目标管理能力实用教程

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1、职职 业业经经 理理目目 标标 管管 理理 能能 力力1职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理目标管理能力的提升包括： （1）信息处理能力；（2）综合分析能力；（3）目标设置能力；（4）自我评价能力；（5）制定计划能力；（6）追踪落实能力；（7）检查总结能力；（8）解决冲突能力。课程目标课程目标2职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理一 国际管理趋势和我国企业管理创新二 目标管理简介三 目标管理的假设前提四 目标管理的特征五 目标管理的核心六 管理层如何用心经营“目标管理”七 案例：某机床厂20年的目标管理经验目标管理简介目标管理简介3职业经理评价与培训职业

2、经理评价与培训职职 业业经经 理理企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面互相促进的结果。虽然我国企业制度创新有待突破，研究国际企业管理发展趋势，探讨我国经济体制转轨时期企业管理创新的内涵，也具有重要的现实意义。企业创新企业创新技术创新制度创新管理创新一一 国际管理趋势和我国企业管理创新国际管理趋势和我国企业管理创新4职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 二十世纪九十年代人类进入了信息化社会，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代主旋律。跨国经营和经济全球化正在创造新的管理经验和管理理论。国际企业管理发展的趋势，

3、可以归纳为以下六个方面：1.生产方式的变革2.通讯网络改变着营销方式3.社会化大生产改变着企业的组织结构和业务流程4.企业的兼并、联合和重组在更大规模和更高层次上展开5.创造新的市场满足顾客潜在需求6.企业从学习型组织进入知识网络化管理 国际企业管理趋势和启示国际企业管理趋势和启示5职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世纪，企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。这样的职业经理人具备以下三个能力：1自我管理的能力。2学习的能力。3创新能力。 如果你的员工具备这些能力，他们就会是公司真正的资产。二十一世纪管理挑战彼得杜拉克二十一

4、世纪的企业资产二十一世纪的企业资产6职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 在目标管理的培训辅导中，我们经常会说到“三个石匠的寓言”来帮助学员理解什么是目标，什么是目标管理。 这个寓言是这样的： 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？ 三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”目标管理的管理寓言目标管理的管理寓言7职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我

5、们会发现： 第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。 第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。石匠寓言与经理人目标石匠寓言与经理人目标8职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 “目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会

6、形成目标管理与自我控制。”-管理大师德鲁克 9职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理2.1 目标管理的提出2.2 管理功能和角色2.3 目标管理的意义2.4 目标管理的定义 二二 目标管理简介目标管理简介10职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 目标管理(MBO, Management by Objective)的概念是管理专家Peter F. Drucker (德鲁克)1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 2.1 2.1 目标管理的

7、提出目标管理的提出11职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。12职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 目标管理和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授

8、予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。13职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一个经理人的责任，并且是其首要责任。 目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。 2.2 管理功能和角色管理功能和角色14职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”；使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明

9、确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高员工与管理人员之间的对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求、个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。目标管理的核心功能15职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题

10、的具体方法。2.3 目标管理的意义 目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到生产率即输出上来。”南方卫理工会大学商学院理查德巴斯柯16职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理对员工：对员工：1 1 能够准确地掌握自己的岗位责任能够准确地掌握自己的岗位责任2 2 有自我实现感有自我实现感3 3 对自己的工作有信心对自己的工作有信心4 4 对行动计划有准备对行动计划有准备5 5 在企业里有参与感在企业里有参与感6 6 能够为职业发展做下步规划能够为职业发展做下

11、步规划 17职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理对上级和经理人：1 1 确保并预先知道下级要做的事情确保并预先知道下级要做的事情2 2 能够放手某些事情能够放手某些事情3 3 能够比较容易地制定工作计划进度安排能够比较容易地制定工作计划进度安排4 4 和下级之间相互谅解和下级之间相互谅解5 5 能够向其上级作具体的汇报能够向其上级作具体的汇报6 6 能够公正和准确地考核其下级的绩效能够公正和准确地考核其下级的绩效7 7 能够培养人才能够培养人才8 8 调动人的积极性调动人的积极性9 9 能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面10

12、10能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距1111确定企业目标确定企业目标18职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”管理大师彼得 F.德鲁克2.4 目标管理的定义 19职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理3.1 目标管理的Y理论基础3.2 目标管理的流程3.3 目标管理的过程三三 目标管理的假设前提目标管理的假设前

13、提20职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 目标管理指导思想上是以目标管理指导思想上是以Y Y理论为基础的，即认为理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。 德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩须融成一体，产生出一种整体的业绩没有隔阂，没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。没有冲突，没有不必要的重复劳动。 目标管理和自我控制假设人们是愿意承

