《解读HRBP如何与业务共舞培训讲座课件PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《解读HRBP如何与业务共舞培训讲座课件PPT（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、解读解读HRBP如何与业务共舞如何与业务共舞序序当下，越来越多的企当下，越来越多的企业开始开始设立立HRBP岗位，但是企位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助的定位及如何帮助HR转型成型成为优秀的秀的HRBP的的探探讨甚少。甚少。何何为HRBP？第一节第一节关于关于HRBP关于关于HRBPHumanResourcesBusinessPartner（简称称HRBP）作）作为现在人力在人力资源源领域的域的一个一个时髦髦词汇。不。不论是在人力是在人力资源源论坛，各种人力各种人力资源圈子沙源圈子沙龙里，里，还是在我工作是在我工作中涉及人力中涉及人力资源源专业领域的域的寻访案例中，案例中，随随处可可见其
2、身影。其身影。“HumanResources”（人力（人力资源）一源）一词这些年在中国已成些年在中国已成为一个管理学的一个管理学的热门词汇；而而“BusinessPartner”（业务伙伴）也是伙伴）也是在商在商业管理管理领域由来已久。域由来已久。但但HRBP（人力（人力资源源业务伙伴）伙伴）这一一组合，合，只是只是为了在了在这个个“标题党党”的的时代多一些代多一些新新鲜来来抢人眼球，人眼球，还是另有其意是另有其意义呢？呢？关于关于HRBP传统HR的工作的工作考勤考勤人人员招聘招聘薪薪资发放放基基础培培训社保社保处理理劳动关系关系绩效考核效考核这些工作主要集中在基些工作主要集中在基础的人的人事
3、行政方面，那么到底事行政方面，那么到底这些工作些工作产生了多少价生了多少价值呢？呢？关于关于HRBP从字面意思来从字面意思来讲，HRBP即人力即人力资源源业务伙伴。伙伴。业务自然自然指的是公司的各个指的是公司的各个业务单元所涉及的元所涉及的业务，业务单元是指元是指在公司中的有着共同或相似的客在公司中的有着共同或相似的客户群、市群、市场或者或者职能的一能的一个或者几个部个或者几个部门的集合。的集合。所以，所以，HRBP就是企就是企业派派驻到各个到各个业务单元的人力元的人力资源管源管理者，主要理者，主要协助各助各业务单元高元高层经理在人力理在人力资源各个方面源各个方面的工作，包括人的工作，包括人员
4、规划、配置和划、配置和发展，从人力展，从人力资源的角度源的角度确保确保组织的高效运行。同的高效运行。同时，HRBP的任的任务还包括在包括在业务单元和整个元和整个组织人力人力资源体系之源体系之间进行沟通，帮助行沟通，帮助业务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的源体系的管理模式。管理模式。关于关于HRBPHRBP的角色的角色第二节第二节HRBP的作用的作用HRBP的作用的作用HRBP要干些什么？要干些什么？HRBP在公司里面，需要更在公司里面，需要更多的多的时间和和业务经理泡在一理泡在一起，参与各种起，参与各种业务会会议，甚，甚至去参加一些和
5、客至去参加一些和客户的会的会议。不能坐在不能坐在办公室里面公室里面纸上上谈兵！兵！这个是新型个是新型HR的工作模的工作模式，也是基本的式，也是基本的战略合作伙略合作伙伴与伴与业务合作伙伴的新型工合作伙伴的新型工作模式。作模式。HRBP的作用的作用“HR为什么要到什么要到业务中去中去”、“企企业为什么需要什么需要HRBP？”首先，首先，让我我们回回归到根本到根本“人才的人才的选拔拔”。传统的的HR招聘模式是，企招聘模式是，企业缺少哪缺少哪类人才，就招募合适的人才。人才，就招募合适的人才。HR没有充足的没有充足的时间与与业务泡在一起，泡在一起，对业务流程、管理流程、管理都不熟悉，都不熟悉，导致招募
