绩效管理与绩效考核

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1、记住五个英文字母记住五个英文字母SMART： S具体的目标（Specifc） M可衡量的目标（Measurable） A可接受的目标（Attainable) R现实可行的目标（Relevant） T有时间限制的目标（Timebased）目目 录录绩效简介为什么要进行绩效考核（目的）绩效管理与绩效考核绩效管理的战略作用以KPI为导向的绩效考核构建绩效评价指标步骤绩效评价指标体系设计影响绩效原因分析前前 言言6.26.2人力资源人力资源6.2.1总则： 基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。6.2.2能力、意识和培训： 组织应：a)确定从事影响产品质量工作的人

2、员所必要的能力；b)提供培训或采取其他措施以满足这些需求；c)评价所采取措施的有效性；d)确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；e)保持教育、培训、技能和经验的适当记录。何为绩效从字面意思分析，绩效就是“绩”与“效”的组合。 第一节“绩” 就是业绩，体现企业的利润目标，包括两部分：目标管理和职责要求。“效” 就是效率、效果、态度、品行、行为、纪律、方法、方式。 效是一种行为，体现的是企业管理程度目标。纪律包括企业的规章制度、规范等，品行指个人的行为。绩 效就是我们想要的结果为为什么要进行绩效考核什么要进行绩效考核两个主流的考核观两个主流的考核观: :A、之所

3、以要考核，是希望通过这种方式“人分三六九，优者胜、劣者淘汰” 案案 例例卖土豆与加薪为为什么要进行绩效考核什么要进行绩效考核两个主流的考核观两个主流的考核观: :B、之所以要考核，是希望通过这种方式“不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀”追求卓越！追求卓越！研讨：年度加薪研讨：年度加薪 某一企业薪资管理制度截取：某一企业薪资管理制度截取： 计时员工年度调薪以入厂上班之日起计算，每满一年调薪一次，调整幅度可为一到四级薪资，一般为一至二级。 研讨： 现在各位的企业在绩效管理中遇到的问题？ 请写在A4纸上，小组讨论。 第二节第二节年终红包是不是绩效薪资为什么？ 绩效管理与绩效考核绩效管理与

4、绩效考核 第三节定义定义 是透过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效管理绩效管理 绩效管理的四大环节 绩效管理四大环节绩效管理四大环节 绩效计划制定绩效计划制定 绩效沟通辅导绩效沟通辅导 绩效考核评价绩效考核评价 绩效结果应用绩效结果应用 的持续循环过程持续循环过程。 绩效管理的目的绩效管理的目的 持续提升个人、部门和组织的绩效。包括制定绩效指标、签订协议、实施考核、沟通和应用。 绩效计划绩效计划 绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务： 1，员工

5、的主要工作任务是什么？ 2，如何衡量员工的工作（标准）？ 3，每项工作的时间期限？ 4，员工的权限？ 5，员工需要的支持帮助？ 6，经理如何帮助员工实现目标？ 7，其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等。 最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，就是绩效管理目标。 员工员工管理者管理者沟通反馈确认计划确认计划形成标准形成标准员工员工管理者管理者沟通反馈实施指导实施指导及时纠偏及时纠偏员工员工管理者管理者沟通反馈评价报酬评价报酬改进方向改进方向公司战略公司战略有助于了解被考评员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于通过沟通帮助下属提升能力有助于主管客观公

6、正评价下属的工作绩效有助于提高考评工作有效性，提高员工对绩效目标、绩效考评及与绩效考评密切相关的激励机制的满意度管理者管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工员工持续沟通是绩效管理实现其功能定位的关键 绩效管理的两个维度业绩行为 绩效考核绩效考核 绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由

7、此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效管理与绩效考核 区区 别别 其一，绩效管理包含绩效计划制定、绩效指导、绩效考核及结果使用四个环节， 绩效考核只是绩效管理四循环中的第三环节；其二，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来促进企业、部门和员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。 而绩效考核侧重点在于“事后评价”。 第四节 绩效管理的战略作用绩效管理的战略作用保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿

