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1、采购与供应中的管理采购与供应中的管理CIPS采购与供应高级文凭采购与供应高级文凭 Advanced Diplomain Procurement and Supply目录目录第一章 组织行为学概论第二章 组织理论与管理理论第三章 个体差异与多样性第四章 学习第五章 激励和工作满意度 P88第六章 工作团组与工作团队 第七章 协作和冲突第八章 人力资源管理第九章 招聘与选拔第十章 培训与发展第十一章 法规基础目标与利益，组织架构、整合与参与、合作与冲突、员工承诺与员工发展反馈与激励组织包含了系统和人组织包含了系统和人系统系统以一种可被观察得到的方式在发挥“作用”，并且适应于内外部环境；人人为了追求
2、个人目标和/或共同目标而做出“行为”行动、反应并且互相作用。1、组织行为的定义、组织行为的定义一种研究一种研究对组织的结构、功能和表现；组织中的团组和个体行为为了提高组织绩效和有效性，对个体和团组行为、结构模式的研究和认识马林斯马林斯(Mullins)的组织行为学分析框架的组织行为学分析框架组织性质与目的人的行为管理过程组织背景环境影响组织过程与工作执行提高组织绩效与成功环境影响2、列出组织与外部环境相互影响的方式（外部环境的影响）、列出组织与外部环境相互影响的方式（外部环境的影响）P7组织可以视为“开放系统”既影响外部环境，又受到外部环境的影响(1)组织从外部环境中吸收或输入资源，包括劳动力
3、，资金，信息和原材料(2)组织向外部环境输出其经营的产品或副产品，包括信息，产品和经济环境及社会影响(3)组织的战略受到外部环境中机会和威胁的影响，包括关键利益相关者的影响和活动(4)组织需要面对外部环境的变化，工人预期和消费需求的变化，技术和法律的变化等外部系统组织劳动力、资金和信息产品、经济环境和社会影响机会及威胁面对外部变化“管理管理”的定义的定义管理本质是整合工作，渗透到组织的方方面面，服务于协调员工需要与组织需要（马林斯）管理是通过对人力、财力和物力资源的最优化利用来实现组织目标的过程。通过“人”把工作完成，经理人直接或间接地关注所有资源（阿姆斯特朗）管理（和领导）的主要目的是“通过
4、有效地、创造性地和负责任地利用资源，确定方向、促进变革和实现目标。”（管理标准中心）管理是“一个社会过程，它为了实现既定目标和任务，承担着有效的和经济的规划和企业运营监管的责任。”（EFL布雷克）为什么有效管理对组织重要？有效管理涉及的几方面为什么Effective Management 重要贏得最佳經濟效益的需要：在不增加人财物资源的情况下，改善经营方法，科学组织资源，杜绝浪费可以增加产值和利润，同样也可以提高员工的满意度和物质奖励有效管理是组织追求目标：有效管理能起到一呼百应，令行禁止的强有力组织整体效果；有效管理能使组织寻找到在变化的环境中的最适应的管理方式。有效管理涉及的方面1.满足员
5、工的需求（保持积极的心理契约）2.满足组织的目标和任务3.创造积极的组织生态环境和气氛，是人乐意并有效地工作管理过程中采取的步骤和行动1.计划planning：制定计划和实现目标的行动路线，而目标需符合题目中提到的组织总体规划，2.组织Organising：根据任务目标，设定组织结构、设置职位和进行人员安排，并将任务分配到合适的员工。通过“人”把任务完成。此外，组织还应完成如下活动：a)明确地规定职责b)做出清晰明确的决策c)对贡献、过失实行奖惩1.指挥工作leading：对员工下达命令施加影响，使他们做出最好的贡献，顺利完成任务a)在团队中保持积极、创新精神b)为了保持员工做出最好的贡献，对
6、员工进行有效地激励和负责任行为的正强化c)对员工的表现或绩效，定期反馈；2.协调：通过沟通，整合团组的目标和活动；a)协调要使工作者和谐地配合，有效地解决团队内外部冲突b)与内外部利益关系着保持沟通3.控制：指出工作的错误和缺点。以便纠正和避免重犯。通过对比绩效结果，找出差异4.人的发展：为员工创建有利的工作环境；满足员工的需要。如培训等激励的题目激励的含义：组织和领导人用以保证员工做出承诺和努力的各种策略，从奖励体系到领导风格激励的重要性：要想使员工付出最大努力和承诺，不仅要指导，还要激励员工。员工就会更有效率，更有质量和主动地完成工作，从而提高组织的产量和质量。Mullins说，绩效是能力
