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1、组织组织一、组织的基础概念一、组织的基础概念二、组织设计与职务设计选择二、组织设计与职务设计选择三、人力资源管理三、人力资源管理四、企业文化四、企业文化案例案例1 多弗公司的分权管理多弗公司的分权管理案例案例2 IBM被变化绊了一跤被变化绊了一跤案例案例3 麦当劳经理的成长麦当劳经理的成长组织篇组织篇 总结提问总结提问组织篇组织篇 思考练习题思考练习题一、组织的基础概念一、组织的基础概念(一一) 什么是组织职能什么是组织职能? 围围围围绕绕绕绕计计计计划划划划所所所所制制制制定定定定的的的的目目目目标标标标、所所所所规规规规定定定定的的的的任任任任务务务务，进进进进行行行行组组组组织织织织结结
2、结结构构构构和和和和职职职职务务务务的的的的设设设设计计计计，进进进进行行行行人人人人员员员员的的的的选选选选配配配配，以以以以保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。 计计计计划划划划是是是是由由由由人人人人制制制制定定定定的的的的，计计计计划划划划的的的的实实实实施施施施也也也也是是是是由由由由人人人人去去去去安安安安排排排排和和和和进进进进行行行行的的的的，为为为为了了了了使使使使人人人人们们们们能能能能够够够够为为为为实实实实现现现现目目目目标标标标而而而而有有有有效效效效的的的的工工工工作作作作，就就就就必必必必须须须须
3、设设设设计计计计和和和和维维维维持持持持一一一一种种种种权权权权责责责责机机机机构构构构，这这这这就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。 明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; ; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；. .(二二) 组织设计的基本概念组织设计的基本概念1 1、组织结构、组织结构 就是组织的框架体系就
4、是组织的框架体系就是组织的框架体系就是组织的框架体系, , , ,主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征: : : :复杂性复杂性复杂性复杂性: : : :组织分化的程度组织分化的程度组织分化的程度组织分化的程度( ( ( (分工、分布、层次分工、分布、层次分工、分布、层次分工、分布、层次.).).).)正规化正规化正规化正规化: : : :依靠规则和程序引导员工行为的程度依靠规则和程序引导员工行为的程度依靠规则和程序引导员工行为的程度依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册（规章、条例、手册（规章、条例、手册（规章、条例、手册.).).)
5、.)集权化集权化集权化集权化: : : :决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度 ( ( ( (分权型、集权型分权型、集权型分权型、集权型分权型、集权型) ) ) )2 2、组织设计、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配, , , ,可以创造可以创造可以创造可以创造出各式各样的
6、组织设计。出各式各样的组织设计。出各式各样的组织设计。出各式各样的组织设计。3 3、组织设计的基本原则、组织设计的基本原则n 组织设计的五条经典原则组织设计的五条经典原则( ( ( (1) 1) 1) 1) 劳动分工原则劳动分工原则劳动分工原则劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作, , , ,而是将工作划分而是将工作划分而是将工作划分而是将工作划分为若干步骤为若干步骤为若干步骤为若干步骤, , , ,由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其
7、中某一个步骤。传统观点认为传统观点认为传统观点认为传统观点认为: : : :劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为现代观点认为现代观点认为现代观点认为: : : :劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率 劳动分工在专业化没有得到普遍劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员
8、的非经济性动分工产生的人员的非经济性( (厌倦、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。超过专业化的经济优势。(2) 统一指挥原则统一指挥原则传统的观点传统的观点 每每个个下下属属应应当当而而且且只只能能向向一一个个上上级级主主管管直直接接负负责责,没没有有人人应应该该向向两两个个或或者者更更多多的的上上司汇报工作。司汇报工作。现代的观点现代的观点 在在大大多多数数情情况况下下，统统一一指指挥挥原原则则是是合合理理的的。但但有有些些情情况况，统统一一指指挥挥会会造造成成不不适适应
9、应性性，妨碍组织的绩效。妨碍组织的绩效。(3) 关于职权与职责关于职权与职责几个概念几个概念几个概念几个概念职职职职权权权权: : : :管管管管理理理理职职职职位位位位所所所所固固固固有有有有的的的的发发发发布布布布命命命命令令令令和和和和希希希希望望望望得得得得到到到到命命命命令令令令执执执执行的这样一种权力。行的这样一种权力。行的这样一种权力。行的这样一种权力。职职职职责责责责: : : :与与与与管管管管理理理理职职职职权权权权相相相相对对对对应应应应的的的的应应应应承承承承担担担担的的的的责责责责任任任任，授授授授权权权权不不不不授授授授责责责责，就就就就会会会会给给给给滥滥滥滥用用
10、用用职职职职权权权权创创创创造造造造机机机机会会会会，没没没没有有有有人人人人应应应应当当当当对对对对他他他他不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。不拥有权力的事负责。直直直直线线线线职职职职权权权权: :给给给给予予予予一一一一位位位位管管管管理理理理者者者者指指指指挥挥挥挥其其其其下下下下属属属属工工工工作作作作的的的的权权权权力力力力。 拥拥拥拥有有有有直直直直线线线线职职职职权权权权的的的的管管管管理理理理者者者者均均均均可可可可以以以以指指指指导导导导下下下下属属属属人人人人员员员员的的的的工工工工作作作作而而而而无无无无须须须须征征征征得得得得他他他他人人人人
11、意意意意见见见见。贯贯贯贯穿穿穿穿组组组组织织织织最最最最高高高高层层层层到到到到最最最最底底底底 层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。层的上级下级职权关系形成指挥链。 P.232 P.232 参参参参谋谋谋谋职职职职权权权权: :支支支支持持持持、协协协协助助助助直直直直线线线线管管管管理理理理者者者者, ,为为为为他他他他们们们们提提提提供供供供建建建建议议议议，减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。( (助理助理助理助理, ,辅助部门管理人员辅助部门管理人员辅助部门管理人员辅助部门管理人
12、员 ) )u关于职权与职责的观点关于职权与职责的观点v传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点 职职职职权权权权是是是是把把把把组组组组织织织织紧紧紧紧密密密密结结结结合合合合起起起起来来来来的的的的粘粘粘粘合合合合剂剂剂剂; ; 强强强强调调调调权权权权责责责责对对对对等等等等；管管管管理理理理者者者者只只只只能能能能下下下下授授授授执执执执行行行行职职职职责责责责, ,但但但但最最最最终终终终的的的的责责责责任任任任永永永永远远远远不不不不能能能能下下下下授授授授；要要要要对对对对直直直直线线线线职职职职权权权权与与与与参参参参谋谋谋谋职职职职权权权权进进进进行行行行区区区区分。分。分。分
13、。v现代观点现代观点现代观点现代观点 古古古古典典典典学学学学者者者者迷迷迷迷信信信信职职职职权权权权，但但但但现现现现代代代代观观观观点点点点认认认认为为为为职职职职权权权权只只只只是是是是这这这这样样样样一一一一种种种种权权权权力力力力, ,一一一一种种种种基基基基于于于于掌掌掌掌握握握握职职职职权权权权的的的的人人人人在在在在组组组组织织织织中中中中所所所所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而而而而权权权权力力力力（Power)Power)是是是是指指指指一一一一个个个
14、个人人人人影影影影响响响响决决决决策策策策的的的的能能能能力力力力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照职权与权力对照B.权力权力人事人事财财 务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产研究开发研究开发职职权权层层次次A.A.职权职权一个人如何获得权力？一个人如何获得权力？1) 1) 强制权力强制权力强制权力强制权力( (依赖于惧怕依赖于惧怕依赖于惧怕依赖于惧怕) ) 如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作
15、如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 2) 奖赏权力奖赏权力奖赏权力奖赏权力( (与强制权力相反与强制权力相反与强制权力相反与强制权力相反) ) 如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作3) 3) 合法权力合法权力合法权力合法权力( (职权职权职权职权) )4) 4) 专家权力专家权力专家权力专家权力( (专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识) )5) 5) 感召权力感召权力感召权力感召权力( (拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋
16、或个人特质) )（4）关于管理跨度）关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属? ? 传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点: : 管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度吸吸吸吸引引引引了了了了早早早早期期期期学学学学者者者者的的的的大大大大量量量量注注注注意意意意力力力力，虽虽虽虽然然然然在在在在具具具具体体体体的的的的数数数数目目目目上上上上无无无无法法法法形形形形成成成成一一一一致致致致，但但但但古古古古典典典典学学学学者者者者们们们们都都都都主主主主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小
17、的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度的的的的概概概概念念念念很很很很重重重重要要要要，它它它它在在在在很很很很大大大大程程程程度度度度上上上上决决决决定定定定了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点: : 越越越越来来来来越越越越多多多多的的的的组组组组织织织织正正正正努努努努力力力力扩扩扩扩大大大大管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度，建建建建立立立立扁扁扁扁平组织。平组织。平组
18、织。平组织。 宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型哪些因素决定管理跨度的大小？哪些因素决定管理跨度的大小？1) 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2) 2) 下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性3) 3) 任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性4) 4) 下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性5) 5) 使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度6) 6
19、) 组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度7) 7) 组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力8) 8) 管理者的风格管理者的风格管理者的风格管理者的风格（5）关于部门化）关于部门化传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点： 组组组组织织织织中中中中的的的的活活活活动动动动应应应应当当当当经经经经过过过过专专专专业业业业化化化化分分分分工工工工组组组组合合合合到到到到部部部部门门门门中中中中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最
20、有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部部部部门门门门划划划划分分分分的的的的方方方方法法法法很很很很多多多多。强强强强调调调调指指指指出出出出：并并并并不不不不提提提提倡倡倡倡一一一一个个个个组组组组织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。1) 1) 职能部门化职能部门化职能部门化职能部门化(Functional departmentalization)(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工
21、作活动。按履行的职能组合工作活动。2) 2) 产品部门化产品部门化产品部门化产品部门化(Product departmentalization)(Product departmentalization) 按按按按不不不不同同同同的的的的产产产产品品品品( (服服服服务务务务) )领领领领域域域域划划划划分分分分部部部部门门门门，把把把把每每每每一一一一项项项项主主主主要要要要产品产品产品产品( (服务服务服务服务) )领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。3) 3) 顾客部门化顾客部门化顾客部门化顾客部门化(Cu
22、stomer departmentalization)(Customer departmentalization) 按按按按照照照照特特特特定定定定的的的的顾顾顾顾客客客客类类类类型型型型来来来来组组组组合合合合工工工工作作作作人人人人员员员员。每每每每个个个个部部部部门门门门所所所所服服服服务务务务的的的的顾顾顾顾客客客客都都都都有有有有一一一一类类类类共共共共同同同同的的的的问问问问题题题题和和和和要要要要求求求求，需需需需要要要要各各各各自自自自的的的的专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。4) 4) 地区部门化地区部门化地区部门化地区部门化(G
23、eographic departmentalization)(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。地区划分部门的方式是最有意义的。5) 5) 过程部门化过程部门化过程部门化过程部
24、门化(Process departmentalization)(Process departmentalization) 每个部门负责制造每个部门负责制造每个部门负责制造每个部门负责制造( (或服务或服务或服务或服务) )过程的特定阶段。过程的特定阶段。过程的特定阶段。过程的特定阶段。现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点: : 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。许多大型组
25、织中得到使用。 新的趋势是新的趋势是新的趋势是新的趋势是1) 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；2) 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务( (或项目或项目或项目或项目) )小组小组小组小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。(三三) 组织设计的权变方法组织设计的权变方法 并并并并不
26、不不不存存存存在在在在一一一一种种种种唯唯唯唯一一一一的的的的“ “理理理理想想想想” ”的的的的组组组组织织织织结结结结构构构构适适适适合合合合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。1 1、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式（1 1）机械式组织（）机械式组织（）机械式组织（）机械式组织（mechanistic organizationmechanistic organization） 也也也也称称称称官官
27、官官僚僚僚僚行行行行政政政政组组组组织织织织，综综综综合合合合使使使使用用用用传传传传统统统统组组组组织织织织设设设设计计计计原原原原则的自然产物。则的自然产物。则的自然产物。则的自然产物。 特特特特点点点点：提提提提倡倡倡倡高高高高度度度度复复复复杂杂杂杂化化化化、高高高高度度度度正正正正规规规规化化化化、高高高高度度度度集集集集权化。权化。权化。权化。 认认认认为为为为组组组组织织织织结结结结构构构构应应应应该该该该象象象象高高高高效效效效率率率率的的的的机机机机器器器器，以以以以规规规规则则则则、条条条条例例例例和和和和正正正正规规规规化化化化作作作作为为为为润润润润滑滑滑滑剂剂剂剂；人
28、人人人性性性性和和和和人人人人的的的的判判判判断断断断应应应应该该该该被被被被减减减减少少少少到到到到最最最最低低低低限限限限度度度度，因因因因为为为为它它它它会会会会产产产产生生生生非非非非效效效效率率率率和和和和不不不不一一一一致致致致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。（2 2）有机式组织（）有机式组织（）有机式组织（）有机式组织（Organic organizationOrganic organization） 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适也称适应性组织，是松散、
29、灵活的，具有高度适也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。应性的组织结构形式。应性的组织结构形式。应性的组织结构形式。 特点特点特点特点：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。业化的；保持低程度的集权。n严格的层级关
