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1、非人力资源经理的非人力资源经理的人力资源管理人力资源管理1 职业经理人的角色定位职业经理人的角色定位职业经理人首先应该是职业经理人首先应该是人力资源经理人力资源经理推荐（赢）。推荐（赢）。2 职业经理人的角色定位职业经理人的角色定位他认为：他认为：选好、用好人，是企业成败的关键。选好、用好人，是企业成败的关键。职业经理人应该是生产人才的专家。职业经理人应该是生产人才的专家。杰克杰克-韦尔奇韦尔奇50%-60%的时间和精力花在人力资源方面。的时间和精力花在人力资源方面。3n组织因素：组织因素：薪酬、福利、知名度薪酬、福利、知名度n工作因素：工作因素：责任、作息、培训责任、作息、培训n领导因素：领
2、导因素：值得信赖、灵活、教练值得信赖、灵活、教练n领导因素领导因素n工作因素工作因素n组织因素组织因素员工流失的首要原因是：员工流失的首要原因是：直接主管：直接主管：34%员工看重的员工看重的员工离开原因员工离开原因员工离开的不是公司，而是公司的管理人员。员工离开的不是公司，而是公司的管理人员。美国美国TalentKeeper 员工与公司员工与公司4 培训目标培训目标明确人力资源管理对企业和职能经理的重要意义。明确人力资源管理对企业和职能经理的重要意义。概要了解人力资源管理工作的主要环节及其功能。概要了解人力资源管理工作的主要环节及其功能。掌握并在工作中运用职能经理应具备的人力资源掌握并在工作
3、中运用职能经理应具备的人力资源管理知识、方法和技能。管理知识、方法和技能。提高职能经理的人力资源管理能力。提高职能经理的人力资源管理能力。通过培训，学员应能够：通过培训，学员应能够：5 内容概要内容概要单元一单元一 人力资源基本知识人力资源基本知识单元二单元二 工作分析与工作设计工作分析与工作设计单元三单元三 人力资源规划人力资源规划单元四单元四 员工招聘员工招聘单元五单元五 绩效管理绩效管理单元六单元六 员工培训员工培训单元七单元七 薪酬福利管理薪酬福利管理单元八单元八 员工关系与安全员工关系与安全单元九单元九 职业生涯管理职业生涯管理6单元一单元一人力资源基本知识人力资源基本知识7人力资源
4、的人力资源的特点特点活性资源，与物质资源和信息资源相比，具活性资源，与物质资源和信息资源相比，具有创造性。有创造性。具有增值性和可开发性。具有增值性和可开发性。企业利润的源泉。企业利润的源泉。具有战略性。具有战略性。8美国企业百名员工拥有美国企业百名员工拥有HR人人员平均数员平均数9公司管理者在人力资源管理中不愿意发生的公司管理者在人力资源管理中不愿意发生的现象：现象：雇用一个不称职的人从事工作；雇用一个不称职的人从事工作；属下工作不努力；属下工作不努力；高流动率；高流动率；在无效多次的面试上浪费时间；在无效多次的面试上浪费时间；被员工告上劳动仲裁或法院；被员工告上劳动仲裁或法院；员工对薪资不
5、满意；员工对薪资不满意；由于公司培训不完善，导致工作效率受影响。由于公司培训不完善，导致工作效率受影响。10人力资源管理人力资源管理定义定义运用现代化科学方法，对与一定物力相结合的人力运用现代化科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配。进行合理的组织、培训和调配。使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调。心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调。充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人事相宜，以实现组织的目标。
6、11人事管理与人力人事管理与人力资源管理资源管理12非人力资源经理的人力资源工非人力资源经理的人力资源工作作13人力资源经理没有权力做最终录取决定。人力资源经理有权力做否决录取决定。141516单元二单元二工作分析与工作设计工作分析与工作设计17 工作分析与工作设计的工作分析与工作设计的意义意义是人力资源管理的基本环节和基础实质。为让合适是人力资源管理的基本环节和基础实质。为让合适的人干合适的事，即让工作与人相匹配，从而极大的人干合适的事，即让工作与人相匹配，从而极大地提高工作效率。地提高工作效率。18 什么是工作分析什么是工作分析工作分析是对特定的工作作出明确规定工作分析是对特定的工作作出明
7、确规定,并确定完成这并确定完成这一一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作所需要的知识技能等资格条件的过程。一般从一般从7个方面进行工作分析：个方面进行工作分析：nWHO：谁来完成这项工作？：谁来完成这项工作？nWHAT：这项工作具体做些什么？：这项工作具体做些什么？nWHEN：工作时间的安排？：工作时间的安排？nWHERE：工作地点在哪里？：工作地点在哪里？nWHY：为什么要安排这一工作？：为什么要安排这一工作？nFORWHOM：这一工作为谁服务？：这一工作为谁服务？nHOW：怎样才能做好这一工作？：怎样才能做好这一工作？19 工作分析的工作分析的作用作用便于人力资源的选拔便于人力资源的
8、选拔便于企业定编定员便于企业定编定员便于确定劳动定额便于确定劳动定额便于制定职务培训计划便于制定职务培训计划便于确定绩效考核的标准便于确定绩效考核的标准便于设计薪酬方案便于设计薪酬方案是企业分权的体现是企业分权的体现20n工作名称工作名称n工作身份工作身份所属工作部门所属工作部门直接上级职位直接上级职位工作等级工作等级工资水平工资水平所辖人数所辖人数定员人数定员人数工作地点工作地点n工作概要工作概要n工作关系工作关系n工作职责工作职责工作活动内容工作活动内容工作权限工作权限工作结果工作结果n工作条件与工作环境工作条件与工作环境工作识别工作识别工作编号工作编号工作说明书又称工作描述、岗位（职位）
9、说明书工作说明书又称工作描述、岗位（职位）说明书 岗位说明书的基本内岗位说明书的基本内容容21 任职资格任职资格可作为独立文件，也可作为工作说明书的最后一可作为独立文件，也可作为工作说明书的最后一个部分描述圆满执行工作任务所需的人员特性。个部分描述圆满执行工作任务所需的人员特性。这些特性一般包括：这些特性一般包括：教育程度教育程度经历、经验经历、经验技能技能判断力、决策能力判断力、决策能力履行职责的态度及能力等履行职责的态度及能力等22单元三单元三人力资源规划人力资源规划23 人力资源规划的人力资源规划的含义含义组织为实现自身发展目标，对所需人力资源进行组织为实现自身发展目标，对所需人力资源进