7、水平和激励的产物激励办法：领导风格，给员工提供帮助式的管理风格，让员工有机会自行决定和管理，提高员工满意度给予员工授权，充分发挥员工的能动性鼓励员工参与计划和决策，为员工提供挑战性和责任感的工作，以调用员工积极性制定清晰的任务（smarter原则），并及时向员工反馈结果，员工可对照期望和目标评估进展和业绩奖励体系，内容型：工资是保健因素中最关键的因子，是对价值持续衡量的手段。但保证工资的公平性，工资应反映岗位定级和能力绩效。保健因素还包括工作环境；通过采取表彰、晋级和富有挑战工作，以及个人发展等激励因素，可以有效激励员工提高绩效，并提高员工的满意感过程型：期望理论，激励力=工作态度*期望；目标
8、的追求只配着个体的工作行为和绩效为提高员工满意度和效率，还需解决团组冲突明确冲突双方的需求，找到吻合点，制定备选方案，消除冲突若无效，可运用权力，采用强制措施或考虑重组工作关系团队的题目-部门内划分团组要考虑的因素小组的任务和目标：任务和责任的归属，以求分工合理，职责明确，从而有效的实现组织目标；尽量保持任务利益均衡，以防止小组成员感到不公平。比如根据一个部门实际的工作内容去划分（供应商管理、集中采购部、货运部等）小组的协调和整合： 分组也是为了更好的合作，部门小组见存在内在联系，因此他们协调和整合的效果，决定着整个部门的效率，确定部门是否是一个有机的整体团队的题目-团组形成的阶段形成期形成期
9、（Forming）1.成员试着互相了解，并且了解团组是怎么运转的2.团组的目的，组成和领导仍有待建立3.成员会遵守规定，避免不被团组接受震荡期震荡期（Storming）1.各个成员的特点和风格，开始被了解，并产生冲突2.未成型的组织行为准则和观念受到挑战3.制定出更为现实的目标4.角色分工开始由模糊到清晰规范期规范期（Norming）1.价值、行为、方法的建立或达成一致。2.开始相互信任，协同工作执行期执行期（Performing）1.团组重视任务的执行，团组成员相互依靠，平稳高效地解决问题。2.团队建设的困难体现在此阶段调整期调整期团组已经运行一段时间，进入半自动运行状态休会期（休会期（ad
10、journing）团组从物理上解散。团队的题目-组建有效团队采取的措施什么是有效团队1.任务和组织目标（质量和生产率）的完成2.团队成员的满意度（成长发展的更高层次需求方面得到满足）采取的措施1.采用适合任务、情景的领导风格2.清晰传递符合smarter原则的，与企业规划相一致的目标，并被整体团队认可3.了解成员，并根据能力，制定对其合理的期望目标，并分配任务4.通过团队简报、面谈、会议等方式进行沟通5.注重对工作表现的及时反馈，使员工可以自我调整，或进行必要的工作介入6.对执行过程进行有效管理，包括：对冲突的有效处理，外在激励措施，公开表扬，私下批评7.根据个体需求理论，有效的满足员工发展需
11、求、提供成长机会有效团队的特点1.人员流动率低、缺勤率底2.产出或生产率提高3.质量高、故障率低4.能达到个人和团组的目标招聘与选拔题目-提出一个恰当的招聘选拔方案制定符合组织和HR管理目标的岗位描述或能力描述，使应聘者满足组织价值观和岗位需要的技能通过招聘与选拔广告的审批在合适的媒体上发布招聘信息： 首先进行内部招聘选拔，这样可以降低应聘者入职新环境的文化价值冲击，对入职成本也较小。还可选择通过因特网招聘，这种方式受众较广，成本低，信息及时更新，也方面电邮方式及时沟通对应聘者的选拔： 进行面试：进行开放式问题，了解应聘者个性；探索行问题了解技能是否与简历有出入。对管理岗位，运用评估中心：如团