14、担责任的，目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。愿意做出贡献的，愿意有所成就的。21职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理以降低成本为管理目标的流程示意图以降低成本为管理目标的流程示意图22职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理目标管理流程示意图目标管理流程示意图 23职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理24职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理确定总目标确定总目标企业总体目标，即目标体系；企业总体目标，即目标体系；总体目标总体目标 部门目标部门目标 个人目标；个人目标；目标确立基于

15、：适合短期，放远短期，注重未来远景。目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。设立目标种类设立目标种类利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营改善。改善。确立目标应考虑如下因素确立目标应考虑如下因素政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、确定的信息、长短期计划、市场预测。确定的信息、长短期计划、市场预测。实施目标的过程监控实施目标的过程监控考核目标实施结果考核目标实施结果跟踪检查，审核，采取纠正预防措施跟踪检查，审核，采取纠正预防措施25职业经理评价

16、与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理4.1 重视人的因素4.2 建立目标锁链与目标体系4.3 重视成果4.4 尊重心理需求四 目标管理的特征26职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理l l、重视人的因素重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。2 2、建立目标锁链与目标体系、建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。3 3、重视成果、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。4 4、尊重心理需求、尊重心理需求 将

17、组织目标与个人愿望相结合的管理技术，利用沟通和承诺的方式来设定组织的目标，从而使员工获得“参与”的满足感、承诺的责任感，以发挥其工作潜能。27职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理5.1 岗位分割 各司其职 各尽其能5.2 尊重个性，但要以团队目标意识为前提5.3 重视沟通与交流五五 目标管理的核心目标管理的核心28职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 建立一个组织内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目

18、标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。 经理人、员工的目标意识，是可以通过后天的培训而习得的，是需要企业管理团队着力去培养的。29职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 目目标标制制定定可可分分两两大大类类，一一是是策策略略性性，一一是是执执行行性性。策策略略性性目目标标由由上上而而下下，执执行行性性目目标标由由下下而而上上。经经理理人人应应制制定定的的策策略略性性成成果果导导向向绩绩效效衡衡量量目目标标有有：公公司司营营业业额额、利利润润额额、组组织织生生产产力力；应应制制定定的的策策略略性性行行为为导导向向绩绩效效衡衡量量目目标标有有：团队合作、主动性、学习能力。团队合作

19、、主动性、学习能力。 其其余余的的执执行行性性目目标标则则由由各各经经理理人人依依据据所所属属职职务务功功能能分分为为自自订订，再再由由直直属属经经理理人人与与上上一一级级经经理理人人分分别别核核定定，并并以以年年度度终终结结衡衡量量经经理理人人个个别别绩绩效效的的重重要要依依据据。如如此此兼兼顾顾经经营营成成果果与与营营运运过过程程的的目目标标设设定定，才才能能为为组组织织创创造造竞竞争争优优势势，同时又能建构一个团队合作的组织文化。同时又能建构一个团队合作的组织文化。30职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理31职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 尊

20、重之心，期望之心 合作之心，沟通之心 服务之心，授权之心 赏识之心，赞美之心 分享之心，举例之心六六 管理层应该如何管理层应该如何“用心经营用心经营”目标管理？目标管理？32职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 从一定意义上说，管理者的用心程度与其优秀程从一定意义上说，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心经营比用度和工作业绩成正比，用心经营比用“薪薪”管理意义管理意义更为深远、效果更好。更为深远、效果更好。尊重之心尊重之心 尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和

21、作用，让员工感到被尊重，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。尊重应贯穿于整个管理活动的始终，始终把对员工的尊重摆在首要位置，让尊重成为你的修养。33职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理期望之心 著名的寓言故事菲格曼联(Pyg-malion)效应经常被用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻，一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，天天守护在少女像的身旁，与她睡在一起，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。这个故事告诉我们，当你对员工表达期望并持续进行的时候，你的管理举措就能收到意想不到的效果，员工

22、就会受到激励，潜能就能不断被激发，关键你要通过恰当的方式将你的期望表达给员工，让员工知道你对他们的期望，而且你要不停地去做。 34职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理合作之心 合作是创建和谐工作氛围的必由之路。现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的主动性和自我管理能力，和员工站在平等的地位，主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友和对话伙伴，共同致力于彼此绩效水平的提高。 沟通之心 沟通是管理的高境界，也是诸多管理问题的共同症结所在，沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务