8、景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 绩效管理工具？绩效管理工具？ KPI KPI指标指标 KPI，是英文：Key Performance Indicators的缩写，称为“关键业绩指标”。基于战略的基于战略的KPIKPI： 影

9、响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。 KPI KPI指标指标 KPI指标用来衡量某位工作人员或部门业绩表现的具体量化指标， 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI指标把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，是对工作效果最直接的衡量方式。 KPA KPA指标指标 KPA，是英文：Key Performance Act

10、ion的缩写，称为“关键绩效行为指标”。基于基于KPIKPI的的KPAKPA： KPA应用于对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位的绩效考核。 当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA根据事件结果影响重要程度将行动分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。 CPICPI指标指标 CPI，是英文：Common Rerformance Indicators的缩写，又称“一般业绩指标”。基于公司制度基于公司制度/ /流程和部门职能的流程和部门职能的CPICPI： 指影响公司基础

11、管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 KCIKCI指标指标 KCI，是英文：key competency index的缩写，称为“关键胜任力指标”。 基于高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。 KPIKPI与与CPICPI的区别的区别1、KPI的来源是公司的发展战略；2、CPI的来源是公司制度/流程和部门职能；3、KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容；4、CPI考核的原则是从流程/

12、制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西； 5、衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 BSC BSC平衡计分卡平衡计分卡 BSC，是英文：Balanced Score Card的缩写，即“平衡计分卡”。 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。 设计平衡计分卡的目的是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战

13、略管理工具。 MBO MBO目标管理法目标管理法 MBO，是英文：Management by Objectives的缩写，即目标管理法。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称成果管理。俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法 管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 360 360度考评度考评 3

14、60度考评，也称为交叉考核，即将由上到下，由上司评定下属绩效的方法，转变为全方位360交叉形式的绩效考核。 在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。 其它工具其它工具1，交替排序法；2，配对比较法；3，强制分布法；4，关键事件法；5，行为锚定法；6，叙述法。 第五节第五节 KPI工具设计工具设计KPIKPI指标对企业战略实现的导向作用指标对企业战略实现的导向作用 当企业的使命与战略方向确定后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实

15、现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 基于平衡记分卡的KPI指标体系，与战略规划，战略目标成功的关键因素及员工行为规范对接。KPIKPI指标指标 用来衡量公司或部门员工绩效进展过程的工具，也是用来衡量成绩好坏的标准。绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训定量地实现绩效考评指示绩效实施过程指示绩效实施过程向下指导的方向向上汇报的重点拉通指挥系统拉通指挥系统目标分解、计划和预算制定的主线明确上下级在工作中的期望，控制经营风险规范目标管理规范目标管理 关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理的重点，提高管理的效率，但

16、是关键绩效指标考评体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！KPI三三大基本功能大基本功能明晰明晰KPIKPI指标指标KPIKPI是是指标绩效指标关键绩效指标KPIKPI不是不是目标能力或态度指标一般绩效指标 常见的三类常见的三类KPI指标指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；如部门管理费用控制、市场份额等； 三是

17、组织类指标，三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。如满意度水平、服务效率等。设定工作目标（设定工作目标（KPIKPI指标）流程指标）流程公司战略目标公司年度经营目标执行计划部门工作目标公司级KPI部门级KPI员工级KPI员工岗位工作目标部门职能员工岗位职责工作目标工作目标上一层级的工作目标部门或岗位关键指标需改进或避免的问题1、目标：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。 2、目标的由来：KPI指标制定原则指标制定原则SMARTSMART原则原则 S S-具体的目标（Specifc） M M-可衡量的目标（Measurable）定出考核标准 A A-可接受的目标（Attainable)

18、R R-现实可行的目标（Relevant） T T-有时间限制的目标（Timebased）KPIKPI考核原则考核原则1、以结果为导向；2、以客户为导向；3、以过程监控（月度考核与累计考核相结合）；4、以以SMARTSMART为基本原则（必须的）为基本原则（必须的）；5、在明晰各部门责权利基础上的考核；6、以公司整体利益最大化为原则。 KPIKPI绩效管理流程绩效管理流程建立绩效指标步骤建立绩效指标步骤核心工作核心工作建立战略地图建立战略地图，战略目标說明战略目标分解战略目标相关的识别、权重分配策略目标转为部门目标及指标。建立KPI指标库在BSC范围建立指标库指标定义、分析与修正指标定义、指标