30、系严格的层级关系n固定的职责固定的职责n高度的正规化高度的正规化n正式的沟通渠道正式的沟通渠道n集权的决策集权的决策n合作（纵向的和横向的）合作（纵向的和横向的）n不断调整的职责不断调整的职责n低度的正规化低度的正规化n非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道n分权的决策分权的决策有机式组织有机式组织有机式组织有机式组织2、组织结构设计的各种权变因素、组织结构设计的各种权变因素（1 1） 战略与结构战略与结构战略与结构战略与结构 组组组组织织织织结结结结构构构构是是是是帮帮帮帮助助助助管管管管理理理理当当当当局局局局实实实实现现现现其其其其目目目目标标标标的的的的手手手手段段段段，而而而而目目目目标标
31、标标体体体体现现现现在在在在组组组组织织织织的的的的总总总总战战战战略略略略中中中中，因因因因此此此此战战战战略略略略与与与与组组组组织织织织结结结结构构构构应当紧密配合。应当紧密配合。应当紧密配合。应当紧密配合。 特特特特别别别别是是是是组组组组织织织织结结结结构构构构应应应应当当当当服服服服从从从从战战战战略略略略，如如如如果果果果组组组组织织织织的的的的战战战战略略略略作作作作了了了了重重重重大大大大调调调调整整整整，就就就就需需需需要要要要修修修修改改改改结结结结构构构构以以以以适适适适应应应应和和和和支支支支持持持持这这这这一一一一调整变革。调整变革。调整变革。调整变革。 Alfre
32、d Alfred Chandler Chandler 对对对对美美美美国国国国100100家家家家大大大大公公公公司司司司进进进进行行行行追追追追踪踪踪踪考考考考察，通过分析他们察，通过分析他们察，通过分析他们察，通过分析他们5050年的发展历史资料，得出结论年的发展历史资料，得出结论年的发展历史资料，得出结论年的发展历史资料，得出结论 公司战略变化先行于并且公司战略变化先行于并且 导致了组织结构的变化导致了组织结构的变化ChandlerChandler建议建议建议建议： 随随随随着着着着公公公公司司司司战战战战略略略略从从从从单单单单一一一一产产产产品品品品向向向向纵纵纵纵向向向向一一一一体
33、体体体化化化化，再再再再向向向向多多多多元元元元化化化化经经经经营营营营的的的的转转转转变变变变，管管管管理理理理当当当当局局局局会会会会把把把把组组组组织织织织从从从从有有有有机机机机式式式式转变为更为机械的形式。转变为更为机械的形式。转变为更为机械的形式。转变为更为机械的形式。 当当当当然然然然，当当当当组组组组织织织织追追追追求求求求不不不不同同同同的的的的战战战战略略略略类类类类型型型型时时时时，结结结结构构构构不不不不一样一样一样一样 追追追追求求求求探探探探索索索索战战战战略略略略的的的的组组组组织织织织：以以以以创创创创新新新新求求求求生生生生存存存存，采采采采取取取取有机式组织
34、形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 采采采采取取取取防防防防御御御御战战战战略略略略的的的的组组组组织织织织：寻寻寻寻求求求求稳稳稳稳定定定定性性性性和和和和效效效效率率率率性性性性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。需要机械式组织形式才能更好的取得成功。（2）规模与结构）规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织的规模对
35、其结构具有明显的影响作用。 大大大大型型型型组组组组织织织织倾倾倾倾向向向向于于于于比比比比小小小小型型型型组组组组织织织织具具具具有有有有更更更更高高高高程程程程度度度度的的的的专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化专业化，和横向及纵向的分化, , 规则条例也更多，规则条例也更多，规则条例也更多，规则条例也更多，但但但但这这这这种种种种关关关关系系系系并并并并非非非非线线线线性性性性的的的的，规规规规模模模模对对对对结结结结构构构构的的的的影影影影响响响响的的的的强强强强度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。度是逐渐减弱的。 例例例例如如如如
36、：20002000名名名名员员员员工工工工的的的的组组组组织织织织，本本本本身身身身已已已已经经经经相相相相当当当当机机机机械械械械了，再增加了，再增加了，再增加了，再增加500500人，不会影响很大。人，不会影响很大。人，不会影响很大。人，不会影响很大。 而而而而只只只只有有有有300300名名名名员员员员工工工工的的的的组组组组织织织织，如如如如增增增增加加加加500500名名名名员员员员工工工工，就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。就可能使它变为更机械式的结构。（3） 技术与结构技术与结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组
37、织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。在将投入转为产出时所使用的过程和方法。 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规技术愈是常规技术愈是常规技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采结构就
38、愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术愈是非常规技术愈是非常规技术愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。结构就愈应该是有机式的。 （4）环境与结构）环境与结构 环环环环境境境境是是是是管管管管理理理理决决决决策策策策的的的的一一一一个个个个限限限限制制制制因因因因素素素素，环环环环境境境境也也也也是是是是一一一一个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要因素。个影响组织结构的主要
39、因素。个影响组织结构的主要因素。 从本质上说，从本质上说，从本质上说，从本质上说， 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。二、组织设计与职务设计选择二、组织设计与职务设计选择 在在在在 现现现现 实实实实 中中中中 ， 很很很很 少少少少 有有有有 纯纯纯纯 粹粹粹粹 的的的的 机机机机 械械械械 式式式式 或或或
40、或 有有有有 机机机机 式式式式 的的的的 组组组组 织织织织 。 有有有有许许许许多多多多组组组组织织织织结结结结构构构构设设设设计计计计方方方方案案案案既既既既可可可可以以以以是是是是机机机机械械械械式式式式的的的的，又又又又可可可可以以以以是是是是有有有有机机机机式式式式的的的的，我我我我们们们们只只只只是是是是根根根根据据据据它它它它们们们们的的的的倾倾倾倾向向向向性性性性简简简简单单单单的的的的把把把把不不不不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。（一）（一）（一）（一）
41、 机械式组织设计选择机械式组织设计选择机械式组织设计选择机械式组织设计选择1 1、职能型结构、职能型结构、职能型结构、职能型结构 将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。优点优点优点优点：专业化，规模经济性，减少重复配置：专业化，规模经济性，减少重复配置：专业化，规模经济性，减少重复配置：专业化，规模经济性，减少重复配置缺点缺点缺点缺点：1 1）追求职能目标而看不到全局目标）追求职能目标而看不到全局目标）追求职能目标而看不到全局目标）追求职能目标而看不到全局目
42、标 2 2）没有一种职能对最终结果负全部责任）没有一种职能对最终结果负全部责任）没有一种职能对最终结果负全部责任）没有一种职能对最终结果负全部责任 3 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4 4）不利于从职能部门培养高级管理人才）不利于从职能部门培养高级管理人才）不利于从职能部门培养高级管理人才）不利于从职能部门培养高级管理人才职能型结构的组织职能型结构的组织2 2、 分部分部分部分部( (事业部事业部事业部事业部) )型组织（型组织（型组织（型组织（Divisional S
43、tructureDivisional Structure） 按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制
44、各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针控制各分部的活动，只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导下，分部经理常常可以按照他们认为合适的方式指导所属分部的活动。所属分部的活动。所属分部的活动。所属分部的活动。 在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。优点优点优
45、点优点：1 1）强调结果）强调结果）强调结果）强调结果 2 2）分部经理对所在部门负全部责任）分部经理对所在部门负全部责任）分部经理对所在部门负全部责任）分部经理对所在部门负全部责任 3 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略于组织的长远战略于组织的长远战略于组织的长远战略 4 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点缺点缺点缺
46、点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降升和效率的下降升和效率的下降升和效率的下降董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席执行官国际分部国际分部总裁总裁冷藏食品冷藏食品分部总裁分部总裁巧克力分部巧克力分部总裁总裁加拿大分部加拿大分部总裁总裁分部型结构的组织分部型结构的组织（二）（二） 有机式组织设计选择有机式组织设计选择 对对对对于于于于小小小小型型型型组组组组织织织织，不不不不需需需需要要要要高高高高度度度度复复复复杂杂杂杂的的的的正正正正规规规规结