23、，达成绩效目标；沟通不好则可能会生出许多你意想不到的问题：管理混乱、效率低下、员工离职等都可能发生。一旦管理者掌握了沟通的技巧并能熟练运用，他们将会把工作当成一件快乐的事情，所以管理者要保持沟通之心，让沟通成为管理者和员工共同的工作方式。 35职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理服务之心所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商，你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。授权之心授权赋能，既是经理的职责所在，也是高效管理的必备条件。

24、管理者只有把应该授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才更会有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。36职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理赏识之心赏识之心 经验表明，当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。赞美之心 “好孩子是夸出来的”。只有当经理人由衷地赞美每一个员工所创造出来的价值，或者是他们在接近目标的过程中的每一个努力，给予充分地肯定和鼓励，才能够引领团队向着既定的目标，不断地

25、逼近。 赞美不是恭维，即使在指出不足和修正的时候，也要对员工的努力予以充分的肯定。 赞美是沟通和分享的前提。 赞美必须真诚。由衷地赞美是最好的激励之一。37职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理分享之心分享之心 分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不断能很好地传达理念、表达想法，不断形成个人的影响力，用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。激励之心 根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，

26、员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要。采用的奖励形式必须能成为员工所看重的结果。对于追求高水平业绩的员工来说，这种业绩的最终结果必须具有吸引力，并且具有肯定作用。 对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥得恰到好处。 “信用”和“舍得”是职业经理人最重要的职业操守。38职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理一一 目标制定的原则目标制定的原则二二 目标管理的基本程序目标管理的基本程序三三 目标管理的基本要素目标管理的基本要素四四 关键业绩指标关键业绩指标五五 目标管理的使命导向目标管理的使命导向目标管理实施目标管理实施

27、39职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理1.1 1.1 突出体现每一位员工的参与意识和团队配合突出体现每一位员工的参与意识和团队配合1.2 1.2 要强调突出每一位职业经理人的期望和责任要强调突出每一位职业经理人的期望和责任1.3 1.3 重视人的因素和自我控制重视人的因素和自我控制一一 目标制定的原则目标制定的原则40职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 目标管理制定的过程，比目标管理所期待的结果更目标管理制定的过程，比目标管理所期待的结果更为重要，要突出体现每一位员工的参与意识和团队配合。为重要，要突出体现每一位员工的参与意识和团队配合。 上级必须知

28、道对下级的期待是什么；而下级必须知上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。上至大老板，每一位经理人，道自己对什么结果负责。上至大老板，每一位经理人，生产工长或主管办事员，下至员工，都必须明确其目标。生产工长或主管办事员，下至员工，都必须明确其目标。 目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。他单位给予什么贡献。 4

29、1职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 制定的目标应该始终以企业的总目标为依据，要强调制定的目标应该始终以企业的总目标为依据，要强调每一位经理人的每一位经理人的期望和责任。期望和责任。 每每一一位位经经理理人人的的工工作作目目标标，应应该该用用他他对对自自己己所所属属的的更更高高一一级级单单位位的的成成功功作作出出的的贡贡献献来来规规定定。高高一一级级的的管管理理当当局局当当然然必必须须保保留留是是否否批批准准下下级级制制定定的的目目标标的的权权力力。但但是是，制制定定自自己己的的目目标标，却却是是每每一一个个经经理理人人的的责责任任，并并且且是是其其首首要要责责任任。它它

30、还还意意味味着着每每一一位位经经理理人人应应该该认认真真地地参参与他所属的上一级单位目标的制定工作。与他所属的上一级单位目标的制定工作。 做做一一个个经经理理人人就就意意味味着着承承担担责责任任。正正因因为为他他的的目目标标应应该该反反映映企企业业的的客客观观需需要要，而而不不仅仅是是上上司司或或他他本本人人的的想想法法，他他必必须须以以积积极极的的行行动动承承担担起起对对企企业业目目标标的的责责任任。他他必必须须知知道道企企业业的的最最终终目目标标，期期望望于于他他的的是是什什么么，为为什什么么期期望望于于他他，对对他他进进行行衡衡量量的的标标准准是是什什么么，为为什什么么是是这这样样的的标

31、标准准。在在每每一一单单位位的的整整个个管管理理当当局局中中，必必须须有有一一种种思思想想的的交交流流。要要做做到到这这点点，每每个个经经理理人人就就必必须须仔仔细细考考虑虑本本单单位位的的目目标标是是什什么么，并并积积极极而而负负责责地地参参与与制制定定目目标标的的工工作作。只只有有下下一一级级的的经经理理人人用用这这种种方方式式来来参参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。 42职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理重视人的因素和自我控制重视人的因素和自我控制 目标管理的最大优点是建立上级与下级的平等、尊目标管