10、行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动过程。人力资源需求的活动过程。24 人力资源规划的人力资源规划的意义意义增强企业对环境变化的适应能力，为企业发展增强企业对环境变化的适应能力，为企业发展提供人力保证帮助企业优化人员结构，做到人提供人力保证帮助企业优化人员结构，做到人尽其才，提高企业效益。尽其才，提高企业效益。25 人力资源规划的层次人力资源规划的层次n战略层次战略层次n管理层次管理层次n运作层次运作层次26 人力资源规划的战人力资源规划的战略层次略层次 注重企业与外部环境界面，主要追求企业的整体注重企业与外部环境界面，主要追
11、求企业的整体利益。人力资源应作为高层管理的一员发挥影响。利益。人力资源应作为高层管理的一员发挥影响。 相关活动包括：相关活动包括：继任（接班人）规划继任（接班人）规划人力资源预测人力资源预测绩效考核管理绩效考核管理报酬管理报酬管理培训与发展培训与发展27 人力资源规划的管人力资源规划的管理层次理层次注重改善人力资源方针、方法和体系，配合战注重改善人力资源方针、方法和体系，配合战略层次制定的纲要和方向略层次制定的纲要和方向p招聘选拔程序招聘选拔程序p绩效考核程序绩效考核程序p规则奖励方案，等规则奖励方案，等28 人力资源规划的运人力资源规划的运作层次作层次人力资源需求人力资源需求人力资源使用人力
12、资源使用有效的人力资源管理系统设计，以成本低效率有效的人力资源管理系统设计，以成本低效率高的高的 方式利用人力资源方式利用人力资源人力资源供给人力资源供给需要多少人需要多少人需要哪类人需要哪类人从哪里获得所需要的人从哪里获得所需要的人怎样留住所需要的人怎样留住所需要的人29 人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源总体规划人力资源总体规划人力资源补充更新计划人力资源补充更新计划人力资源使用和调整计划人力资源使用和调整计划人力资源发展计划人力资源发展计划评估计划评估计划薪酬计划薪酬计划培训计划培训计划员工关系计划员工关系计划员工退休和解聘计划员工退休和解聘计划30单元四单元四员工招聘员工招聘
13、31招聘程序招聘程序常用招聘技术常用招聘技术面试技巧面试技巧32 招聘程序招聘程序制定招聘计划制定招聘计划招聘的准备招聘的准备人员选拔人员选拔人员录用人员录用招聘评估招聘评估33 制定招聘计制定招聘计划划人力资源规划和工作分析。人力资源规划和工作分析。用人部门和人力资源部门共同参与制定招聘计划。用人部门和人力资源部门共同参与制定招聘计划。招聘人数、经费预算。招聘人数、经费预算。招聘工作小组人员组成、经费来源、工作进度等。招聘工作小组人员组成、经费来源、工作进度等。34 招聘人员组招聘人员组成成除了人力资源部门人员以外，还可包括用人部门除了人力资源部门人员以外，还可包括用人部门主管、招聘的工作岗
14、位同事和下属。主管、招聘的工作岗位同事和下属。应聘者会将招聘人员作为组织的一个窗口，由此应聘者会将招聘人员作为组织的一个窗口，由此判断组织的特征判断组织的特征招聘人员的表现直接影响应招聘人员的表现直接影响应聘者是否愿意接受企业提供的工作岗位。聘者是否愿意接受企业提供的工作岗位。企业应对招聘人员进行招聘技巧的培训和面试模企业应对招聘人员进行招聘技巧的培训和面试模拟。拟。35 招聘准备招聘准备成立招聘工作小组：一般由人力资源部与用成立招聘工作小组：一般由人力资源部与用人部门共同组成。人部门共同组成。选择招聘渠道。选择招聘渠道。准备并发布招聘信息。准备并发布招聘信息。36 招聘渠道招聘渠道内部招聘内
15、部招聘校园招聘校园招聘广告公开招聘广告公开招聘网上招聘网上招聘通过人才中介公司通过人才中介公司/猎头公司猎头公司关系推荐关系推荐招聘会招聘会37 人员选拔人员选拔收集应聘者材料收集应聘者材料人力资源部预审求职材料人力资源部预审求职材料初次筛选或面试初次筛选或面试进行各项智力、技能、个性测试进行各项智力、技能、个性测试根据甄选标准，根据甄选标准，用人部门用人部门提出录用名单提出录用名单候选者进行体检候选者进行体检38 人员录用人员录用与录用员工签订劳动合同与录用员工签订劳动合同对新员工进行初步岗前培训对新员工进行初步岗前培训试用期满，用人部门对试用员工进行考核并试用期满，用人部门对试用员工进行考
16、核并提出去留意见提出去留意见39 招聘评估招聘评估实施招聘评估实施招聘评估招聘成本评估招聘成本评估录用人员数量和质量评估录用人员数量和质量评估撰写招聘总结报告撰写招聘总结报告40 常用招聘技术常用招聘技术能力测试能力测试智力测试智力测试个性测试个性测试面试面试情景模拟情景模拟41 能力测试能力测试一般能力测试一般能力测试测试各种工作一般都需要的能力测试各种工作一般都需要的能力一般能力包括：言语、计算、形状知觉、运动协调等一般能力包括：言语、计算、形状知觉、运动协调等特殊能力测试特殊能力测试测试工作中所要求的特殊能力测试工作中所要求的特殊能力特殊能力如：想象力、创造力、记忆力、注意集中力等特殊能
17、力如：想象力、创造力、记忆力、注意集中力等42 智力测试智力测试智商测试智商测试瑞文标准推理测验瑞文标准推理测验韦克斯勒成人智力测验韦克斯勒成人智力测验43 人际沟通风格倾向人际沟通风格倾向感感 性性理理 性性间接间接直接直接 亲切、稳定、不慌不忙、亲切、稳定、不慌不忙、 大局为重、和为贵大局为重、和为贵 随和型随和型(无尾熊无尾熊) 热情、冲动、愉快、幽默、热情、冲动、愉快、幽默、 善言辞、鼓动气氛善言辞、鼓动气氛 表现型表现型(孔雀孔雀)支配型支配型(老虎老虎)精确、慎重、依制度、清高、精确、慎重、依制度、清高、 埋头苦干、引经据典埋头苦干、引经据典锐利、勇敢、果断、咄咄逼人锐利、勇敢、果
18、断、咄咄逼人 注重事实、适应压力注重事实、适应压力分析型分析型(猫头鹰猫头鹰)44 不同人际风格倾向不同人际风格倾向的特点的特点45 不同人际风格倾向的特点不同人际风格倾向的特点（续）（续）46对于不同的沟通风格倾向，你应该采取何种沟通方式？对于不同的沟通风格倾向，你应该采取何种沟通方式？47 面试种类面试种类根据面试效果根据面试效果初步面试和诊断面试初步面试和诊断面试根据参与面试过程的人数根据参与面试过程的人数个别面试、小组面试、集体面试、流水式面试个别面试、小组面试、集体面试、流水式面试根据面试内容标准化程度根据面试内容标准化程度结构化面试、非结构化面试、半结构化面试结构化面试、非结构化面