47、结结结构构构构设设设设计计计计，它它它它需需需需要要要要一一一一种种种种简简简简单单单单的的的的结结结结构构构构，我我我我们们们们将将将将讨讨讨讨论论论论简简简简单单单单型型型型、矩矩矩矩阵阵阵阵型型型型、网网网网络络络络型型型型、任任任任务务务务（项项项项目目目目）小小小小组组组组及及及及委委委委员员员员会会会会结结结结构构构构几几几几种种种种方方方方式式式式。它它它它们们们们是是是是适适适适用用用用于于于于小小小小型型型型组组组组织织织织的的的的简简简简单单单单灵灵灵灵活活活活有有有有效效效效的组织结构方式。的组织结构方式。的组织结构方式。的组织结构方式。 同同同同时时时时对对对对于于于于
48、大大大大型型型型的的的的机机机机械械械械式式式式组组组组织织织织，也也也也可可可可以以以以采采采采用用用用一一一一些些些些有有有有机机机机式式式式的的的的组组组组织织织织方方方方式式式式，给给给给典典典典型型型型的的的的僵僵僵僵化化化化的的的的机机机机械械械械式式式式结结结结构构构构增增增增加一些灵活性。加一些灵活性。加一些灵活性。加一些灵活性。 美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有美国全部的工商业中有94%94%的企业，其员工少于的企业，其员工少于的企业，其员工少于的企业，其员工少于5050人人人人 我国中小企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量我国中小
49、企业的数量占企业总数量我国中小企业的数量占企业总数量99%99%1、 简单结构（简单结构（Simple Structure） 低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中，扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。扁平型的组织结构。 往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。往往表现出基本上没有什么结构。优点优点优点优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确：反应快、灵活、运营成本
50、低、责任明确：反应快、灵活、运营成本低、责任明确缺点缺点缺点缺点：只适应于小型组织：只适应于小型组织：只适应于小型组织：只适应于小型组织 组组组组织织织织越越越越成成成成长长长长，越越越越不不不不适适适适用用用用。组组组组织织织织越越越越大大大大，高高高高层层层层信信信信息息息息超超超超载载载载，决决决决策策策策缓缓缓缓慢慢慢慢，如如如如果果果果继继继继续续续续维维维维持持持持简简简简单单单单结结结结构构构构，组组组组织织织织只只只只会会会会停停停停滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。滞
51、不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。 所有事情取决于老板一人，风险极大。所有事情取决于老板一人，风险极大。所有事情取决于老板一人，风险极大。所有事情取决于老板一人，风险极大。2、 矩阵结构（矩阵结构（Matrix Structure） 职能结构职能结构职能结构职能结构专业化的优势专业化的优势专业化的优势专业化的优势 分部结构分部结构分部结构分部结构注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很矩阵结构能够把职能结构与分
52、部结构两者的优势很好的结合起来。好的结合起来。好的结合起来。好的结合起来。 v特点特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理理和所工作的产品或项目小组的经理 （3 3）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权）两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力项目经理：向小组成员行使有关项目
53、目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力职能经理：晋升、绩效评定等权力v优点优点优点优点: : 1) 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，把职能结构与分部结构两者的优点结合起来， 避免他们的不足避免他们的不足避免他们的不足避免他们的不足 2) 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性保
54、留职能专家组合在一起带来的经济性保留职能专家组合在一起带来的经济性保留职能专家组合在一起带来的经济性v缺点：缺点：缺点：缺点：造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗v矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：矩阵结构的采用：矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间3、网络结构、网络结构(Ne
55、twork structure) 只只只只有有有有很很很很小小小小的的的的中中中中心心心心组组组组织织织织，依依依依靠靠靠靠其其其其他他他他组组组组织织织织，以以以以合合合合同同同同为为为为基基基基础础础础，进进进进行行行行制制制制造造造造、分分分分销销销销、营营营营销销销销或或或或其其其其他他他他关关关关键键键键业业业业务务务务的的的的经营活动。经营活动。经营活动。经营活动。主要优点主要优点主要优点主要优点: : 更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力更大的灵活性和应变能力主要缺点主要缺点主要缺点主要缺点: : 不利于控制，不利于技术保密不利于控制，不利于技术保密
56、不利于控制，不利于技术保密不利于控制，不利于技术保密例子例子例子例子: : 耐耐耐耐克克克克( (大大大大组组组组织织织织) ) ，小小小小组组组组织织织织也也也也同同同同样样样样运运运运用用用用, ,但但但但并并并并非非非非对对对对所所所所有有有有企企企企业业业业都适用。都适用。都适用。都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚虚虚虚拟拟拟拟企企企企业业业业( (敏敏敏敏捷捷捷捷型型型型企企企企业业业业): ):集集集集中中中中力力力力量量量量在在在在自
57、自自自己己己己最最最最具具具具优优优优势势势势的的的的领领领领域域域域。4. 附加的有机结构设计附加的有机结构设计 在在在在采采采采取取取取机机机机械械械械式式式式结结结结构构构构的的的的组组组组织织织织中中中中，往往往往往往往往也也也也需需需需要要要要获获获获得得得得有有有有机机机机式式式式结结结结构构构构的的的的灵灵灵灵活活活活性性性性。这这这这时时时时可可可可以以以以在在在在机机机机械械械械式式式式组组组组织织织织的的的的基基基基础础础础上上上上，附加某种有机式的结构。附加某种有机式的结构。附加某种有机式的结构。附加某种有机式的结构。（1 1）任务小组）任务小组）任务小组）任务小组(Ta
58、sk force structure)(Task force structure) 临临临临时时时时性性性性结结结结构构构构。为为为为完完完完成成成成某某某某种种种种特特特特殊殊殊殊任任任任务务务务，把把把把组组组组织织织织内内内内外外外外的的的的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。 如如如如开开开开发发发发一一一一项项项项新新新新产产产产品品品品，组组组组成成成成设设设设计计计计研研研研究究究究、制制制制造造造造、营营营营销销销销、财务等
59、专业集体。财务等专业集体。财务等专业集体。财务等专业集体。（2 2）委员会结构）委员会结构）委员会结构）委员会结构(Committee structure)(Committee structure) 将将将将多多多多个个个个人人人人的的的的经经经经验验验验和和和和背背背背景景景景结结结结合合合合起起起起来来来来，跨跨跨跨越越越越职职职职能能能能界界界界限限限限地地地地处理一些问题。处理一些问题。处理一些问题。处理一些问题。 如高校：学位评审委员会、招生委员会如高校：学位评审委员会、招生委员会如高校：学位评审委员会、招生委员会如高校：学位评审委员会、招生委员会 公司：审计委员会、高层管理委员会公
60、司：审计委员会、高层管理委员会公司：审计委员会、高层管理委员会公司：审计委员会、高层管理委员会组织设计选择归纳组织设计选择归纳 不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。（四）职务设计选择（四）职务设计选择（Job Design） 职职职职务务务务设设设设计计计计就就就就是是是是将将将将组组组组织织织织当当当当中中中中的的的的成成成成千千千千上上上上万万万万个个个个任任任任务务务务进进进进行组合，构成若干个完整的职务。行组合，构成若干个完整的职务。行组合，构成若干个完整的职务。
61、行组合，构成若干个完整的职务。 职职职职务务务务因因因因任任任任务务务务组组组组合合合合的的的的方方方方式式式式不不不不同同同同而而而而不不不不同同同同，而而而而不不不不同同同同的的的的任务组合就创造了多种职务设计选择。任务组合就创造了多种职务设计选择。任务组合就创造了多种职务设计选择。任务组合就创造了多种职务设计选择。 职职职职务务务务设设设设计计计计是是是是管管管管理理理理当当当当局局局局的的的的重重重重要要要要工工工工作作作作之之之之一一一一，良良良良好好好好的的的的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。职务设计有利于充分发挥员工的潜力。职务设计有利于充分发挥员工的潜力。职务设计有利于充分发
