人标准、严格的筛选流程做得太好了，自己第一做得太好了，自己第一次感觉被人当作人不看次感觉被人当作人不看只招合适的，不要最优秀的只招合适的，不要最优秀的需要时，立即到市场上去找最现成需要时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能工作的人。的、最短时间内能工作的人。 一般只从国内大学一般只从国内大学的毕业生中进行招聘的毕业生中进行招聘 喜欢招用应届大学毕业喜欢招用应届大学毕业生、中职生生、中职生不在乎人员的流动，速度和结果是不

56、在乎人员的流动，速度和结果是最重要的。最重要的。严格的内部晋升严格的内部晋升提倡终身雇佣提倡终身雇佣能给能给员工员工提供提供什么什么 薪金部分只处在同行业的中等薪金部分只处在同行业的中等水平，水平，“持有微软股权持有微软股权”的分量足的分量足够吸引大部分所需要的人才够吸引大部分所需要的人才”。 了解其薪酬水平在了解其薪酬水平在5050家中的相对位置，一家中的相对位置，一般以中间位置决定它的般以中间位置决定它的薪酬水平薪酬水平 不论薪酬还是福利，都不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福休甚至到去

57、世，能想到的福利，公司都已考虑到了。利，公司都已考虑到了。5%5%通过培训，通过培训，95%95%靠自学和在职靠自学和在职“实习实习”； 员工对宝洁公司最员工对宝洁公司最大的感受是公司对员工大的感受是公司对员工的培训不遗余力。的培训不遗余力。 丰田公司各级管理者都丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是是教育家，个个都是“已熬已熬成婆的媳妇成婆的媳妇”，你想不受教，你想不受教育，想不学习提高都不行。育，想不学习提高都不行。108我们的管理基础我们的管理基础 我终于理解了我终于理解了9%9%的经济增长率意味着什么的经济增长率意味着什么一个从不停止运转的经济，工作昼夜不停的轮班倒一个从不停止运转的经

58、济，工作昼夜不停的轮班倒以弥补失去的时间。对中国而言，需要弥补的时间以弥补失去的时间。对中国而言，需要弥补的时间是是550550年。年。 杰弗里杰弗里. .萨克斯，萨克斯，19921992年年109如果你不改变，你就会被淘汰。如果你不改变，你就会被淘汰。如果你不改变，你就会被淘汰。如果你不改变，你就会被淘汰。 谁动了我的奶酪谁动了我的奶酪谁动了我的奶酪谁动了我的奶酪 时不我待，白驹过隙！时不我待，白驹过隙！时不我待，白驹过隙！时不我待，白驹过隙！ 110 当我们碰到问题时，不要直当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可思考水平

59、下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。则这个问题也就不会产生了。 爱因斯坦爱因斯坦111小结小结人工成本的上涨是不可逆转人工成本的上涨是不可逆转人工成本的考量要重视投入产出比人工成本的考量要重视投入产出比员工智慧的浪费是最大的浪费员工智慧的浪费是最大的浪费人力资源管理就是要持续激发员工人力资源管理就是要持续激发员工112成本成本成本成本控制在控制在控制在控制在实践实践实践实践中的应用中的应用中的应用中的应用七、说到做到七、说到做到七、说到做到七、说到做到113有效成本控制的四个难题有效成本控制的四个难题让成本的概念统一，让浪费的表

60、现直观可视；让成本的概念统一，让浪费的表现直观可视；从只观注简单低成本，向观注系统低成本的转变；从只观注简单低成本，向观注系统低成本的转变；希望成本控制一蹴而就，而无法持之以恒；希望成本控制一蹴而就，而无法持之以恒；成本控制的变革所带来的风险、压力与不习惯。成本控制的变革所带来的风险、压力与不习惯。 114先内后外先内后外先易后难先易后难先中心后两边先中心后两边先被动后主动先被动后主动成本削减目标的确定方式与原则成本削减目标的确定方式与原则1 1、描述成本削减所有要项、描述成本削减所有要项2 2、检测成本现有的水平；、检测成本现有的水平；3 3、对现有成本状况进行分析；、对现有成本状况进行分析