32、理的最大优点是建立上级与下级的平等、尊重、依赖、支持的关系。下级在承诺目标和被授权之后重、依赖、支持的关系。下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。它使得每一位参与者能实现自是自觉、自主和自治的。它使得每一位参与者能实现自我控制。我控制。 自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。自我控制的管理来代替由别人统治的管

33、理。43职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理2.1 目标管理设置的五个步骤2.2 实现目标过程的管理2.3 总结、评估和调整二二 目标管理的基本程序目标管理的基本程序44职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理预定目标预定目标 重新审议组织结构和职责分工重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标确立下级的目标 决定目标的先后顺序决定目标的先后顺序 明确绩效标准明确绩效标准 实现目标过程的管理实现目标过程的管理 总结和评估总结和评估目标的设置目标的设置 45职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 目目标标的的设设置置是是目目标标管管理理过过程

34、程中中最最重重要要的的阶阶段段，这这一一阶阶段段可可以细分为五个步骤：以细分为五个步骤： 第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。略，估计客观环境带来的机遇和挑战。目标的设置目标的设

35、置46职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 第第二二步步，重重新新审审议议组组织织结结构构和和职职责责分分工工。目目标标管管理理要要求求每每一一个个目目标标都都有有确确定定的的责责任任主主体体，因因此此预预设设目目标标之之后后需需要要重重新新审审视视现现有有的的组组织织结结构构，根根据据新新的的分分解解目目标标进进行行调调整整，明明确确目标责任者和协调关系。目标责任者和协调关系。目标的设置目标的设置 第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首第三步，确立下级的目标。在确定下级的目标之前，首先上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的先上级要明确组织的规划和目标

36、，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。共同支持组织总体目标的实现。

37、47职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 第四步，决定目标的先后顺序。每个人同他的第四步，决定目标的先后顺序。每个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是一年）的计划，直接上级讨论下一个阶段（通常是一年）的计划，商定绩效目标。同时要综合考虑团队和整体的相互商定绩效目标。同时要综合考虑团队和整体的相互协调，制定出完成各个阶段的次序和程度。协调，制定出完成各个阶段的次序和程度。 第五步，明确绩效标准和落实措施。上级和下级第五步，明确绩效标准和落实措施。上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属

38、相应资源配置成协议。分目标制定后，要赋予下属相应资源配置权力，实现责权利的统一。权力，实现责权利的统一。目标的设置目标的设置48职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。并不目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；接

39、触的机会和信息反馈渠道自然地进行； 其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。续，修改原定的目标。实现目标过程的管理实现目标过程的管理49职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 达到预定的期限后，下级首先进行自达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完

40、成情况，决定奖惩；考核目标完成情况，决定奖惩； 同时讨论下一阶段目标，开始新循环。同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。总结和评估总结和评估50职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理3.1 目标管理的实质3.2 目标的SMART原则3.3 目标管理的共性要素三三 目标管理的基本要素目标管理的基本要素51职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理目标管理的实质目标管理的实质52职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业

41、经经 理理具体明确的具体明确的( (Specific) Specific) 目标必须明确，尽可能具体，缩小范围可以衡量的可以衡量的( (Measurable) Measurable) 目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度可以达到的可以达到的( (Attainable) Attainable) 目标设定必须是通过努力可达到结果相关的结果相关的( (Relevant)Relevant)尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性有时间限制的有时间限制的( (Time-based) Time-based) 计划目标的完成程度必须与时间相关联目标的目标的SMARTSMART原则原则 ( (SMART SMA

42、RT Objectives)Objectives)53职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理目标管理中的目标有其独特的意义 54职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理按岗位确定目标按岗位确定目标采用共同制定目标的办法采用共同制定目标的办法目标挂钩目标挂钩强调考核和控制强调考核和控制建立检查和再循环制度建立检查和再循环制度高度的上级参与高度的上级参与参谋部门的高度参与参谋部门的高度参与目标管理制度的共性要素55职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理4.1 4.1 关键业绩指标的提取原则关键业绩指标的提取原则4.2 4.2 建立关键业绩指标的要

43、点建立关键业绩指标的要点4.3 4.3 关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准四四 关键业绩指标关键业绩指标56职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理关键业绩指标关键业绩指标 ( (KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)关键业绩指标关键业绩指标 关关键键业业绩绩指指标标是是通通过过对对企企业业组组织织内内部部流流程程的的输输入入端端、输输出出端端的的关关键键参参数数进进行行设设置置、取取样样、计计算算、分分析析，衡衡量量流流程程绩绩效效的的一一种种目目标标式式量量化化管管理理指指标标，是是把把企企业业的