6、到的人参差不致招募到的人参差不齐。而。而HRBP需要理解需要理解业务部部门的的业务需求，提供需求，提供针对性的人才招聘方案以及后性的人才招聘方案以及后续的培的培训方案和管理方案和管理计划划给到到业务部的高部的高层。HRBP的作用的作用“HR为什么要到什么要到业务中去中去”、“企企业为什么需要什么需要HRBP？”其次是其次是团队的架构，的架构，传统的的HR更多的是更多的是给予行政予行政类工作支持，每个部工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与理都有自己管理的模式与风格。格。HRBP出出现颠覆了覆了这种种团队管理模式，他管理模式，他们要要对于于团队人人员的的结构、配置、考核、激励构、配置、考核、
7、激励给予建予建设性意性意见，并将各部，并将各部门的的经理理联系起来。系起来。HRBP的作用的作用“HR为什么要到什么要到业务中去中去”、“企企业为什么需要什么需要HRBP？”最后是最后是业绩与培与培训。培。培训能力是德能力是德鲁克先生克先生认为管理管理者必者必须具具备的八的八项能力之一。能力之一。HRBP是因是因业务而生，如果而生，如果不能将培不能将培训与与业务相相结合需求，其功能将会大打折扣。我合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道都知道许多的多的业务经理都是理都是业务骨干晋升上来的，骨干晋升上来的，实战经验确确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以H
8、RBP也也应该花点心思和耐心与花点心思和耐心与业务部部门经理沟通培理沟通培训计划。划。HRBP的作用的作用小小结：HRBP是人力是人力资源部与源部与业务部部门之之间的沟通的沟通桥梁，需要帮助梁，需要帮助业务部部门设定人力定人力资源的工作目源的工作目标和和计划，并划，并树立起立起对业务部部门的的内部客内部客户服服务意意识，为他他们提供提供专业的人力的人力资源解决方案。源解决方案。HRBP主要关注于提供人力主要关注于提供人力资源管理的源管理的咨咨询来支持来支持业务部部门的的战略，略，对业务战略和运略和运营流程的了解是其流程的了解是其顺利开展工作的基利开展工作的基础。一个成功一个成功的的HRBP的行
9、的行为表表现为：能基于能基于业务部部门的数据来的数据来发现问题；能通；能通过弹性的解决方案性的解决方案来施加影响；能通来施加影响；能通过关注关注结果的果的绩效考核来担当效考核来担当责任。任。第三节第三节HRBP在企业的工作模式在企业的工作模式HRBP在企业中的形式在企业中的形式项目项目战略战略HRBPHRBP（经理级）经理级）事务性事务性HRBP服务对服务对象规模象规模l大规模业务单元l多个业务单元l区域范围l中等规模业务单元l2-3个业务单元l单一业务单元人员多人员多元化程元化程度度l多元化程度高l高职位级别l多元化中等l中等职位级别l多元化程度相对较低服务对服务对象职能象职能l复杂职能集合
10、l2-3种职能集合l单一职能高级（战略）高级（战略）HRBP这个个级别的的HRBP基本上是高基本上是高级经理或者主管理或者主管级别的的,可以可以说是最接近是最接近HRBP终极目极目标的人的人,也可以叫做也可以叫做战略略HRBP。他。他们参与企参与企业的的战略略规划、划、组织发展、展、变更和整合，与高更和整合，与高层领导团队合作合作紧密。密。他他们通常都有通常都有15年以上在人力年以上在人力资源方面的工作源方面的工作经验，或者曾，或者曾在人力在人力资源高源高级职位上工作位上工作过，熟悉人力熟悉人力资源各个模源各个模块的的实践践并并对于人力于人力资源源战略有着自己略有着自己的想法。的想法。经理级别
11、的经理级别的HRBP这个个级别的的职位和人位和人选相相对较多的，也是在目多的，也是在目前市前市场上比上比较常常见的。的。这一一类HRBP一般要求工一般要求工作年限在作年限在8-10年以上，他年以上，他们大部分有着全部或者大部分有着全部或者某一模某一模块人力人力资源源专业领域的知域的知识。他。他们往往支往往支持一个大的持一个大的业务单元或者同元或者同时负责几个以上小几个以上小规模的模的业务单元，一般不元，一般不带团队，也有少部分，也有少部分带助助理，多是独立工作者（理，多是独立工作者（IndependentContributor）。）。这一一类HRBP中，一大部分是中，一大部分是从原来的从原来的