12、组角色扮演、公文筐测试，能降低入职后的差异表现，并降低风险公平和礼貌地对待应聘者，遵守平等机会法律招聘与选拔题目-有效的招聘选拔方案对组织的好处对组织符合法律和组织道德的招聘活动，及礼貌公平对待应聘者，可以提升了组织的品牌形象使组织获得对某一个岗位合适技能经验的价值观的员工有效的选拔招聘，提高了员工安守岗位的可能性对团组更平衡的团队，人员得到互补由于组织岗位健全，可以获得更好的工作效率和绩效形成一个稳定的团队团组成员可以更好的协同工作，减少因角色超载、价值观等因素引起的冲突对员工提高了员工安分守岗（留任）的可能性经理可以在员工事务中花费较小的精力，从而在其他方面投入更多经理5、法约尔（、法约尔
13、（Fayol）提出的管理的五种功能）提出的管理的五种功能1.计划：确定目标或期望的结果，规划实现目标的行动路线（战略、政策、流程等等）。2.组织：确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元；3.指挥：对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标；4.协调：通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动；5.控制：对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。(计划计划)目标目标（组织）任务分解（组织）任务分解-（指挥）下达命令（指挥）下达命令-(协调协调)整合目标整合目标-(控制控制)过程，纠正过程，纠正德鲁克理论下的管理工作德鲁克理论下的管理工作1.目标制定：2.
14、组织：任务分工，组织结构及选拔员工3.激励与沟通4.考核5.人的发展：对团队成员进行辅导、帮助、考核培训重视人力资源不同组织的共同基本特点不同组织的共同基本特点结构（可控的执行）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。目标（集体目标）：定性的和/或定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。人（社会安排）：组织是由处于复杂网络中的人组成的。这张复杂的网络是由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策制定和沟通等要素一起编织成的。3、雇佣的义务、雇佣的义务1.遵守组织的政策、程序和规定；2.维护组织的价值观、声誉和整体形象；3.工作勤奋努力，听从领导（或者追求组
15、织目标）4.尊重经理的权威；5.作风正派，值得信任心理契约：不成文的价值观，描述了在雇佣关系中，组织和雇员所存在的对彼此的期望雇主的义务雇主的义务1.提供安全、卫生的工作条件；2.根据工作、贡献和/或绩效公平地支付报酬；3.执行平等的（如果可能，是温暖人心的）人力资源政策和体系，应当远超过法律（或者平等机会）所要求的最低标准。4.尊重职工代表的作用，尊重职工参与关乎自身利益决策的热忱与激情；5.尽可能地保护职业安全并促进人员和职业发展；6.尽可能地提高雇员工作满意度，减轻工作疏远感和工作压力与枯燥感。4、变化的商业环境如何导致心理契约的变化、变化的商业环境如何导致心理契约的变化不断变化的商业环
16、境使人越来越重视心理契约，以人为基础的因素，已经被视为竞争优势和商业成功的重要源泉1.组织为应对变化，宣布一套新的期望和报酬（表彰、个人发展和团队合作及参与）【新经济环境下，频繁的企业兼并重组带来的组织变革严重摧毁了员工和组织之间长期的心理契约，传统的为了工作保障而忠诚和努力工作的心理契约正逐渐被以职业适应力为核心新型心理契约职业适应力为核心新型心理契约所取代。工作环境的改变促使员工心态、期待、工作态度等方面均出现了波动，雇佣双方的心理契约正经历着深刻的变革】2.认识到，雇员承诺自愿追求公司目标的增值效果大于服从组织命令，劳动聘用合同由交易型或计算型性质-关系型或合作型。组织提供培训增进新员工
17、对组织的了解，及时调整对组织不切实际的幻想和期望，使他们迅速融入组织。员工的这种适应过程即社会化过程三种工作定位三种工作定位官僚定位（Bureaucratic orientation）：将工作作为中心的生活问题，对组织的工作及其职业结构有一种身份认同感。手段定位（Instrumental orientation）：将工作作为达成目的的手段，雇员通过赚取收入来支持他们喜欢的业余爱好，获取他们所重视的报酬。团结定位（Solidaristic orientation）将工作作为一种介入社会关系和团组活动的机会，雇员很重视工作团组或团队中的团结气氛。6、明兹伯格（、明兹伯格（Mintzberg）的管理