19、试、半结构化面试根据测试目的根据测试目的压力面试、评估性面试压力面试、评估性面试48 情景模拟情景模拟角色扮演角色扮演即席发言即席发言公文处理公文处理模拟谈话模拟谈话无领导小组讨论无领导小组讨论任务竞赛任务竞赛49 面试技巧面试技巧确定面试人数确定面试人数面试程序面试程序提问技巧提问技巧倾听与观察技巧倾听与观察技巧50 确定面试人数确定面试人数目前公认的黄金比例为目前公认的黄金比例为1：3，即招聘，即招聘1个人，最终应个人，最终应面试面试3个人。个人。初次筛选面试也可遵循这一黄金比例，即最终面试初次筛选面试也可遵循这一黄金比例，即最终面试3个人，初次面试不超过个人，初次面试不超过9个人。个人。
20、1个人的面试时间一般为个人的面试时间一般为30-40分钟，高级职位可为分钟，高级职位可为1-1.5小时。小时。51 面试程序面试程序制定面试提纲制定面试提纲面试关系的建立：营造恰当的面试氛围面试关系的建立：营造恰当的面试氛围面试的导入：问一些开放式问题面试的导入：问一些开放式问题面试的正式沟通阶段：多问行为性问题面试的正式沟通阶段：多问行为性问题面试的总结确认：对被试者的关键胜任能力信息进面试的总结确认：对被试者的关键胜任能力信息进一步确认一步确认面试结束：确认是否还有遗漏，并问被试者是否还面试结束：确认是否还有遗漏，并问被试者是否还有问题有问题面试评价面试评价52 提问技巧提问技巧行为性问题
21、行为性问题如：请描述一次你曾失败的经历如：请描述一次你曾失败的经历开放性问题开放性问题如：你认为工作中什么样的同事比较难相处？为什么？如：你认为工作中什么样的同事比较难相处？为什么？假设性问题假设性问题如：假设工作中你与上司发生了很大的意见分歧，你会如：假设工作中你与上司发生了很大的意见分歧，你会如何处理？如何处理？探索性问题探索性问题如，在你的职业生涯中，对你影响最大的人是谁？为什如，在你的职业生涯中，对你影响最大的人是谁？为什么？么？封闭性问题封闭性问题如：你愿意经常出差吗？如：你愿意经常出差吗？53 倾听与观察倾听与观察倾听时专心认真，避免中途打断倾听时专心认真，避免中途打断听事实及弦外
22、之音听事实及弦外之音听情绪及反映出的态度及价值观听情绪及反映出的态度及价值观倾听的同时观察被试者的身体语言倾听的同时观察被试者的身体语言不要让自己的情绪影响倾听不要让自己的情绪影响倾听54 听的五个层次听的五个层次 按从低到高的顺序按从低到高的顺序听而不闻听而不闻虚应，但心不在焉虚应，但心不在焉选择性倾听选择性倾听专注地听专注地听设身处地地倾听设身处地地倾听55 设身处地设身处地 成功人士的一大习惯成功人士的一大习惯Empathy:有有“共感共感”、“神入神入”、“移情移情”、“共鸣共鸣”、“投情投情”、“同理心同理心”、“换位思考换位思考”、“感同身受感同身受”等多种译法，等多种译法，“设身
23、处地设身处地”似似乎最贴切乎最贴切设身处地即以对方的立场来看待处理问题。这不设身处地即以对方的立场来看待处理问题。这不意味着你必须同意对方的观点，但你能够从对方意味着你必须同意对方的观点，但你能够从对方的视角来理解人的视角来理解人设身处地：说来容易做起来难设身处地：说来容易做起来难56 设身处地对倾听者的好处设身处地对倾听者的好处表现出在倾听表现出在倾听检验理解检验理解控制对话节奏控制对话节奏让你和说话者有时间考虑接下来该让你和说话者有时间考虑接下来该说什么说什么你并不主导谈话，但推动谈话你并不主导谈话，但推动谈话有助于说话者意识到自己应承担的责任有助于说话者意识到自己应承担的责任鼓励畅所欲言
24、，更深入地探讨问题鼓励畅所欲言，更深入地探讨问题57 设身处地对说话者的好处设身处地对说话者的好处帮助他保持思路帮助他保持思路通过反馈有助于他正确地思考问题通过反馈有助于他正确地思考问题令他感到被理解，并在出现误解时加以更正令他感到被理解，并在出现误解时加以更正令他消除杂念，集中思考令他消除杂念，集中思考58 身体语言的重身体语言的重要性要性在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的意识到的:使用的措辞使用的措辞7%语气语调语气语调38%身体语言身体语言55%（最能体现人的态度）（最能体现人的态度）阿尔伯特阿尔伯特-麦赫拉比安的研究成果麦赫
25、拉比安的研究成果59如何做好行为描述面如何做好行为描述面试试60n行为描述性面试（行为描述性面试（BEHAVIORDESCRIPTIONINTERVIEW）：）：n前提假设前提假设：一个人过去的行为最能预示未来的行动，：一个人过去的行为最能预示未来的行动，说和做是截然不同的两回事。说和做是截然不同的两回事。n操作注意操作注意点：关注的是过去的行为表现，根据实际点：关注的是过去的行为表现，根据实际言行，言行，而不是根据其理论进行评判而不是根据其理论进行评判。n了解什么信息：应聘者过去的经历，针对特定行为了解什么信息：应聘者过去的经历，针对特定行为所采取的行为模式。所采取的行为模式。61STAR原
26、则：原则：STAR是是SITUATION（背景）、（背景）、TASK（任务）、（任务）、ACTION（行动）和（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。（结果）四个英文字母的首字母组合。S、T应聘者所面对的背景应聘者所面对的背景/情况、任务情况、任务A应聘者所采取的行动应聘者所采取的行动R应聘者的行动所带来的结果应聘者的行动所带来的结果62例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘
27、者就是我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。当然不是。63背景背景/情况（情况（S）、任务（）、任务（T）=为什么会发生？为什么会发生？这是指应聘者行为的背景，以解释他为何有这样的表现这是指应聘者行为的背景，以解释他为何有这样的表现n应聘者的职务或工作程序的改变应聘者的职务或工作程序的改变您的工作职责是什么？您的工作职责是什么？你认为你工作中的哪些方面是对你达成目标至关重要的？你认为你工作中的哪些方面是对你达成目标至关重要的？n主管或客户对应聘者提出的要求主管或客户对应聘者提出的要
28、求公司给您的目标销量是多少？公司给您的目标销量是多少？您的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？您的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？64行动（行动（A）=怎样应付：作出了什么实际行动？怎样应付：作出了什么实际行动？指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的，透过指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的，透过这些行动，了解应聘者以往的工作表现。这些行动，了解应聘者以往的工作表现。n完成某项工作的步骤完成某项工作的步骤n如何筹备进行工作项目如何筹备进行工作项目n应付紧迫的工作或避免工作延误所采取的措施应付紧迫的工作或避免工作延误所采取的措施n本应实行但没有做到的预防措施本应实行但没有做