12、BUHR转型而来。他型而来。他们的主要的主要职责分分配相配相对比比较平均，平均，这一一类HRBP年薪大概在年薪大概在25-50万左右。万左右。这一一类大概占所有大概占所有HRBP职位案例的位案例的50%左右。左右。比较偏重于事务性的比较偏重于事务性的HRBP这个目前在国内也比个目前在国内也比较常常见。他。他们的工作的工作经验相相对要短，要短，也比也比较年年轻，一般，一般3到到5年工作年工作经验的居多。他的居多。他们一般支持一般支持单个的个的业务单元，在他元，在他们的工作中，大的工作中，大约40%的工作是的工作是协调者，另外他者，另外他们还大多肩大多肩负着事着事务性人力性人力资源管理的工作，源管
13、理的工作，战略性的内容略性的内容较少。少。虽然然职位也是叫做位也是叫做HRBP，但是与，但是与BUHR的工作的工作类似，似，级别多相当于多相当于专员或者主管，独立工或者主管，独立工作不作不带团队，年薪多在，年薪多在10-15万左右。万左右。第四节第四节HRBP的汇报模式的汇报模式HRBP的汇报模式的汇报模式第一、直第一、直线汇报给业务部部门负责人，虚人，虚线或者不或者不汇报给公司人力公司人力资源部源部门。即即HRBP不隶属于人力不隶属于人力资源源部而是部而是归所在所在业务部部门管管辖，人，人力力资源部只源部只负责对HRBP进行行专业方面的指方面的指导，不直接，不直接对考核关考核关系系负责。需注
14、意的需注意的问题：有可能会：有可能会过多的多的强调业务单元自身的利益，元自身的利益，而忽而忽视了公司整体人力了公司整体人力资源体系源体系的的统一性。一性。HRBP的汇报模式的汇报模式第二、直第二、直线汇报给人力人力资源部源部门，虚虚线或者不或者不汇报给业务线领导。即即HRBP是由人力是由人力资源部派源部派驻到各到各业务单元，其考核关系隶元，其考核关系隶属于人力属于人力资源部，源部，HRBP在在业务上帮助上帮助业务经理理进行相行相应的人力的人力需注意的需注意的问题：可能会造成：可能会造成HRBP缺乏缺乏归属感，在属感，在业务单元元的工作受到的工作受到较大的阻力和忽大的阻力和忽视。HRBP的汇报模
15、式的汇报模式第三、双第三、双线同同时汇报，即即HRBP同同时向向业务线和人力和人力资源部源部门进行行汇报，接受来自双，接受来自双方的方的KPI考核，也成考核，也成矩矩阵式式汇报。需注意的需注意的问题：考核：考核起来可能起来可能较为复复杂，需要借助先需要借助先进的考核的考核工具来工具来实现。第五节第五节从从HR转型到转型到HRBPHRBP转型转型3D共享模型共享模型HRBP转型转型3D共享模型共享模型3D模型就是模型就是经过转型后的人力型后的人力资源管理模式，源管理模式，HR由由HRBP（HRBusinessPartner，人力，人力资源合作伙伴），源合作伙伴），COE（CenterofExpe
16、rt，领域域专家中心），家中心），SSC（SharedServiceCenter，共享服，共享服务中心）三部分中心）三部分组成，成，简称称3D模型。其中模型。其中HRBP扮演的扮演的Discovery，即挖，即挖掘掘业务部部门需求的角色，其他需求的角色，其他COE和和SSC职能是：能是：Design（设计），），Deliver（交付）。（交付）。基于基于HRBP在在3D模型中扮演的是模型中扮演的是Discovery的角色，所以的角色，所以HRBP要成要成为每个每个业务部部门经理的招人、用人和管人的技理的招人、用人和管人的技术大大脑HRBP转型转型3D共享模型共享模型在在3D共享模型下，共享模型
17、下，HRBP的工作原的工作原则是是围绕目目标、客、客户和和沟通沟通这样三个三个维度展开的。度展开的。HRBP的出的出现，使得，使得业务部部门与人力与人力资源部源部门的接口由多的接口由多模模块缩减减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集集约化管理水平，确保企化管理水平，确保企业的政策、文化和价的政策、文化和价值导向在向在各个各个业务部部门得以一脉相承。因此，得以一脉相承。因此，HRBP的的职位正在越位正在越来越多的企来越多的企业中出中出现。第六节第六节HRBP的素质模的素质模型型HRBP胜任力素质模型胜任力素质模型HRBP的基本要求的基本要求首先，
