QCD管理改善方法及方针管理ppt课件

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1、 第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法 第二部分第二部分 方针管理方针管理1第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法管理是什么？管理是什么？ 1 1、运转、运转PDCAPDCA。 2 2、明确正常和异常。、明确正常和异常。 2第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法QCD是什么？nQ Q：ualityuality（品质），包括工作质量，顾客（下道工序）的满意是（品质），包括工作质量，顾客（下道工序）的满意是第一位的。第一位的。nC C：ostost（成本），成本、消耗、价值。（成本），成本、消耗、价值。nD D：eliveryelivery（交货期

2、（交货期供给），效率、交货期，包括实施准时化供给），效率、交货期，包括实施准时化所必要的条件。所必要的条件。nS S：Safe (Safe (安全安全) )，适宜的工作环境。，适宜的工作环境。改善是什么？改善是什么？马上做！马上做！3第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法为什么进行为什么进行QCD改善改善? 企业综合实力企业综合实力（企业根本就是QCD） 企业综合竞争力企业综合竞争力（企业竞争归根到底是人才的竞争，而QCD的导入过程就是提高人的素质的过程） 推论推论: 企业最终的竞争就是企业最终的竞争就是QCD的竞争的竞争。o企业做的越来越好企业做的越来越好,就会被顾客认可就会

3、被顾客认可!o我们做的越来越好我们做的越来越好,就会被企业认可就会被企业认可!4第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法QCD改善能为我们带来什么改善能为我们带来什么?o适宜的工作环境和氛围适宜的工作环境和氛围n提高工作效率，增加我们的收入n减少浪费和废品，减少我们的损失n降低劳动强度，使工作轻松n改善工作环境，使心情愉快n提高本身的素质，使我们的前景美好o收入增加、担心减少、工作轻松、心情愉快、前景美好，你不想吗收入增加、担心减少、工作轻松、心情愉快、前景美好，你不想吗?赶快赶快行动吧行动吧!5第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法改善改善着眼点着眼点1 1消除

4、差异消除差异。2 2个别课题的改善个别课题的改善现在现在改善后改善后6第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法改善的心改善的心 舍弃全部的固有观念舍弃全部的固有观念。 马上做马上做。不讲理由不讲理由。 不以金钱投入为逃避不以金钱投入为逃避。以智慧取胜以智慧取胜。 找出找出“真因真因”。问问5 5次次“为什么为什么? ?” 现状 改善无止境改善无止境。要认为现在是最差的要认为现在是最差的。7第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点试想:谁是我的顾客? 我为我的顾客创造了什么条件? 我们相互之间创造了什么条件?8第一部分第一部分 QCDQ

5、CD管理改善方法管理改善方法QCD改善取得成效的先决条件？改善取得成效的先决条件？变变 化化9第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法变速箱公司变速箱公司QCD改善管理原理图改善管理原理图 管理 改善公司KPI部门KPI班组KPI方针管理方针管理数据传递数据传递3S项目管理项目管理员工10第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法决定目标决定目标决定目标达成决定目标达成的对策的对策进行进行教育教育培培训工作的实施工作的实施（计划划） ）（实施）施）PDCAPDCA循环循环确认确认实施施状況、状況、结果果处置处置（ （检查检查） ）（ （处置处置） ）11第一部分第一部

6、分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法循环是指循环是指计划计划实施实施检查检查处置处置决定针对于结决定针对于结果果的目标的目标确定实现目标的过程确定实现目标的过程将确定的过程进行教育将确定的过程进行教育训练训练付诸行动付诸行动按确定的过程进行实施按确定的过程进行实施对结果进行测量对结果进行测量判定结判定结果果是否与目标一致是否与目标一致对产生差异的过程的不好之处进行解析对产生差异的过程的不好之处进行解析对偏离目标结果的应急处置对偏离目标结果的应急处置对过程的永久对策进行处置对过程的永久对策进行处置对过程的处置结果进行再研讨对过程的处置结果进行再研讨12第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方

7、法管理改善方法PDCA循环的特点循环的特点 计划计划P执行执行D处理处理A检查检查CPDCAPDCAPDCA13第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方法提提 高高ASCDPDCA标准设定标准设定PDCA与与SDCA循环循环达到新的水平达到新的水平改进（修订标准）改进（修订标准）PDCAPDCA14第一部分 QCD管理改善方法彻底实行现（原）主义彻底实行现（原）主义 依据原理、原则，在现场仔细观察现物，依据现实性进行判断处理原原 理理：自然的原理、法则、固有技术理论原原 则则：以共同的价值观为基础的约定现现 场场：现象的发生场所现现 物物：对实际生产产品的情况和部下的工作情况进行有

8、意识的观察并分析原因现现 实实：在现实状态下，从紧急性、重大性、扩大性决定优先顺序，从能够处理的问题开始，马上实施。15第一部分 QCD管理改善方法“现现场场”是是指指到到问问题题发发生生的的场场所所，现现场场意意识识就就是是把把现现场场看看作作问问题题发发生生的的根源，管理水平提升的基石。根源，管理水平提升的基石。“现场现场”16第一部分 QCD管理改善方法“现物现物” 是是指指对对发发生生问问题题的的对对象象进进行行确确认认，现现物物意意识识就就是是认认为为现现场场的的问问题题往往往往有有形形有有据据，哪哪里里发发生生了了问问题题，对对什什么么造造成了影响，都应加以明确。成了影响，都应加以

9、明确。17第一部分 QCD管理改善方法“现实现实” “现现实实”是是指指实实实实在在在在地地进进行行分分析析，找找出出真真正正的的原原因因。现现实实的的意意识识就就是是摒摒弃弃完完全全凭凭经经验验和和感感觉觉，工工作中注重数据和事实。作中注重数据和事实。18第一部分 QCD管理改善方法以以W2H进行整理或提问进行整理或提问 问问 题题改善方向改善方向Why目的是什么？为什么这是必要的？去除不必要的工作Where为什么要在此处？有没有更好的地方？更合适的布置When为什么要在此时做？有无其它更合适的时间？更合适的时间和顺序Who为什么要此人做？有无其他更合适的人？What做什么？可否简化内容？H

10、ow是怎样进行的？有无更好的方法？这样做的成本如何？Howmuch做到什么程度？目标是否量化？量化的目标是否既有可达成性又有挑战性？19第一部分 QCD管理改善方法二八法则二八法则 二八法则（巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”）主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或报酬。就字面意义来看，此法则是说，你所完成的工作里80%的成果，来自于你所付出的20%。 二八法则举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要

11、矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上，抓好关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。 20第一部分 QCD管理改善方法时间管理时间管理-重要与紧急重要与紧急紧急状况迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做忙碌琐碎的事广告函件电话逃避性活动等待时间准备工作预防措施价值观的澄清计划人际关系的建立真正的再创造增进自己的能力造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉捷的急事符合别人期望的事重要不重要不紧急紧急21第一部分 QCD管理改善方法时间管理的转化时间管理的转化60%5%10%25%重要不重要不紧急紧急重要不紧急紧急20%80%现在现在将来将来22第

12、一部分 QCD管理改善方法“及时、及早、及至及时、及早、及至”的意识的意识及时、及早、及至也就是一种时间意及时、及早、及至也就是一种时间意识，强调及时发现问题、及早报告、识，强调及时发现问题、及早报告、即刻参与问题的解决（及至）。即刻参与问题的解决（及至）。23第一部分 QCD管理改善方法整理素养清洁清扫整顿3S5SQCD改善的方法改善的方法 发现问题的方法:1、3S24第一部分 QCD管理改善方法企业管理的基础（企业）（企业）方针方针/ /目标目标质质量量环环境境物物料料5S生生产产支支柱柱基基础础屋屋顶顶25第一部分 QCD管理改善方法留下有用东西留下有用东西清除清除余下余下的废物的废物整

