共赢领导力PPT94页

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1、 章义伍章义伍E_mail:提升领导能力的五项技术提升领导能力的五项技术1培训师介绍培训师介绍 章义伍章义伍, ,职业经理人职业经理人, ,管理类培训师管理类培训师 2001 2001至至2002005 5年连续五年被评为中国十大杰出培训年连续五年被评为中国十大杰出培训师或最具影响力的实战培训专家师或最具影响力的实战培训专家 现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大学、现任清华大学、北京大学、中央党校、浙江大学、中山大学总裁班中山大学总裁班/MBA/MBA班的特聘教授班的特聘教授, ,中人网特聘专家中人网特聘专家 2课程目标课程目标技巧一：诊断下属的发展层次技巧一：诊断下属的发展层次技巧二：弹

2、性运用四种不同的领导方法技巧二：弹性运用四种不同的领导方法技巧三：如何培育下属技巧三：如何培育下属技巧四：激励下属的方法技巧四：激励下属的方法技巧五：授权的步骤技巧五：授权的步骤3领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程 领领导导是是一一个个影影响响的的过过程程。它它是是一一种种影影响他人或群体实现目标的能力。响他人或群体实现目标的能力。4n注重做事注重做事 强调做人强调做人n依靠控制依靠控制 培养信任培养信任n运用制度运用制度 依靠价值观和理念依靠价值观和理念n要求顺从标准要求顺从标准 鼓励优化流程鼓励优化流程n着眼于短期着眼于短期 放眼于长期放眼于长期n关注效率关注效率 要求效果要求效果n

3、问如何与何时问如何与何时 问什么和为什么问什么和为什么管理管理 Vs 领导领导5让管理者走开！让管理者走开！n管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异动机和行为方式上存在很多差异n让管理者走开！让管理者走开！n管理就是管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之控制人，窒息人，使人处于黑暗之中中”（杰克韦尔杰克韦尔奇）奇）6如何扩大影响力？如何扩大影响力？1.领导领导2.领导领导3.领导领导7技术技能技术技能人际沟通技能人际沟通技能思维技能思维技能高管层高管层中级管理层中级管理层主管层主管层一般员工一般员工8n PurposePu

4、rposenPassionPassionnPeoplePeoplenProcedureProceduren PlacePlacen PowerPower领导的领导的6 6P P特质特质9人员是资产还是负债？人员是资产还是负债？10权力的关键：依赖权力的关键：依赖n如如果果你你所所掌掌握握的的资资源源是是重重要要、稀稀缺缺且且不不可可替替代代的，那么人们对于你的依赖将会增加的，那么人们对于你的依赖将会增加n重重要要性性。同同一一种种资资源源在在不不同同的的企企业业其其重重要要性性是是不一样的不一样的n稀缺性稀缺性/ /不可替代性不可替代性11法定性权力法定性权力强制性权力强制性权力奖赏性权力奖赏

5、性权力专家性权力专家性权力参照性权力参照性权力权力的基础权力的基础12影响领导绩效的环境因素影响领导绩效的环境因素n领导关系领导关系 n任务结构任务结构 n领导权力领导权力 13 领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效领导者绩效=f14人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）15能力能力意愿意愿D1D216D2D2阶段阶段n动机和自信心呈降低趋势动机和自信心呈降低趋势n学然后知不足学然后知不足n期期望望与与现现实实脱脱节节，困困难难比比预预期期的的高高，乐乐趣趣比预期的低比预期的

6、低n幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）17低能力低能力, ,低意愿低意愿n没有业绩没有业绩n心里没底心里没底n不知道如何干不知道如何干n经常延误经常延误/ /完不成工作完不成工作n怕承担责任怕承担责任, ,怪罪他人怪罪他人n有防卫心理有防卫心理18D3D3阶段阶段n下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务作范围内有效完成任务n遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心心n呈现出变动的工作意愿呈现出变动的工作意愿19高能力高能力, ,低意愿低意愿n工作时间长了工作