18、角色理论）的管理角色理论角色的本角色的本质角色定角色定义人人际方面的方面的：来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位挂名首挂名首脑：名义上的角色，在公众场合代表企业（比如一次CIPS会议）；领导人人：雇佣、监管、开发、激励、团队建设等等（部门领导）联络人人：与其他部门或职能中的同行进行联络与协调（跨部门会议）信息方面的信息方面的：来自于经理人与内、外部联系人的联络监督人督人：收集信息发言人言人：代表部门或组织提供信息传播者播者：与有关利益相关者或利益方分享信息决策方面的决策方面的：来自于经理的正式权力和知情权，这使得经理人处于解决有关单元或部门整体问题最有利的位置企企业家家：开始行动，抓住机会
19、骚乱乱处理者理者：应对威胁与压力，采取纠正措施；（解决风险及冲突）资源分配源分配者：将有限的资源分配到最发挥效果的地方（选择供应商）谈判者判者：解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得有利的结果（谈判）经理人也要成为好的经理人也要成为好的领导人领导人1.领导人为企业注入活力并为革新提供支持，在激烈竞争和飞速变化的商业环境中，这对企业生存至关重要。2.领导人获得员工的承诺，调动员工的思想、经验和动机。3.领导人确立方向，帮助团队和组织理解他们的目的和目标。4.领导人支持、挑战和发展员工，将他们对组织的贡献最大化；5.领导人采用的是一种帮助-授权领导风格，而不是命令-控制领导风格。这样就更符合被授权团
20、队的预期和共享信息的需要。尽管，领导人一般指定目标，而经理人是有效实现目标，但经理人也要成为好的领导人7、形成组织的原因、形成组织的原因出于社会原因。组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。为了扩展能力或提高生产能力。我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。（通过组织，分岗位，专注做最擅长的事，达到效率最大化）为了积累信息和知识。因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。为了提高效率。比起个人独自控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。整体大于部分之和组织隐喻组织
21、隐喻组织像一台机器组织像一个生物有机体组织像一个大脑组织像文化组织像政治系统精神监狱流动和转换统治工具组织结构组织结构 正式组织结构或设计包含一个框架，用来：界定工作角色和关系。界定工作任务和责任。疏通信息在组织内的高效流动。协调不同单元的目标和活动。控制工作流、信息流和资源流。支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。促进组织的学习。鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。通过上述所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。组织结构的影响因素组织结构的影响因素组织战略目标战略目标或使命使命组织的任务任务或“业务”任务的技术性技术性组织的规模规模地理上的分散地理上的分散组
22、织的环境环境组织的文化和管理风格文化和管理风格组织结构的要素组织结构的要素战略顶点中间层运作核心技术结构员工支持高管一线员工人资、后勤、法律PMO，技术委员会经理主管8、组织的灵活性组织的灵活性当前在组织灵活性方面的趋势是：组织层级趋向扁平化（命令链条缩短，提高适应性和响应速度）项目管理结构（由多功能的项目成员提供服务，客户不会经历任何垂直障碍）水平结构（信息能跨部门边界自由交换和流动）无边界结构（目的是实现目标而对流程进行整合，克服职能、地位，甚至是组织边界障碍）职能灵活性或多变性（通过多专业团队合作和多技能等方法，实现职能的灵活性和多变性）员工数字灵活性（根据需求波动增加或减少人力，三叶草