29、到的预防措施 65n行动（行动（A）=怎样应付：作出了什么实际行动？怎样应付：作出了什么实际行动？n你最有成就感的业绩是多少？你是如何完成这项工作的？你最有成就感的业绩是多少？你是如何完成这项工作的？n完成这项工作你做了哪些方面的努力和准备？完成这项工作你做了哪些方面的努力和准备？n在进行这项工作的过程中你遇到的最大困难是什么？你采取了在进行这项工作的过程中你遇到的最大困难是什么？你采取了哪些措施？哪些措施？n你认为哪些方面还可以做得更好，就能使这项工作取得更好的你认为哪些方面还可以做得更好，就能使这项工作取得更好的业绩？业绩？66结果（结果（R）=行动的成效行动的成效指应聘者行动所引致的结果
30、，以显示应聘者的行动是否指应聘者行动所引致的结果，以显示应聘者的行动是否适当和有效。适当和有效。n你达成的业绩是多少？比同期增长了多少？你达成的业绩是多少？比同期增长了多少？n在区域内的业绩排名是多少？在区域内的业绩排名是多少？n达成、未达成还是超过了公司下达的目标？达成、未达成还是超过了公司下达的目标？67这样，通过这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责
31、（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。68注意：注意：1、要让应试者说出在具体情景下实际言行的回答，包括情、要让应试者说出在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。2、注意区分理论性的含糊的观点回答。为了得到与行为有、注意区分理论性的含糊的观点回答。为了得到与行为有关的回答，面试者要采用关的回答，面试者要采用“举一个例子举一个例子”你当时是怎么处理的？你当时是怎么处理的？.
32、诸如此类的问题。诸如此类的问题。3、必要的时候要不断追问。、必要的时候要不断追问。4、面试官必须了解工作岗位。只有这样，才能将应试者的、面试官必须了解工作岗位。只有这样，才能将应试者的回答以及据此回答判断出的行为模式是否与岗位要求相符合。回答以及据此回答判断出的行为模式是否与岗位要求相符合。69n这些事例流于含糊、主观、理论性或为待实践的空谈。这些事例流于含糊、主观、理论性或为待实践的空谈。n有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此目标选才。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此目标选才。n假的行为事例分为以下三类：假的行为事例分为以下三类：1、含糊的叙述：应聘者侃侃而谈，却没有具体说明
33、的实际行动。、含糊的叙述：应聘者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。例如：例如：“我通常我通常”或或“大部分情况之下，我会大部分情况之下，我会”对于类似这样的回答，可再一次询问具体的情况，可能证明结果的对于类似这样的回答，可再一次询问具体的情况，可能证明结果的事例（如：你怎么知道结果良好？）事例（如：你怎么知道结果良好？）假的假的STAR702、主观意见：、主观意见：应聘者个人的信念，判断或观点，这些都有是应聘者对某件事的应聘者个人的信念，判断或观点，这些都有是应聘者对某件事的看法或感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应聘者的看法或感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应聘者
34、的实际行动并无帮助。实际行动并无帮助。例如：例如：“我认为我认为”“我觉得应该我觉得应该”“从我的经验来看从我的经验来看”假的假的STAR713、理论性或不切实际的叙述：、理论性或不切实际的叙述：一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。例如：例如：“我想我会我想我会”“我将会我将会”对于类似这样的回答，你可以询问具体的情况或工作。对于类似这样的回答，你可以询问具体的情况或工作。假的假的STAR72n决定需要提出决定需要提出什么类型的跟进问题（情况什么类型的跟进问题（情况/任务任务/行动行动或结果）或结果）。n向应聘
35、者提出有关行为表现的跟进问题：避免询问空乏向应聘者提出有关行为表现的跟进问题：避免询问空乏及引导性问题。及引导性问题。n向应聘者提出针对各项能力及行为指标的跟进问题。向应聘者提出针对各项能力及行为指标的跟进问题。跟进问题跟进问题73n减少对应聘者工作经验的误解减少对应聘者工作经验的误解n避免受主观影响你对应聘者的评价避免受主观影响你对应聘者的评价n避免应聘者提供含糊空洞的资料避免应聘者提供含糊空洞的资料用用STAR面试的好处面试的好处74STAR面试的原则面试的原则用应聘者叙述的过去的行为事例来评判应聘者未用应聘者叙述的过去的行为事例来评判应聘者未来的行为事例，以决定是否录用应聘者。来的行为事
36、例，以决定是否录用应聘者。75该岗位应具备关键胜任能力该岗位应具备关键胜任能力n制订可执行计划制订可执行计划n区域管理区域管理n激励团队激励团队n培养优秀团队培养优秀团队n诚信诚信n经销商管理经销商管理n主动性主动性n销售能力销售能力/说服力说服力n动力适合度动力适合度销售经理的面试销售经理的面试76单元五单元五绩效管理绩效管理77 绩效绩效Performance的的含义含义结果结果/产出产出/效益？效益？行为？行为？效益效益+行为？行为？78 绩效管理的三种界定绩效管理的三种界定绩效管理是管理企业绩效的系统绩效管理是管理企业绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩
37、效管理是综合管理组织和员工绩效的系统绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统79 绩效管理的意义绩效管理的意义80 绩效管理过程绩效管理过程制定目标：企业和个人制定目标：企业和个人制定绩效合约：主管与员工制定绩效合约：主管与员工绩效实施与管理：将企业绩效管理目标同员工的绩效实施与管理：将企业绩效管理目标同员工的绩效合约综合成一个系统绩效合约综合成一个系统绩效评估：定期、有组织地对员工绩效进行考查绩效评估：定期、有组织地对员工绩效进行考查与评价与评价绩效反馈绩效反馈绩效激励绩效激励81 绩效合约包含的内容绩效合约包含的内容第一部分：基本情况第一部分：基本情况第二部分：工作目标第二部分：工作目标第三