13、理整理( (1S) )清除闲置物品：清除闲置物品：着眼点工具、库存及设备着眼点工具、库存及设备26第一部分 QCD管理改善方法区分区分“要要”和和“不要不要”对象：对象：1. 1. 工具、量具和小工装设备工具、量具和小工装设备2. 2. 材料材料3. 3. 在制品、废品在制品、废品4. 4. 备件、低值易耗件备件、低值易耗件5. 5. 杂物杂物27第一部分 QCD管理改善方法“整理整理” 推行要领推行要领1 1对你的工作场所进行全面检查，对你的工作场所进行全面检查， 包括看得到的和看不到的；包括看得到的和看不到的；2 2制定制定“要要”和和“不要不要”的判断基准；的判断基准；3 3不要物品的清

14、除；不要物品的清除；4 4要的物品要调查使用频度，决定要的物品要调查使用频度，决定 日常用量；日常用量；5 5每日自我检查。每日自我检查。28第一部分 QCD管理改善方法一物一位，物归其位；一物一位，物归其位；定点、定品、定量并标识。定点、定品、定量并标识。整顿整顿(2S)29第一部分 QCD管理改善方法“整顿整顿”推行要领推行要领1 1落实落实“整理整理”的工作；的工作；2 2明确明确 “3 3要素要素”原则：场所、方法、标识；原则：场所、方法、标识；3 3确定确定“3 3定定”原则：定点、定品、定量；原则：定点、定品、定量；4 4大量使用大量使用“目视管理目视管理”。30第一部分 QCD管

15、理改善方法使用频率使用频率处理方法处理方法建议场所建议场所不用不用全年一次也未用全年一次也未用废弃废弃特特别别处处理理待处理区待处理区少用少用平均平均2个月到个月到1年用一年用一次次分类管理分类管理集中场所集中场所(工具室、工具室、仓库仓库)普通普通1到到2个月使用个月使用1次或次或以上以上置于车间置于车间内内各摆放区各摆放区常用常用1周使用数次周使用数次1日使用数次日使用数次每小时都使用每小时都使用工作区工作区内内随手可随手可得得如机台旁如机台旁流水线旁流水线旁个人工具箱个人工具箱保管场所确定表31第一部分 QCD管理改善方法整顿的步骤整顿的步骤l l放置场所的决定；放置场所的决定； l l

16、 放置场所的整编；放置场所的整编；l l放置场所的标示；放置场所的标示； l l 品名、数量、时间等的标示；品名、数量、时间等的标示；32第一部分 QCD管理改善方法清扫就等于检查清扫就等于检查 做好清扫就等于做好了检查。做好清扫就等于做好了检查。若设备每天都清扫，早期若设备每天都清扫，早期发现问题，就能避免出现故障。发现问题，就能避免出现故障。清扫清扫（3S）33第一部分 QCD管理改善方法推行要领推行要领1 1建立清扫责任区；建立清扫责任区；2 2进行全公司的大清扫；进行全公司的大清扫；3 3每个地方清洗干净；每个地方清洗干净；4 4调查污染源，予以杜绝或隔离；调查污染源，予以杜绝或隔离；

17、5. 5. 建立清扫基准，作为规范。建立清扫基准，作为规范。 34第一部分 QCD管理改善方法 许多人付出努力许多人付出努力取得了一些暂时性取得了一些暂时性的改进成果，但的改进成果，但“创业易、守业难创业易、守业难”。 维持整理、整顿及清扫所取得的成果维持整理、整顿及清扫所取得的成果清洁清洁（4S）35第一部分 QCD管理改善方法推行要领推行要领1 1落实前面落实前面3S3S工作；工作；2 2制定制定5S5S实施办法；实施办法；3 3制订稽核方法；制订稽核方法；4 4制订奖惩制度，加强执行；制订奖惩制度，加强执行；5 5、主管带头巡查，全员重视、主管带头巡查，全员重视5S5S活动。活动。36第

18、一部分 QCD管理改善方法人人依规定行事，养成良好的习惯。人人依规定行事，养成良好的习惯。提升提升提升提升“ “人的品质人的品质人的品质人的品质” ”，成为对任何，成为对任何，成为对任何，成为对任何工作都持认真态度的人。工作都持认真态度的人。工作都持认真态度的人。工作都持认真态度的人。素养（素养（5S）37第一部分 QCD管理改善方法员工没有养成员工没有养成“有规定就按规定去做有规定就按规定去做”的职业素养是的职业素养是5S失败的主要原因之一失败的主要原因之一规定了的事就得按规定做规定了的事就得按规定做教养可以通过强制获得教养可以通过强制获得规定规定监督监督强制强制习惯习惯教养教养素养（素养（

19、5S）38第一部分 QCD管理改善方法第第1个个S整理整理将有用的东将有用的东西定出位置西定出位置放置放置第第5个个S修养修养第第4个个S清洁清洁第第3个个S清扫清扫第第2个个S整顿整顿区分区分“要用要用”与与“不用不用”的的东西东西保持美观整洁保持美观整洁使使员员工工养养成成良良好好习习惯惯遵守各项规章制度遵守各项规章制度将将不不需需要要的的东东西西彻底清扫干净彻底清扫干净5S之间的关系之间的关系 39第一部分 QCD管理改善方法常见困难及原因常见困难及原因1 o满足现状，抵触变革满足现状，抵触变革 o对对5S了解不够、训练不足了解不够、训练不足不知不知不觉不觉不愿不愿不力不力不能不能40第

20、一部分 QCD管理改善方法困难及原因困难及原因2o得不到领导的支持，各部门协调不好得不到领导的支持，各部门协调不好1.得不到高层的支持2.中层干劲不足 3.低层的不配合4.走过场 o5 5S S的统筹领袖能力有限、经验不足的统筹领袖能力有限、经验不足 41第一部分 QCD管理改善方法开展开展5S活动的原则活动的原则 1. 1.自我管理的原则自我管理的原则 2.2.勤俭办厂的原则勤俭办厂的原则 3.3.持之以恒原则持之以恒原则 42第一部分 QCD管理改善方法 5S的新内涵的新内涵 在在细细碎碎单单调调的的工工作作中中，潜潜移移默默化化，养养成成 良良 好好 的的 习习 惯惯 （ 循循 规规 蹈

21、蹈 矩矩 ） 这这 是是“5S”活动的核心。活动的核心。 “5S”的的核核心心和和精精髓髓是是素素养养，如如果果没没有有职职工工队队伍伍素素养养的的相相应应提提高高，“5S”活活动就难以开展和坚持下去。动就难以开展和坚持下去。43第一部分 QCD管理改善方法实施技巧实施技巧1. 1.红牌作战红牌作战2. 2. 查核表查核表3. 3. 推移图推移图4. 4. 目视管理目视管理44第一部分 QCD管理改善方法 工人在有问题之处使工人在有问题之处使用红用红牌。牌。 问题解决才撤除红牌。问题解决才撤除红牌。红红牌作战牌作战45第一部分 QCD管理改善方法查核表查核表 通过通过5S5S查核表定期检查要求