62、挥员工的潜力。1 1、 职务专业化职务专业化职务专业化职务专业化 将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务 与与与与劳劳劳劳动动动动分分分分工工工工一一一一样样样样，过过过过度度度度专专专专业业业业化化化化会会会会带带带带来来来来低低低低效效效效率率率率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：特点：特点：特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。工作的简
63、单、重复、标准化，任务狭窄。工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。2、 职务轮换（职务轮换（Job rotation） 避避避避免免免免职职职职务务务务过过过过分分分分专专专专业业业业化化化化的的的的缺缺缺缺陷陷陷陷，使使使使员员员员工工工工从从从从事事事事的的的的活活活活动动动动多多多多样化。样化。样化。样化。 职务轮换方式职务轮换方式职务轮换方式职务轮换方式 纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职 横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化 注意的问题注意的问题注意的问题注
64、意的问题（1 1）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施 为为为为了了了了达达达达到到到到培培培培训训训训员员员员工工工工的的的的目目目目的的的的，为为为为了了了了给给给给予予予予更更更更大大大大的的的的责责责责任任任任，或者根据工作的需要进行轮换。或者根据工作的需要进行轮换。或者根据工作的需要进行轮换。或者根据工作的需要进行轮换。（2 2）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用 没没没没有有有有经经经经验验验验的的的的人人人人担担担担任任任任他他他他不不不不
65、熟熟熟熟悉悉悉悉的的的的任任任任务务务务，导导导导致致致致低低低低效效效效率率率率；经经经经理理理理人人人人员员员员对对对对轮轮轮轮换换换换的的的的工工工工作作作作缺缺缺缺乏乏乏乏经经经经验验验验会会会会导导导导致致致致错错错错误误误误决决决决策策策策；有有有有的的的的员员员员工工工工希希希希望望望望在在在在自自自自己己己己的的的的专专专专业业业业上上上上深深深深入入入入拓拓拓拓展展展展；非非非非自自自自愿愿愿愿的的的的职职职职务务务务轮轮轮轮换换换换会导致旷工、事故增加等。会导致旷工、事故增加等。会导致旷工、事故增加等。会导致旷工、事故增加等。 3、 职务扩大化（职务扩大化（Job enla
66、rgement） 增增增增加加加加一一一一个个个个人人人人的的的的任任任任务务务务的的的的横横横横向向向向多多多多样样样样性性性性的的的的另另另另一一一一种种种种方方方方法法法法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。职务扩大化也就提高了工作多样性。职务扩大化也就提高了工作多样性。职务扩大化也就提高了工作多样性。 结结结结果果果果不不不不如如如如人人人人意意意意。并并并并没没没没有有有有给给给给员员员员工工工工的的的的
67、工工工工作作作作提提提提供供供供多多多多少少少少挑挑挑挑战性和积极的意义。战性和积极的意义。战性和积极的意义。战性和积极的意义。4、 职务丰富化（职务丰富化（Job enrichment） 为解决职务扩大化的缺陷。为解决职务扩大化的缺陷。为解决职务扩大化的缺陷。为解决职务扩大化的缺陷。 增增增增加加加加职职职职务务务务深深深深度度度度，允允允允许许许许员员员员工工工工以以以以更更更更大大大大的的的的主主主主动动动动权权权权，独独独独立立立立性和责任感去从事一项完整的活动；性和责任感去从事一项完整的活动；性和责任感去从事一项完整的活动；性和责任感去从事一项完整的活动； 被被被被获获获获准准准准做
68、做做做一一一一些些些些本本本本由由由由他他他他们们们们的的的的主主主主管管管管完完完完成成成成的的的的任任任任务务务务，如如如如计计计计划，评价等。划，评价等。划，评价等。划，评价等。 例：花旗银行例：花旗银行例：花旗银行例：花旗银行5、 工作团队（工作团队（work team） 职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。两种类型两种类型两种类型两种类型综合性工作团队综合性工作团队综合性工作团队综合性工作团队 将将将将任任任任务务务务分分分分配配配配给给给给小小小小组组
69、组组，再再再再由由由由小小小小组组组组给给给给每每每每个个个个成成成成员员员员分分分分派派派派具具具具体体体体任务。任务。任务。任务。自我管理式工作团队自我管理式工作团队自我管理式工作团队自我管理式工作团队 团团团团队队队队拥拥拥拥有有有有更更更更大大大大的的的的自自自自主主主主权权权权。上上上上层层层层给给给给予予予予要要要要完完完完成成成成的的的的目目目目标标标标，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。 有有有有很很很很多多多多组组组组织
70、织织织采采采采用用用用了了了了自自自自我我我我管管管管理理理理工工工工作作作作团团团团队队队队来来来来重重重重新新新新设设设设计计计计员员员员工的工作任务，取得了很好的效果。工的工作任务，取得了很好的效果。工的工作任务，取得了很好的效果。工的工作任务，取得了很好的效果。 6、 职务特征模型（职务特征模型（Job characteristics model） 作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素分析采取合适的职务设计方式？分析采取合适的职务设计方式？分析采取合适的职务设计方
71、式？分析采取合适的职务设计方式？ 职务特征模型职务特征模型职务特征模型职务特征模型提供了这样一种框架，帮助管理提供了这样一种框架，帮助管理提供了这样一种框架，帮助管理提供了这样一种框架，帮助管理者进行职务分析和设计。者进行职务分析和设计。者进行职务分析和设计。者进行职务分析和设计。 职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，所以就要分析所以就要分析所以就要分析所以就要分析影响工作效果的因素影响工作效果的因素影响工作效果的因素影响工作效果的因素1 1） 技能多样性技能多样
72、性技能多样性技能多样性2 2） 任务完整性任务完整性任务完整性任务完整性3 3） 任务重要性任务重要性任务重要性任务重要性4 4） 自主性自主性自主性自主性5 5） 反馈反馈反馈反馈 体验到工作的意义体验到工作的意义体验到对工作成果的责任体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果了解到工作活动的实际结果良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处 高度的内在工作激励；高度的内在工作激励；高度的内在工作激励；高度的内在工作激励； 高质量的工作表现；高质量的工作表现；高质量的工作
73、表现；高质量的工作表现； 高度的工作满足感；高度的工作满足感；高度的工作满足感；高度的工作满足感； 低缺勤率和低离职流动率低缺勤率和低离职流动率低缺勤率和低离职流动率低缺勤率和低离职流动率管理者应采取的职务设计方式管理者应采取的职务设计方式管理者应采取的职务设计方式管理者应采取的职务设计方式 1 1）合并任务（多样性、完整性）合并任务（多样性、完整性）合并任务（多样性、完整性）合并任务（多样性、完整性） 2 2）形成自然的工作单位（完整性、重要性）形成自然的工作单位（完整性、重要性）形成自然的工作单位（完整性、重要性）形成自然的工作单位（完整性、重要性 ） 3 3）建立起客户联系）建立起客户联
74、系）建立起客户联系）建立起客户联系 （多样性、（多样性、（多样性、（多样性、 自主性、反馈）自主性、反馈）自主性、反馈）自主性、反馈） 4 4）纵向扩展职务（自主性）纵向扩展职务（自主性）纵向扩展职务（自主性）纵向扩展职务（自主性） 5 5）开通反馈渠道（反馈）开通反馈渠道（反馈）开通反馈渠道（反馈）开通反馈渠道（反馈）练习练习 对你熟悉的某个组织（企业、事业等），对你熟悉的某个组织（企业、事业等），画出它的组织结构图。并分析它的结构类画出它的组织结构图。并分析它的结构类型，简单说明其结构的优缺点。型，简单说明其结构的优缺点。 人力资源管理不只是人力资源部门经理的职责，人力资源管理不只是人力资
75、源部门经理的职责，人力资源管理不只是人力资源部门经理的职责，人力资源管理不只是人力资源部门经理的职责，而是每一个企业管理者的重要工作。而是每一个企业管理者的重要工作。而是每一个企业管理者的重要工作。而是每一个企业管理者的重要工作。 人力资源经理与直线经理在人力资源管理中的职人力资源经理与直线经理在人力资源管理中的职人力资源经理与直线经理在人力资源管理中的职人力资源经理与直线经理在人力资源管理中的职能不同。能不同。能不同。能不同。 直线管理人员典型的人力资源管理职责直线管理人员典型的人力资源管理职责直线管理人员典型的人力资源管理职责直线管理人员典型的人力资源管理职责1 1、把合适的人配置到适当的
76、工作岗位上；、把合适的人配置到适当的工作岗位上；、把合适的人配置到适当的工作岗位上；、把合适的人配置到适当的工作岗位上；2 2、引导新雇员进入组织；、引导新雇员进入组织；、引导新雇员进入组织；、引导新雇员进入组织；3 3、培训新雇员适应新的工作岗位；、培训新雇员适应新的工作岗位；、培训新雇员适应新的工作岗位；、培训新雇员适应新的工作岗位；4 4、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；、争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系；6、解释公司政策和、解释公司政策和 工作程序；工作程序；7、控制劳动力成本；、
