微利时代的精益生存之道

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1、 微利时代微利时代精益生存之道精益生存之道 目 录1、如何通过管理降低人工成本、提高员工收入2、如何降低设备的成本智慧引领成功智慧引领成功追求追求财富财富制造制造科技科技一、如何通过管理降低人工成本， 提高员工收入？ 企业转型升级企业转型升级是个热门话题，许多学者和企业家纷纷出谋划策，讨论产业结构升级，倡导企业自主创新。但对于大多数中国企业而言，最迫切的是管理升级。随着人力成本上升，企业利润空间不断被压缩，如何在微利时代生存下来成为企业的首要任务。 是不是员工收入的增长必然会引起成本的上升呢？其实未必。从日本、德国等制造业强国的经验来看，中国企业还存在着很大的管理提升的空间。通过精益管理的实施

2、有可能实现人均生产效率提升人均生产效率提升30%，质量不良率下降，质量不良率下降50%，库存减，库存减少少50%。工资增长，人工成本反而降低？【案例案例】2012年3月27日，台湾鸿海精密工业股份有限公司宣布收购日本夏普公司10%的股份，涉及金额为8.09亿美元，由此鸿海集团将成为夏普单一最大股东。有着百年历史被称为“液晶之父液晶之父”的夏普，其产品质量和技术都是世界领先的，为什么会被以代工起家代工起家的鸿海收购呢？业内人士分析，夏普并不缺少创新能力，但最缺的是对生产流程的快速响应能力，以及强大的成本控制能力，而鸿海在这一领域无人能敌。这也是索尼、松下等日系企业最大的短板。 如果说前十几二十年

3、，企业还可凭着某一方如果说前十几二十年，企业还可凭着某一方面的优势在市场上呼风唤雨，但在现代充分竞争面的优势在市场上呼风唤雨，但在现代充分竞争的市场环境下，能生存下来的企业都必须要全方的市场环境下，能生存下来的企业都必须要全方位发展，不但要有好产品，好质量，好服务，还位发展，不但要有好产品，好质量，好服务，还要有好的成本控制，好的流程管理。要有好的成本控制，好的流程管理。哲学不同经营思想：售价=成本+利润 利润=售价 -成本 这两个公式看起来没什么不同，其实反映的经营哲学这两个公式看起来没什么不同，其实反映的经营哲学是不同的。前者是以我为中心，从我的角度去思考管理，是不同的。前者是以我为中心，

4、从我的角度去思考管理，这种以成本设定售价的思想称之为成本主义。后者是以市这种以成本设定售价的思想称之为成本主义。后者是以市场为中心，思考我怎么办才能赚取合适的利润，以利润为场为中心，思考我怎么办才能赚取合适的利润，以利润为目标来设定成本的思想称之为利润主义。目标来设定成本的思想称之为利润主义。现代运营管理者的主要职责处在一个竞争行业的企业，售价基本是由客户或市场来决定的，自身对价格的影响很小。所以由市场能接受的售价出发，再思考如何以预期的成本产出合格的产品来，这才是现代运营管理者的主要职责。固定成本和变动成本 在会计角度把成本分成： 1、固定成本，即与生产数量无关、固定发生的费用。如设备、建筑

5、物减价折旧费、保险费、税款、地租等。 2、变动成本，与生产量成正比增减的费用。如材料费、电费、水费。 在我们看来，对于单个产品来说，所有的成本都是可变的。在其它条件不变的情况下提高产出，单个产品中固定成本如各种折旧、管理成本等的分摊就会下降。变动费用与产量也未必有正比增减关系，若人和设备的利用率下降，产量不变的情况下变动费用也是会上升的。资源要素：人力、机器设备、原材料 成本是由我们投入的资源多少决定的, 构成成本有三大资源要素：人力、机器设备、原材料。人力、机器设备、原材料。这一讲重点探讨如何从人力角度降低成本，尤其是如何在保持工资增长情况下降低人工成本。 随着我国长期劳动力低报酬的时代结束

6、，许多企业特别是代工企业已经感受到了劳动力成本提高带来的竞争压力。这对工人是利好，这对企业而言也迫使其提高劳动效率。 从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的从企业长期发展的角度来看，若想实现工资的长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让长期增长，最好的选择是提高员工的生产效率，让员工在同样的时间里产出更多的价值。员工在同样的时间里产出更多的价值。为什么而忙？ 在生产现场，常常看到工人们在不停地忙乎，一刻也不停，似乎都很正常，但是若换一个角度看看，就会看到很多的问题，工人的确在做事，这是不假，但他们真在创造价值吗？是增值动作吗？ 在现实中你可看到工人有直接在产品上加工的动作，这些我们称在现