44、的战战略略目目标标分分解解为为可可操操作作的的工工作作目目标标的的工工具具，是是企企业业绩效管理的基础。绩效管理的基础。 KPIKPI可可以以使使部部门门主主管管明明确确部部门门的的主主要要责责任任，并并以以此此为为基基础础，明明确确部部门门人人员员的的业业绩绩衡衡量量指指标标。建建立立明明确确的的切实可行的切实可行的KPIKPI体系，是做好绩效管理的关键。体系，是做好绩效管理的关键。 57职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理关键业绩指标关键业绩指标 ( (KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)58职业经理

45、评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理关键业绩指标关键业绩指标 ( (KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)59职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 建建立立KPIKPI指指标标的的要要点点在在于于流流程程性性、计计划划性性和和系系统性。统性。 首首先先，明明确确企企业业的的战战略略目目标标，并并在在企企业业高高端端会会议议上上利利用用虚虚拟拟现现实实的的模模拟拟方方法法和和鱼鱼骨骨分分析析法法找找出出企企业业的的重重点点业业务务领领域域，也也就就是是企企业业价价值值评评估估的的重重点点。然然后后

46、，再再用用上上述述方方法法找找出出这这些些关关键键业业务务领领域的关键业绩指标域的关键业绩指标( (KPI)KPI)，即企业级即企业级KPIKPI。 关键业绩指标关键业绩指标 ( (KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)60职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 其次，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 再次，各部门的主管和部门的KPI人员

47、一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。61职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评评价什么价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平

48、，解决达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少被评价者怎样做，做多少”的问题。的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者释被评估者80%80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观

49、地反映被评价对象的绩效，关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。而且易于操作。62职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考

50、核指标，而应作为部门主管的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的下属订立工作目标的依据来自部门的KPIKPI，部门的部门的KPIKPI来自上来自上级部门的级部门的KPIKPI，上级部门的上级部门的KPIKPI来自企业。来自企业。 善用善用KPIKPI，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的，将有助于企业组

51、织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。63职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理KPI应有以下选择标准指标的重要性指标的重要性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。此外应注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段,同一指标的重要性可能不同。指标的可操作性指标的可操作性 即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠和公正的初始数据。同时指标能有效进行量化与比较。指标的敏感性指标的敏感性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。指标的职

52、位可控性指标的职位可控性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。64职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理员工责任的承诺感员工责任的承诺感达到目标的成就感达到目标的成就感企业发展的归属感企业发展的归属感职业规划的满足感职业规划的满足感五五 目标管理的使命导向目标管理的使命导向65职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理一一 目标的分解和沟通目标的分解和沟通二二 平衡记分卡的介绍和使用平衡记分卡的介绍和使用三三 管理目标的协调、调整和变通管理目标的协调、调整和变通 四四 滚动式目标管理与绩效考核制度滚

53、动式目标管理与绩效考核制度目标管理能力训练目标管理能力训练66职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理公司及部门目标管理公司及部门目标管理 根据公司目标，确定部门目标，进而根据公司目标，确定部门目标，进而确定小组及个人目标确定小组及个人目标（分解公司目标）（分解公司目标） 一一 目标的分解和沟通目标的分解和沟通67职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理2.1 2.1 平衡记分卡是绩效考核的工具之一平衡记分卡是绩效考核的工具之一2.2 2.2 平衡记分卡的四维指标平衡记分卡的四维指标2.3 2.3 平衡记分卡的是是非非平衡记分卡的是是非非二二 平衡记分卡的介绍和

54、使用平衡记分卡的介绍和使用68职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 由卡普兰和诺顿的（Robert Kaplan & David Norton）提出的平衡记分卡,作为一种绩效考核体系对公司战略的实施具有重要作用，提供了一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制订的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体的目标。不仅对业务、业务单元、业务流程，而且对员工个人均可设计相应的平衡记分卡。平衡记分卡对经营业绩的评价是基于企业战略的制订实施的评价过程。平衡记分卡既考核了企业过去的绩效，又评估了企业未来的发展潜力和竞争实力。平衡记分卡平衡记分卡( (Bal

55、anced Score Card)Balanced Score Card)69职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 平衡记分卡包括四个维度：财务、顾客、内部业务、创平衡记分卡包括四个维度：财务、顾客、内部业务、创新和学习。四个维度各项指标之间存在密切的关系。新和学习。四个维度各项指标之间存在密切的关系。 平衡记分卡保存有财务方面的指标，因为财务性业绩指平衡记分卡保存有财务方面的指标，因为财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接，而公司的长期目标几乎总标直接和公司的长期目标相衔接，而公司的长期目标几乎总是纯财务性的，而且恰当的财务性业绩评价指标能够综合反是纯财务性的，而且恰当