7、时间长了n付出和回报不对等付出和回报不对等n缺乏激励缺乏激励n第一次单独干第一次单独干, ,自信心不足自信心不足n以前干得不错以前干得不错n业绩下滑业绩下滑n其它因素影响其它因素影响20D4D4阶段阶段n下下属属在在工工作作能能力力上上已已能能独独挡挡一一面面，有强烈的动机和自信独立完成工作有强烈的动机和自信独立完成工作n唯一需要知道的是工作目标唯一需要知道的是工作目标n主管们总是抱怨英才难觅主管们总是抱怨英才难觅21高能力高能力, ,高意愿高意愿n独立性强独立性强n想得比上司多想得比上司多n工作业绩持续工作业绩持续n承担责任承担责任, ,不怨天尤人不怨天尤人n有稳定的工作热情有稳定的工作热情

8、n及时沟通及时沟通n不隐瞒事实不隐瞒事实22指挥性行为指挥性行为n是一种单向沟通是一种单向沟通n明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who HowWhat Why When Where Who How）n严格监督严格监督n领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人 23Directive Behavior Key Words nStructure Structure 建立结构建立结构nOrganize Organize 组织组织nTeach Teach 教教nSupervise Supervise 监督监督 24支持性行为支持

9、性行为n对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持n下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标n鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心n扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险 25Supportive Behavior Key WordsnAsk Ask 问问nListen Listen 听听nEncourage Encourage 鼓励鼓励nExplain Explain 解释解释26领导风格领导风格命令型命令型n领导方式是多指挥，少支持领导方式是多指挥，少支持( (下属自己的意见下属自己的意见) )n领领导导者者告告诉诉下下属属应应该该在在哪哪里里、什什么么时时候候做做

10、什什么么和怎样去完成各种任务。和怎样去完成各种任务。n决策由领导者自己决定决策由领导者自己决定n交流是单向交流是单向( (自上而下自上而下) )的的n监督监督n规则和纪律约束规则和纪律约束 27命令型领导如何做？命令型领导如何做？n协助下属发现问题协助下属发现问题n设定下属的角色，提供明确的职责和目标设定下属的角色，提供明确的职责和目标n明确指导下属并产生行动计划明确指导下属并产生行动计划n多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策n明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 28领导风格领导风格教练型教练型n领导行为方式是命

11、令与支持并重领导行为方式是命令与支持并重n领领导导者者仍仍给给予予大大量量指指示示，同同时时也也试试图图倾倾听听下下属对决定的想法属对决定的想法n决策的控制权仍掌握在领导者手中决策的控制权仍掌握在领导者手中n对员工好的行为给予赞赏对员工好的行为给予赞赏n提供工作表现好坏的反馈提供工作表现好坏的反馈29教练型领导如何做？教练型领导如何做？n确认下属的问题确认下属的问题n设定下属的目标设定下属的目标n说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意的感受，以促发创意n支持和赞美下属的态度、热诚和进步支持和赞美下属的态度、热诚和进步n由领导者做最后决

12、策，继续指导任务的完成由领导者做最后决策，继续指导任务的完成30领导风格领导风格支持型支持型n领导方式是多支持，少指导领导方式是多支持，少指导n决决策策时时请请下下属属参参与与进进来来，创创造造宽宽松松气气氛氛鼓鼓励下属提问，与下属共同作决定励下属提问，与下属共同作决定n经常举行团队会议经常举行团队会议n帮助下属制定个人的职业发展计划帮助下属制定个人的职业发展计划n认认可可和和主主动动倾倾听听意意见见，并并提提供供解解决决问问题题的的便利条件便利条件31支持型领导如何做？支持型领导如何做？n让下属参与确认问题与设定目标让下属参与确认问题与设定目标n多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完多问少

13、说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任成任务，并承诺与下属共担责任n必要时领导须提供资源、意见和保证必要时领导须提供资源、意见和保证n领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权32领导风格领导风格授权式授权式n领导方式是少支持，少指导领导方式是少支持，少指导n决策过程委托下属去完成决策过程委托下属去完成n明明确确告告知知下下属属希希望望他他们们自自己己发发现现并并纠纠正正工作中的错误工作中的错误n允许下属承担风险和进行变革允许下属承担风险和进行变革 33授权型领导如何做？授权型领导如何做？n与下属共同界定问题，共定目标与下属共同界定