7、实中你可看到工人有直接在产品上加工的动作，这些我们称之为增值动作，但是还有很多非增值的动作，比如，搬运物料、调试之为增值动作，但是还有很多非增值的动作，比如，搬运物料、调试机器、换型、等料、重复作业（返工）等等机器、换型、等料、重复作业（返工）等等。 站在现场仔细研究工人的动作，每一个动作都问一问，站在现场仔细研究工人的动作，每一个动作都问一问，这个动作这个动作有意义吗？有意义吗？能让产品产生变化吗能让产品产生变化吗?有没有更好的方式和方法呢？有没有更好的方式和方法呢？工人工人为什么要自已去搬运物料呢？为什么要自已去搬运物料呢？工人的每小时，或半小时的产出为什么工人的每小时，或半小时的产出为什

8、么波动很大呢？波动很大呢？这时我们这时我们会常用动作方析、工作抽样、每小时产量跟踪会常用动作方析、工作抽样、每小时产量跟踪等分析工具等分析工具来帮助我们分析问题。来帮助我们分析问题。不看不知道，一看吓一跳 等我们把分析结果拿出来时，我们会发现，很多情况下，工人们的增值率不会超过50%。在纯装配行业会高些，好的企业会有60-70%，但一般都在50%以下。这个数据告诉我们，生产效率的改善有很大的提升空间，比较极致的状态下甚至会有80-90%的改善空间。作业优化，提升效率空间1，线体的平衡 对于一个线体或一条产品线来说，有几个人同时作业，这几个人的作业速度往往是不一样，整条线的产能取决于最慢的那道工

9、序。这就造成了其他作业人员等待的浪费。 作一张线平衡图就能很清楚地分析出平衡率是多少。作业优化，提升效率空间 上上图就是一张实际线平衡分析表。从这张表可以看出整条线的产出图就是一张实际线平衡分析表。从这张表可以看出整条线的产出是由第是由第11道工序决定的。道工序决定的。 若用公式若用公式CT/(MaxCT*N)乘以乘以就就等于等于72%，这个数值告诉我们这条，这个数值告诉我们这条线每产出一个产品线每产出一个产品28%的员工时间是浪费的。的员工时间是浪费的。作业优化，提升效率空间 若这些工序不是排成连续的线体，而是分若这些工序不是排成连续的线体，而是分开在不同地址的工位，这个分析也很有意义，开在

10、不同地址的工位，这个分析也很有意义，它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的它能告诉你整体的产能是多少，对于工序快的工位，要安排他们做额外一些工作。工位，要安排他们做额外一些工作。作业优化，提升效率空间2，合理分配作业内容，合理分配作业内容 当我们看到整体的生产速度不平衡的状态后，就要思当我们看到整体的生产速度不平衡的状态后，就要思考员工以怎么样的速度来生产。这时首先要知道的是节拍考员工以怎么样的速度来生产。这时首先要知道的是节拍时间，节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。时间，节拍时间是客户需要一件物品时所需要的实际时间。在上述在上述图图中，我们算出节拍时间是中，我们算出节拍时间是1

11、1秒，即客户是每秒，即客户是每11秒秒需要一个产品。需要一个产品。作业优化，提升效率空间 有了节拍时间，就要在此基础上进行作业内容的合理分配了。对于每个员工作业动作，我们分为增值和非增值。对于非增值动作，我们又可以分为三类： A类行为：类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作； B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作； C类行为：在当前条件下存在的不可避免的动作，这些动作没有价值，但是却是须的，需要通过改善才能排除。作业优化，提升效率空间 对这三类动作我们都要思考如何通过消除、合并、重排、简化的方对这三类动作我们都要思考如何通过消除、合并、重排、简化的方式进行优化和重排

12、，最终实现整体效率的提升。其指导思想就是动作经式进行优化和重排，最终实现整体效率的提升。其指导思想就是动作经济学原理。济学原理。 下表就是针对上述生产线重排后的线平衡图，平衡率从下表就是针对上述生产线重排后的线平衡图，平衡率从72%提高到提高到了了82%。 对于一条设计比较完美的线体，线平衡要能对于一条设计比较完美的线体，线平衡要能达到达到90%以上。以上。作业优化，提升效率空间需要注意的是：这个线平衡是动态的，客户需求是会变化的，这个节拍时间也是随之变化的。所以理想的生产线还要实现根据产量的多少来增减人工，这样的生产线我们称之为少人化生产线。这条线上的作业员必须是多能工，这样，每条生产线根据