56、的财务性业绩评价指标能够综合反映公司业绩。该类指标包括：偿债能力、盈利能力、现金流映公司业绩。该类指标包括：偿债能力、盈利能力、现金流量以及资产周转效率等。顾客（市场）角度的测评指标主要量以及资产周转效率等。顾客（市场）角度的测评指标主要考核顾客如何看待企业，也即顾客最关注的方面；企业内部考核顾客如何看待企业，也即顾客最关注的方面；企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面。学习和成长经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面。学习和成长指标用来反映企业改进与创新的能力。企业的学习和成长过指标用来反映企业改进与创新的能力。企业的学习和成长过程包括人员信息系统和企业程序三方面。其中人员方面的

57、评程包括人员信息系统和企业程序三方面。其中人员方面的评价指标主要有职工的满意程度、职工的稳定性及创新性等。价指标主要有职工的满意程度、职工的稳定性及创新性等。 平衡记分卡平衡记分卡( (Balanced Score Card)Balanced Score Card)70职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 平衡记分卡并非十全十美，而且一些非财务指标难以量化，如在学习和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾缺乏明确的分界线，应用难度较大。事实上，学习、成长与创新都是很宽泛的概念，涉及企业生产经营的方方面面，单独界定一个方面似乎比较困难。 作为一种新的绩效考核体系，平衡记分卡的实施

58、可能会遇到各业务部门对采用新的绩效考核体系的抵制（组织变革的阻力），此外还会遇到非财务指标不能和经营成果紧密结合、各利益主体对财务指标的看重所带来的压力等问题。 国外许多公司的实践表明，采用平衡记分卡是一个长期的过程，企业从上到下都要对其有充分地了解和认同。 71职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，一是“衡量经营战略”，二是“管理工商战略”。从财务角度(Financial perspectives)： 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看

59、，利润始终是企业所追求的最终目标。从客户角度(Customer perspectives)： 如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。从内部运作角度(Process perspectives)： 企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。从员工发展角度(Employee development perspectives)： 企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。主要从四个重要方面来衡量企业72职业经理评

60、价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 哈哈佛佛商商业业评评论论在在庆庆祝祝创创刊刊8080华华诞诞之之际际，隆隆重重评评选选推推出出了了“过过去去8080年年来来最最具具影影响响力力的的十十大大管管理理理理念念”，现现任任哈哈佛佛商商学学院院领领导导力力教教授授罗罗伯伯特特卡卡普普兰兰和和其其同同事事大大卫卫诺诺顿顿教教授授发发明明的的平平衡衡计计分分卡卡（BSCBSC）名名列列第第二二。与与此此同同时时，世世界界500500强中有强中有80%80%的企业在应用的企业在应用BSCBSC。 其实，国内的企业实施其实，国内的企业实施BSCBSC失败，并非是失败在失败，并非是失败在BSCB

61、SC本本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施目实施BSCBSC当然不可能成功。当然不可能成功。平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的的“是非是非”！73职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理三三 管理目标的协调、调整和变通管理目标的协调、调整和变通四四 滚动式目标管理与绩效考核制度滚动式目标管理与绩效考核制度74职

62、业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。不能闭门造车，更不能想当然。 目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，冒然使用其中的一种导向，即使企业其分析和甄别，冒然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不

63、尽如他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。人意。滚动式目标管理与绩效考核制度滚动式目标管理与绩效考核制度75职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 一 绩效管理如何为企业带来竞争优势 二 现有绩效管理系统种种弊端和对策 三 绩效考核流程 四 考评结果的利用绩效目标管理绩效目标管理76职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理1.1 绩效考核和绩效管理概述 1.2 绩效管理系统为企业和员工带来的好处1.3 绩效管理提升企业核心竞争力 一一 绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势77职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经

64、经 理理绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势： 1. 提高工作绩效 2. 作出正确的雇佣决策 3. 降低员工流失率 4. 发现企业中存在的问题 5. 做好人力资源规划 6. 改善上级和员工间的沟通绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势78职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。 第二，能帮助公司作出加薪、升职、解雇、降级、调动、培训等正确的雇佣决策等。 第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的

65、人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。 第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。 第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。 第六，能改善上级和员工间的沟通。79职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理2.1 绩效考核2.2 绩效管理2.3 影响绩效考评的10个因素二二 现有绩效管理系统种种弊端和对策现有绩效管理系统种种弊端和对策80职业经理评价与培