18、首先，HRBP是懂得人力是懂得人力资源知源知识和技能，并具有和技能，并具有实践操作践操作经验的管理人才。能以的管理人才。能以实践践为基基础，去理解人力，去理解人力资源各个模源各个模块。其次，要理解其次，要理解业务。理解。理解=了解了解+感同身受。在目前感同身受。在目前经济不景气的大不景气的大环境下，生意境下，生意不那么好做，各行各不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的理也都有着自己的压力。力。HRBP们，应放下身段，用心去体会放下身段，用心去体会业务，分担，分担员工的喜悦与焦工的喜悦与焦虑。最后，在建立了信任的基最后，在建立了信任的基
19、础上，上，HRBP更是合作伙伴。咨更是合作伙伴。咨询行行业管管这种种Partner叫叫做合伙人。合伙人，必做合伙人。合伙人，必须有价有价值，这种价种价值是独立思考能力、是独立思考能力、诊断断问题能力、咨能力、咨询及及建建议能力。能力。HRBP要能要能够帮助帮助业务分析分析组织与人才与人才发展等方面的展等方面的问题，提出解决方案及落，提出解决方案及落实举措，措，影响影响业务做出正确决定，并推做出正确决定，并推动实施，最后形成知施，最后形成知识技能沉淀，技能沉淀，为组织未来未来发展提供展提供宝宝贵经验。HRBP的挑战的挑战HRBP提升提升胜任力的五大任力的五大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人
20、力资源专业知识的提升5、HRBP的角色归属HR部门还是业务部门？4、将HR胜任力转化为管理效能3、变革管理能力的培养2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强HRBP的挑战的挑战1、非、非HR专业出身的出身的HR胜任力之人力任力之人力资源源专业知知识的提升的提升尽管以尽管以业务部部门出身出身的的HR从从业人人员能能够依靠自依靠自身身过硬的硬的专业能力在企能力在企业中中赢得信任，得信任，产生一定的生一定的影响力，但是遇到棘手的影响力，但是遇到棘手的人力人力资源源专业知知识的的紧急急问题容易抓瞎，管理工作容易抓瞎，管理工作也相也相对缺乏系缺乏系统性。性。HRBP的挑战的挑战2、专业出身的出身的HR胜
21、任力之商任力之商业知知识的增的增强业务部部门说的的话你要能听懂，你你要能听懂，你说出来的出来的话用的是用的是业务部部门的的语言，言，这样他他们才能高看你，才能高看你，觉得你懂；得你懂；在企在企业中中HR的的专业性越来越性越来越强，但是在，但是在实际工作中，我工作中，我们发现这种种专业性很多性很多时候并没有起到很好的作用，候并没有起到很好的作用，这些些人会花很多人会花很多时间用来把他用来把他负责的模的模块管理工具和技巧琢磨管理工具和技巧琢磨得更加完美，去不需考得更加完美，去不需考虑业务部部门的需要、很多的需要、很多时候拿出候拿出去的去的东西西让业务部部门觉得摸不着得摸不着头脑，不但无法帮助，不但
22、无法帮助业务部部实现目目标，反而会增加不通，反而会增加不通业务部部门之之间的矛盾。的矛盾。HRBP的挑战的挑战3、变革管理能力的培养革管理能力的培养我我们发现，很多企，很多企业反映反映HR无法参与企无法参与企业的的战略决策，略决策，企企业高高层是否能是否能够对HR授授权，是制，是制约HR变革管理能力提革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升升的主要因素。因此，如何提升HR的的变革管理能力不革管理能力不单单是是HR部部门面面临的挑的挑战，也是企，也是企业本身面本身面临的重大挑的重大挑战之一。之一。有效的提升有效的提升HR的的变革管理能力，不但能革管理能力，不但能够帮助企帮助企业HR提提高自身的高
23、自身的绩效，效，还能能够帮助企帮助企业获得持得持续发展所需要的相展所需要的相应人才，提升企人才，提升企业的的竞争能力。争能力。HRBP的挑战的挑战4、将、将HR胜任力任力转化化为管管理效能理效能在在实践中我践中我们发现，有些，有些企企业其其HR的的胜任力任力评价价并不低，但他并不低，但他们的人力的人力资源管理效能却不尽人意。源管理效能却不尽人意。我我们分析，其中一个原因：分析，其中一个原因：HR专业人人员的思的思维和行和行为模式没有及模式没有及时转变，即，即没有将没有将业务环境的境的认知与知与把控，把控，转化化为具体的管理具体的管理行行为，没有及，没有及时促成改促成改变，革新并整合革新并整合H