13、市场需求的变动增减工作，而节省下来的员工可以随时调到其他生产线工作。作业优化，提升效率空间3，合理设计生产布局 生产布局包括三个层次：工作台的布局、线体的布局和整个生产车间的布局。 工作台的布局直接影响到作业员的作业时间。设计工作台要考虑的因素很多，大多数时候都主张站立作业。大多数时候都主张站立作业。 站立作业，手臂的活动比较自如，尤其是横向的活动方便，避免扭腰。当需要灵活调整人数和作业内容时，只有站立作业才能做到调配自如。当一个人需要做两个以上工序时，也只有站立作业才能实现。坐着作业只有在产品本身不会变化，产品尺寸小，作业内容少时才能用。作业优化，提升效率空间工作台面的设计也很重要，我们通常

14、参照下图：作业优化，提升效率空间 对于线体的布局来说，U型最好，因为它能灵活调配作业员的数量，能有效地控制产品的进出，有利于作业员之间的沟通，有利于物料的供应，等等。 对于整个车间的布局按产品工序流的原则，传统上是按功能布局。比如一个机加工车间，车床是在一起的，铣床也是在一起的，刨订和磨订又是在另外独立的区域，而不管一个产品要经过车、铣、刨、磨等工序。这样的车间布局有利于管理，但不利于作业。我们要按生产流程来布局。作业优化，提升效率空间作业优化，提升效率空间 4，低成本自动化。 如果劳动力市场工资上涨，则减少人的劳动量、依靠设备（资本）进行生产更合算。但是自动化不是一味地追求高性能和高科技的设

15、备，而是要实现低成本的自动化。 作业优化，提升效率空间【案例】案例】有一家法国企业在广东惠州、东莞各有一家厂。惠州厂是以作业改善为中心，装配线在产量相同的情况下由10个人减少到6个人。而东莞工厂以自动化为中心，引进了大量自动化的生产设备，人作业员是很少的，一条生产线上仅二，三个人。惠州厂和东莞厂相比较，惠州的员工数多了二倍，但是从财务指标上来看，惠州的指标却好很多，主要不同是管理费用低得多。东莞的厂设备的相关成本是惠州工厂的一倍以上。作业优化，提升效率空间 自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的自动化也是一个渐进的过程，我们可以根据自动化的级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出

16、一级别一步一步地来，最好是从每年改善的收益中拿出一部分资金进行自动化的投资。这样就不会对企业造成额部分资金进行自动化的投资。这样就不会对企业造成额外的负担了。外的负担了。作业优化，提升效率空间5，传送带的使用 流动化生产的效率最高，这是不容置疑的，但是流动化生产并不就是要传送带式的流水线。在日本二十年前精益浪潮兴起时，都纷纷把传送带拆除，但我国的企业普遍还是喜欢传送带。传送带有一定的好处，最大的好处是方便生产管理和控制。但是传送带也有很多弊端，我们总结有以下几点： 增加从传送带拿和放的浪费； 会产生孤岛作业，作业员之间距离远； 由于工位之间界线分明，容易造成作业不平衡 ； 传送带上会造成很多在

17、制品堆积； 应用传送带合，相应的生产面积也要增加； 不能看清工位之间的生产状态，是太快还是太慢。作业优化，提升效率空间 若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可若产品比较重，体积比较大等必须采用传送带时，可按以下原则设置传送带。按以下原则设置传送带。 按节拍时间设置传送带速度按节拍时间设置传送带速度； 在传送带上作定位标记在传送带上作定位标记； 定义清晰的作业范围边界（作业范围须在节拍时定义清晰的作业范围边界（作业范围须在节拍时间内）间内）； 采用双节点控制采用双节点控制； 组装的产品或者治具需在作业范围区域内（作业组装的产品或者治具需在作业范围区域内（作业顺序，标准在制品库存）顺序，标

18、准在制品库存）； 尽量借用重力运动，而不要使用电机。尽量借用重力运动，而不要使用电机。提升人机配合效率1，联合作业分析，联合作业分析 在很多的生产作业中人是要操作机器的，这时人机的在很多的生产作业中人是要操作机器的，这时人机的配合就要仔细研究了。人等待机器，或机器等待人都是浪配合就要仔细研究了。人等待机器，或机器等待人都是浪费。这时做联合作业分析，或作业组合分析，都能很好地费。这时做联合作业分析，或作业组合分析，都能很好地对人机互动作业进行研究。我个人经验是通常作业组合分对人机互动作业进行研究。我个人经验是通常作业组合分析使用效果更好，但若作业时间长，重复性不强时，联合析使用效果更好，但若作业

19、时间长，重复性不强时，联合作业分析会更好用些。作业分析会更好用些。提升人机配合效率 附表是一个三个作业员的作业组分析的实例，从这张表可以清楚地看到浪费点，再思考如何改善，最终达到达减少到二人作业的目的。提升人机配合效率2，工装夹具的优化。 手是最昂贵的夹具，所以要尽量避免手(大部分是单只手夹持，一只手作业)的夹持动作，而改由工装夹具来完成。 工装夹具设计时要注意夹紧或张开的动作，尤其是产品加工完后张开动作，不应要人去操作，可采用感应器控制。这样的话就可以做到人机分离，当作业员把产品放上工装夹具上后，他就可以去做其它的工作，或操作其它的机器，减少人等机器的浪费。间接工作效率化 1，物流人员的优化