66、训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理绩效考核绩效考核（1 1）绩绩效效考考核核出出现现于于2020世世纪纪7070年年代代，它它被被称称为为结结果果趋趋向向的的评评估估。即即绩绩效效考考核核最最终终是是要要考考评评员员工工为为公公司司做做了了什什么么。它它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。（2 2）评评估估被被用用于于公公司司整整体体的的绩绩效效，并并且且要要跟跟员员工工个个体体的的目目标结合起来。标结合起来。（3 3）考考核核将将有有助助于于雇雇员员改改进进绩绩效效，通通过过确确认认能能力力和和不不足足，来来确确定定雇雇员

67、员如如何何最最有有效效地地在在组组织织内内使使用用并并指指导导其其如如何何改改进进缺点。缺点。 所所以以，绩绩效效考考核核是是管管理理的的一一个个点点的的问问题题，就就是是给给员员工工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。2.1 2.1 绩效考核绩效考核81职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理（1 1）是是将将组组织织的的和和个个人人的的目目标标联联系系或或整整合合，以以获得组织效率的一种过程；获得组织效率的一种过程；（2 2）是是对对所所要要达达到到的的目目标标建建立立共共同同理理解解的的过过程程，也也是是管管理理和和

68、开开发发人人的的过过程程，以以增增加加实实现现短短期期和和长长期期目目标标的的可可能能性性，使使你你公公司司整整体体的的绩绩效效不不断断地进步。地进步。2.2 2.2 绩效管理82职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和管理过程中的局部环节和手段手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管

69、理与绩效考评的主要区别83职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理1.1.不知道为什么要考核不知道为什么要考核2.2.考核缺乏标准考核缺乏标准3.3.考核方式单一考核方式单一4.4.职工对绩效考核体系缺乏理解职工对绩效考核体系缺乏理解5.5.考核过程形式化考核过程形式化6.6.考核结果无反馈考核结果无反馈7.7.考核资源的浪费考核资源的浪费8.8.错误地利用考核资源错误地利用考核资源9.9.考核方法选择不当考核方法选择不当10.10.考核者心理、行为上的错误考核者心理、行为上的错误 2.3 2.3 影响绩效考评的10个因素84职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经

70、理理3.1 3.1 绩效管理是什么绩效管理是什么3.2 3.2 绩效考核流程的主要步骤绩效考核流程的主要步骤三三 绩效考核流程绩效考核流程85职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 绩效管理是管理者和员工就员工绩效进行对话的过程，在这个过程中，管理者和员工共同制定绩效管理的目标，通过管理者持续不断地辅导和员工的个人努力，最终达成目标。 简单地说，绩效管理就是管理者和员工的对话过程，在这个过程中，管理者和员工共同进步，共同提高，达到两者成为绩效专家的目的。 所以，管理者和员工所要共同修炼的主要任务有两个：一是绩效目标的制定，一是对话即绩效沟通。这两个工作做好了，绩效管理的目的就

71、达到了，管理者离那座圣杯就越来越近了，绩效专家的修炼就能有成效了。 3.1 3.1 绩效管理是什么绩效管理是什么? ?86职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理87职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理1.设定绩效管理的目标；2.持续不断的沟通过程；3.记录员工的绩效表现，形成管理文档；4.绩效考评；5.绩效管理体系的诊断和提高。3.2 3.2 绩效考核流程的主要步骤88职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 员员工工的的修修炼炼相相对对管管理理者者来来说说简简单单一一些些。员员工工需需要要很很好好地地理理解解绩绩效效的的理理念念和和流流程

72、程，很很好好地地研研究究公公司司有有关关绩绩效效的的政政策策，积积极极配配合合管管理理者者做做好好绩绩效效目目标标的的制制定定，认认真真领领会会绩绩效效目目标标，在在管管理理者者的的指指导导帮帮助助下下加加强强学学习习，积积极极补补充充知知识识和和技技能能，认认真真规规划划自自己己的的工工作作，合合理理调调配配自自己己的的时时间间，保保质质保保量量地地完完成成绩效目标。绩效目标。 同同时时，在在执执行行绩绩效效目目标标出出现现困困难难的的时时候候，积积极极与与管管理理者者进进行行沟沟通通，寻寻求求管管理理者者的的智智力力帮帮助助与与领领导导支支持持，让让管管理理者者知知道道自自己己的的困困惑惑