38、部分：技能要求第三部分：技能要求第四部分：个人发展计划第四部分：个人发展计划82 绩效考核与评估绩效考核与评估传统人事考核与现代绩效评估的比较传统人事考核与现代绩效评估的比较绩效考核的基本内容绩效考核的基本内容考核权重考核权重常用评估方法常用评估方法评估者应避免的心理误区评估者应避免的心理误区83 传统人事考核与现代绩效评估传统人事考核与现代绩效评估84 绩效考核的基本内容绩效考核的基本内容工作能力工作能力工作态度工作态度工作业绩工作业绩外部条件外部条件内部条件内部条件85 考核权重（一般考核权重（一般情况）情况）86 通用电气（通用电气（GE）的评）的评估等级估等级分为分为5 5级，与公司的
39、晋升、报酬、进退等人力资源决策级，与公司的晋升、报酬、进退等人力资源决策相联系：相联系：qS（顶尖员工）：（顶尖员工）：20%，晋等或升级，获股票期权，晋等或升级，获股票期权qA：20%，获得股票期权，获得股票期权qB：50%，获得部分股票期权（可再细分），获得部分股票期权（可再细分）qC：5%，需敲警钟，督促上进，需敲警钟，督促上进qD：5%，辞退，辞退87 评估者应避免的心理误区评估者应避免的心理误区晕轮效应：以点带面，以偏盖全晕轮效应：以点带面，以偏盖全宽容化宽容化/严格化倾向严格化倾向中心化倾向中心化倾向近因效应（最近表象）与首因效应（第一印象）近因效应（最近表象）与首因效应（第一印象
40、）好恶倾向好恶倾向对照效应对照效应错误推理错误推理压力压力88 绩效反馈绩效反馈绩效反馈的频率绩效反馈的频率绩效反馈的步骤绩效反馈的步骤处理员工绩效问题的原则和步骤处理员工绩效问题的原则和步骤绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用89 绩效反馈的绩效反馈的频率频率对于绩效合约对于绩效合约q每一年一次综合反馈每一年一次综合反馈q每三个月一次书面反馈每三个月一次书面反馈q每个月一次正式谈话反馈每个月一次正式谈话反馈对于具体任务对于具体任务q与员工确定反馈时间，记录在员工个人行动计划中与员工确定反馈时间，记录在员工个人行动计划中90 绩效反馈的频率绩效反馈的频率对于绩效合约对于绩效合约q每半年一次综合
41、反馈每半年一次综合反馈q每三个月一次书面反馈每三个月一次书面反馈q每个月一次正式谈话反馈每个月一次正式谈话反馈对于具体任务对于具体任务q与员工确定反馈时间，记录在员工个人行动计划中与员工确定反馈时间，记录在员工个人行动计划中91 反馈的六步骤反馈的六步骤首先征求员工本人意见。首先征求员工本人意见。描述你的观察。描述你的观察。看员工是否同意你的观察。看员工是否同意你的观察。听取员工对改善有何想法。听取员工对改善有何想法。共同探讨而不只是你给建议。共同探讨而不只是你给建议。让员工自己作出改进的承诺。让员工自己作出改进的承诺。92 处理绩效问题应遵循的原则处理绩效问题应遵循的原则主管应及时主动地与有
42、绩效问题的员工沟通。主管应及时主动地与有绩效问题的员工沟通。让员工正确地认识到自己的问题，并让员工自己勇让员工正确地认识到自己的问题，并让员工自己勇敢地承担起解决问题的责任。敢地承担起解决问题的责任。帮助员工认识到自己绩效方面的切实差距，确定提帮助员工认识到自己绩效方面的切实差距，确定提高绩效的方法。高绩效的方法。给员工施加尽可能小的压力。给员工施加尽可能小的压力。93 处理绩效问题的步骤处理绩效问题的步骤沟通与识别问题沟通与识别问题查找实际绩效与期望水平之间的差距查找实际绩效与期望水平之间的差距分析造成差距的原因分析造成差距的原因从原因中找出与员工本人有关的可以通过具体措施改进从原因中找出与
43、员工本人有关的可以通过具体措施改进的问题的问题采取帮助措施采取帮助措施采取处罚措施采取处罚措施94 绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用用于报酬的分配和调整用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划用于员工培训与发展的绩效改进计划作为评价员工选拔和培训有效性的依据作为评价员工选拔和培训有效性的依据95单元六单元六员工培训员工培训96现代企业对经理人的角色要求现代企业对经理人的角色要求培训需求分析的培训需求分析的4个层次个层次培训计划制定的原则培训计划制定的原则培训计划的分类培训计划的分类培训形式培训形式培训效果体现培训效果体现培训参与制度培训参与制度培训与
44、教练技巧培训与教练技巧97培训，就象吃补品，是防患于未然；培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。是不得已而为之。培训员工很贵，但不做的话代价更贵。培训员工很贵，但不做的话代价更贵。98现代企业对经理人的角色要求现代企业对经理人的角色要求培训师培训师+教练教练+裁判裁判控制控制支持支持监督监督激励激励命令命令指导指导99 培训需求分析的培训需求分析的4个个层次层次个人层次个人层次职务层次职务层次组织层次组织层次战略层次战略层次100 个人层次需求分析个人层次需求分析部门经理通过与员工签订绩效合约，共同部门经理通过与员工签订
45、绩效合约，共同确定员工个人的培训需求确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求普遍需求可能会代表一部分组织需求101 职务层次需求分析职务层次需求分析“工作说明书工作说明书”一般只是对岗位要求的最低标准一般只是对岗位要求的最低标准,对对知识、技能和态度的描述不具体知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求102 组织层次需求分析组织层次需求分析通过对组织的目标、资
46、源、环境等因素的分析，准确通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法题的有效方法通常关注企业下一年度的业务目标通常关注企业下一年度的业务目标103 战略层次需求分析战略层次需求分析对培训需求的未来分析对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题及优先关组织可能出现的变革引起关键业务问题及优先关注的改变注的改变人力资源数量与结构变化趋势人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪员工满意度跟踪通常关注企业未来通常关注企业未来3-5年的发展趋势年的发展趋势104 培训计划制定的原则培训