22、事项的查核表定期检查要求事项的状况，找出偏差，进行原因分析及加以状况，找出偏差，进行原因分析及加以改善。改善。 46第一部分 QCD管理改善方法 推移图推移图是一种表现工作状况变化历程及趋势的一是一种表现工作状况变化历程及趋势的一种图表。种图表。47第一部分 QCD管理改善方法1月月2月月3月月4月月5月月020406080100表示表示1车间车间表示表示2车间车间5S得分推移图得分推移图48第一部分 QCD管理改善方法 自主管理、全员参与、实实在在的自主管理、全员参与、实实在在的5 5S S。 心态变则态度变、态度变则习惯变、习惯变则品心态变则态度变、态度变则习惯变、习惯变则品 格变、品格变

23、则人生变。格变、品格变则人生变。 创业易，守业难。创业易，守业难。 能够将简单的事情天天做好是多么的不简单。能够将简单的事情天天做好是多么的不简单。 将容易的事情非常认真做好是多么的不容易。将容易的事情非常认真做好是多么的不容易。 把认真二字刻在员工的脑袋里，把认真二字刻在员工的脑袋里，5 5S S就成功了就成功了 一半。一半。5S格言格言49第一部分 QCD管理改善方法3目的目的是什么？是什么？遵守标准和基准的训练遵守标准和基准的训练50第一部分 QCD管理改善方法2、数据化：基于数据的事实是管理工作的基础、数据化：基于数据的事实是管理工作的基础 复杂问题简单化（量化）的方法；l原始数据来源

24、KPI相关管理项目（指标）的延伸 注意的问题：管理与评价的管理项目的不同，如销售收入：销售量、产品品种、价格l数据的归纳分析细分（目标）管理项目 如：销售收入=销售量销售价格 例：04年中工作会销售收入分解 1）明确重点目标市场，明确重点销售产品 2) 细分市场信息：销售对象，销售对象已配车型、月产量计划，销售对象可配车型、月产量计划，销售拟开发车型、进度计划、月产量 3）对收集对象实施标准化，并设计收集表格，进行数据统计 4）汇总数据确定销量目标，同时确定达成方策：特定市场的特定产品品种 5）实施 6）通过数据收集表格按时管理检查当月方策达成情况，分析，确定新的达成方策51第一部分第一部分

25、QCDQCD管理改善方法管理改善方法决定目标决定目标决定目标达决定目标达成的对策成的对策进行进行教教育育培培训工作的工作的实施实施3）汇总数据确定前二十大赔偿项目目标，同时确定达成方策4）实施再例：资金索赔数据：是所有三包赔偿金额而非净赔偿金额例：前1-5月份市场赔偿信息确认确认实施施状況、状況、结果果处置处置 5）通过数据收集表格按时管理检查当月方策达成情况，分析，确定新的达成方策 1）明确收集对象信息：故障形态，产品品种，故障里程，市场，赔偿费用，地域 2）对收集对象实施标准化，并设计收集表格：重点围绕：故障模式分类、产品型谱（系列）分类、主要市场分类 进行分类再例：降低轴承赔偿改善课题再

26、例：顾客满意度调查52第一部分 QCD管理改善方法3、图表化、图表化管理工具的应用简化了分析过程管理工具的应用简化了分析过程1）计划类图表甘特图序号项目7月8月9月10月11月12月责任者1计划张2实施李3检查张4总结张、李5下步计划张计划：实绩：53第一部分 QCD管理改善方法2）过程管理类图表）过程管理类图表折线图折线图表明管理对象的结果在时间基轴上的变化情况。 管理图表管理图表根据特性值的变化，判断管理项目是否处于受控状态，并进行有效管理54第一部分 QCD管理改善方法3 3）分析类图表分析类图表过程分析类图表过程分析类图表鱼骨图鱼骨图 通过对问题进行分类并逐级进行分析的图表，一般采取的

27、分类方法就是4M1E（人、物、设备、方法、环境）的分析，它应该是头脑风暴法使用后的输出结果，同时也要做到追本溯源问5次为什么！ 柱状图柱状图 用柱子的来表明资料状况：通过柱子的高度或长短来比较资料的数量大小或变化情况雷达图雷达图 诊断或评价用图表，表明对象的各个项目的进展情况55第一部分 QCD管理改善方法4 4）分析类图表分析类图表要因把握类图表要因把握类图表 饼图饼图 通过弧形分割，表明事物的构成因子的构成比率帕累托图表帕累托图表 筛选要因，集中改善目标/改善前后的效果确认 ？1、总体上存在哪些问题或影响因素 ？2、问题或影响因素的重要程度次序 ？3、某一项目在全局中占据的比例 ？4、减少

28、（改善）某一项目，对全局有多大程度的效果 ？5、通过采取对策、实施改善，问（课）题或影响因素的程度发生了什么变化，取得了哪些效果56第一部分 QCD管理改善方法4、目视化、目视化更容易发现问题，使课题更容易产生形式形式百分比百分比视觉视觉85%听觉听觉11%（嗅、触、味）觉（嗅、触、味）觉3%4%百闻不如一见百闻不如一见 它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，

29、借以尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。推动自主管理、自我控制。推动自主管理、自我控制。推动自主管理、自我控制。57第一部分 QCD管理改善方法简约简约统一统一严格严格鲜明鲜明实用实用基本要求基本要求58第一部分 QCD管理改善方法目视管理的益处目视管理的益处一看便知一看便知（誰都不会错，不因人而异）（誰都不会错，不因人而异）一眼就能识别一眼就能识别（使所有的人都能了解使所有的人都能了解 到问题的实质）到问题的实质）使持续改进的目标能清晰化使持续改进的目标能清晰化（发现异发现异 常即予以纠正）常即予以纠正）59

30、第一部分 QCD管理改善方法红灯停红灯停黄灯？黄灯？绿灯行绿灯行三种颜色的警示不需任何语言三种颜色的警示不需任何语言常用工具警示灯变换颜色可用来表示生产过程中的不同阶段。60第一部分 QCD管理改善方法通过照明显示在黑暗处通过照明显示在黑暗处或夜晚都能看见。或夜晚都能看见。温度或压力，转速、气体或温度或压力，转速、气体或液体量等。液体量等。显示灯和刻度盘显示灯和刻度盘61第一部分 QCD管理改善方法快速高效地传递信快速高效地传递信息。一些全球通用息。一些全球通用标识为众人所知且标识为众人所知且易于理解，无需任易于理解，无需任何语言。何语言。标识板标识板62第一部分 QCD管理改善方法目视（管理

31、活动）板举例说明举例说明63第一部分 QCD管理改善方法如果取走一个文件盒，能否一眼便能识别ACB64第一部分 QCD管理改善方法65第一部分 QCD管理改善方法工装定置，明确标工装定置，明确标识，目视管理识，目视管理零件小车定品、零件小车定品、定量并明确标识，定量并明确标识，使管理者一目了使管理者一目了然然66第一部分 QCD管理改善方法QCD改善应用举例说明改善应用举例说明: 某作业部2004年废品损失率：200PPM，2005年目标值180PPM，降低率：10%。 现状把握： 只针对一种分类方法：废品原因分类 查对2004年全年的废品单据，按废品产生原因统计（注：废品产生原因应该是标准化

32、的）生产如下结果。序号影响因素影响比例累计比例1设备故障50%50%2设备调整20%70%3刀具质量10%80%4操作不当、违反工艺纪律10%90%5其他（毛坯质量、新入厂工人）10%100%67第一部分 QCD管理改善方法依据上述结果，绘制排列图：设备故障作为第一要因，要高度关注，对04年作业部设备停工单进行统计：序号影响因素影响比例累计比例1设备润滑40%40%2备件不到位20%60%3维修不及时10%70%4维修技能不足10%80%5 20%100%68第一部分 QCD管理改善方法再依据上述结果绘制排列图：结论：结论： 1、解决所有设备润滑问题可以使废品损失率下降50%40%=20%，废