73、和和障障碍碍，在在管管理理者者的的帮帮助助下下逐逐步步实实现现成成长长，逐逐步成为自己的绩效专家，实现自我的超越。步成为自己的绩效专家，实现自我的超越。员工的修炼员工的修炼89职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理1.1.帮助员工确立绩效管理的目标帮助员工确立绩效管理的目标 绩效目标的设定是绩效管理的一个关键，也是一个难点，绩效目标设立了，达到量化的要求，衡量的标准明确了，考核的期限确定了，绩效管理就成功了一半。 设立绩效目标的时候，管理者需要充分收集有关员工绩效的资料，认真研究企业的战略目标、远景规划和年度经营计划，员工的职务说明书，员工以前的绩效评价。在与员工进行充分沟通

74、的基础上，与员工就下列问题达成共识，形成员工的绩效目标：1）员工应该做什么工作？2）工作应该做得多好？3）为什么做这些工作？4）什么时候应该完成这些工作？管理者的修炼管理者的修炼90职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理5）为完成这些工作，员工需要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6） 管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，使得员工更加有的放矢的工作，管理者更加明确地实施管理职责。2.2.通过持续不断的沟通辅导员工提高业绩水平通过持续不断的沟通辅导员工提高业绩水平 目标制定之后，管理者和员

75、工所共同关心的一个问题是如何通过共同的努力去实现目标，通过实现目标来提高员工的绩效能力，使绩效目标真正落到实处，使绩效管理真正发挥作用。 在这里，辅导员工提高业绩水平是目的，沟通是达成这个目的的手段，持续不断地沟通是问题的关键。91职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理3.3.记录员工的绩效表现，形成绩效文档记录员工的绩效表现，形成绩效文档 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现异议。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。4.4.考核员工的表现考核员工的表现 绩效考核是一段时间（通常

76、是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方。管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。5.5.绩效管理体系的诊断和提高绩效管理体系的诊断和提高 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。92职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理4.1 4.1 绩效考核：不患寡而患不绩效考核：不患寡而患不“明明”4.2 4.2 业绩和素质的考评冲突业绩和素质的考评冲突四四 考评结果的利用考评结果的利用93职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理

77、 儒家治国追求“大同”，其理论基础是认为老百姓“不患寡而患不均”。其实，贫富差距并不可怕，可怕的是大家不认可凭什么有人比我拿得多！也就是不患寡而患不“明”。管理一个团队何偿不是如此呢？大家一起来制定考核方案大家一起来制定考核方案 考核方案不能自上而下地拍脑袋制定，它一定要让管理者和被管理者都认可才能很好地实施下去，这是一个非常重要的过程，也是比较艰苦的过程。如果方案制定得不科学、不完善，会伤害员工积极性。好的方案既要面面俱到又要简单易行。好的考核方案的最直接明了的标准是让员工学会自己给自己做工资。 4.14.1绩效考核：不患寡而患不“明”94职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经

78、理理 业绩是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况。素质考评就是对人们“德”、“能”、“识”三方面的结构和程度的考核。考评方法“业绩考核”与计划管理结合 计划管理以“工作量”和“工作进度”为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊。4.2 4.2 业绩和素质的考评冲突业绩和素质的考评冲突95职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有

79、利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，但不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊。总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。“素质考评”综合面评议96职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理 “业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为；“素质考评”则引导人们注重个

80、人的全面发展和团体协作。二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。业绩与素质的比重业绩与素质的比重 一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。考核的安排考核的安排 业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，正确的做法是，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。考核重点考核重点97职业经理评价与培训职业经理评价与培训职

81、职 业业经经 理理目标管理的基本程序目标管理的基本程序有目标，还要有工作追踪有目标，还要有工作追踪提高中层的执行力提高中层的执行力绩效管理与核心能力绩效管理与核心能力目标管理能力的八个重点目标管理能力的八个重点目标管理能力训练总结目标管理能力训练总结98职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理提高中层的执行力 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工

82、“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。 目标管理能力训练总结目标管理能力训练总结99职业经理评价与培训职业经理评价与培训职职 业业经经 理理绩效管理与核心能力绩效管理与核心能力 企业竞争力由环境关系、资源、能力、知识四个要素组成。这些要素相互作用构成企业竞争力的层次结构，层次结构决定企业竞争力具有层次性、相互作用、动态性、内生性的特点。企业核心能力是竞争力构成要素中层次最高的部分，即企业中很难被模仿且不可交易的知识。企业绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，应从企业战略出发，目的是奖励长期竞争优势。 核心能力是企业竞争力中处于最核心地位的部分，是企业在长期的实践中积累起来的，使企业在竞争中取得持续生存和发展的优势的知识。开展高水平的绩效管理，对于提升企业的核心能力是非常重要的。目标管理能力训练总结目标管理能力训练总结100职业经理评价与培训职业经理评价与培训