77、控制劳动力成本；8、开发每位雇员的工作技能；、开发每位雇员的工作技能；三、人力资源管理三、人力资源管理9、创造并维持部门内雇员的士气；、创造并维持部门内雇员的士气；10、保护雇员的健康以及改善工作环境。、保护雇员的健康以及改善工作环境。 人力资源经理典型的人力资源管理职责人力资源经理典型的人力资源管理职责人力资源经理典型的人力资源管理职责人力资源经理典型的人力资源管理职责1 1、直线职能、直线职能、直线职能、直线职能 在人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。在人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。在人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。在人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。2 2、协调功能、
78、协调功能、协调功能、协调功能 在人力资源部门政策、目标与直线管理部门之在人力资源部门政策、目标与直线管理部门之在人力资源部门政策、目标与直线管理部门之在人力资源部门政策、目标与直线管理部门之间取得协调。间取得协调。间取得协调。间取得协调。3 3、职能（服务）功能、职能（服务）功能、职能（服务）功能、职能（服务）功能 雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。提供人事帮助。提供人事帮助。提供人事帮助。 在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经在实际的管理活动中，人力
79、资源经理与直线经在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。（一）人力资源管理过程（一）人力资源管理过程环环 境境（二）人力资源规划（二）人力资源规划n评价现有人力资源评价现有人力资源内容内容内容内容 考察现有人力资源状况考察现有人力资源状况考察现有人力资源状况考察现有人力资源状况 进行职务分析进行职务分析进行职务分析进行职务分析( (工作分析工作分析工作分析工作分析) )方法方法方法
80、方法 观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志结果结果结果结果 拟拟拟拟订订订订职职职职务务务务说说说说明明明明书书书书任任任任职职职职者者者者需需需需要要要要做做做做些些些些什什什什么么么么，怎怎怎怎么么么么做和为什么做做和为什么做做和为什么做做和为什么做 p.12p.12 制制制制定定定定工工工工作作作作规规规规范范范范任任任任职职职职者者者者要要要要成成成成功功功功地地地地开开开开展展展展某某某某项项项项工工工工作作作作必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准必需拥有何种最低限度
81、可以接受的资格标准必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准 p17p17n预估将来需要的人力资源预估将来需要的人力资源 根据组织的目标和战略来决定根据组织的目标和战略来决定根据组织的目标和战略来决定根据组织的目标和战略来决定 你是否需要增加新员工？你是否需要增加新员工？你是否需要增加新员工？你是否需要增加新员工？P.4P.4n制定满足未来人力资源需要的行动方案制定满足未来人力资源需要的行动方案 测测测测 算算算算 人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 的的的的 短短短短 缺缺缺缺 程程程程 度度度度 ， 并并并并 指指指指 出出出出 组组组组 织织织织 中
82、中中中 可可可可 能能能能 出现的超员的领域出现的超员的领域出现的超员的领域出现的超员的领域. . 通通通通过过过过人人人人力力力力资资资资源源源源规规规规划划划划，既既既既指指指指导导导导现现现现时时时时的的的的人人人人力力力力资资资资源源源源配配配配备，又对将来的人力资源配备提供依据。备，又对将来的人力资源配备提供依据。备，又对将来的人力资源配备提供依据。备，又对将来的人力资源配备提供依据。（三）招聘与解聘（三）招聘与解聘1、招聘、招聘 根据职务分析得来的信息指导招聘根据职务分析得来的信息指导招聘根据职务分析得来的信息指导招聘根据职务分析得来的信息指导招聘. .招聘渠道招聘渠道招聘渠道招聘
83、渠道 内部选拔内部选拔内部选拔内部选拔 外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘p.26p.26招聘方法招聘方法招聘方法招聘方法 员工推荐员工推荐员工推荐员工推荐 利用各种机会发布招聘信息利用各种机会发布招聘信息利用各种机会发布招聘信息利用各种机会发布招聘信息 在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告 职业代理机构职业代理机构职业代理机构职业代理机构 招聘会招聘会招聘会招聘会 学生安置服务中心学生安置服务中心学生安置服务中心学生安置服务中心2、解聘、解聘 由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业由于竞争、
84、市场环境变化，组织结构调整，企业由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。解聘方式解聘方式解聘方式解聘方式解雇解雇解雇解雇暂时解雇暂时解雇暂时解雇暂时解雇自然减员自然减员自然减员自然减员调换岗位调换岗位调换岗位调换岗位缩短工作时间缩短工作时间缩短工作时间缩短工作时间提前退休提前退休提前退休提前退休（四）甄选（四）甄选 对申请的候选人进行甄别，以确保最对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的
85、候选人得到相应的职位。合适的候选人得到相应的职位。方式方式申请表申请表p.34p.34笔试笔试模拟测试模拟测试面谈面谈p.43p.43履历调查履历调查体格检查体格检查（五）定向（五）定向 将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员工顺利地融入组织。工顺利地融入组织。工顺利地融入组织。工顺利地融入组织。（六）员工培训（六）员工培训岗前培训岗前培训岗前培训岗前培训p.58p.58员工培训员工培训员工培训员工培训传授技术技能、传授工作过程或程序、传授技术技能、传授工作过程或程
86、序、传授技术技能、传授工作过程或程序、传授技术技能、传授工作过程或程序、传授专业和人际交往技能传授专业和人际交往技能传授专业和人际交往技能传授专业和人际交往技能（七）绩效评估与薪酬设计（七）绩效评估与薪酬设计 了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培训提供依据。选拔和培训提供依据。选拔和培训提供依据。选拔和培训提供依据。（八）职业发展（八）职业发展职业历程的阶段模型职业历程的阶段模型探索期探索期探索期探索期 0-25 0-25岁，职业准备阶段岁，职业准备阶段岁
87、，职业准备阶段岁，职业准备阶段建立期建立期建立期建立期 25-35 25-35岁，开始工作，不断调整岁，开始工作，不断调整岁，开始工作，不断调整岁，开始工作，不断调整 加强培训、指导和鼓励加强培训、指导和鼓励加强培训、指导和鼓励加强培训、指导和鼓励职业中期职业中期职业中期职业中期 35-50 35-50岁，平稳时期，失误损失大岁，平稳时期，失误损失大岁，平稳时期，失误损失大岁，平稳时期，失误损失大 注意提醒、工作安排有趣、富于变化注意提醒、工作安排有趣、富于变化注意提醒、工作安排有趣、富于变化注意提醒、工作安排有趣、富于变化职业后期职业后期职业后期职业后期 50-70 50-70岁，岁，岁，岁
88、， 组织的资源，加以利用；减轻工作压力组织的资源，加以利用；减轻工作压力组织的资源，加以利用；减轻工作压力组织的资源，加以利用；减轻工作压力衰退期衰退期衰退期衰退期 70 70岁以后，岁以后，岁以后，岁以后， 注意情绪的变化注意情绪的变化注意情绪的变化注意情绪的变化四、企业文化四、企业文化（一）企业文化现象（一）企业文化现象风俗、习惯、舆论风俗、习惯、舆论风俗、习惯、舆论风俗、习惯、舆论思维方式思维方式思维方式思维方式行为准则行为准则行为准则行为准则价值观念价值观念价值观念价值观念精神境界精神境界精神境界精神境界作风作风作风作风待人艺术待人艺术待人艺术待人艺术.（二）企业文化现象共有特征（二）
89、企业文化现象共有特征1 1、它们都是一种属于人、以人为中心、以人为、它们都是一种属于人、以人为中心、以人为、它们都是一种属于人、以人为中心、以人为、它们都是一种属于人、以人为中心、以人为载体的现象，而不是属于企业中的物、以物为中载体的现象，而不是属于企业中的物、以物为中载体的现象，而不是属于企业中的物、以物为中载体的现象，而不是属于企业中的物、以物为中心、以物为载体的现象；心、以物为载体的现象；心、以物为载体的现象；心、以物为载体的现象；2 2、它们可以为一个企业的全体成员共同接受，、它们可以为一个企业的全体成员共同接受，、它们可以为一个企业的全体成员共同接受，、它们可以为一个企业的全体成员共
90、同接受，普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；普遍享用，而不是企业中某些人所特有的；3 3、它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起、它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起、它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起、它们是在企业发展过程中逐渐积累和形成起来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。来的，是和一个企业的历史和特殊环境相适应的。 这三个基本特征也是文化的基本特征，因此把这三个基本特征也是文化的基本特征，因此把这三个基本特征也