33、品损失率可降低到160PPM，达到挑战目标； 2、领导只需要重点关注设备故障问题，维修队重点关注润滑问题，体现了“二八”法则； 3、降低废品损失这样的繁杂技术问题，通过数理统计和分析变成了简单的数据运算问题。 4、方策足以有效支撑目标。69第一部分 QCD管理改善方法改善改善和和管理管理的作用的作用时间时间 现状现状 结结果果 管理管理 管理管理 管理管理 管理管理 改改善善 改改善善 改改善善 理想理想 70第一部分 QCD管理改善方法没有管理的改善没有管理的改善改善改善改善改善改善改善没有管理没有管理时间时间QCD水平没有管理没有管理71第一部分第一部分 QCDQCD管理改善方法管理改善方

34、法试讨论：试讨论：PDCA管理循环和CAPD管理循环的关系？72第二部分第二部分 方针管理方针管理公司以前的管理体系是目标管理 目标管理体系： 目标目标1目标2目标3目标3目标2目标1目标3目标2目标1班组长部长副总经理总经理73方针管理能带来什么?标准化标准化 人才培养人才培养属人的属人的自己流、工厂流自己流、工厂流不断不断PDCA循环来展开工作循环来展开工作活用统计方法，基于事实判断活用统计方法，基于事实判断重重P、D，轻，轻C、A凭感觉凭感觉经验经验胆量判断胆量判断品质第一品质第一后工序就是客户后工序就是客户以事实为依据以事实为依据重视过程重视过程重点突出指向重点突出指向源流管理源流管理

35、重重视人性化人性化产量第一产量第一上游产品的高高在上意识上游产品的高高在上意识 靠靠（ （感感觉、 、经验、 、窍门窍门） ）只只重视结果重视结果遍地开花指向遍地开花指向苟安于没有不良流出就行苟安于没有不良流出就行轻视人性化轻视人性化用更经济的方式来满足用户用更经济的方式来满足用户对质量的要求对质量的要求客户意识薄弱客户意识薄弱体质改善的目标形态（用体质改善的目标形态（用TQM开展工作）开展工作）体质上应改善的地方体质上应改善的地方共同的共同的目标目标共同的共同的语言语言共同的共同的途径途径基础基础74管理是什么?不断运行不断运行PDCAPDCA。正常正常异常明确。异常明确。 清楚做什么吗？清

36、楚做什么吗？作业观察、做到用眼睛一看就知道。作业观察、做到用眼睛一看就知道。什么是必要的？什么是必要的？ 基准标准基准标准 标准作业、品质基准、在库基准标准作业、品质基准、在库基准 1275方针管理条件下的PDCA循环制定活动计划书制定活动计划书决定目标达成的对策决定目标达成的对策改善的实施改善的实施班长班长、负责人负责人（计划计划）（实行行)管理管理周期的周期的4 4个步骤个步骤实施状况确认会议实施状况确认会议1 1次次/ /月月实施诊断实施诊断2 2次次/ /年年（ （确认确认） ）（处置）（处置）决定改善课题决定改善课题76循环是指循环是指计划计划实实施施确认确认处处置置决定针对于结决定

37、针对于结果果的目标的目标确定实现目标的过程确定实现目标的过程将确定的过程进行教育将确定的过程进行教育训练训练付诸行动付诸行动按确定的过程进行实施按确定的过程进行实施对结果进行测量对结果进行测量判定结判定结果果是否与目标一致是否与目标一致对产生差异的过程的不好之处进行解析对产生差异的过程的不好之处进行解析对偏离目标结果的应急处置对偏离目标结果的应急处置对过程的永久对策进行处置对过程的永久对策进行处置对过程的处置结果进行再研讨对过程的处置结果进行再研讨77方针管理的根本在工厂内实施作为基础的日常管理。在工厂内实施作为基础的日常管理。日常管理方针管理PCDAPCDA78方针管理与日常管理的关系日常管

38、理日常管理 方方针针管理管理 现在的工作状态可以满意现在的工作状态可以满意、此种此种状态今后也可以继续保持下去状态今后也可以继续保持下去（这这称为管理状态称为管理状态） 这样做的话就能够得到比现在更这样做的话就能够得到比现在更好结果，其做法是明确的，所以其好结果，其做法是明确的，所以其根本是切实遵守该做法根本是切实遵守该做法（这称为标这称为标准准化）化） 对现在取得的结果不满意对现在取得的结果不满意、希望希望通过改变现有工作方法来达到更高通过改变现有工作方法来达到更高水平水平方策变更是必要的方策变更是必要的、更重要的是更重要的是目目标与方策不能脱节标与方策不能脱节研讨新方策时研讨新方策时、必须

39、充分挖掘现必须充分挖掘现状状问题并采取对策，否则新的方策问题并采取对策，否则新的方策是无法发挥作用的是无法发挥作用的小改善小改善 大改善大改善 维持现状的工作维持现状的工作 打破现打破现状状的工作的工作79日常管理与方针管理的关系标杆(世界水平国内一流水平事业计划)公司现有水平公司现有水平开展日常管理开展方针管理明年的目标大后年的目标后年的目标方针管理就是打破现状的管理方针管理就是打破现状的管理80日常管理-每天都必须进行管理班长A统计数据班长B统计数据班长C统计数据班长D统计数据部门毎天统计数据部长毎天确认部长对班长指示决定统计数据有问题管理板管理板例子例子Q Q：自工程不良率自工程不良率C

40、 C：废品金额废品金额D D：故障件数、故障件数、停工时间停工时间在制品金在制品金额、数量额、数量C CA81日常管理图表部长车间主任对负责人指示原因解析改善项目标准化及时发现异常和正常及时运转PDCA循环过程管理就是每天都进行管理管理数据82指示内容目视管理表指示内容指示内容负责负责人人日期日期确认确认12345678910111283什么是方针管理1 1、为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动、为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动 1 1）全员参与全员参与 2 2）提高工作质量和企业问题解决能力提高工作质量和企业问题解决能力 方针管理是在目标管理基础上发展起来的管理模式，包含目标和方

41、策，而方策就是为了完成上一级的目标而将活动具体化的结果。 什么是方针管理84什么是方针管理 将领导的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股将领导的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股绳，进行绳，进行PDCAPDCA循环，攻克难关，去实现循环，攻克难关，去实现达成目标达成目标。 ）管理就是进行管理就是进行PDCAPDCA循环，循环，PDCAPDCA循环管理循环；循环管理循环； ）不只是目标的展开，为了达成目标，还要进行方策的不只是目标的展开，为了达成目标，还要进行方策的展开展开85方针管理的重要性 二十一世纪是强调创新、团队、速度的世纪，企业必需能突破现状，并持续不断观念革新，在创新之余又不能迷失

42、方向，才能生存，而方针管理的实施正是企业突破现状、观念革新又不会迷失方向的具体做法。86方针与向量推动方针管理的目的：使各个部门间的力量整合成为最大的向量和。年年年年年年年年a,b是各自部门的方针向量a+b向量和基本方针幅度a ab ba ab ba ab ba ab ba+ba+ba+ba+ba+ba+ba+ba+b最終最終目的目的87方针与向量（二）(1)(1)不好的不好的状态状态cab(一般)abc(处长)(科长)(科长)(2)(2)实际的状态实际的状态(3)(3)理想的理想的状态状态cab(最大)cbacab(变小)acbcba(更小)abccab(往相反的方向)bac88推动方针管理

