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1、精精 益益 生生 产产LEAN PRODUCTION精益生产是什么？精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式精少而精，不投入多余生产要素， 只在适当时间生产必要的产品益所有经营活动有益有效，具有经 济性 特特 点点消除一切浪费追求精益求精和不断改善去掉一切不增值的岗位核心：精简核心：精简LP对大量生产方式的优越性1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%精益生产方式是彻底追求生产的合理性和高效性，能灵活地生产适应各
2、种需求的高质量产品的生产技术关注焦点：生产计划和控制，库存管理LP在管理方法上的特点组织扁平化，减少非直接生产人员生产均衡化和同步化零库存和柔性生产全面质量管理（TQM），实现零缺陷减少任何浪费准时生产（JIT)拉动式准时化生产（JIT)以最终用户的需求为生产起点强调物流平衡，追求零库存看板生产生产中的节拍可由人工干预，控制采用拉动式生产，生产中的计划与调度实际上由各个生产单元自己完成全面质量管理（TQM）强调质量是生产出来，由过程质量控制来保证最终质量生产过程中每一道工序都要进行QC生产中发现质量问题，立即停止生产直至解决，保证不进行无效加工对于出现的质量问题，成立小组，协作解决团队工作法（
3、TeamWork)员工的工作重要地是积极参与组织团队的原则要根据业务关系划分成员强调一专多能成员的业绩评定受团队评价影响工作彼此信任团队的组织是变动的并行工程（Concurrent Engineering)在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来各项工作由与此相关的项目小组完成依据适当的信息工具，反馈与协调整个项目的进行LP与大量生产方式的比较大量生产方式大量生产方式精益精益生产生产优化范围优化范围资源，内部管理大生产系统（SC）看待库存看待库存是必要的是万恶之源业务观业务观严格分工和控制相互协作，流程精简质量观质量观次品是必然的零缺陷人人附属于岗位强调能动性、协
4、调如何改进生产流程消除检验和返工 把防错技术（POKA YOKE）的思想贯穿到整个生产过程 从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，避免生产流程中可能发生的错误消除零件不必要的移动生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，使得生产线长，生产周期长，占用很多在制品库存，增加生产成本按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消除不必要的移动，节约生产时间消灭库存精益生产对库存的看法：1、会掩盖许多生产问题2、会滋长工人的惰性3、占用大量的资金因此，库存是最大的浪费，必须消灭减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应” 为单件流生产。单件流生产（1-Piece-Flo
5、w）只有一个生产件在各道工序间流动，整个生产过程随单件流的进行而永远流动理想情况：相邻工序间没有在制品库存同步在不间断的连续生产流程中，必须 平衡生产单元内每一道工序，要求 完成每一项操作致相同的时间平衡合理安排工作计划和人员，避免一 道工序的负荷时高时低。有时还须 保留一定的在制品库存，数量这取 决于相邻两道工序的交接时间实施单件流生产、同步、平衡这些措施，是要使每项操作与生产线的单件产品生产时间（Tact Time）相匹配。Tact Time是满足用户需求所需的生产时间，可认为是市场节拍按Tact Time组织生产，产成品库存会降低到最低限度如何改进生产活动改善生产活动来配合生产流程的改善
6、在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性尤其重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间、机器检修、待料停工时间和减少废品的产生来实现减少生产准备时间一般做法是：1.列举生产准备程序的每一项要素和步骤2.辨别内在因素和外在因素3.尽可能变内在因素为外在因素4.精简影响生产准备的内外因素消除停机时间全面生产维修（TPM）是消除停机时间最有力的措施， 它包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式例行维修操作工和维修工每天所作的 维修活动，定 期对机器进行保养预测性维修利用测量分析技术预测潜在的故障，保证设 备不会因机器故障而造成时间上的损失预防性维修为每一台机器编制档案
7、，记录所有的维修计 划和维修记录，保证机器不发生意外故障立即维修当故障发生时，维修人员随叫随到，及时处理TPM的目标是零缺陷、无停机时间。保证维持连续生产 必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状减少废品产生严密注视产生废品的各种现象（如人、机、料、法、环等），找出根源，然后彻底解决消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生如何提高劳动利用率提高直接劳动利用率1.一人负责多台机器2.建立工作标准化3.安装自动检测装置提高间接劳动生产率消除产品价值链中不能增值的间接活动后，如库存、检验、返工等环节，它们所引发的间接成本便会显著降低，劳动生产率也会提高案例分析某企业的生产车间接到
8、任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件，所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间：工序加工时间（秒） 工序加工时间（秒）铣（M） 80装配线1 80钻（D）30装配线2 180磨（P)60包装现对其进行精益化改造经调查：1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因 此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具目前该生产单元按工艺专业化布置。因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需推迟交货时间，
9、要么经常加班加点才能完成任务。生产成本高，顾客意见大步骤1：计算单件产品生产时间（Tact Time）步骤2：计算符合单件产品生产时间每小时的生产量步骤3：计算每道工序的每小时的生产能力，以及每道工序所需工作台的数目包包装装（取一个工作台，尚有生产能力剩余）装配线2：（取4个工作台）装配线1：（取2个工作台，尚有生产能力剩余）铣、钻、磨：这几道工序有长有短，必须平衡各道工序的劳动利用率。设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨有机地结合起来，并且只要一个工人完成这三项操作。完成这三道工序所需时间为170秒。每小时可完成21.2单位的产品。计算如下：（取4个工作台，尚有生产能力剩余）规划精益生产单元的布置。实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一个工人上图是严格按照Tact Time为45秒，每小时生产80单位而设计的生产单元。包装、装配线1、铣/钻/磨等都有一定生产剩余，所以瓶颈是装配线2。如果要加大生产量，可把装配线2的工作适量的分配给包装、装配线1，或提高生产率，降低装配线2的生产时间来解决