19、分析、指标修正签订协议签订业绩合同/评估表建立数据传输系统数据提供部门、提供流程定出规则和考核工具订立绩效管理制度/作业流程/工具实施考核数据传递，演算练练 习习1绩效指标的来源2绩效指标由三个指标构成：3极丰富的专业技能，能充分完成本职工作什么指标4一次交验合格率什么指标5热心工作，支持公司相关制度与政策什么指标6生产计划完成率什么指标7我经常与同事进行沟通什么指标8员工培训计划达成率什么指标9部门预算达成率什么指标10现在的工作对我具有挑战性什么指标The EndThe End午间休整一小时午间休整一小时 第七节第七节 构建绩效评价构建绩效评价 指标体系设计步骤指标体系设计步骤工作工作绩效

20、指标库关键绩效指标（KPI）关键项目指标薪酬发放标准培训需求1 1. . 建立绩效指标建立绩效指标2 2. . 设定绩效目标设定绩效目标3 3. . 进行绩效审核进行绩效审核4 4. . 确定绩效评确定绩效评估结果并与薪估结果并与薪酬等挂钩酬等挂钩明确战略目标和关键成功因素明确绩效管控重点梳理绩效指标库并确定关键绩效指标确定关键项目指标起草颁布并逐级落实衡量标准明确绩效当期经营目标评估差距和可行性分解目标并签署绩效合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效结果相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议或进行绩效反馈面谈绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告绩效期末审核绩效，讨论差距以

21、及解决办法制定修改工作计划输出输出绩效目标可行性分析绩效合同工作计划关键绩效指标管理流程的四个主要步骤关键绩效指标管理流程的四个主要步骤确定关键成功因素运用战略地图分析公司的关键成功因素设计KPI并进行筛选起草, 讨论, 逐级下达绩效指标导出关键绩效指标确定绩效管理当期的绩效管控重点筛选关键绩效指标并进行排序，选出公司一级纳入绩效指标库的关键绩效指标逐级分析到各部门二级和每一个岗位的关键绩效指标确定绩效指标权重确定关键项目内容明确战略目标明确公司战略目标确定公司战略目标建立衡量绩效的主要领域/岗位建立衡量绩效的公司一级关键绩效指标建立指标体系(包括KPI和关键任务指标)建立关键绩效指标包括以下

22、四个步骤建立关键绩效指标包括以下四个步骤工作工作绩效指标库关键绩效指标（KPI）关键项目指标薪酬发放标准培训需求1 1. . 建立绩效指标建立绩效指标2 2. . 设定绩效目标设定绩效目标3 3. . 进行绩效审核进行绩效审核4 4. . 确定绩效评确定绩效评估结果并与薪估结果并与薪酬等挂钩酬等挂钩明确战略目标和关键成功因素明确绩效管控重点梳理绩效指标库并确定关键绩效指标确定关键项目指标起草颁布并逐级落实衡量标准明确绩效当期经营目标评估差距和可行性分解目标并签署绩效合同 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效结果相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议或进行绩效反馈面谈绩效报告工作计划

23、最终评估报告准备绩效报告绩效期末审核绩效，讨论差距以及解决办法制定修改工作计划输出输出绩效目标可行性分析绩效合同工作计划关键绩效指标管理第二步关键绩效指标管理第二步 设定绩效目标（指标值和基准值）设定绩效目标（指标值和基准值） 分析差距分析差距 及可行性及可行性根据目前绩效的差距进行可行性分析 设定基准值设定基准值 设定目标值设定目标值 并取得共识并取得共识以上年度/上月度的数值为基准值。基于质询讨论，达成对目标的一致意见。把目标转化为绩效合同。签定绩效合同 设立初始目标设立初始目标把决策层的战略目标分解到每个个人，进行管理的“延伸”运用从上至下的方法建立“延伸”目标利用从下往上, 以事实为根