43、必须改善工作推进方法例：削减库存小批量化提高质量变更检查方法 变更质量信息反馈方法 提升问题的解析能力舍弃全部固有观念舍弃全部固有观念迈出行动是第一步迈出行动是第一步89方针管理四要素目目标标值值方方针针目目标标课课题题（目目标标名名）方策方策（方策名）（方策名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。须执行的事项。在课题中所决定的活动，在一定期间

44、内应该达到的在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。为了完成目标，将执行活动具体化，并且有管理项目为了完成目标，将执行活动具体化，并且有管理项目衡量其完成情况衡量其完成情况方方策策目目标标值值在方策中所决定的活动，在一定期间内应该达到在方策中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者出现的成果，多数情况下用数字表示的水平或者出现的成果，多数情况下用数字表示90总裁总裁副总裁副总裁（事业部副总）（事业部副总）厂长厂长部长部长 科长科长班长、担负人班长、担负人实施计划实施计划实施事项实施事项日程计划日程计

45、划总裁方针总裁方针目标目标方策方策部门长方针部门长方针目标目标方策方策厂长厂长方针方针目标目标方策方策部长部长 科长科长方针方针目标目标方策方策方针展开方针展开91目标方策展开图目标目标方策方策目标目标方策方策目标目标方策方策目标目标方策方策总经理总经理部部 长长班长、负责人班长、负责人副总经理副总经理92目标方策系统图目标方策系统图目标目标方策方策/ /目标目标方策方策/ /目标目标方策方策/ /目标目标方策方策/ /目标目标方策方策/ /目标目标总经理理部部长班班长方策方策/ /目标目标93目标方策分解的方法A类型B类型目标方策 管理项目 目标方策 管理项目上级下级目标方策 管理项目 目标

46、方策 管理项目上级下级目标、方策系統图目标方策/目标方策/目标公司领导部长承办目标、方策展开矩阵目标、方策系统图目标方策目标方策目标方策目标方策目标方策94方式方式A旧有产品的市场占有率提升5%6%销售收入 6亿元1、8S1200通过ANPQP回款率 100%新产品贡献率0%6%2、8S1200能力建设达到10000辆份3、新变速箱装配厂房完工95社会市场总成销售收入3亿元销售收入 6亿元2室区域销售收入1亿元2商用车本部市场销售收入 2亿元3配件销售收入 1亿元 1室区域销售收入1亿元3室区域销售收入1亿元方式方式B96减少停线时间 10%5%提高生产性倍率 114倍通过测定作业时间，削减编

47、成浪费70%80%推进改善活动 100件/年部门提高作业充实度70%80%方式方式A97作业部提高生产性倍率114倍提高生产性倍率 114倍2班提高生产性倍率110倍2作业部提高生产性倍率 112倍3作业部提高生产性倍率 116倍1班提高生产性倍率118倍3班提高生产性倍率115倍方式方式B98方式方式A曲轴类外废率 1.3%0.8%外废率0.27%0.15%降低康C曲轴外废率1.08%0.80%连杆类外废率3.3%2.0%大齿轮类外废率1.69%1.00%降低D6114曲轴外废率1.47%1.32%降低阳光连杆类外废率3.687%3.31%降低轮毂系列外废率2.99%2.69%降低Z24大齿

48、轮外废率4.38%2.10%降低6B5大齿轮外废率3.19%2.50%99推广、深化物流改善，减少流动资金占用 在库天数（天）6259.3降低原材料、在产品、自制半成品库存金额127221千元123000千元加强备件、辅料、低值易耗品总量控制备件等等资金平均占用（千元）12332千元12000千元方式方式B100方针管理与目标管理的区别方针管理方针管理目标管理目标管理管理的管理的性质性质目标与目标与方策方策不仅关注结果，也要重视实施过程。不仅关注结果，也要重视实施过程。1.1.对为完成目标所采取的方策实对为完成目标所采取的方策实施明确地管理施明确地管理2.2.在结果的基础上，重视实施过在结果的

49、基础上，重视实施过程的管理程的管理 重视结果重视结果1.1.将目标分析说明，看重结果的管理，将目标分析说明，看重结果的管理，做法不同，是通过做法不同，是通过“督催管理督催管理”2.2.只管理目标，不管理方策只管理目标，不管理方策。不仅分解目标，还要分解方策不仅分解目标，还要分解方策，对于对于目标完成，方策未完成的情况下（即目标完成，方策未完成的情况下（即只看结果情况下），在目标管理上态只看结果情况下），在目标管理上态度不清楚，但是，在方针管理上态度度不清楚，但是，在方针管理上态度鲜明，必须防止只看结果的经营。鲜明，必须防止只看结果的经营。虽是好的虽是好的OKOK结果，但没有体现出真正的结果，但

50、没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。实际情况（也就是问题点）。根据上下左右的交流、方策实施策根据上下左右的交流、方策实施策划和展开划和展开主要以上下交流为基础，设定目标主要以上下交流为基础，设定目标101 公司活动计划书区分区分目标目标方策方策責任単位責任単位质质量量（）（）成本成本（）（）交交货货期期（）（）安全安全（）（）日常日常管理管理公司公司方方针针1 2 3 上上级级方针方针1 2 3 期日期日記事記事承認承認102目标目目标标目目标标名名管理管理项项目目目标值目标值达成期限达成期限品品质质向上向上市场索赔市场索赔件数件数0.10.1件件/ /台以下台以下0 05 5/12/1

51、21.1.目标值用活动的结果目标值用活动的结果定量定量地设地设定。定。2.2.最少每最少每月月检查次，要设定可以实现的目标值。检查次，要设定可以实现的目标值。3.3.设定设定目目标值要根据过去的实绩，考虑现有实力进行设标值要根据过去的实绩，考虑现有实力进行设定定。103目标的特征显示重要的课题具挑战性有达成目标的期限精确而可衡量104方策 0件件/台以下台以下通过通过活活动提高出厂动提高出厂品品质质目目标值标值方策方策的的管理管理项项目目方策方策1.针对目标值设定多个针对目标值设定多个具体的方策具体的方策，研究可行性及效果后，选定最佳，研究可行性及效果后，选定最佳方案。方案。2.用用通过通过以

52、以这种形式，明确这种形式，明确目的目的和和手段。手段。3.方策的表述方式要让人一看就能有方策的表述方式要让人一看就能有具体的具体的行动对策。行动对策。105班长的活动计划书106管理项目管理项目1 1）为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置（）为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置（ACTION)ACTION)而规定的项而规定的项目（评价尺度）目（评价尺度）2 2）就是为了不断）就是为了不断PDCAPDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。3 3）对不能

53、定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性）对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准的评价标准 107管理项目的种类管理项目的种类1.1.目标是否得到确保目标是否得到确保把握结果的管理项目把握结果的管理项目；2.2.要因系是否得到圆满管理要因系是否得到圆满管理把握确保实现目标的手把握确保实现目标的手段的管理项目段的管理项目； ；3.3.在日产全部定义为在日产全部定义为“管理项目管理项目”，且在其前面标明，且在其前面标明“管理项目管理项目”，以区别结果系，以区别结果系 要因系。要因系。108管理项目的特征管理目的管理目的管理特性管理特性( (水水准与准与幅度