47、计划制定的原则培训计划应满足的培训需求依次为：培训计划应满足的培训需求依次为：战略层次战略层次组织层次组织层次岗位层次岗位层次个人层次个人层次对基层员工，培训计划主要针对岗位层次对基层员工，培训计划主要针对岗位层次对高潜力员工，可注重个人层次对高潜力员工，可注重个人层次对管理人员，应注重战略和组织层次对管理人员，应注重战略和组织层次105 培训计划的分类培训计划的分类总体年度计划总体年度计划部门培训计划部门培训计划培训支援计划培训支援计划教育计划教育计划106 总体年度计划总体年度计划由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划年度计划一般包
48、含四个部分一般包含四个部分培训需求分析采用的方法培训需求分析采用的方法制定培训计划的原则制定培训计划的原则时间表时间表课程大纲课程大纲107 部门培训计划部门培训计划部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划划108 培训支援计划培训支援计划由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施。施。具有灵活机动性。具有灵活机动性。109 教育计划教育计划企业的教育计划应根据企业发展目标而制定。企业的教育计划应根据企业发展目标而制定。教育计划的主要对象为企业的管理人员及高潜力员教育计划的主要对象为企业的管理人员
49、及高潜力员工工MBA。 110 培训形式培训形式讲授讲授讨论讨论问答问答案例案例视听内容视听内容角色扮演角色扮演操作实践操作实践游戏及户内外活动游戏及户内外活动111 培训效果体现培训效果体现促进商业目标的实现促进商业目标的实现成本减少成本减少质量提高质量提高达到某一行业标准达到某一行业标准顾客满意度提高顾客满意度提高员工满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强员工适应变化的能力更强工作效率提高工作效率提高112 培训参与制度培训参与制度员工参与制度员工参与制度经理参与制度经理参与制度113 员工参与制度示例员工参与制度示例每人每年规定不少于若干小时学习每人每年规定不少于若干小时学习可按
50、不同职级或部门划分三四种不同的数字可按不同职级或部门划分三四种不同的数字可按公司业务发展速度每年调整可按公司业务发展速度每年调整可制定每人每年培训最高资助费用可制定每人每年培训最高资助费用有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平培训项目的质量和培训人员水平114 经理参与制度示例经理参与制度示例每一位经理都有责任当培训师每一位经理都有责任当培训师被邀请当培训师的经理必须先参加被邀请当培训师的经理必须先参加“培训培培训培训师训师”课程
51、课程按每年培训员工的时数给予奖励，并作为工按每年培训员工的时数给予奖励，并作为工作表现评估的一栏作表现评估的一栏115BP的导向（新进员工）培训的导向（新进员工）培训新进员工的新进员工的“四个四个8”：116 培训师应具备的意培训师应具备的意识和技能识和技能沟通风格倾向沟通风格倾向培训师的自我定位培训师的自我定位培训师仪表培训师仪表培训场地及设施培训场地及设施商务讲演技巧商务讲演技巧提问技巧提问技巧答疑、处理异议技巧答疑、处理异议技巧鼓励参与技巧鼓励参与技巧活动指引技巧活动指引技巧综合、总结技巧综合、总结技巧培训过程控制技巧培训过程控制技巧视听辅助使用技巧视听辅助使用技巧倾听与观察倾听与观察反
52、馈技巧反馈技巧117 企业教练（师企业教练（师傅）傅）教练的定义教练的定义管理者成为教练的意义管理者成为教练的意义何时需要教练何时需要教练有效教练的特征有效教练的特征教练技巧教练技巧118 企业教练的定义企业教练的定义教练是一种行为过程，而不是职务。教练是一种行为过程，而不是职务。帮助别人发挥潜力，象一面镜子，最好让被教练者帮助别人发挥潜力，象一面镜子，最好让被教练者自己找到答案。自己找到答案。把握好教练时机十分关键。把握好教练时机十分关键。119 老板与教练老板与教练120n正面指导正面指导n充满热情充满热情n乐于支持乐于支持n信任、授权信任、授权n针对性强针对性强n信息广泛全面信息广泛全面
53、n善于观察善于观察n尊重他人尊重他人n耐心耐心n表达清晰表达清晰n有主见有主见 有效教练的特征有效教练的特征121 教练的意义教练的意义领导力的表现领导力的表现培养员工的有效方法培养员工的有效方法树立威信树立威信培训：经济效益培训：经济效益24%培训培训+教练：经济效益教练：经济效益88%122 员工何时需要教练员工何时需要教练寻求建议、帮助和支持寻求建议、帮助和支持承担新的项目或责任承担新的项目或责任表现困窘或态度消极表现困窘或态度消极绩效波动或未达标绩效波动或未达标对职业发展困惑对职业发展困惑123 教练技巧教练技巧观察观察倾听倾听提问提问分享与反馈分享与反馈124教练技巧在绩效反馈中的运
54、用教练技巧在绩效反馈中的运用用描述性的语言，而不是判断性的语言用描述性的语言，而不是判断性的语言采取支持性的态度，而不是权威性的态度采取支持性的态度，而不是权威性的态度要反映出平等，而不是优越要反映出平等，而不是优越接受他人的建议，而不是独断专行接受他人的建议，而不是独断专行125“你怎么干出这么蠢你怎么干出这么蠢事情来？事情来？”“你能解释一下为什么你能解释一下为什么会这样吗？会这样吗？”判断性语言判断性语言描述性语言描述性语言126“我们必须这样做才能我们必须这样做才能准时完成任务。准时完成任务。”“要准时完成任务，要准时完成任务，你有什么建议吗？你有什么建议吗？”权威性态度权威性态度支持
55、性态度支持性态度127“你刚来多长时间呀，你刚来多长时间呀，能比我更有发言权吗？能比我更有发言权吗？”“我们一直都这么做，我们一直都这么做， 可我想听听你的意见，可我想听听你的意见， 看我们是不是能做得看我们是不是能做得 更好。更好。”优越性的表现优越性的表现平等性的表现平等性的表现128“别再多说了，这就是别再多说了，这就是最好的解决办法。最好的解决办法。”“这是我所能想到的这是我所能想到的最好的解决方法，你看还最好的解决方法，你看还有什么别的办法吗？有什么别的办法吗？”独断专行的表现独断专行的表现能接受他人建议的表现能接受他人建议的表现129企业某一层面员工应共企业某一层面员工应共有的能力