14、问题，共定目标n让下属自行发展行动计划，自己决策让下属自行发展行动计划，自己决策n鼓励下属接受高难度挑战鼓励下属接受高难度挑战n就就下下属属的的贡贡献献予予以以肯肯定定和和奖奖励励，提提供供成成为为他人良师的机会他人良师的机会n定期地检查和跟踪绩效定期地检查和跟踪绩效34D4 D3 D2 D135Decision making styles Lets talk Well decide 我们谈我们谈 我们决定我们决定Lets talkIll decide我们谈我们谈我决定我决定You decide你决定你决定Ill decide我决定我决定36n经常，我们告诉下属该作的工作（象经常，我们告诉下属

15、该作的工作（象S1S1那样）那样）n然后，放手让他们去做（以为是然后，放手让他们去做（以为是S4S4授权型）授权型）n其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到到D4D4状态，否则后果不堪设想状态，否则后果不堪设想n果真，下属的绩效不如预期，主管仍象果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1S1苛责苛责下属、追查错源甚至开除下属下属、追查错源甚至开除下属n结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒和愤怒权变领导的陷阱权变领导的陷阱37弹性运用弹性运用n因人（不同的人、不同的阶段）因人（不同的人、不同的阶段）n因时（

16、不同的生命阶段）因时（不同的生命阶段）n因事（轻重缓急、不同目标）因事（轻重缓急、不同目标）n因地（地区差异）因地（地区差异）n因势（情况发展）因势（情况发展）38能能力力意愿意愿 能力高、意愿低 能力低、意愿高能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低39n教练是帮助人们提升绩效的过程；教练是帮助人们提升绩效的过程；n谁是教练的重点？谁是教练的重点？教练：教练： “眼球对眼球眼球对眼球”的管理的管理现有现有绩效绩效教练教练活动活动更高更高绩效绩效40 建议职能建议职能引导人们做更适合的事引导人们做更适合的事培养工作兴趣培养工作兴趣 挑战职能挑战职能阐明绩效期望值阐明绩效期望值接受更困难的

17、工作接受更困难的工作提高未来绩效的战略提高未来绩效的战略 指导职能指导职能提升知识和技能提升知识和技能学习的速度提高学习的速度提高不断向专家的地位迈进不断向专家的地位迈进 辅导职能辅导职能了解绩效存在的问题了解绩效存在的问题发泄不满或情绪发泄不满或情绪改变人们的观点改变人们的观点41透过教练改变行为透过教练改变行为42是什么阻碍了教练的旅程是什么阻碍了教练的旅程？n教会了徒弟，饿死了师傅教会了徒弟，饿死了师傅n下属应该自己从经验中学习下属应该自己从经验中学习n一旦培训完，下属辞职怎么办？一旦培训完，下属辞职怎么办？n眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！n培训

18、是培训部门的事培训是培训部门的事n缺乏信心缺乏信心n没有时间没有时间43n惧才型领导惧才型领导n惧错型领导惧错型领导n替代型领导（大脑？手脚？）替代型领导（大脑？手脚？）n溺爱型领导（善意的郐子手）溺爱型领导（善意的郐子手）四种培训杀手四种培训杀手44n创造一群训练有素的员工队伍创造一群训练有素的员工队伍n改善绩效改善绩效n人才的保留人才的保留n持续保持竞争优势持续保持竞争优势n收益收益 成本成本教练有助于教练有助于45企业企业员工员工各级主管各级主管学习环境学习环境强化强化支支持持正正面面肯肯定定刺激刺激影响影响工作绩效反馈工作绩效反馈学习的意愿学习的意愿学习环境的塑造学习环境的塑造46训练