24、R的新的新实践。践。HRBP的挑战的挑战5、HRBP的角色的角色归属属HR部部门还是是业务部部门？业界界对HRBP的角色定的角色定义和和职责并不清晰，并不清晰，这导致了致了许多多企企业在在设置置HRBP时无法清晰的划分角色无法清晰的划分角色归属。我属。我们发现，一些企一些企业将将HRBP设置在人力置在人力资源部源部门之中，之中，还有一些企有一些企业将将HRBP归属在属在业务部部门管管辖。事事实上，不同的上，不同的组织架构架构设置置对于于HRBP的的发展有着重要展有着重要的影响作用，的影响作用，这种划分不明晰的种划分不明晰的现状状对企企业本身、企本身、企业内内部的人力部的人力资源管理者和源管理者
25、和业务部部门的的负责人提出了巨大的挑人提出了巨大的挑战。HR转化为转化为HRBP的五大措施的五大措施五大措施五大措施根据发展阶段合理调整根据发展阶段合理调整HR BP在组织架构中的设置模式在组织架构中的设置模式找到找到HR BP胜任力鉴别胜任力鉴别与培养的有效方法与培养的有效方法借助借助e-HR为为HR BP搭建高效搭建高效工作的平台工作的平台提高和提升业务流程管理（提高和提升业务流程管理（BPM)能力能力强化商业意识，提高业务知识强化商业意识，提高业务知识12345第七第七节HRBP如何开展工如何开展工作作HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤HRBP与业务部门沟的四个
26、关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第一，把与第一，把与业务部部门实现共共赢作作为目目标。作作为HRBP在一开始把与在一开始把与业务部部门共共赢作作为自己的目自己的目标非常重要。非常重要。有的人可能会有的人可能会说，你怎么，你怎么这么么啰嗦，这种大道理种大道理谁都懂。但我想都懂。但我想说的是，很多人都只是把共的是，很多人都只是把共赢挂挂在嘴上，甚至挂在在嘴上，甚至挂在墙上，但就是上，但就是不落不落实在行在行动上，拿共上，拿共赢去忽悠去忽悠业务部部门，其，其实只是只是为了完成自了完成自己的工作。己的工作。这么忽悠的后果就是：么忽悠的后果就是：失去失去业务部部门对你的信任。你的信任。长远来看，来看，
27、对双方都没有什么好双方都没有什么好处。所以只有真正把共所以只有真正把共赢作作为目目标，并把其并把其贯彻到行到行动上，才能上，才能给获得得业务部部门的支持。的支持。HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第二，找到关第二，找到关键人，打好信任的基人，打好信任的基础想开展好工作，没有想开展好工作，没有业务部部门的支持是不可能的，但是也不是的支持是不可能的，但是也不是说要一要一头扎扎进去，跟去，跟谁都要搞好关系，因都要搞好关系，因为你没有那么多你没有那么多时间，所以找到关，所以找到关键人就很重要，关人就很重要，关键人找人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。了，可以帮助你取得事半
28、功倍的效果。我把关我把关键人分人分为三三类：1）业务部部门的的leader，只有得到了，只有得到了业务部部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；的支持，后面的很多工作才好开展；2）影响力大的）影响力大的员工工（意（意见领袖），取得袖），取得这些影响力大的些影响力大的员工的支持，帮助你工的支持，帮助你获得得员工的工的支持，在支持，在执行行时工作推工作推进才比才比较顺利；利；3）业务专家，家，业务专家可以家可以帮助你，快速的了解帮助你，快速的了解业务，并抓住关，并抓住关键点。点。这三三类关关键人，我建人，我建议HRBP都要找，有的都要找，有的HRBP很会走很会走“上上层路路线”，却忽略了，