61、；4 4、参考资源、人员、技能、参考资源、人员、技能、 竞争、风险等因素进行修正；竞争、风险等因素进行修正；成本管控之道成本资料成本控制手册节选.doc115编号编号名称名称目的目的内容陈述内容陈述难点难点重要度重要度 紧急度紧急度 可行性可行性汇总汇总A AB BA AB BA AB BA-01A-01A-02A-02成本管控之道成本资料各部门成本控制要点.doc11650%50%117为什么持续改善不持续为什么持续改善不持续为什么持续改善不持续为什么持续改善不持续? ? ? ?！118 1998 1998年年8 8月，深圳的夏天异常的闷热，华为与月，深圳的夏天异常的闷热，华为与IBMIBM

62、的合作项目的合作项目“IT“IT策略与规划（策略与规划（IT S&PIT S&P）”项目正式启动，内容就是规划项目正式启动，内容就是规划和设计华为未来和设计华为未来3 35 5年需要开展的业务流程和所需的年需要开展的业务流程和所需的ITIT支持系统，支持系统，其中包括集成产品开发（其中包括集成产品开发（IPDIPD），集成供应链（），集成供应链（ISCISC）、）、ITIT系统重系统重整、财务四统一（财务制度和帐目统一、编码统一、流程统一和整、财务四统一（财务制度和帐目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等监控统一）等8 8个项目，集成产品开发和集成供应链是其中的重点，个项目，集成产品开发和集

63、成供应链是其中的重点，5050名名IBMIBM的专家从此开始陆续进驻华为。的专家从此开始陆续进驻华为。按期交货率按期交货率按期交货率按期交货率 50% 94% 50% 94% 50% 94% 50% 94%交付周期交付周期交付周期交付周期 2025 2025 2025 2025天天天天 10 10 10 10天天天天库存周转率库存周转率库存周转率库存周转率 3.6 3.6 3.6 3.6次次次次/ / / /年年年年 9.4 9.4 9.4 9.4次次次次/ / / /年年年年10%=10%=10%=10%=研发投入研发投入研发投入研发投入/ / / /销售收入销售收入销售收入销售收入40%=

64、40%=40%=40%=研发人员研发人员研发人员研发人员/ / / /员工总数员工总数员工总数员工总数1/6-1/6-1/6-1/6-研发投资效益同研发投资效益同研发投资效益同研发投资效益同IBMIBMIBMIBM相比相比相比相比华为流程变革项目背景资料：华为流程变革项目背景资料：119 IBM顾问刚刚开始在华为进行概念导入培训的时候，许多员顾问刚刚开始在华为进行概念导入培训的时候，许多员工竟趴在桌子上工竟趴在桌子上睡觉睡觉，一部分领导干部也经常借机，一部分领导干部也经常借机迟到早退迟到早退。而。而且提出各种各样的问题，要么质问顾问这个东西是不是且提出各种各样的问题，要么质问顾问这个东西是不是

65、不适合华不适合华为为，要么就直接告诉顾问，我们的流程，要么就直接告诉顾问，我们的流程比比IBM要先进要先进。 显然，显然，转变思想观念转变思想观念已经成了华为推进业务流程变革所需要已经成了华为推进业务流程变革所需要解决的首要问题。解决的首要问题。 9297年年,华为刚刚经历了连续华为刚刚经历了连续5年的翻番式增长并在国内确立年的翻番式增长并在国内确立了了龙头老大龙头老大的市场地位时，在持续的成功让员工心里充满了的市场地位时，在持续的成功让员工心里充满了自信自信和和无往不胜的无往不胜的良好感觉良好感觉时，这条大船的时，这条大船的舵手舵手已经意识到必须向世界领已经意识到必须向世界领先企业先企业学习

66、并下决心引入外脑。并下决心引入外脑。思想观念转变是关键120 我们向美国人民学习什么我们向美国人民学习什么 1998年年2月华为人报月华为人报 不做昙花一现的英雄不做昙花一现的英雄 1998年年8月华为人报月华为人报 在这一阶段，任正非在内部的在这一阶段，任正非在内部的讲话讲话前所未有的前所未有的密集密集和和系统系统，华为传统的华为传统的“语录文化语录文化”起到了关键的作用，起到了关键的作用，任正非任正非几乎把几乎把其多年在企业建立起来的其多年在企业建立起来的影响力影响力运用到了运用到了极致极致。华为一号首长的应对措施华为一号首长的应对措施121任正非语录任正非语录 “管理是世界级企业永恒的主