20、。 物流人员的作业由于作业内容和场所不固定，效率往往不被人注意，我们经常看到物流人员仅有30-40%的工作效率，其它时间都在等待。为什么效率这么低？主要原因是生产不稳定，不能预见作业员何时缺料，何时完工，只能在旁边等等，等有需要时才上去工作。所以提高物流人员工作效率的先决条件是生产的稳定性，生产按稳定的速度进行。当生产速度达到一定的稳定性后，就可对每个物料做PFEP(每个物料的供应计划)来提高物流的效率了。 这里的关健点是要每箱物料的生产消耗速度要一致或成比例关系，这样就可实现定间隔、定频率的小火车式的物料供应方式。做到这点，就会大大提高物料供应的效率，优化物流人员的数量。不单是物流人员的效率

21、能提高，生产线缺料的损失也会同样地减少。 另外要提醒的是，整个车间的布局会影响物流人员的效率，物流路线要在设计车间布局时充分考虑到。间接工作效率化 2，质检人员的优化 质检人员在生产现场也是大量出现的。有的企业质检人员占生产现场直线人员的比度高达30%以上。其实，质检人员越少越好。道理很简单，质量是做出来的，不是检出来的。作业设计、布局设计、工装夹具的设计都要考虑到防错，如何防止不良产生，如何防止不良流出，如何进行全数检查，都要通过防错来减少质检人员的需要，一个好的企业这个比例应在5%以下。生产管理高效率 生产现场管理是个很繁琐的事情，一个管理得好的企业，应该是一个枯燥无味的地方，因为任何事情

22、都是按部就班，没有变化，但现实是不可能做到这一点。我们常见的现象就是生产管理者整天焦头烂额地处理各种各样的问题，生产现场随时随地都可能出现各种状况，一会儿缺料，一会儿停机，一会儿质量不良剧增，物料转运人员也是在整个车间乱跑。这些都是生产管理工作没做好的表现。生产管理高效率 1，标准化作业 生产管理首先要有一定的稳定性，管理者才不会成为救火队员。标准化作业是管理的基础。 前面讲的各种优化方法是标准化作业的开始，当方式和方法确定好了之后，就要形成相应的文件，开展相应的培训了。这时候要通过JI(工作指导)的“三教四练”的方式让员工真正掌握作业的内容和技巧。生产管理高效率中国的很多企业没有标准化的概念

23、，认为不同员工做同一件事有很大差异是必然的，甚至有些企业不同员工的产量差别高达50%，他们还认为是正常和可接受的。也有很多企业把标准化理解为就是做出一些标准化的文件，让员工去执行。这是很大的误解。标准化作业是个从优化设计、培训，执行、检查和再优化的不断循环的过程，要让一线员工遵守标准化作业是管理者的职责，除了进行一系列的培训之外，还要现场进行实时跟踪，对随时发生的不遵守标准化的情况进行纠正。各级管理人员都要有相应的措施去保证标准化作业的正确执行。包括管理者本身的工作也是要标准化的，让管理工作有章可循，不会因人而异。生产管理高效率 2，每小时的产量跟踪 当生产现场有了一定稳定性，管理人员就要腾出

24、时间来做进一步的精细化管理。一般企业的管理跨度以班或天为单位的，但对于现代管理要求这个跨度是过长了，一天发生的事情汇总后，最快第二天才能采取相应的措施。这对于精细化管理来说太慢了，我们常用的管理跨度是以小时为单位。 下图就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。生产管理高效率 当然，标准化作业是实现小时跟踪的基础。若没标准化作业，管理者只能忙于应付各种突发事件，没时间在这么短的跨度里进行管理生产管理高效率 3，透明化管理 管理好坏的本质不在“计划”而在于“执行”，再好的计划没有有效的执行也是不会有“成就”的。如何实现

25、有效管理，首要的是透明化。生产管理高效率 在生产现场我们经常看到这些现象： 1、生产计划与车间实际生产脱节，计划不具有指导生产的作用； 2、生产现场作业灵活性差，解决不了插单问题，无法快速响应市场变化； 3、生产线信息孤岛问题严重，自动化设备单机采集，无法实现车间集中采集、监控、调度，使得生产过程不透明，无法评估车间的生产状况，无法提供生产决策支持信息； 4、无法有效追溯生产过程中每台发动机的人、机、料、法、环、质量等生产信息，从而不能很好地开展持续改进和售后服务； 5、无法有效管理车间的全部生产资源，包括设备、人员、刀具等，无法实时进行对资源的监控和生命周期管理。生产管理高效率 生产透明化是