54、幅度) )管理的循管理的循环环行行动动基基准准管理管理图进度图进度管理表管理表管理的主管者管理的主管者( (责责任者任者) )109管理项目进度表年 月厂管理项目KPI进展表110管理项目进度表每日、周、月制定向上级报告上级确认上级指示下级管理项目结果(数据)及时传递异常（未达成）及时分析上级改善课题及时确定改善活动及时开展制作改善课题一览表111方针管理的管理图表112日常管理的管理图表113日常管理和方针管理管理项目的联系日常管理和方针管理管理项目的联系结果的管理项目结果的管理项目原因的管理项目原因的管理项目日常管日常管理理方针管理方针管理希希望望维维持持的的销销售售台台数数、合合格品率、

55、索赔件数等格品率、索赔件数等管理水平是确定的管理水平是确定的将将其其产产生生过过程程之之构构成成要要素素（人人、物物、设设备备）的的状状态态进进行管理的项目行管理的项目管理水平是确定的管理水平是确定的 希希望望改改善善的的制制品品不不良良率率、损损耗耗费费、新新产产品品的的销销售售金金額額等等目标值是确定的目标值是确定的在在每每个个方方策策及及细细节节展展开开项项目目上上，实实行行目目标标水水平平或或目目标标值值是是确定的确定的改改善善方方策策及及细细节节展展开开的的各各项项完成度、进展情况的管理项目完成度、进展情况的管理项目114管理项目一览表和方针回顾管理项目一览表和方针回顾管理项目一览表

56、管理项目一览表 要明确在各个职位或组织应该管理什么。（要明确PDCA的循环是如何运转的） 关于方针/日常管理项目的管理标准，一旦制作，管理项目和管理方式就不会随管理者变更而改变。（一年作一次修订） 定期进行回顾，并按时上报。定期进行回顾，并按时上报。 全面总结方策 检查目标和方策的关系 作为下次活动计划具体的实施方策和改善课题的制定依据 注：自下而上，层层递进115方针回顾节约热量（量（累累计） ）0 0505010010015015020020025025001/401/45 56 67 78 89 9（億）（億）目標目標実績実績节约提案的提案的实施施率率0 0202040406060808

57、010010012012001/401/45 56 67 78 89 9( () )目目标实绩目目标名名实绩方方策策和和目目标值的的对比比管管理理項項目目综合合评价价评价价评价价推推进节能能目目标值节约热量量总结做得好的地方做得好的地方做得不好的地方做得不好的地方今后的打算今后的打算 00年年开始开始实施的施的节约项目达目达到了目到了目标值。 。 有有计划地划地进行行节能。能。尽管对漏气进行了修理，漏尽管对漏气进行了修理，漏气现象没有减少。气现象没有减少。继续实施递减提案。继续实施递减提案。集中解决焊接车间的漏气问集中解决焊接车间的漏气问题。题。116评价目标值目标值方策方策综合评价综合评价

58、目目标值标值方策方策的完成评价的完成评价累计累计或或均值为：均值为：1.目标的110%以上2.目标的100%以上3.目标的90%以上4.目标的90%以下117方针诊断方针诊断使用方针管理是要通过检查企业的健康状况来判断管理状况诊断的目的：1.对上级的经营方针被诊断部门是否确实领会？对上级的经营方针被诊断部门是否确实领会？2.针针对对受受诊诊部部门门责责任任者者所所承承担担的的职职能能和和应应解解决决的的课课题题，进进行行方方法法指指导导，让让他他们们去去创创意意性性地地开开展展工工作作、去去考考虑虑更贴切的方法，持续改善更贴切的方法，持续改善。3.诊诊断断者者在在确确认认受受诊诊者者业业务务目

59、目标标达达成成状状况况的的同同时时，也也能能明确需要指导和支援的内容。明确需要指导和支援的内容。4.4.领领导导亲亲自自去去现现场场后后，通通过过与与受受诊诊部部门门进进行行对对话话，以以求求得到受诊部门对领导意图的彻底理解得到受诊部门对领导意图的彻底理解。领导体现领导体现“三现主义三现主义”，到现场寻找自己在管理和协调中的一些不足和需要改善的方面，到现场寻找自己在管理和协调中的一些不足和需要改善的方面领导到现场领导到现场对下属给予明确指示对下属给予明确指示118诊断的种类种类种类诊断诊断者者被诊断被诊断者者频频度度内容内容领导领导（TOPTOP）诊断诊断总总部部长长事事业业部副部副总经理总经

60、理总经理总经理2 2次次/ /年年1 1上次上次指指出出事事项的解决项的解决状状況況2 2KPIKPI的达的达成状況成状況3 3未未达成达成項目項目的回顾的回顾4 4活活动计划的修订动计划的修订5 5改善事例改善事例公司领导公司领导诊断诊断公司领导公司领导部长部长4 4次次/ /年年部长部长部长部长（主任）（主任）责任责任者者班班长长4 4次次/ /年年119诊断结果的PDCA循环120诊断应达成的效果诊断的目标诊断的目标与效果与效果提高目标的达成能力传授TQM的实践方法促进相互了解与激励士气促进目标的达成121每月的PDCA循环会议会议名名参加者参加者主持人主持人频频度度内容内容QCDQCD

61、推进会推进会科科长级长级以上以上QCDQCD室室1 1次次/ /月月1 1管理項目管理項目的达成的达成状況状況管理項目管理項目进度进度表表2 2未未达成项达成项目目总结总结回顾书回顾书3 3领导的指示领导的指示会议纪要会议纪要部门部门QCDQCD推推进会进会班班长长、责任责任者以上者以上QCDQCD管理员管理员1 1次次/ /月月122方针管理的要点1.目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。2.下一层的目标值比上一层目标值加严10-15，以确保目标必达。3.目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。4.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。5.上下之间之方针、目标、方策

62、必须有一致性、连贯性、紧密开连性，以确保长期经营目的的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾)6.方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨 (胜者恒胜？败者恒败?)7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。123方针管理的要点7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。8.方针管理之检讨结果系及要因系(结果与过程)的未达及过达项目皆须底检讨。9.方针管理须取得上下及部门间的协调与调整(水平、垂直的 Catch ball)。10.结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。(设定时及年终评价)。11.目标、方策、目标值实

63、际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)12.方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致。124方针管理的一般实施要领变化的基础：国际化、技术革新、多样化、人力不足、法律规制、E-Business1.产业之环境变化 国际 技术革新 多样化 人力不足 法律规制 WTO2.技术母厂对本公司之期待 由生产分担走向开发伙伴 集团外之扩大贩卖 往高收益企业体质之改革 对海外生产据点之支持3.竞争他厂的动向 对其他行业之参与 (多角化、新规事业、高科技) 对集团外之扩大贩卖之推进 商品开发力、技术力、海外进 出等的竞争激烈化经营环境的变化本公司的问题对本公司的影响本公司

64、将来方向定位本公司的经营实况应反映中期计划的课题年度活活动计划中期经营计划经营计划策定程序(例)125方针管理的一般实施要领过去现在APLAN飞跃发展第 1 期第 3期第 2 期中期经营计划业绩获利占有率市场的满意度现状维持水准现状未来想有的状态经营环境（内外）市场、商品的变化本公司的实力本公司的定位、任务现在过去未來(PLAN第一步)中期经营计划的定位126运用运用TQM（方针管理）（方针管理），全面达成事，全面达成事业计划目标业计划目标现现状状当前的当前的目目标标（目（目标标状态状态）理想状理想状态态与与客客户户的的同同期期程程度度无无限限的课题显的课题显现现化化和改善和改善当前的当前的目