19、方法训练方法n OJT ( On the job training ) 岗位培训岗位培训n OJT ( Off the job training ) 脱岗培训脱岗培训47教练的核心技能和特征教练的核心技能和特征48 第一步：第一步： 第二步：第二步： 第三步：第三步： 第四步：第四步： 训练四步骤训练四步骤49说给他听；说给他听；做给他看；做给他看； 让他做做看让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善； 反复做，成习惯。反复做，成习惯。50n指示多，控制多指示多，控制多n要求多要求多n讲求规范性讲求规范性n关注事关注事n一人救火一人救火n距离管理距离管理传

20、统经理人传统经理人 Vs Vs 教练式经理教练式经理指导多，信任多指导多，信任多发掘多发掘多挖掘可能性挖掘可能性关注人关注人多人防火多人防火关系密切关系密切51能能力力意愿意愿 能力高、意愿低能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低激励激励52激激 励励 激励就是通过一定的手段使员工的需要激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作充分发挥个人的潜能，自动自发地工作. .53关注工作动力关注工作动力n动力是一系列促使我们做某事的力量动力是一系列促使我们做某事的力量n作为经理

21、人，你既可以积极，也可以消极作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力地影响员工的工作动力n内在动力和外在动力内在动力和外在动力54动力动力需求需求目标目标满足满足55激励问题上的主要错误激励问题上的主要错误 花不到花不到10%10%的时间用于激励的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧 没有授权，没有培养继任者没有授权，没有培养继任者 忽略动机的一视同仁的激励方式忽略动机的一视同仁的激励方式 不征求或分享员工意见不征求或分享员工意见 缺乏一以贯之的领导风格缺乏一以贯之的领导风格56影响

22、动力，加减法并用影响动力，加减法并用n威胁激励威胁激励 n奖励激励奖励激励 n个人发展激励个人发展激励 57工作中最重要的因素工作中最重要的因素工作动机工作动机n任何员工在不同的阶段有不同的工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机n工工作作保保障障、高高薪薪和和福福利利并并不不是是员员工工工工作作动动机机的的全部全部n挖挖掘掘隐隐藏藏其其后后的的深深层层心心理理原原因因。如如：工工作作环环境境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。培训及发展的机会，持续的工作兴趣。58激励因素激励因素 与工作内容紧密相关的因与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得素改变这些因素会使人获得工作满意感工作满

23、意感保健因素保健因素 与工作环境相关的因素这与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对类因素得不到改善会引起对工作的不满工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论59士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？n他很在乎别人的评价他很在乎别人的评价n他信任将领的正确指挥他信任将领的正确指挥n他不愿受军法处置他不愿受军法处置n他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁n他坚信服从命令是军人的天职他坚信服从命令是军人的天职n他期望在战斗中立功他期望在战斗中立功n他知道以攻为守才是最好的出路他知道以攻为

24、守才是最好的出路n他不愿对不起国家，也对不起自己他不愿对不起国家，也对不起自己n他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值n他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态n他已形成条件反射地往前冲他已形成条件反射地往前冲 60激励方法激励方法: :竞赛竞赛n活跃工作气氛，提升标准活跃工作气氛，提升标准n对业绩不佳者有压力对业绩不佳者有压力n竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖量比赛，季度状元奖n竞赛规则：简单可操作竞赛规则：简单可操作n奖励：及时兑现奖励：及

25、时兑现61增强归属感增强归属感n85%85%的人认为群体旅游是很好的奖赏的人认为群体旅游是很好的奖赏n特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位n类似的奖励：类似的奖励： 听音乐会听音乐会 看球赛看球赛 参观优秀公司参观优秀公司 参加经理年会参加经理年会62职业发展职业发展 87%87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织支持员工参加同业大会及专业

26、性组织 特点：花费不少特点：花费不少63做法做法升职或升级升职或升级让他主持一个项目让他主持一个项目让他作教练让他作教练给予充满荣誉的职务给予充满荣誉的职务给予特别任务给予特别任务特点特点一般来说激励效果明显一般来说激励效果明显职位有限职位有限增强责任可能会有负作用增强责任可能会有负作用难以多次重复使用难以多次重复使用职权激励职权激励64股权激励股权激励让员工成为合伙人让员工成为合伙人员工持股计划员工持股计划让绩效与股权联系起来让绩效与股权联系起来但股权的操作难度较大但股权的操作难度较大65金钱激励金钱激励定期的加薪属于保健定期的加薪属于保健, ,而非激励而非激励奖励不公会导致负激励奖励不公会