26、有效管理的基本条件。实现透明化的方法和方式可根据实际情况，生产简单的小型企业可采用目视化板的方式，将生产信息手工填写上去，对于大型、生产复杂的企业可通过信息化的技术来实现。当然，作业员填写信息本身是个非增值的过程，如何高效地得到生产的即时信息，这也是需要研究的。微利时代应对措施 综上所述，我认为，劳动者的收入是要逐步提升的，这是客观现实，尤其在中国，这个提升速度还会比较快。作为一个企业管理者，需要思考的如何创造性地提高劳动者收入，在改善劳动条件、优化运营管理的前提下，通过各种精细化管理手段提高生产效能，降低生产成本。从长远来看，只有在收入增长和生产效率提升上做好平衡的企业才会得到长久发展。二、

27、如何降低设备的成本 很多企业或加工形态机器设备是关健的资源。只有某些简单装配，简单加工的企业，机器设备对企业的整体运营不是关健的影响因素。有关设备的成本其实包括很多方面，有设备购买时的固定投入，往往以折旧的方式体现，还有很多设备的使用和维护成本，这里面包括维护人员的成本，维修费用、维修备件的成本，设备开动后产生的水、电、气的消耗等等，这些成本在通常的会计准则下都分散在各个不同的归类项，这时就会给管理者一些错觉，他们往往只看到了设备折旧的成本，其实只是设备成本的一部分，并且潜意识地以为这一部分（折旧成本）也是不变的。 但其实对于单个产品来说，所以的设备的相关的成本都是会变化的，即使是折旧成本，在

28、同等条件下，若产量增加，平摊到每个产品的折旧自然会降低，所以提高设备的综合效率是设备管理的核心目标，当然这是基于客户需求增加的产量增加。若对这些成本有了清晰的把握，会对管理者的日常管理重心和一些管理决策提供很好的依据。设备投资应以通用、小型为优先考虑 1、设备投资要慎重。 对于一个企业生存来说，设备投资是个很慎重的问题，对于某一设备的投入不单单是买时花了成本，还有以后一系列的投入，比如维护的成本，耗材和备件的成本等等，开始时考虑得不周到，以后就会成了个很大包袱。特别是在现在这么急剧变化的时代是尤为重要，当初买设备时预想的市场形势变了，需求没那么多了，设备的成本就会是个沉重的负担。不少企业几百万

29、，几千万买来的设备却不敢启用。设备投资应以通用、小型为优先考虑 2、改变观念，掌握设备知识。 很多企业设备投资只是买设备，脑海中就没有设备知识上的投入概念，设备管理人员工作只是忙于救火，没时间对设备去做深入的研究。上世纪五、六十年采购的设备，丰田还在用。经过他们自已进行的无数次改造后，仍然能满足现在的需要。对于很多企业来说，设备的知识是企业的核心知识之一，需要长期地投入人力、物力去研究和开发的。而我们的企业居然把设备维护的工作都外包出去，来简化自已的管理工作，先不说外包如何来保证维护的质量了，单从生产管理来讲就是一件风险很高的事情。若设备出现异常现象，首先从成本的角度来看，是自已尽量处理，处理

30、不了再通知外包服务公司，对问题的整个的响应周期人为地拉长了很多。生产部为了应对这种异常状况，就会用建库存的方式去应对。过量生产，库存的浪费就产生了，随之质量成本，管理成本，物流成本增加了，整个运营系统的效率就会受到影响。设备投资应以通用、小型为优先考虑 3、做好预防性设备管理。 买来的设备都要按自已的情况去调整，才是对设备掌握了主动，而不是受制于机器。但是对于设备的改造能力是在日常工作中一点点积累出来的，这些我们称之为预防性设备管理。预防性设备管理的目标是: 早期识别设备维护和运作过程中的缺陷以在设备建造阶段采取预防措施； 预防性避免了维护成本/费用； 缩短生产导入阶段时间； 提高设备效率和灵

31、活性。 预防性设备管理的作用可参照下图所示。设备投资应以通用、小型为优先考虑传统设备管理预防性设备维护设备的知识的也是企设备的知识的也是企业业的核心能力，是需要企业长期投入的的核心能力，是需要企业长期投入的 提高设备的综合效率，降低设备的使用成本 设备购置安装正式生产后，投资就成了固定成本，无法改变了。这时，管理的中心就是如何降低设备的使用成本了。对于单个产品来说，设备的折旧成本，维护成本，备件费用，以及水、电、气等的消耗都是可以通过管理来改善的。提高设备的综合效率，降低设备的使用成本 1，开动率和可动率反映的是两种不同的管理思路 很多企业考核心设备管理的主要指标是开动率，开动率的计算公式是：