65、目标标（ （目目标标状状态态） ）理想状理想状态态127方针管理的一般实施要领根据公司宗旨设定中长期方针。根据公司中长期方针，决定该年度总经理、事业部处长及经理方针。根据上级方针，设定目标及达成方案和实施状况的管理项目。针对方针书、实施计划书的内容进行教育训练。根据方针书、实施计划书进行改善及维持的活动。解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。整理问题点，列入下年度计划(P)中的方针。查核目标达成度及方案实施状况。掌握计划与实施结果的差异， 并找出问题点。PDAC128公司方针管理的体系图129公司方针管理体系公司方针管理体系1、方针管理体系图2、管理项目一览表3、工作回顾(第2月20日前

66、)4、活动计划5、目标方策系统图6、管理项目进度表(第2月15日前)7、管理图表(第2月15日前)8、改善课题计划书9、改善课题报告书10、方针诊断表11、管理项目会议推进表12、工作计划表附:回顾书和管理项目进度表按时上报系统创新部PLANACTIONCHECKDO公司活动计划部门活动计划室/班组活动计划改善课题计划书管理项目会议推进表工作计划表管理项目进度表管理图表工作回顾方针诊断表改善课题报告书工作回顾130管理者管理者（部长）的职责部长）的职责1.1.方针方针（目标和方策目标和方策）的设定和达成的设定和达成行动行动 1 1编制活动计划并逐级展开，到班长到个人编制活动计划并逐级展开，到班

67、长到个人运行运行 2. 2. 管理管理项目的达成情况项目的达成情况管理管理行动行动 3. 3. 组织召开部门的经营会议组织召开部门的经营会议行动行动 4. 4. 设定设定改善改善课题并向班组长（室主任）和责任者展开课题并向班组长（室主任）和责任者展开 行动行动 5. 5. 基于数据的日常管理活动的开展基于数据的日常管理活动的开展 2.2.进行进行PDCAPDCA循环循环 行动行动 6. 6. 畅通信息渠道畅通信息渠道, ,实现信息共享实现信息共享 行动行动 7. 7. 每月计划的制定和责任安排每月计划的制定和责任安排 行动行动 8.8. 现场巡视现场巡视（5 5S S安全安全环环境）境） 行动

68、行动 9.9. 班组长（室主任）工作情况确认班组长（室主任）工作情况确认 行动行动10.10. 部长诊断部长诊断131方针方针（目标和方策目标和方策）的设定和达成的设定和达成 管理者接受公司领导的方针，在进行充分明确现状把握的基础上通过管理者接受公司领导的方针，在进行充分明确现状把握的基础上通过设定课题进行改善，进而达成目标。设定课题进行改善，进而达成目标。方针管理的实施方针管理的实施具体行动具体行动1.1.编制活动计划并向班长的展开编制活动计划并向班长的展开班长班长、负责人的活动计划负责人的活动计划2.2.管理项目的达成状况管理管理项目的达成状况管理部门管理板部门管理板班组管理板班组管理板管

69、理项目进度表管理项目进度表3.3.部门经营会议的召开部门经营会议的召开确认确认QCDSQCDS目标的状况和达成方策目标的状况和达成方策4.4.改善课题的决定和向班长、负责人的展开改善课题的决定和向班长、负责人的展开5.5.致力于收集、汇总、分析数据致力于收集、汇总、分析数据 132方针方针（目标和方策目标和方策）的设定和达成的设定和达成行动行动 1 1编制活动计划并逐级展开，到班长到个人编制活动计划并逐级展开，到班长到个人 从公司领导展开目标、方策，管理者为了达成目标，编制活动计划、从公司领导展开目标、方策，管理者为了达成目标，编制活动计划、向负责人及班长展开，有必要让每个人制定活动计划。向负

70、责人及班长展开，有必要让每个人制定活动计划。具体的行动：具体的行动： 管理者的活动计划制作管理者的活动计划制作 向下级管理者展开活动计划向下级管理者展开活动计划班长的活动计划的制作班长的活动计划的制作 班长的活动计划确认班长的活动计划确认班长的目标、具体的活动的确认班长的目标、具体的活动的确认133方针方针（目标和方策目标和方策）的设定和达成的设定和达成编制制实施计划实施计划实施事项实施事项, ,日程计划日程计划编制公司方针编制公司方针（目标目标和和方策方策）编制部长方针编制部长方针（目标目标和和方策方策）确定部长方针确定部长方针（目标目标和和方策方策）确确定定实施计划实施计划实施事项实施事项

71、, , 日程计划日程计划实施活动实施活动（改善）（改善）展开展开展开展开确认确认确认确认134方针方针（目标和方策目标和方策）的设定和达成的设定和达成行动行动 2. 2. 管理管理项目的达成情况项目的达成情况管理管理 管理者有必要每月向上级报告自己的目标达成状况，同时接受恰当的管理者有必要每月向上级报告自己的目标达成状况，同时接受恰当的指示和业务指导指示和业务指导具体的行动具体的行动 管理项目进度表的制作并上报（管理项目进度表的制作并上报（QCDQCD管理部）管理部）毎月次毎月次 未达成项目的原因分析未达成项目的原因分析设立改善课题开展活动设立改善课题开展活动135方针方针（目标和方策目标和方

72、策）的设定和达成的设定和达成行动行动 3. 3. 组织召开部门的经营会议组织召开部门的经营会议 为了管理者的目标达成，编制为了管理者的目标达成，编制管理项目一览表管理项目一览表并按其规定对相关并按其规定对相关管理项目进行进行管理项目进行进行PDCAPDCA循环管理。为此确认目标的达成状况、实施对部下循环管理。为此确认目标的达成状况、实施对部下给予必要的指示的对策。给予必要的指示的对策。 1.1.实施实施：次：次/ /月月 2.2.参加者参加者：部长部长、相关相关管理管理人员人员、班、班长长、相关人员相关人员 3.3.主持人：主持人：部长部长 通过会议明确由谁、到什么时候、做什么、做到什么程度。

73、为此制作通过会议明确由谁、到什么时候、做什么、做到什么程度。为此制作会议记录、跟踪实施状况。会议记录、跟踪实施状况。136方针方针（目标和方策目标和方策）的设定和达成的设定和达成行动行动 4. 4. 设定设定改善改善课题并向班组长（室主任）和责任者展开课题并向班组长（室主任）和责任者展开 为了目标的达成，管理和改善这两个车轮必须同时有效转动。实施改为了目标的达成，管理和改善这两个车轮必须同时有效转动。实施改善的是有关管理者和班长，设定改善课题是管理者的重要的职责。若由下善的是有关管理者和班长，设定改善课题是管理者的重要的职责。若由下级设定，则可能会出现问题（责任心和能力）。级设定，则可能会出现

74、问题（责任心和能力）。具体的行动具体的行动 改善课题的设定改善课题的设定改善课题一览表的制作（上报）和进度管理改善课题一览表的制作（上报）和进度管理 定期的改善进度的确认定期的改善进度的确认不仅是委托给负责人不仅是委托给负责人, ,而是让其感受到自己的关而是让其感受到自己的关心。心。 改善的必要协助的安排改善的必要协助的安排改善费用、对其他部门的支援请求等改善费用、对其他部门的支援请求等 部门内部改善发表会的召开部门内部改善发表会的召开改善的改善的标准化和推广标准化和推广137方针方针（目标和方策目标和方策）的设定和达成的设定和达成行动行动 5. 5.基于数据的日常管理活动的开展基于数据的日常