29、却忽略了“基基层路路线”，结果果导致了自己在具体深入致了自己在具体深入业务，熟悉，熟悉业务的的过程遇到一程遇到一线的的层层阻力，阻力，这样你你还是不能把工作是不能把工作顺利开展，所以我建利开展，所以我建议HRBP一定一定要要这三三类关关键人都要找，才能比人都要找，才能比较顺利的深入利的深入业务，熟悉，熟悉业务。然后，与关然后，与关键人建立信任。与关人建立信任。与关键人建立信任人建立信任时，推荐，推荐给大家建立信大家建立信任的几条非常任的几条非常实用的法用的法则：1）知己知彼法）知己知彼法则；2）需求法）需求法则；3）专业度法度法则；4）舍得法）舍得法则；5）期望）期望值法法则。通。通过这些可以
30、快速的与些可以快速的与对方建立信任。方建立信任。HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第三，了解第三，了解业务，寻求共求共赢深入了解深入了解业务，是，是HRBP必必须经历的的阶段。在段。在这一一阶段，段，很容易引起很容易引起别人的人的误解，解，对于我于我们工作的不理解，工作的不理解，这时可可以用到关以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清澄清业务部部门同事同事对我我们的的误解，具体句式解，具体句式为“不是，是不是，是”。具体可以。具体可以这么么说：“我不是想要我不是想要给咱咱们业务部部门找麻找麻烦和派活，我熟悉和派活，我
31、熟悉业务是是为了更好的支持咱了更好的支持咱们部部门的工作。的工作。”在了解在了解业务中，很重要的是找到中，很重要的是找到业务部部门和后台部和后台部门的共的共赢方法，方法，这里里给大家介大家介绍一个关一个关键对话中的工具：中的工具：CRIB模型。模型。这个模型可以帮助个模型可以帮助HRBP用于了解用于了解业务部部门的需求的需求和目的的。和目的的。CRIB是什么意思呢？是什么意思呢？这是一套沟通是一套沟通话术，特，特别适合与适合与业务部部门进行沟通行沟通时使用。使用。CRIB模型模型第一步，承第一步，承诺（Commit）寻找共找共赢的方法，用的方法，用这个方式开个方式开场很重要，很重要，让业务部部
32、门意意识到我到我们关心他关心他们的利益，的利益，这样能能让对方比方比较积极的配合；极的配合；第二步，了解（第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解往往容易陷入的只了解业务部部门的一些做法，但却的一些做法，但却忽略了忽略了对方方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共方的需求，才是共赢的关的关键点；点；第三步，第三步，创作（作（Invent）共）共赢的方向，的方向，创作共作共赢的方向，的方向，就是要把就是要把业务部部门的需求与后台部的需求与后台部门的需求的需求结合起来，从合起来，从
33、两个两个维度来定位出共度来定位出共赢的方向；的方向；第四步，第四步，头脑风暴（暴（Brainstorming）找出共）找出共赢的方法，的方法，我我们光有共光有共赢的方向的方向还不不够，还需要一起想出需要一起想出实现共共赢的的方法，才能真正把共方法，才能真正把共赢落到落到实处。HRBP与业务部门沟的四个关键步骤与业务部门沟的四个关键步骤第四，循序第四，循序渐进，体，体现价价值作作为HRBP，如何体，如何体现我我们的价的价值？这是最是最为关关键的一个的一个问题。对于于这个个问题，我的建，我的建议是要循序是要循序渐进，“从大出从大出着眼，从小着眼，从小处着手着手”，为什么什么这么来？么来？1）因）因
34、为我我们对于于业务的了解是循序的了解是循序渐进的，步子大了很的，步子大了很可能就脱离了可能就脱离了业务；2）我）我们的的资源也是有限的，不可以下猛源也是有限的，不可以下猛药；3）业务部部门对我我们也是一个逐步加深信任的也是一个逐步加深信任的过程。程。HRBP的价值体现的价值体现那么如何，体那么如何，体现价价值呢？我建呢？我建议可以分三个步可以分三个步骤进行：行：1）信息共享；）信息共享；这是至关重要的一是至关重要的一项，也是其他价，也是其他价值的一的一个基个基础，在关，在关键对话的的课程中，我程中，我们特特别强调，沟通的双，沟通的双方要有一个共享信息方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双