32、 开动率=实际开动时间/标准工作时间 当订单下滑时工作时间减少开动率就会下降，当订单增加有需要加班时开动度会超过100%。这只是对市场的一个被动的反映，只是一个管理者的决定工作时间的问题。 但是的另外一个指标，可动率。可动率的计算公式是： 可动率=实际开动时间/计划工作时间 可动率是指设备在想开动时都能开动的状况，100%是追求的目标，为了实现这个目标，设备的维护保养就要做好，实现零故障的目标。 所以说这两个指标对管理的要求是完全不一样的，设备应该在要用到的时候就能用上。换句话说，设备要随时处于良好的状态，当有客户需求的时候就能马上启动。提高设备的综合效率，降低设备的使用成本 2. 衡量设备是

33、否有效使用的一个重要指标是设备综合效率（OEE），它的计算公式如下。 它与传统的设备管理中用的考核指标利用率或故障率最大的不同是它综合考虑了造成设备浪费（成本）的各种因素。它是在可动率的基础上就考虑了设备性能的损失和质量的损失。 设备本身有个固有的加工周期时间，按这个周期时间乘以最终有效产出是这台设备真正创造价值的时间，这个时间与计划开动时间之比就是我们说的设备综合效率（OEE）。提高设备的综合效率，降低设备的使用成本 我们通常把设备OEE的损失定义为六大浪费，它们分别是： 1.停机和设备故障 2.换活和调整 3.运行小停机和小故障 4.速度损失 5.产品缺陷 6.启动损失 为了改善的需要，这

34、六大损失还是要进一步细分的。 OEE纯粹是从创造价值的角度对思考设备的管理，只有有效产出的有时间才是有意义的，产生损失的原因有各种各样，几乎涵盖了整个公司管理，所以全面行改善才能将OEE提高到理想的位置上。提高设备的综合效率，降低设备的使用成本 2，OEE的提升间接改变了单件产品的折旧成本。 OEE的目的。简单地说，就是在同样的时间产出更多的良品。当订单饱和时，产量可以因此提升而提升，单件产品的折旧成本自然就下降了。当订单不饱和，其实业务上就要想办法接更多的活了，充分利用设备，只要价格不低于材料和固定成本，就值得去做。 有一个企业是做纺织机械的，由于纺织行业不景气，订单下降了很多。一些比较好的

35、数控机床，超过一半的时间都停在那。此时要采取临时性的措施，考虑做些机加工的外协工作，这样可以分摊成本。设备购买时投入了很多成本，若不用它创造价值，对公司来说就是一个损失。但是并不是说为了提高OEE而进行过量生产（生产没有实际订单的产品），过量生产一般不会提高OEE的，因为分母是计划开机时间，就是按计划产量来说应开动的时间。我们追求的是在同样的产量下，通过提高OEE来减少设备的开动时间，进而达到使用成本降低的目的。提高设备的综合效率，降低设备的使用成本 设备的使用成本，是可以通常各种改善活动降低的。降低设备的故障停机时间，降低维护成本 设备的故障是设备的核心之一问题，不同的企业故障率会不相同。有

36、的企业设备故障和模具故障占整个运行时间的35%左右，这种情况企业是无法赢利生存的。对于管理者来说追求的是零故障，就是需要用的时候，不会出现故障。 设备的故障率是一个很好的衡量指标，我们可以通常分析故障原因去采用改善措施来降低故障率。 设备的状态好坏还可以由另外两个指标来体现，MTBF（平均维修间隔时间）和MTTR（平均维修时间）。 做为一个好的维护体系追求的是MTBF越长越好，MTTR越小越好。当这两个指标都是很好状态时，意味着设备故障停机的几率大降低了，同时也能说明维护保全的工作很有效。这两个指标的提高主要是通过自主保全和预防性保养措施来实现。降低设备的故障停机时间，降低维护成本 1. 自主

37、保全工作的优化 自主保全是以作业人员为主，对设备、装置依据其个人的五感(听、触、嗅、看、味)来进行检查。并且对给油、螺丝松紧等基本保养技术施以适当的教育训练，使其进一步能对微小的故障做些简单的修理。 自主保全实施能有效地降低设备的故障，据统计结果显示，约70%的故障能够通过日常保养的清扫、注油、紧固来避免，自主保全还充分利用操作员的时间，因为若由维修人员去做自主保全，操作员的时间就会浪费。通过自主保全降低故障率还能解放设备专业员的时间。由于故障的下降，设备专业人员就有时间去做一些更专业的事情，比如预防性保全，零缺陷、零故障的研究等等。降低设备的故障停机时间，降低维护成本 作业员在日常活动上，为