67、题，也是永恒的难题，华为管理是世界级企业永恒的主题，也是永恒的难题，华为在第二次创业中更加不可避免。世界上最难的改革是革自己的在第二次创业中更加不可避免。世界上最难的改革是革自己的命，命，触及自己的灵魂是最痛苦的触及自己的灵魂是最痛苦的。” “我最我最痛恨痛恨聪明人聪明人，认为自己多读了两本书就了不起，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方流程处方，结果流，结果流程七疮八孔地老出问题。程七疮八孔地老出问题。” “ “你们一定要明白你们一定要明白IBMIBM是怎么做的，学习人家的先进经验。是怎么做的，学习人家的先进经验。我们将通

68、过培训、考试上岗，即使他认为自己比我们将通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBMIBM还要厉害，还要厉害，不能通过考试的也要下岗不能通过考试的也要下岗。” “我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新管理创新，在现阶段就是要去，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理消化西方成熟的管理。”122 “IBM “IBM是一个具有是一个具有8080多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河

69、，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到我们应该看到IBMIBM已经在相当的高度，它的坐标是世界级的，所以已经在相当的高度，它的坐标是世界级的，所以IBMIBM指出我指出我们的问题，我们一定要们的问题，我们一定要理解理解。” “ “我们就是要坚决打击一知半解的我们就是要坚决打击一知半解的标新立异者标新立异者，清除不思进取的，清除不思进取的惰怠者惰怠者。我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。” “ “至于到了中国后鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有至于到了中国后鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这

70、个权力。创新一定要在理解的基础上去创新，我们要把那些出风头的人从这个权力。创新一定要在理解的基础上去创新，我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。我们变革小组中请出去。” “” “我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足削足适履适履。” 任正非明确提出了业务流程变革的三步曲，就是要任正非明确提出了业务流程变革的三步曲，就是要先僵化先僵化、后优化后优化、再再固化固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进。123 用时用时五年，五年，当集成产品开发实现平滑运行之后，产品的研当集成产品开发实现

71、平滑运行之后，产品的研发周期大大发周期大大缩短缩短。 随着市场的日益扩张，对研发的需求雪片般地飞向研发部。随着市场的日益扩张，对研发的需求雪片般地飞向研发部。如果没有一套正确地筛选评估体系，华为的整个研发系统将会如果没有一套正确地筛选评估体系，华为的整个研发系统将会崩溃崩溃。 现在，凭借集成产品开发和集成供应链这两件宝贝，华为现在，凭借集成产品开发和集成供应链这两件宝贝，华为已经能够与世界顶级的电信运营商用同一种语言进行沟通的时已经能够与世界顶级的电信运营商用同一种语言进行沟通的时候，很多华为的员工包括中高层管理人员才理解到任正非当时候，很多华为的员工包括中高层管理人员才理解到任正非当时的良苦

72、用心了。的良苦用心了。项目的结果项目的结果124张洪涛老师经典课程：张洪涛老师经典课程：成本类：成本类： 消除浪费，节约成本消除浪费，节约成本制造业成本控制之道制造业成本控制之道 制造业车间成本削减与制造业车间成本削减与价值分析价值分析 IEIE与价值流分析与价值流分析质量管理类：质量管理类： 制造业全面质量管理制造业全面质量管理（TQMTQM）推行实务）推行实务 制造业品质管理与改善制造业品质管理与改善 六西格玛与品质改善实六西格玛与品质改善实务务持续改善类：持续改善类： 制造业现场问题分析与制造业现场问题分析与改善的金钥匙改善的金钥匙 持续改善持续改善制造业全制造业全面改善的思路与方法面改善的思路与方法管理技能类：管理技能类： 制造业现场管理者的六制造业现场管理者的六项修炼项修炼 TWITWI优秀班组长管理优秀班组长管理技能训练技能训练现场类：现场类： 精益生产实务精益生产实务 全面设备管理与维护全面设备管理与维护（TPM) TPM) 让企业让企业“获益获益”的的5S5S与与目视化管理目视化管理通用类：通用类： 制造业精细化管理制造业精细化管理