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1、绩效考核的含义 绩效考核也称绩效考评或绩效评估，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对各级员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。绩效考核是企业人事管理的重要内容，更是企业强有力的管理手段之一。 绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理中重要的一个环节， 它从制度上明确规定了员工和组织考核的 具体程序步骤和方法，为绩效管理的运行 与实施提供了前提和依据。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为 了达到组织目标共同参与的了达到组织目标共同参与的绩效计划绩效计划制定、制定、 绩效辅导沟通、绩效考核评
2、价、绩效结果绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果 应用、应用、绩效目标绩效目标提升的持续循环过程，绩提升的持续循环过程，绩 效管理的目的是持续提升个人、部门和组效管理的目的是持续提升个人、部门和组 织的绩效。织的绩效。绩效考核的内容一、业绩考核二、能力考核三、态度考核现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待： 业绩考核与行为考核 绩效考核
3、的原则一、公开与开放原则二、客观公正原则三、程序化与制度化原则四、反馈与修改原则五、可靠性与正确性原则绩效考核的几种方法简单排序法交替排序法 强制分布法目标管理考核法360度考核法关键指标法（KPI)平衡计分卡（BSC）简单排序法优点与缺点简单排序法的优缺点简单排序法的优缺点 优点优点 该方法的优点是简便易行，具有一定的可信该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。 缺点缺点 缺点是考核的人数不能过多，以缺点是考核的人数不能过多，以515人为宜，人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受而且只适用于考核同类职务的人员，
4、应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。限，不适合在跨部门人事调整方面应用。 交替排序法思考一下！对于企业考核当中存在的对于企业考核当中存在的“亲情亲情”关系和关系和“怕得罪怕得罪”人的思想，导致企业人员进行人的思想，导致企业人员进行考核时都有一种考核时都有一种“你好我好大家好你好我好大家好”的想的想法，使得考核变得形式化和无意义，大家法，使得考核变得形式化和无意义，大家觉得应怎样解决？觉得应怎样解决？强制分配法GE公司的强制分布考核标准六、目标管理考核法六、目标管理考核法无论总体目标还是具体目标，必须明确、无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。具体，可以计量。 检查调整检
5、查调整 可量化可量化目标管理考核法流程一、建立工作目标计划表1、制定组织总目标表2、确定部门目标3、编制工作目标计划表二、明确业绩衡量标准三、实施业绩评价目标管理考核法的优缺点优点考核成本较低比较公平符合绩效管理目标缺点重结果轻过程目标难确定时效性强（短期目标）360度考核法360考核法一般包括：上级考核、同级考核、下级考核不同级别考评表格有差异性人员较多客户满意度调查表优缺点360度绩效反馈法优点：度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的者极容易发生的“光环效应光环效应”、“居中趋势
6、居中趋势”、“偏紧或偏松偏紧或偏松”、“个人偏个人偏见见”和和“考核盲点考核盲点”等现象。等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在
7、一定程度上增加他度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。了员工的工作满意度。 360度绩效反馈法的不足在于：度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评成为
8、某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 关键指标考核法符合符合SMART原则原则符合符合8020原则（原则（KPI法符合一个重要的法符合一个重要的管管理原理理原理-“八二原理八二原理”。在一个企业的。在一个企业的价价值创造值创造过程中，存在着过程中，存在着“80/20
9、”的规律，的规律，即即20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%的价值；的价值；而且在每一位员工身上而且在每一位员工身上“八二原理八二原理”同样同样适用，即适用，即 80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键的关键行为完成的。因此，必须抓住行为完成的。因此，必须抓住20%的关键的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住住业绩评价业绩评价的重心。的重心。 ）KPI的建立流程建立建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用利用头脑
10、风暴法头脑风暴法和和鱼骨分析法鱼骨分析法找出企业的业务重找出企业的业务重点，也就是点，也就是企业价值评估企业价值评估的重点。然后，再用头的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级），即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建建立部门级立部门级KPI，并对相应部门的，并对相应部门的KPI进行分解，确进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的各部门级的KPI，以便确定，以便确定评价指标体系评价指标体系。 案例一某公司在过去几年的经营过程中，效益上升缓慢，于是公司召开会议共同探讨如何解决的办法头脑风暴汇总NBA的绩效管理引发的停摆