56、。有的能力。如：如：IBM领导和管理层有领导和管理层有11项核心项核心能力，员工有能力，员工有9项核心能项核心能力力核心能力核心能力130n对顾客的洞察力对顾客的洞察力n突破性思维突破性思维n成就欲成就欲n团队领导力团队领导力n开诚布公开诚布公n团队协作团队协作n决断力决断力n培养组织凝聚力培养组织凝聚力n教练教练n个人奉献个人奉献n敬业敬业 IBM领导和管理层的领导和管理层的 11项核心能力项核心能力131n成就欲成就欲n责任感责任感n适应力适应力n顾客意识顾客意识n沟通沟通n团队协作团队协作n解决问题解决问题n敬业敬业n值得信赖值得信赖 IBM员工的员工的9项核心能力项核心能力132单元七
57、单元七薪酬福利管理薪酬福利管理133薪酬福利制度的设计原则薪酬福利制度的设计原则制约薪酬福利水平的因素制约薪酬福利水平的因素薪酬福利方案的构成薪酬福利方案的构成薪酬福利从长远来说不是激励因素薪酬福利从长远来说不是激励因素经理人在薪酬管理中的责任经理人在薪酬管理中的责任134 薪酬福利制度设计的原则薪酬福利制度设计的原则公平性原则：公平性原则：符合外部公平、内部公平及员工个体公平符合外部公平、内部公平及员工个体公平最理想的薪酬福利结构是最理想的薪酬福利结构是3公平的统一公平的统一竞争性原则：具有市场竞争力竞争性原则：具有市场竞争力激励性原则：能激发员工的积极性激励性原则：能激发员工的积极性经济性
58、原则：考虑企业的实际承受能力经济性原则：考虑企业的实际承受能力合法性原则：符合国家地区的法律法规合法性原则：符合国家地区的法律法规135 制约企业薪酬福利水平的制约企业薪酬福利水平的因素因素内部因素内部因素1.企业的薪酬政策企业的薪酬政策2.工作的价值工作的价值3.员工的相对价值员工的相对价值4.企业的支付能力企业的支付能力5.企业管理哲学和企业文化企业管理哲学和企业文化外部因素外部因素1.市场压力市场压力2.全社会劳动生产率全社会劳动生产率3.地区工资水平地区工资水平4.生活费用生活费用5.国家的法律法规国家的法律法规136 薪酬福利方案的构成薪酬福利方案的构成137 经理人在薪酬管理中经理
59、人在薪酬管理中的责任的责任部门经理只有建议权部门经理只有建议权为人力资源部提供准确的市场薪酬信息为人力资源部提供准确的市场薪酬信息了解部门员工因薪酬离职的比例了解部门员工因薪酬离职的比例不断提高自己的管理技能和激励技巧不断提高自己的管理技能和激励技巧138单元八单元八员工关系和安全员工关系和安全139 劳动合同的劳动合同的种类种类1 按劳动合同的期限划分按劳动合同的期限划分有固定期限的劳动合同有固定期限的劳动合同无固定期限的劳动合同无固定期限的劳动合同以完成一定工作为期限的劳动合同以完成一定工作为期限的劳动合同140 劳动合同的劳动合同的种类种类2按产生劳动合同的方式划分按产生劳动合同的方式划
60、分录用合同录用合同聘用合同聘用合同借调合同借调合同141 劳动合同的劳动合同的种类种类3按用工形式划分按用工形式划分1.全日制劳动合同全日制劳动合同/非全日制劳动合同非全日制劳动合同2.兼职劳动合同兼职劳动合同/非兼职劳动合同非兼职劳动合同3.农民轮换工劳动合同农民轮换工劳动合同4.学徒劳动合同学徒劳动合同142 劳动人事合同订立劳动人事合同订立的原则的原则平等自愿平等自愿协商一致协商一致互利互惠互利互惠符合法律符合法律143 劳动人事合同的解劳动人事合同的解除除双方协商解除双方协商解除用人单位单方面解除用人单位单方面解除劳动者单方面解除劳动者单方面解除144 劳动人事争劳动人事争议议劳动争议
61、劳动争议企业与员工之间，就劳动合同的履行及其企业与员工之间，就劳动合同的履行及其相关的权利和义务而发生的争议相关的权利和义务而发生的争议人事争议人事争议用人单位和聘用人员之间，就人事聘用合用人单位和聘用人员之间，就人事聘用合同的履行及其相关义务而发生的争议同的履行及其相关义务而发生的争议145 劳动人事争议处理的基本劳动人事争议处理的基本原则原则着重调解、及时处理着重调解、及时处理在查清事实的基础上依法处理在查清事实的基础上依法处理当事人在适用法律上一律平等当事人在适用法律上一律平等146 员工安全工作的员工安全工作的含义含义安全工作范围的全面性安全工作范围的全面性安全工作的全程性安全工作的全
62、程性安全工作的全员性安全工作的全员性预防事故发生，做好事故处理是安全预防事故发生，做好事故处理是安全管理的主要内容管理的主要内容147 员工健康管理员工健康管理工作疲劳管理工作疲劳管理工作情绪紧张管理工作情绪紧张管理工作压力管理工作压力管理148单元九单元九职业生涯管理职业生涯管理149 生涯管理的生涯管理的含义含义是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标相协调。
63、目标与组织发展目标相协调。包含两个方面包含两个方面员工对人生员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理。，尤其是职业生涯的自我管理。组织为员工实现职业生涯目标提供条件。组织为员工实现职业生涯目标提供条件。150 人生的人生的7个方面个方面 知识教育知识教育身体健康身体健康社交生活社交生活经济条件经济条件职业生涯职业生涯家庭生活家庭生活精神生活精神生活生涯管理必须兼顾人生的各个方面生涯管理必须兼顾人生的各个方面151 生涯管理的意义生涯管理的意义对员工个人对员工个人增强其对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力增强其对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力帮助其协调好事业与生活的关系，更好地实现人
64、生目标帮助其协调好事业与生活的关系，更好地实现人生目标可以使其不断提升和超越需要层次可以使其不断提升和超越需要层次对组织对组织可以了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同可以了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同存在于企业现实和未来的职业机会与挑战间的矛盾存在于企业现实和未来的职业机会与挑战间的矛盾更合理与有效地利用人力资源更合理与有效地利用人力资源是事前与开放性管理，可降低管理成本，增加有效产出是事前与开放性管理，可降低管理成本，增加有效产出152 生涯管理的基生涯管理的基本内容本内容生涯规划的制定生涯规划的制定生涯规划的协调生涯规划的协调生涯咨询生涯咨询以生涯为导向的人力资源活动