35、方彼此，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我的决策，那么我们的的HRBP就要就要为业务部部门和人力和人力资源部源部门建立起信息共享的建立起信息共享的机制和机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我等都是我们可以做的。可以做的。HRBP的价值体现的价值体现2）流程）流程优化，流程化，流程优化是化是HRBP很重要的工作，能很重要的工作，能够帮助帮助业务部部门提升效率和效益。流程提升效率和效益。流程优化方面，化方面，给大大家家讲一个指一个指导思路和一个方法。一个指思路和一个方
36、法。一个指导思路就是思路就是变被被动为主主动，让整个的流程更加具有前瞻性，整个的流程更加具有前瞻性，这样可可以主以主动支持支持业务的的发展，而不像以前那展，而不像以前那样被被动的等待的等待业务部部门提出需求；一个方法是流程提出需求；一个方法是流程图法，需要法，需要HRBP对于于业务了解之后了解之后绘制流程制流程图，并找出流程中不合理，并找出流程中不合理的的环节进行行优化，提高效率，化，提高效率，让业务部部门把主要的精把主要的精力可以投放在力可以投放在业务发展上。展上。HRBP的价值体现的价值体现3）增）增值服服务，增，增值服服务就是利用就是利用HR领域的域的专业知知识，工，工具等来具等来进一步
37、提升一步提升业务的水平。比如：的水平。比如：为业务部部门提供提供EAP（EMPLOYEEASSISTANCEPROGRAM，这是是对于于员工工进行定期的心理行定期的心理辅导等的等的项目）目）项目支持，有的目支持，有的业务部部门的的员工工作工工作压力大，如果不能得到及力大，如果不能得到及时的疏的疏导，很，很有可能有可能导致致员工工积极性下降，甚至流失。极性下降，甚至流失。这时由由HRBP来来帮忙运作帮忙运作EAP项目最目最为合适，首先合适，首先HRBP了解大家的情况，了解大家的情况，同同时HRBP介于人力介于人力资源和源和业务部部门的身份可以的身份可以让员工更工更有安全感，另外完全可以有安全感，
38、另外完全可以发挥出出HRBP在人力在人力资源源领域的域的专业价价值。增。增值服服务的机会点可以按照的机会点可以按照这样的思路来找，的思路来找，根据根据业务目目标和人和人员的能力的能力现状，梳理出人状，梳理出人员的能力的能力现状状与与业务目目标要求的能力目要求的能力目标之之间的差距，然后利用的差距，然后利用专业的的人力人力资源知源知识，工具或培，工具或培训等多种手段帮助等多种手段帮助业务部部门的人的人员提升能力，达到目提升能力，达到目标的要求，从而帮助的要求，从而帮助业务目目标的的实现。给给HRBP朋友的建议朋友的建议HRBP作作为一个比一个比较新的新的岗位，的确位，的确还处于摸索期，似于摸索期
39、，似乎有千乎有千头万万绪的工作要做，面的工作要做，面对这种情况不能慌了种情况不能慌了阵脚，脚，还是要在工作中抓关是要在工作中抓关键点，关点，关键点从哪里来呢？就是从点从哪里来呢？就是从与与业务部部门的互的互动和沟通中来，做到了以上的四个步和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助可以帮助HRBP更加有效的和更加有效的和业务部部门的沟通并抓到关的沟通并抓到关键点，点，为了帮忙各位了帮忙各位读者的者的记忆，我把所，我把所讲到的知到的知识要要点点进行了行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：给给HRBP朋友的建议朋友的建议五条法五条法则：1）知己知彼法）知己知彼法则；2）需求法）需求法则；3）专业度法度法则；4）舍得法）舍得法则；5）期望）期望值法法则给给HRBP朋友的建议朋友的建议四个步四个步骤：第一，把与第一，把与业务部部门实现共共赢作作为目目标。第二，找到关第二，找到关键人，打好信任的基人，打好信任的基础第三，了解第三，了解业务，寻求共求共赢第四，循序第四，循序渐进，体，体现价价值给给HRBP朋友的建议朋友的建议三种价三种价值：信息共享、流程信息共享、流程优化、增化、增值服服务两个技巧：两个技巧：澄清技巧、澄清技巧、CRIB技巧技巧一个目的：一个目的：与与业务部部门实现共共赢谢谢聆听！