91、是文化的基本特征，因此把这三个基本特征也是文化的基本特征，因此把它们归属与文化范畴。它们归属与文化范畴。它们归属与文化范畴。它们归属与文化范畴。（二）关于企业文化概念的解释（二）关于企业文化概念的解释1、国外对企业文化概念的理解、国外对企业文化概念的理解企企企企业业业业文文文文化化化化：企企企企业业业业文文文文化化化化是是是是由由由由五五五五个个个个因因因因素素素素组组组组成成成成的的的的系系系系统统统统，其其其其中中中中价价价价值值值值观观观观、英英英英雄雄雄雄人人人人物物物物、习习习习俗俗俗俗仪仪仪仪式式式式和和和和文文文文化化化化网网网网络络络络，是是是是它它它它的的的的四四四四个个个个
92、必必必必要要要要的的的的因因因因素素素素，而而而而企企企企业业业业环环环环境境境境则则则则是是是是形形形形成成成成企企企企业业业业文文文文化唯一的而且又是最大的影响因素。化唯一的而且又是最大的影响因素。化唯一的而且又是最大的影响因素。化唯一的而且又是最大的影响因素。成成成成功功功功之之之之路路路路：企企企企业业业业文文文文化化化化是是是是指指指指一一一一个个个个企企企企业业业业的的的的共共共共有有有有价价价价值值值值观观观观和和和和指指指指导导导导观观观观念念念念，是是是是一一一一个个个个能能能能使使使使各各各各个个个个部部部部分分分分互互互互相相相相协协协协调调调调一一一一致致致致的的的的传
93、传传传统统统统，是是是是给给给给人人人人们们们们提提提提供供供供崇崇崇崇高高高高的的的的意意意意义义义义和和和和大大大大展展展展宏宏宏宏图图图图机机机机会会会会的活动，是进行道德性的领导等等。的活动，是进行道德性的领导等等。的活动，是进行道德性的领导等等。的活动，是进行道德性的领导等等。日日日日本本本本企企企企业业业业管管管管理理理理艺艺艺艺术术术术：企企企企业业业业管管管管理理理理不不不不仅仅仅仅是是是是一一一一门门门门科科科科学学学学，还还还还应应应应是是是是一一一一种种种种文文文文化化化化，即即即即有有有有它它它它自自自自己己己己的的的的价价价价值值值值观观观观、信信信信仰仰仰仰、工工工
94、工具和语言的一种文化。具和语言的一种文化。具和语言的一种文化。具和语言的一种文化。nZ Z理理理理论论论论：一一一一个个个个公公公公司司司司的的的的文文文文化化化化由由由由其其其其传传传传统统统统和和和和风风风风气气气气构构构构成成成成，此此此此外外外外，文文文文化化化化还还还还包包包包含含含含一一一一个个个个公公公公司司司司的的的的价价价价值值值值观观观观即即即即确定活动、意见和行动模式的价值观。确定活动、意见和行动模式的价值观。确定活动、意见和行动模式的价值观。确定活动、意见和行动模式的价值观。2、我国对企业文化概念的界定、我国对企业文化概念的界定v“ “管理新阶段说管理新阶段说管理新阶段
95、说管理新阶段说” ”v“ “总和说总和说总和说总和说” ”v“ “同心圆说同心圆说同心圆说同心圆说” ”v“ “成果或财富说成果或财富说成果或财富说成果或财富说” ”v“ “精神现象说精神现象说精神现象说精神现象说” ” v“ “精神财富及其载体说精神财富及其载体说精神财富及其载体说精神财富及其载体说” ”v“ “群体意识说群体意识说群体意识说群体意识说” ”v“ “共有价值观念与思维行为方式说共有价值观念与思维行为方式说共有价值观念与思维行为方式说共有价值观念与思维行为方式说” ”v“ “广义狭义特色说广义狭义特色说广义狭义特色说广义狭义特色说” ”v“ “力量统一说力量统一说力量统一说力量
96、统一说” ”v“ “适应与指导经济说适应与指导经济说适应与指导经济说适应与指导经济说” ”v“ “带动政治说带动政治说带动政治说带动政治说” ”v“ “调动积极性的手段说调动积极性的手段说调动积极性的手段说调动积极性的手段说” ”v“ “促进人格发展说促进人格发展说促进人格发展说促进人格发展说” ” v“ “部分思想工作加部分社会职能说部分思想工作加部分社会职能说部分思想工作加部分社会职能说部分思想工作加部分社会职能说” ”v“ “总体文明状态说总体文明状态说总体文明状态说总体文明状态说” ”v“ “五层次说五层次说五层次说五层次说” ”v“ “精神财富的生产、分配、消费说精神财富的生产、分配
97、、消费说精神财富的生产、分配、消费说精神财富的生产、分配、消费说” ”v“ “生产经营机制说生产经营机制说生产经营机制说生产经营机制说” ”v“ “五非一是说五非一是说五非一是说五非一是说” ”（三）企业文化的定义及内涵（三）企业文化的定义及内涵 企业文化是企业企业文化是企业企业文化是企业企业文化是企业在各种活动及其结果中在各种活动及其结果中在各种活动及其结果中在各种活动及其结果中，所努力，所努力，所努力，所努力贯彻并实际体现出来的贯彻并实际体现出来的贯彻并实际体现出来的贯彻并实际体现出来的以文明取胜以文明取胜以文明取胜以文明取胜的的的的群体竞争意识群体竞争意识群体竞争意识群体竞争意识。企业文
98、化企业文化企业文化企业文化物质载体物质载体物质载体物质载体精神内容精神内容精神内容精神内容活动过程活动过程活动过程活动过程活动结果活动结果活动结果活动结果生产经营管理生产经营管理生产经营管理生产经营管理美化工作环境美化工作环境美化工作环境美化工作环境参与社会事物参与社会事物参与社会事物参与社会事物处理人际关系处理人际关系处理人际关系处理人际关系制定规章制度制定规章制度制定规章制度制定规章制度从事科研教育从事科研教育从事科研教育从事科研教育开展文体知识竞赛开展文体知识竞赛开展文体知识竞赛开展文体知识竞赛优质产品或服务优质产品或服务优质产品或服务优质产品或服务英雄人物英雄人物英雄人物英雄人物合理利
99、润合理利润合理利润合理利润科技成果科技成果科技成果科技成果精美报刊精美报刊精美报刊精美报刊社会赞助社会赞助社会赞助社会赞助花园厂房花园厂房花园厂房花园厂房精神现象精神现象精神现象精神现象精神本质精神本质精神本质精神本质价值观念价值观念价值观念价值观念精神状态精神状态精神状态精神状态工作作风工作作风工作作风工作作风风俗习惯风俗习惯风俗习惯风俗习惯道德规范道德规范道德规范道德规范行为准则行为准则行为准则行为准则思维方式思维方式思维方式思维方式为社会服务为社会服务为社会服务为社会服务理解与尊重人理解与尊重人理解与尊重人理解与尊重人对企业文化内涵的理解对企业文化内涵的理解 （1 1）企业文化是活动过程
100、和活动结果的统一）企业文化是活动过程和活动结果的统一）企业文化是活动过程和活动结果的统一）企业文化是活动过程和活动结果的统一 （2 2）企业文化是物质载体和精神内容的统一）企业文化是物质载体和精神内容的统一）企业文化是物质载体和精神内容的统一）企业文化是物质载体和精神内容的统一 （3 3）企业文化是精神现象和精神本质的统一）企业文化是精神现象和精神本质的统一）企业文化是精神现象和精神本质的统一）企业文化是精神现象和精神本质的统一（四）企业文化的功能（四）企业文化的功能1 1、振兴功能、振兴功能、振兴功能、振兴功能 不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业
101、的教不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教不仅表现为振兴企业的经济，也能振兴企业的教育、科学以及整个企业的文明总体状态。育、科学以及整个企业的文明总体状态。育、科学以及整个企业的文明总体状态。育、科学以及整个企业的文明总体状态。2 2、导向功能、导向功能、导向功能、导向功能 企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所企业文化是一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标，具有导向的功能。追求的目标，具有导向的功能。追求的目标，具有导向的功能。追求的目标，具有导向的功能。3 3、协调功能、协调功能、协调功能、协
102、调功能 企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企业与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用。业与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用。业与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用。业与社会、企业与企业的关系方面发挥着重要作用。4 4、凝聚功能、凝聚功能、凝聚功能、凝聚功能 企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化可以企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化可以企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化可以企业文化可以增强企业的凝聚力。企业文化可以起到同化作用、规范作用、
103、融合作用。起到同化作用、规范作用、融合作用。起到同化作用、规范作用、融合作用。起到同化作用、规范作用、融合作用。5 5、美化功能、美化功能、美化功能、美化功能 企业文化不仅美化工作环境，也美化工作本身。企业文化不仅美化工作环境，也美化工作本身。企业文化不仅美化工作环境，也美化工作本身。企业文化不仅美化工作环境，也美化工作本身。6 6、育人功能、育人功能、育人功能、育人功能 使职工的精神境界、文明道德素养得以提高，具使职工的精神境界、文明道德素养得以提高，具使职工的精神境界、文明道德素养得以提高，具使职工的精神境界、文明道德素养得以提高，具有育人功能。有育人功能。有育人功能。有育人功能。 企业文