27、导致负激励给奖励给奖励, ,也给反馈也给反馈加基本薪资加基本薪资/ /一次性奖金一次性奖金成本较高成本较高66美味的工作餐（免费）美味的工作餐（免费）严格的社会保障严格的社会保障额外的商业保险额外的商业保险送给员工比较流行饮料或食品送给员工比较流行饮料或食品报销子女的部分入托费或学费报销子女的部分入托费或学费交通补贴交通补贴住房补贴住房补贴班车班车住宅电话住宅电话健康保险储蓄健康保险储蓄购买健身卡购买健身卡送健身器械送健身器械节日礼金节日礼金职业保健职业保健节日礼品节日礼品付钱为员工订杂志付钱为员工订杂志美容美容激励方法：福利激励方法：福利67 培养员工的归属感培养员工的归属感 感受公司对员工

28、的关怀感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工稳定大多数员工 费用比较高费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关与员工工作成就无关福利激励方法的特点福利激励方法的特点68 表扬员工在职责之外的特殊表扬员工在职责之外的特殊 表现表现 奖励员工重大成就奖励员工重大成就/ /长期贡献长期贡献 改善服务奖改善服务奖 明星计划明星计划 创新奖创新奖 奖励第一次的表现奖励第一次的表现/ /持续持续 有弹性、易操作有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成优秀员工获得满足感和成

29、就感就感 需要明确什么是特殊成就需要明确什么是特殊成就 不可滥用不可滥用激励方法：特殊成就奖激励方法：特殊成就奖特 点做做 法法69团队激励：员工欢乐夜团队激励：员工欢乐夜开店前夜：开店前夜：Food & Fun角色调整角色调整员工感受员工感受管理层的收获管理层的收获抱团打天下！抱团打天下！ 70日常激励日常激励(1)(1)走到员工的办公区走到员工的办公区, ,当面致谢当面致谢! !在你的总结报告中在你的总结报告中, ,表扬员工的好行为表扬员工的好行为在大众面前提及某员工的好建议在大众面前提及某员工的好建议替员工承担责任替员工承担责任用优秀员工的姓名来命名某计划用优秀员工的姓名来命名某计划71

30、日常激励日常激励(2)(2)把把高高层层人人士士向向杰杰出出员员工工祝祝贺贺的的相相片片拍拍下下来来，送送给他给他为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会与下属商量部门内的重大决定与下属商量部门内的重大决定不寻常的生日祝贺不寻常的生日祝贺特别的优秀员工奖励计划特别的优秀员工奖励计划72BEST策略策略Believe in them Encourage them Share with them Trust them 相信他们相信他们鼓励他们鼓励他们分享经验分享经验信任他们信任他们73激励的四原则激励的四原则 激励要有激励要有“针对性针对性” 激励具有激励具

31、有“抗药性抗药性” 激励要有激励要有“公平性公平性” 激励体现激励体现“及时性及时性”74能能力力意愿意愿 能力高、意愿低能力高、意愿低 能力低、意愿高 能力高、意愿高 能力低、意愿低授权授权75授权是什么？授权是什么？n上级委派给下属适当的权力以完成特定任上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权自主权和行动权n授权者对于被授权者有指挥和监督之权，授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任受权人负有报告及完成任务的责任76反对授权，理由种种反对授权，理由种种n担心下属把事情办糟担心下属把事

32、情办糟n这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手n下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么n教下属如何做的时间里，自己早就做好了教下属如何做的时间里，自己早就做好了n担心失控担心失控n下属中没有合适的人选下属中没有合适的人选n下属会逃避责任下属会逃避责任n缺乏授权的环境缺乏授权的环境77授权的心理误区授权的心理误区n权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）n担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制n工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）78授权的益处授权的益处n 使主管有机会学习新技能使主管有机会学习新技能n 促进下属的成长促进下属的成长n 提升下属的士气和信