65、以生涯为导向的人力资源活动生涯阶段管理生涯阶段管理153 生涯规划的方法生涯规划的方法154 职业满意职业满意感感职业满意感的涵义职业满意感的涵义影响职业满意感的因素影响职业满意感的因素职业满意感测评职业满意感测评155 职业满意感的职业满意感的含义含义一个人对自己从事的职业本身及其相关方面有良性一个人对自己从事的职业本身及其相关方面有良性感受的一种情感感受的一种情感与职业相关的方面包括与职业相关的方面包括:n职业环境职业环境n职业状态职业状态n职业方式职业方式n职业压力或挑战性，等职业压力或挑战性，等156 影响职业满意感影响职业满意感的因素的因素因素包括：因素包括：是否符合需要和价值观是否
66、符合需要和价值观职位、工资、荣誉职位、工资、荣誉与上下级和同事的关系与上下级和同事的关系组织文化组织文化工作氛围，等工作氛围，等美国心理学家戴维美国心理学家戴维-坎贝尔（坎贝尔（Strong-Campbell测验的测验的创始人）指出，影响职业满意感的因素为：创始人）指出，影响职业满意感的因素为：工作本身的内容工作本身的内容合作共事的人合作共事的人工作提供的独特报酬工作提供的独特报酬157 心理契约心理契约 (Psychological Contract)亦由施恩教授提出。亦由施恩教授提出。虽然不是成文的契约，但影响力却可以大于成文的契虽然不是成文的契约，但影响力却可以大于成文的契约。意为企业能
67、清楚每个员工的发展期望，并满足之；约。意为企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为实现企业发展目标作出全力奉献，因每一位员工也为实现企业发展目标作出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的期望。为他们相信企业能满足他们的期望。心理契约的达成需要尊重绩效的企业文化。心理契约的达成需要尊重绩效的企业文化。158 生涯规划的协生涯规划的协调调企业利益企业利益个人目标个人目标协调协调个人愿修改个人愿修改短期目标协调短期目标协调长期目标协调长期目标协调无法协调无法协调是是通过通过否否是是通过通过否否 是是首内尾外式跨越组织生涯规划首内尾外式跨越组织生涯规划否否是是中间在外式跨越组织生涯规划中
68、间在外式跨越组织生涯规划否否建议员工另谋高就建议员工另谋高就159 接班人规接班人规划划是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发、培训、晋升与管理方任而采取的相应的人力资源开发、培训、晋升与管理方面的制度与措施。面的制度与措施。继任规划不需要普及到每一个职位，但一定要考虑到重继任规划不需要普及到每一个职位，但一定要考虑到重要职位。要职位。160 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论自我实现自我实现（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）尊重需要尊重需要（个人的自尊心、名誉、地位、成就等）爱的需要爱的需要（
69、社交、归属、亲友之爱等）安全需要安全需要（如住屋、不受伤害、心理安全等）生理需要生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）161 企业采取的激励企业采取的激励方法方法物质激励物质激励精神激励精神激励物质物质+精神激励精神激励 每种激励方法都有理论基础，每种激励方法都有理论基础，都可以作为单独的课题来研究。都可以作为单独的课题来研究。n工作设计激励工作设计激励n管理程序激励管理程序激励162 物质激励物质激励薪酬结构薪酬结构奖金制度奖金制度福利福利股权与期权股权与期权物质奖励物质奖励163 精神激励精神激励表扬表扬荣誉荣誉信任信任授权授权娱乐娱乐良性团队竞争良性团队竞争企业远景企业远景企业形象企业形象企业
70、口号企业口号领导以身作则领导以身作则树立榜样树立榜样危机激励危机激励164 物质物质 + 精神激精神激励励晋升晋升业务竞赛业务竞赛改善工作条件改善工作条件娱乐、家庭日娱乐、家庭日休假与旅游休假与旅游培训与发展培训与发展165 工作设计激励工作设计激励工作轮换工作轮换工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化灵活工时灵活工时166 管理程序激励管理程序激励绩效评估绩效评估民主参与民主参与员工建议员工建议自我管理小组自我管理小组员工满意度调查员工满意度调查(最好由第三方主持最好由第三方主持)组织变革组织变革167盖洛普公司提出的盖洛普公司提出的员工满意度测评方法员工满意度测评方法历经历经25年，采访
71、了年，采访了100多万员工，询问了一亿多个多万员工，询问了一亿多个问题，分析出了一个简单而精确的测评方法问题，分析出了一个简单而精确的测评方法员员工关注的工关注的12个问题个问题1.我知道公司对我的工作要求吗？我知道公司对我的工作要求吗？2.我有我做好工作所需要的材料和设备吗？我有我做好工作所需要的材料和设备吗？3.工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？4.过去过去7天里，我因工作出色而受到表扬吗？天里，我因工作出色而受到表扬吗？168盖洛普公司提出的盖洛普公司提出的 员工满意度测评方法（续）员工满意度测评方法（续）5.我的主管或同事关心我的个人情况吗
72、？我的主管或同事关心我的个人情况吗？6.工作单位有人鼓励我的发展吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？7.工作中，我的意见受到重视吗？工作中，我的意见受到重视吗？8.公司使命公司使命/目标使我觉得我的工作重要吗？目标使我觉得我的工作重要吗？9.我的同事们致力于高质量的工作吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11.在过去的在过去的6个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？169盖洛普公司的调查盖洛普公司的调查结论结论对对12个问题作出更多肯定回答的员工所在组织往个问题作出更多肯定回答的员工所在组织往往生产效率、利润、员工保留率和顾客满意度等往生产效率、利润、员工保留率和顾客满意度等方面水平较高。方面水平较高。员工不是根据其所在公司，而是根据其所在部门员工不是根据其所在公司，而是根据其所在部门来回答这来回答这12个问题的。这就是说。个问题的。这就是说。大多数情况下，员工对大多数情况下，员工对12个问题的看法，主要取个问题的看法，主要取决于他们的直接主管，而不是公司的政策或规定。决于他们的直接主管，而不是公司的政策或规定。170171若有不当之处，请指正，谢谢！172