38、了使其了解自己的设备须由自己保养维护，因此每个人皆须熟知其所使用的设备构造及功能，而且学习日常保全的技能，达成每个作业人员都能自主保全以提高作业的水平。所以对操作人员进行一些相关的教育和培训是相当必要的。德国的一些企业，他们的操作员的机械知识基础相当好，对使用的设备相当了解。反观我们国内的企业，即使是设备工程师，也是喜欢坐在办公室，对现场发生问题一问三不知，他们对设备的认知水平，还比不过德国一线操作员，那就更别说我们一线操作员了。降低设备的故障停机时间，降低维护成本 2.预防性保全维护 预防性保全是通过有计划的维修工作来提高设备的信赖性。彻底地消除设备故障，换句话说是不让设备发生故障的活动。保

39、全活动是分为计划性推进（专业保全）和对应突发故障的非计划性推进（事后保全）。专业保全有效地运作会反映在减少事后保全上。特别是现代的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 MP 活动，专业保全其重要性越来越大。设备的维护工作，不单单是设备部门的职责设备的维护工作，不单单是设备部门的职责降低设备的故障停机时间，降低维护成本 专业保全通常针对的是特殊维护项目： 需要特殊技术装备的检测 技术性很强的只能在日常生产时间之外的全面大修 需要特别安全培训的维护项目 需要花时间的、进行系统数据分析的、很难在生产过程中完成的活动 缩减停机的优化维护活动 持续OEE改善项目 预防性保全主要任务就是实

40、现“零故障，零不良，零灾害”。降低设备的故障停机时间，降低维护成本 3.维修备件的管理 维修备件的管理也是经常会忽视的地方，在生产现场我们经常看到设备坏了后等维修部件来也要几天，甚至一个多月的时间。但过多地准备维修备件又会造成费用的增加。所以维修备件的管理也是设备管理部门的主要职责。制定怎么样的备件库存策略主要考虑的就是机会成本和持有成本之间的平衡。 维修备件的库存策略跟生产库存的策略基本一样，根据采购周期，采购批量，消耗速度来确定，并不复杂，只是常被人忽略而已。但是若设备维护得好的话，备件的成本也会下降的。降低设备的质量成本 设备在使用过一个时期，就会发生使用成本上升的问题，这个使用成本的上

41、升主要由两个方面造成的。 一是设备使用一定时间后，产出速度下降了，同时生产质量也不稳定了，加工精度差了很多。这些慢性损失往往原因难明。若对产品质量有些数理统计，会发现过程能力指数CPK值下降了，公差范围的扩大。 这种现象我们称之为劣化型损失，劣化型号损失用常用的解决问题办法如因果图，QC七工具等通常效果不好。在实践中，有个分析方法我觉得很好用，就是PM法（物理现象与机理分析）。 PM法是通过研究设备的运行机理，再看各项标准的就变异来判断产生问题的原因的。我认为它是一演绎法，是从原理入手去验证结果。而因果图，QC七工具是归纳法，是从结果入手去寻找原因。PM是个专业的分析方法，在这里我就不详细解说

42、了。质量问题是设备部门的核心工作之一质量问题是设备部门的核心工作之一设备的少人化生产 在机器设备进行加工，常见到的一个现象是旁边有作业员在一边看着，准备随时发生的异常现象进行处理。生产中发生异常的机率是很高，一会儿有点小破损，一会儿有点卡壳等等，所以就需要一个人在旁边看着，这个人大部分时间也只是看着，但却又无法离开。 怎么样让设备能自动检查异常情况，并自动地停止，这就是我们常说的“自働化”。具有“自働化”功能的设备在正常运转时是不需要操作员站在旁边的。这样人和机就是完全分离，这时就有条件实现一人多机了。“自働化”另一个要求是能将问题显示出来，出现的异常能通常各种目视化的手段显示出来，这样相关的

43、人能在第一时间看到并采取相应的措施。设备的少人化生产 “自働化”最好是由自已的设备工程师去想出办法来实现。一般我们实施“自働化”的步骤如下所示。 1. 工具的自働化。定位、加工、传送、复位等功能的自动实现 2. 工序自働化。夹紧、启动、弹出、检测等功能的自动实现 3. 产线自働化。单件流动、加工指令、位置移动控制等功能的自动实现 4. 工厂自働化。进出数，目视化等功能的自动实现设备的少人化生产 具体的如何实现是需要相关的设备和工艺的专业知识和经验，以及对作业内容的了解。 在我们考虑设备的工艺要求或进行调整改进时，通常我们遵循以下10条的原则： 1. 人和机器的工作要分开； 2. 由生产方法、生