33、心提升下属的士气和信心n 帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系n 有益于信息传递有益于信息传递n 有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领导体制79授权范围授权范围高层主管高层主管基层主管基层主管中层主管中层主管80授权四步骤授权四步骤目标目标人员人员沟通沟通追踪追踪81步骤一：步骤一：确定目标日常事务日常事务专业性强的工作专业性强的工作授权授权“职业爱好职业爱好”授权发展机会授权发展机会82不能授权的工作不能授权的工作n人事或机密事务人事或机密事务n关于制定决策的事务关于制定决策的事务n危机问题危机问题n直接下属的培养直接下属的培养n上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情83步骤

34、二：选择人员步骤二：选择人员n考考虑虑下下属属的的能能力力（知知识识、技技能能、经经验验）态态度、兴趣、信心、发展目标等等度、兴趣、信心、发展目标等等n考虑下属目前的工作量考虑下属目前的工作量n选人的基本原则选人的基本原则: :84授权目的授权目的n获得直接的成效获得直接的成效n培养员工（优秀培养员工（优秀= =合适？）合适？）n评价员工评价员工n上述部分或全部上述部分或全部85步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通 n解释授权给某人的原因解释授权给某人的原因n清清楚楚地地描描述述工工作作，让让下下属属准准备备工工作作计计划划，预预测测工工作障碍，及避免障碍的方法作障碍，及避免障碍的方法n讨论下属制

35、定的行动计划讨论下属制定的行动计划n明明确确下下属属可可以以利利用用的的资资源源，必必要要时时将将下下属属介介绍绍给给其他相关人员其他相关人员n告诉下属其权限告诉下属其权限n讨论如何进行追踪讨论如何进行追踪n强调下属对工作结果的责任强调下属对工作结果的责任86当众授权当众授权n表达重视表达重视.这项工作对于公司整体的使命负有责任。这项工作对于公司整体的使命负有责任。n表达信任表达信任.他们有能力把这件事做得十分出色。他们有能力把这件事做得十分出色。n强调努力强调努力.这件工作是不可能轻易做好的，承担者需这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。要付出足够的奋斗与智慧。n这件工

36、作只有他们做才是最合适的，你是在充分思这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。考之后决定交给他们来完成的。n你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。87步骤四：步骤四：追踪 n过程追踪过程追踪 ( (看进度看进度, ,看资源看资源, ,看问题看问题, ,作反馈作反馈) )n结果追踪结果追踪 ( (论功行赏论功行赏? ?秋后算帐秋后算帐?)?)88目标控制目标控制n巡视：目标追踪巡视：目标追踪n财务控制财务控制n流程控制流程控制 （表

37、格）（表格）n顾客控制：神秘顾客制度顾客控制：神秘顾客制度n第三方控制第三方控制89n不要威胁下属不要威胁下属n不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度n不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感n不宜当众批评不宜当众批评n避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？授权：不该做什么？90防止逆向授权防止逆向授权n授权是上下互动的一场游戏？授权是上下互动的一场游戏？ n一不小心员工会把球踢给主管一不小心员工会把球踢给主管 n反授权是有意识反授权是有意识/ /潜意识的产物潜意识的产物 （减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）n主管要巧妙地将球踢回主管要巧妙

38、地将球踢回91学会放风筝！学会放风筝！n该该放放手手时时就就放放手手，沉沉湎湎于于权权力力的的人人将将扼扼杀你的领导业绩杀你的领导业绩n你不能单枪匹马打天下你不能单枪匹马打天下n员工也不再遵从员工也不再遵从“上令下行上令下行”n何不把授权当作一种生活方式？何不把授权当作一种生活方式？92心心若若改改变变，你你的的态态度度跟跟着着改改变变；态态度度改改变变，你你的的习习惯惯跟跟着着改改变变；习习惯惯改改变变，你你的的性性格格跟跟着着改改变变；性性格格改改变变，你你的的人人生生跟跟着着改改变变。 马马斯斯洛洛93开辟授权之路！ 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！94演讲完毕，谢谢观看！