75、管理活动的开展 管理者必须必须以数据为基础时时把握部门的状态，每天进行数据确管理者必须必须以数据为基础时时把握部门的状态，每天进行数据确认，若有必要对相关方面明确提出指示和要求。认，若有必要对相关方面明确提出指示和要求。具体的行具体的行动动 明确收集日常管理项目的数据项目明确收集日常管理项目的数据项目 设定收集各种数据的负责人设定收集各种数据的负责人 让其制作可以进行目视管理的管理图表并执行让其制作可以进行目视管理的管理图表并执行138进行进行PDCAPDCA循环循环 管理者为了目标的达成，对活动的实施状况进行确认，并适时给出必管理者为了目标的达成，对活动的实施状况进行确认，并适时给出必要的指

76、示。特别需要指出是管理者通过自己的行动带动全员参与要的指示。特别需要指出是管理者通过自己的行动带动全员参与 具体行动具体行动 6. 6.碰头会的实施碰头会的实施毎日毎日 班长以上班长以上/ /信息的传达信息的传达 7. 7.每月具体工作计划的编制和向下级管理者的展开每月具体工作计划的编制和向下级管理者的展开QCDQCD管理员管理员/ /作业主作业主管管/ /室主任室主任/ /班组长班组长 8. 8.现场巡视现场巡视（5 5S S安全安全环境环境）多次多次/ /月月 9. 9.班长的业务状况确认班长的业务状况确认每日每日（班长制作业务报告班长制作业务报告上级确认上级确认） 10. 10.车间主任

77、诊断车间主任诊断22次次/ /年年139进行进行PDCAPDCA循环循环行动行动 6. 6. 畅通信息渠道畅通信息渠道, ,实现信息共享实现信息共享 全员为了达成目标团结一致，有必要彻底实现信息的公共化，达成共全员为了达成目标团结一致，有必要彻底实现信息的公共化，达成共享的目的。为此每天召开碰头会，了解公司的情况、上级的方针、部门的享的目的。为此每天召开碰头会，了解公司的情况、上级的方针、部门的方针、现场的状况。方针、现场的状况。具体的行动具体的行动 1. 1.晨会晨会：1)1)每天每天（7 7: :5 50 08 8: :0 00 0）2 2) )参加者参加者：部长、相关管理者、班长部长、相

78、关管理者、班长 2 2. .随时的、有针对性地传达和布置随时的、有针对性地传达和布置140进行进行PDCAPDCA循环循环行动行动7.每月活动计划的制作和向下级管理者展开。每月活动计划的制作和向下级管理者展开。 管理者有必要在月初制作部门的行动计划，向班长和负责人展开。管理者有必要在月初制作部门的行动计划，向班长和负责人展开。日日上午上午下午下午日日上午上午下午下午1169:0012:00経営会議経営会議217314:0015:00安全巡視安全巡視1814:0015:005S巡視巡視419520610:00-12:00質量会議質量会議2114:0017:00改善会議改善会議714:0015:0

79、05S巡視巡視重点行动计划重点行动计划1.确认现场状态的巡视确认现场状态的巡视 2.确认目标达成状况的会议确认目标达成状况的会议 3.改善发表会改善发表会141进行进行PDCAPDCA循环循环行动行动8.现场巡视现场巡视（5S安全安全环境环境） 为了目标的达成有必要全员遵守基准和标准，从而在基准的基础上实为了目标的达成有必要全员遵守基准和标准，从而在基准的基础上实施改善进行基准和标准的修改。为此有必要确认现场维持的状态。施改善进行基准和标准的修改。为此有必要确认现场维持的状态。具体行动具体行动 和下级管理者实施有关安全和下级管理者实施有关安全5S环境方面的巡视，明确不合格点及问题环境方面的巡视

80、，明确不合格点及问题点。点。 将被指出的问题点记入一览表、明确对策实施。将被指出的问题点记入一览表、明确对策实施。 下级管理者随时确认对策的完成情况。下级管理者随时确认对策的完成情况。不合格内容不合格内容对策内容对策内容完完成成日日責任者責任者1破損安全柵破損安全柵委托给保全部门委托给保全部门3/3李班長李班長23455S 安全安全环境巡视不合格一览表环境巡视不合格一览表142进行进行PDCAPDCA循环循环行动行动9 9. .室主任室主任/ /班长的业务状况确认班长的业务状况确认 管理者日常时刻关心班长管理者日常时刻关心班长负责人的行动，有必要管理应实施的行动负责人的行动，有必要管理应实施的

81、行动是否实施。如果只管分派工作给班长是否实施。如果只管分派工作给班长负责人，而未进行确认，则执行力负责人，而未进行确认，则执行力的提高就可能有问题（进展慢、搞错活动方向）。的提高就可能有问题（进展慢、搞错活动方向）。具体行动具体行动 1. 1.明确班长的日常业务明确班长的日常业务现场管理现场管理（作业观察作业观察班长的管理项目等班长的管理项目等） 2. 2.确定向部长报告的规范（管理项目一览表）确定向部长报告的规范（管理项目一览表）报告频度报告频度、报告形式报告形式 3. 3.部长确认后，以书面形式给出相应指示，返还班长。部长确认后，以书面形式给出相应指示，返还班长。重点重点 1. 1.确认班

82、长是否在进行确认班长是否在进行PDCAPDCA循环。循环。 2. 2.不只是结果管理，必须进行过程管理和改善的确认。不只是结果管理，必须进行过程管理和改善的确认。143进行进行PDCAPDCA循环循环行动行动10.10.诊断的实施诊断的实施 管理者有必要定期对下级管理者实施诊断，确认其是否彻底贯彻管理管理者有必要定期对下级管理者实施诊断，确认其是否彻底贯彻管理者的方针、把握目标达成的课题，谋求活动的条件整备。者的方针、把握目标达成的课题，谋求活动的条件整备。1.1.诊断者诊断者：部长部长2.2.接受诊断者接受诊断者：所有的班长所有的班长、负责人负责人3.3.实施频度实施频度：1 1次次/ /期

83、期4.4.诊断内容诊断内容：班长的目标达成状况班长的目标达成状况改善实施状况改善实施状况课题的确认课题的确认重点重点1.1.首先表扬班长的成果首先表扬班长的成果，然后指出不充分的问题点。然后指出不充分的问题点。2.2.为了推进班长的活动，充分把握应实施的内容为了推进班长的活动，充分把握应实施的内容144第二部分 方针管理管理者开展工作的态度管理者开展工作的态度o排除造成部下工作完成的障碍的要因，为下级管理者创排除造成部下工作完成的障碍的要因，为下级管理者创造良好的工作环境。造良好的工作环境。o明确部下职责和权限，指明最后的责任由管理者承担。明确部下职责和权限，指明最后的责任由管理者承担。o管理

84、者自己和其他部门协调。管理者自己和其他部门协调。o关心部下的工作，一起考虑难题，和部下成为共同体。关心部下的工作，一起考虑难题，和部下成为共同体。o对部下的工作结果给予恰当的评价，鼓励其向更高的工对部下的工作结果给予恰当的评价，鼓励其向更高的工作挑战。作挑战。145第二部分 方针管理146分分 享享如果你的工具是锤子，你会把一切东西当成钉子！弱者相信运气，强者相信有果必有因！成功人士：成功向外看，失败向内看；不成功人士：成功向内看，失败向外看。评价什么，得到什么；评价什么，就做什么；什么都评价，就什么也得不到！如果你真的觉得自己是个东西，那你就不是一个东西；如果你不觉得自己是个东西，那你真的可能是一个东西。计划你的工作，按你的计划工作！147东风汽车变速箱有限公司THE END148