44、产线、规模来决定设备； 3. 缩小操作员身旁的设备空间； 4. 容易移动的设备； 5. 容易运送物品的设备； 6. 可转用的设备； 7. 消除设备的浪费时间； 8. 生产装备的随时处于预备状态； 9. 快速改变； 10. 异常时自动停止设备的少人化生产 为了让一人多机，在设备布局上也要进行改变，要方便操作员来回走动的。我们常用的是“U”型线。在很多行业，比如机加工行业，设备在都是按功能布局的，车床在一起，铣床在一起，磨床在一起，这样的布局很难实现一人多机的。我们提倡的是按流程布局，车床、铣床、磨床排成一个“U型”，让一个操作都把整个产品加工完，除了提高人的利用率外，也方便质量控制，还有让员工的

45、工作也充实，不会那么枯燥，同时也能增加员工的成就感。 但是要做到这一点的前提是质量不合格率要低（通常是1%以下），设备的故障，小停机等的几率也很低。否则这样做只会产生灾难性的结果，我见过一家机加工企业在急功近利的思想下没解决停机问题就改成“U”型线，结果是OEE下降了百分之三十之多，因为任何一台机的停机就会造成整建条线的停线，而原来可以通常做库存的方式来减少某台机的停机损失的。设备改善之后，再进行工程的改善设备改善之后，再进行工程的改善设备的稳定性的目视化管理 设备的稳定性是生产稳定的重要一环，当设备稳定时，生产过剩、库存等的浪费才能有效地扼止。但是尽管自主保全，预防性保养做得很好，设备不稳定

46、的现象依然会发生，这时现场的管理就要跟上来，要做时及时反应问题，及时处理。 上面我讲一个每小时产量跟踪的工具，通过这个工具来记录每次发生的异常状况。这里就可看到有关设备的异常信息，对OEE的提升提供很好的依据。这对于生产量比较大，加工周期时间比较短（一般都是30分钟以内）的生产线很适用。设备的稳定性的目视化管理 下图就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当下图就是一个小时产量跟踪表，以小时为单位来看生产是否异常，当出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。出现问题时，及时解决。与之相配合的是要建立一个现场快速反应机制。设备的稳定性的目视化管理 但是对一些加

47、工周期比较长（但是对一些加工周期比较长（1小时以上）的生产形态，小时以上）的生产形态，如某些大型机加工企业，加工一道工序有可能是一个班，如某些大型机加工企业，加工一道工序有可能是一个班，甚至是几天，就可用另外一个工具甚至是几天，就可用另外一个工具-每日管理看板，目的也每日管理看板，目的也是记录每天各种异常情况以便采取各种改善措施，我在这是记录每天各种异常情况以便采取各种改善措施，我在这家精密加工企业推行这个工具后，其机废品在三个月内下家精密加工企业推行这个工具后，其机废品在三个月内下降了降了70%，每年节省的成本有百万元以上。，每年节省的成本有百万元以上。对于设备的管理，快速反应机制是必须的对

48、于设备的管理，快速反应机制是必须的设备的稳定性的目视化管理设备的知识技能培训体系 上面我们讲了很多的有关设备管理的理念，可以说涵盖整个设备的生命周期和所有的管理部门。但是如何能各层级都能做到这一点，那就必须建立一套完整的知识和培训体系来培养相关的知识和技能。 一个完整的培训体系会对各阶层的人的知识有个明确的要求，以及如何进行培训，这里包括课堂和在职的培训，还有培训师的队伍的建设，以及如何监督和认证。 附件是对于设备保全技能提升的培训体系示例。对于设备管理技能的提升，需要系统的设计对于设备管理技能的提升，需要系统的设计设备的知识技能培训体系总 结 在现代这种充分竟争的环境，市场又是瞬息万变的，在

49、现代这种充分竟争的环境，市场又是瞬息万变的，一个企业能长久地生存下来依靠的各种能力，产品是关一个企业能长久地生存下来依靠的各种能力，产品是关健因素，但是如何进行低成本的制造也是很关健的，现健因素，但是如何进行低成本的制造也是很关健的，现代的市场是产品要好，质量也好，价格也有优势才能保代的市场是产品要好，质量也好，价格也有优势才能保持长久的竟争力。持长久的竟争力。 在中国，未来的趋势是，企业会越来越多地引进设在中国，未来的趋势是，企业会越来越多地引进设备，所以对设备的管理能力是未来企业的核心竟争力之备，所以对设备的管理能力是未来企业的核心竟争力之一，在某些行业，已出现的这个特征。但是这个能力却一，在某些行业，已出现的这个特征。但是这个能力却不是能通过买来得到的，能买来的只是设备，相关的管不是能通过买来得到的，能买来的只是设备，相关的管理能力却是要在日常工作中一点一滴积累出来的。理能力却是要在日常工作中一点一滴积累出来的。 我相信这会是我们的企业管理者下一步的挑战。我相信这会是我们的企业管理者下一步的挑战。END! THANKS!