24、据定立目标利用递增法设定签订绩效合同，以保证负责设定关键绩效指标（包括关键项目设定关键绩效指标（包括关键项目指标）的目标包括以下四个步骤指标）的目标包括以下四个步骤发约人提出绩效指标提出绩效指标的要求的要求提出绩效指提出绩效指标的预测标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算受约人质询和汇总质询和汇总绩效合同绩效合同 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署绩效合同的基础发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考评标准绩效合同中的绩效目标是公司对员工工作的基本要求 关键绩效指标（包括关键项目指标）目标的确定通常与关键绩效指标（包

25、括关键项目指标）目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合同的形式确定下来年度预算和计划同时进行，并以绩效合同的形式确定下来签订绩效合同签订绩效合同 绩效合同的定义绩效合同的定义部门同董事会/总经理之间的一个内部合约确定部门的关键业务指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键绩效指标的目标通过合约实施，责成部门对确定的指标目标全权负责 绩效合同的价值绩效合同的价值在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定运营决策保证在公司制定明确的目标根据关键绩效指标设定可行的挑战性目标管控原则管控原则每个管理层直接透过绩

26、效合同监控下一层的绩效情况每个管理层均有权跨级了解下属部门员工的绩效指标总经理总经理部门负责人部门负责人各部门员工各部门员工直接透过绩效合同管控直接透过绩效合同管理在需要时了解细节透过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考评指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面资讯的隐瞒和对其下人员的庇护好处好处企业可以透过绩效合同实现公司内部的层层管控企业可以透过绩效合同实现公司内部的层层管控 第八节第八节 绩效评价指标体系设计绩效评价指标体系设计绩效评价指标

27、的四个构成要素绩效评价指标的四个构成要素KPIKPIKPAKPAKCIKCICPICPIKPI与KPA互为关联KCI与CPI互为关联关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）用来衡量某位工作人员或部门工作业绩表现的具体量化量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式关键行为指标（关键行为指标（KPAKPA）由主管领导下达的，员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些相对非常年性 ，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法KPIKPIKPAKPA考考核核内内容容能力能力态度态度能力态度评价能力态度评

28、价对员工的能力和态度评价，包括：工作执行能力、解决问题能力、人际关系能力、学习能力、工作纪律性、工作主动性、合作意愿性、信息分享性，分管理和技术两类人员业绩业绩考核考核绩效评价指标四要素绩效评价指标四要素KCIKCICPICPI 员工月接受上级的能力态度考核，并以此作为月度、半年度、年度绩效考核总分数因素之一。 能力态度考核方式：能力态度考核方式：1.按照能力态度评估获得各项得分，乘以相应的权重后得到能力态度考核得分2.本项考核得分按照不同层级的不同比率加权进入考核的最终得分能力和态度考核表（管理干部类）能力和态度考核表（管理干部类）能力态度考核的评分能力态度考核的评分查上述表格获得的单项等级

29、对应下表的分数分数评定满分为120分，对应第五等级80分为合格分数，对应第三等级的要求第一等级对应最低的40分等级54321分数120100806040分数汇总分数汇总只考核业绩合同的考核周期，只填写业绩合同评分表即可在综合考核周期，在业绩合同评分和能力态度评分结束后，将两个分数汇总到综合评分表，作为最终考核结果二项指标权重二项指标权重方方 式式KPIKPI（KPAKPA）KCIKCI（CPICPI）方案一30%30%70%70%方案二70%70%30%30%方案三100%100%只反只反馈馈，不，不计计入入评评分分三种方案具体的百分比可根据企业的实际进行调整KPIKPI重点关注的是结果，有利

30、于提高管理效率重点关注的是结果，有利于提高管理效率KCIKCI重点关注的是过程，有利于保证控制效果重点关注的是过程，有利于保证控制效果考核结果的应用考核结果的应用1，员工月度/季度考核结果或年度考核结果作为确定员工的绩效工资的重要依据；2，年度绩效考核结果作为年终奖金发放的重要依据；3，年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据；4，年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据；5，年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据；6，年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司将终止与员工签定下年度劳动合同。KPIKPI指标建