104、化是现代管理科学发展的最新阶段，它把企业文化是现代管理科学发展的最新阶段，它把企业文化是现代管理科学发展的最新阶段，它把企业文化是现代管理科学发展的最新阶段，它把对人的管理和对物的管理统一起来，把人的物质生对人的管理和对物的管理统一起来，把人的物质生对人的管理和对物的管理统一起来，把人的物质生对人的管理和对物的管理统一起来，把人的物质生活和精神生活统一起来。活和精神生活统一起来。活和精神生活统一起来。活和精神生活统一起来。企业文化的典型实例企业文化的典型实例)玛丽玛丽玛丽玛丽. .凯凯凯凯)松下幸之助松下幸之助松下幸之助松下幸之助)海尔海尔海尔海尔)索尼索尼索尼索尼)英特尔英特尔英特尔英特尔)
105、长虹长虹长虹长虹)宝钢宝钢宝钢宝钢 自我测试自我测试： 哪一种组织文化最适合你？哪一种组织文化最适合你？1 1、我我我我喜喜喜喜欢欢欢欢成成成成为为为为团团团团队队队队的的的的一一一一员员员员并并并并根根根根据据据据我我我我对对对对团团团团队队队队的的的的贡贡贡贡献献献献来来来来评评评评价价价价我我我我的绩效。的绩效。的绩效。的绩效。2 2、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。3 3、 我喜欢老板让我自由处置的工作。我喜欢老板让我自由处置的工作。我喜欢老板让我自由处
106、置的工作。我喜欢老板让我自由处置的工作。4 4、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。5 5、人们不应违反规则。、人们不应违反规则。、人们不应违反规则。、人们不应违反规则。6 6、资历在组织中应得到高度的回报。、资历在组织中应得到高度的回报。、资历在组织中应得到高度的回报。、资历在组织中应得到高度的回报。7 7、我崇尚权力。、我崇尚权力。、我崇尚权力。、我崇尚权力。8 8、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。、一个人工作绩效
107、差与他的努力程度无关。9 9、我喜欢可预测的事情。、我喜欢可预测的事情。、我喜欢可预测的事情。、我喜欢可预测的事情。1010、我我我我宁宁宁宁愿愿愿愿自自自自己己己己的的的的身身身身份份份份和和和和地地地地位位位位来来来来自自自自于于于于自自自自己己己己的的的的专专专专长长长长，而而而而不不不不是是是是来自于雇佣我的组织。来自于雇佣我的组织。来自于雇佣我的组织。来自于雇佣我的组织。 每一项选择每一项选择每一项选择每一项选择A A、B B、C C、D D或或或或E E： A A非常同意、非常同意、非常同意、非常同意、 B B同意、同意、同意、同意、 C C不肯定、不肯定、不肯定、不肯定、 D D
108、不同不同不同不同 意、意、意、意、 E E非常不同意非常不同意非常不同意非常不同意 对于对于5、6、7、9几项，几项，A-D分数依次为：分数依次为：+2、+1、0、-1、-2。 对于对于1、2、3、4、8、10几项，分数与上面相反，几项，分数与上面相反，即依次为即依次为-2、-1、0、1、2。 得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构；大公司和政府机构； 得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、灵活、得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创
109、新、灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型企业。团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型企业。 就你所了解的情况，列出一些组织的不同的企业文化现象及其特色？案例分析案例分析 多弗公司的分权管理多弗公司的分权管理1、多弗公司的分权管理体制的特点是什么？多弗公司的分权管理体制的特点是什么？2 2、是否任何一家公司都可以实行这种管理体、是否任何一家公司都可以实行这种管理体制？为什么？制？为什么？3 3、这种管理体制的主要缺点是什么？多弗公、这种管理体制的主要缺点是什么？多弗公司是如何解决的？如果你管理多弗公司，司是如何解决的？如果你管理多弗公司，你会怎么做？你会怎么做？案例分析案例分
110、析 IBM被变化绊了一跤被变化绊了一跤1 1、分分析析IBM的的组组织织方方式式如如何何影影响响了了它它的的发展？发展？2 2、超超级级企企业业在在发发展展过过程程中中往往往往会会产产生生臃臃肿肿的的官官僚僚机机构构，请请探探讨讨如如何何才才能能有有效效的地抑制这种趋势？的地抑制这种趋势？3 3、如如果果你你是是1993年年新新上上任任的的IBM总总裁裁，你打算做些什么？你打算做些什么？4 4、在在80年年代代末末，你你是是IBM公公司司的的管管理理顾顾问问，此此时时IBM仍仍在在盈盈利利，但但你你已已经经发发现现了了危危机机的的苗苗头头，你你将将提提出出哪哪些些管管理理建议呢？建议呢？案例分
111、析案例分析 麦当劳经理的成长麦当劳经理的成长1 1、麦当劳公司执行的是怎样一种人事制、麦当劳公司执行的是怎样一种人事制度？是以什么为指导原则的？度？是以什么为指导原则的？2 2、麦当劳公司人事制度对我国的企业有、麦当劳公司人事制度对我国的企业有哪些借鉴意义？哪些借鉴意义？3 3、结合本例的内容，联系现实企业中的、结合本例的内容，联系现实企业中的人员管理现象，仔细分析人员管理现象，仔细分析“不想当将不想当将军的士兵不是好士兵军的士兵不是好士兵”这句话在当今这句话在当今竞争激烈的社会中有何意义？竞争激烈的社会中有何意义？第四篇第四篇 组织组织 总结总结一、一、一、一、 组织工作是干什么的？组织工作
112、是干什么的？组织工作是干什么的？组织工作是干什么的？为实现计划确定的目标，规定的任务，进行任务的组合为实现计划确定的目标，规定的任务，进行任务的组合为实现计划确定的目标，规定的任务，进行任务的组合为实现计划确定的目标，规定的任务，进行任务的组合结构的设计，职务的设计，人员的安排，权责的规定。是管理组织活动的载体，组织工作是管理活动正常进行的保障结构的设计，职务的设计，人员的安排，权责的规定。是管理组织活动的载体，组织工作是管理活动正常进行的保障结构的设计，职务的设计，人员的安排，权责的规定。是管理组织活动的载体，组织工作是管理活动正常进行的保障结构的设计，职务的设计，人员的安排，权责的规定。是
113、管理组织活动的载体，组织工作是管理活动正常进行的保障二、组织设计是干什么的？二、组织设计是干什么的？二、组织设计是干什么的？二、组织设计是干什么的？如何描述一个组织结构的特征：确定组织的结构。选择或变革如何描述一个组织结构的特征：确定组织的结构。选择或变革如何描述一个组织结构的特征：确定组织的结构。选择或变革如何描述一个组织结构的特征：确定组织的结构。选择或变革 复杂性正规化，集权化复杂性正规化，集权化复杂性正规化，集权化复杂性正规化，集权化三、机械式组织的特点，适用情况？有哪些类型？三、机械式组织的特点，适用情况？有哪些类型？三、机械式组织的特点，适用情况？有哪些类型？三、机械式组织的特点，
114、适用情况？有哪些类型？ 有机式组织的特点，适用情况？有哪些形式？有机式组织的特点，适用情况？有哪些形式？有机式组织的特点，适用情况？有哪些形式？有机式组织的特点，适用情况？有哪些形式？四、组织结构与哪些内、外因素有关？如何相关的？四、组织结构与哪些内、外因素有关？如何相关的？四、组织结构与哪些内、外因素有关？如何相关的？四、组织结构与哪些内、外因素有关？如何相关的？战略、规模、技术、环境战略、规模、技术、环境战略、规模、技术、环境战略、规模、技术、环境五、说明管理跨度的选择给组织带来的影响？五、说明管理跨度的选择给组织带来的影响？五、说明管理跨度的选择给组织带来的影响？五、说明管理跨度的选择给
115、组织带来的影响？六、人力资源管理的内容？六、人力资源管理的内容？六、人力资源管理的内容？六、人力资源管理的内容？七、企业文化的含义？七、企业文化的含义？七、企业文化的含义？七、企业文化的含义？组织篇组织篇 思考练习题思考练习题一一一一、调调调调查查查查一一一一个个个个企企企企业业业业/ / / /公公公公司司司司的的的的组组组组织织织织结结结结构构构构情情情情况况况况，为为为为其其其其绘绘绘绘制制制制组组组组织织织织结结结结构构构构图图图图。你你你你认认认认为为为为该该该该公公公公司司司司为为为为何何何何选选选选择择择择该该该该种种种种组组组组织织织织结结结结构构构构？请请请请你你你你为为为为
116、公公公公司司司司推推推推荐荐荐荐一一一一种种种种不不不不同同同同的的的的部部部部门门门门划划划划分分分分方方方方法法法法，并陈述理由。并陈述理由。并陈述理由。并陈述理由。二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？三三三三、结结结结合合合合实实实实例例例例分分分分析析析析组组组组织织织织结结结结构构构构与与与与组组组组织织织织工工工工作作作作的的的的其其其其它它它它方方方方面面面面是如何相互影响的？是如何相互影响的？是如何相互影响的？是如何相互影响的？四四四四、举举举举例
117、例例例说说说说明明明明做做做做好好好好人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理对对对对现现现现代代代代企企企企业业业业的的的的意意意意义义义义何在？何在？何在？何在？五五五五、“人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理是是是是每每每每个个个个管管管管理理理理者者者者都都都都要要要要涉涉涉涉及及及及的的的的工工工工作作作作”结合实例谈谈你的理解。结合实例谈谈你的理解。结合实例谈谈你的理解。结合实例谈谈你的理解。六六六六、举举举举例例例例说说说说明明明明成成成成功功功功的的的的企企企企业业业业是是是是如如如如何何何何做做做做好好好好人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理的？的？的？的？七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？任选一题，独立完成任选一题，独立完成任选一题，独立完成任选一题，独立完成