31、立短平快之一指标建立短平快之一一、一、KPIKPI考核的三大内容考核的三大内容：1 1，月度工作计划考核表，月度工作计划考核表2 2，员工综合素质能力考核表，员工综合素质能力考核表3 3，绩效合同，绩效合同/ /业绩评估表业绩评估表KPI指标建立短平快之二指标建立短平快之二二、二、KPIKPI指标建立的原则指标建立的原则：1 1，设立，设立KPIKPI管理目标的最有效技巧管理目标的最有效技巧SMART法则；2 2，KPIKPI绩效管理的精髓绩效管理的精髓20/80原则的活用，抓大放小；3 3，考核指标该定多高？，考核指标该定多高？目标值=基准值+勉强值；4 4，KPIKPI指标不易量化的职位如

32、何考核？指标不易量化的职位如何考核？KPA任何职位的考核不再是难题 5 5，员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如，员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？何使双方达成共识？,沟通利益共同点KPI指标建立短平快之三指标建立短平快之三三、绩效考核指标与员工收入如何挂钩三、绩效考核指标与员工收入如何挂钩 ： 按阶级别设定岗位薪资与绩效薪资的比例按阶级别设定岗位薪资与绩效薪资的比例常态下：常态下： 副总以上职别绩效薪为副总以上职别绩效薪为50%50%； 经理层绩效薪为经理层绩效薪为40%40%；主管层绩效薪为；主管层绩效薪为30%30%； 执行层绩效薪为执行层绩效

33、薪为20%20%KPI指标建立短平快之四指标建立短平快之四四、四、KPIKPI指标选择指标选择： 关键指标的选取，不同类型的岗位KPI选取的重点有所不同：1 1，主管型岗位：，主管型岗位：KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标；2 2，文职，文职/ /技术型岗位：技术型岗位：KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标；3 3，作业岗位，作业岗位KPIKPI指标选取顺序为：指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 KPI指标建立短平快之五指标建立短平快之五五、五、KPIKPI指标选择流程指标选择流程：

34、 确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程：1 1，确立企业级，确立企业级KPIKPI指标：指标：根据企业战略目标，确定业务重点，即企业价值评估的重点和各关键指标；2 2，分解出部门，分解出部门KPIKPI：部门主管需要依据企业级KPI建立部门KPI ；3 3，分解出个人的，分解出个人的KPIKPI ：这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；4 4，设定标准值、权重和指标提供部门；，设定标准值、权重和指标提供部门；5 5，审核已订立的，审核已订立的KPIKPI指标。指标。 练练 习习 请草拟适合本企业的绩效指标请草拟适合本企业的绩效指标 第九节第九节 影响绩效的原因分

35、析影响绩效的原因分析 绩效管理的误区绩效管理的误区1 1，将绩效评价等同于绩效管理将绩效评价等同于绩效管理；2 2，角色分配上的错误角色分配上的错误；3 3，过于追求完美过于追求完美；4 4，认为绩效管理是经理对员工做某事认为绩效管理是经理对员工做某事；5 5，把手段当成目的把手段当成目的。 KPI KPI绩效考核的难点绩效考核的难点1 1，企业战略目标的缺失企业战略目标的缺失；2 2，管理基础的差异管理基础的差异；3 3，人力资源管理薄弱人力资源管理薄弱；4 4，中庸之道思维模式的凝固中庸之道思维模式的凝固；5 5，内敛的传统风格内敛的传统风格。 绩效改进攻略绩效改进攻略 123123法则法则 即一个核心、两个前提、三大关键即一个核心、两个前提、三大关键 一一个核心：绩效考核指标个核心：绩效考核指标 两大前提：职责、流程两大前提：职责、流程 三大关键：高层、部门长、三大关键：高层、部门长、HRHR The EndThe End从今天开始，学以致用， 发挥您的才智!此课件下载可自行编辑修改，供参考！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢你的支持，我们会努力做得更好！感谢你的支持，我们会努力做得更好！