23、就是核心员工+与企业有合同关系+弹性劳动力）9、外部环境影响组织的三种途径、外部环境影响组织的三种途径给组织带来机会和威胁机会：变化的需求和技术改进威胁：立法、竞争者创新、劳动力短缺外部环境是组织所需资源的来源资金、能源、信息人力物力水平结构外部环境包含了组织的利益相关者利益相关者会试图影响组织活动包括法律制定者、协会等市场市场：互相独立的公司彼此独立地开展业务，在竞争或交易和交换时形成暂时的关系。等级制度等级制度：一个组织形成一个单独的、结构化的实体，在这个实体中，所有关系都被正式界定、所有活动都得以整合，如在官僚机构中那样。组织间和网络结构组织间和网络结构“网络组织网络组织”（networ
24、korganisation）受到不断发展的信息与通讯技术（ICT）的支撑，可以跨越时间和地理距离的障碍，实现数据共享与同步、交互沟通和虚拟会议。具有高度的灵活性（数字的、临时的和有多种用途的）。能够有效调动地域上和专业领域上广泛分布的信息和其他资源，同时在需要时实现集中控制、信息汇聚以及服务和形象的一致性。可以在雇佣（没有冗余的岗位及其福利）、一般管理和物流等领域节省成本。利用不断壮大的知识经济，其中主要的商品是知识、信息和专长。利用国际市场，因为虚拟组织可以利用本地知识、本地人、本地贸易伙伴等等。10、评价组织的外部环境因素、评价组织的外部环境因素-STEEPLE框架框架社会文化因素（S：消
25、费主义、价值观、文化差异、技能基础）技术因素（T：电子商务、虚拟组织）经济因素（E：行业和市场稳定性；通货膨胀；国际供应市场）环境因素（或生态因素）（E：环境问题及法规；自然资源的利用）政治因素（P；政府政策、补助和劳动力风险）法律因素（L：法律法规）道德因素（E：公平定价、避免动物实验、不可再生资源利用等；职业道德规范；组织的雇主口碑）伦理问题从三个层面影响企业伦理问题从三个层面影响企业在宏观的层面存在着社会中企业的作用和资本主义等问题。如全球化和劳动力剥削在公司层面单个组织在制定如何与各种利益相关者交互的战略和政策时会面临道德问题。满足立法和监管的最低要求在个人的层面个体在组织和供应链内部
26、做事及相互影响时会遇到道德问题。比如是否接受馈赠和礼物公司社会责任（公司社会责任（CSR）法律、规章和行为规范对组织规定了一定的社会责任自愿措施可以提升企业形象，有利于品牌建设。为了吸引、保持和激励员工和供应商提供高质量的服务与承诺，可能有必要在就业和供应商要求方面实施高于法律规定的公司政策，特别是在与其他雇主/供应商竞争时。消费者对社会责任问题的认识不断提高，这为企业社会责任带来了市场需求。CSR的目的是，建立长期的企业价值观。改善那些受企业运营影响的人们的社会条件11、文化的组成要素、文化的组成要素（特朗皮纳斯）（特朗皮纳斯）外在表述 可以看到的价值观和信仰潜在的假设表面之下：需要怀疑和澄
27、清的！个人和人际行为准则人工文化品（音乐、文学和艺术）仪式（象征性或传统价值的行为模式，礼仪等）信仰演化出行为塑造文化思维和行为模式的观念，如权威的合法性霍夫施泰德的文化差异维度模型（霍夫施泰德的文化差异维度模型（Hofstedemodel）1.权利距离：对不平等权利分配可接受度（就是下级的参与度和命令链条长度）2.不确定性规避：人们更喜欢安全、秩序和控制而非模糊不确定性和变化的程度（减少成文规定约束和发生冲突、偏离的容忍度）3.长期导向：社会对长期忠于传统和前瞻思想价值观的接受（长期遵循的价值观，导致的变革缓慢）4.个人主义：人们更喜欢独立而非集体生活和工作，还是相反5.男子气概：社会性别角
28、色区分的程度（性别差异化的大小）特朗皮纳斯模型（特朗皮纳斯模型（Trompenaarsmodel）个体如何与他人发生联系，一个社会会强调如下五个方面中的某些方面：1.普遍主义或者特殊主义（普遍的规定准则约束，还是个人之见关系约束）2.个体主义或者集体主义3.情绪型或者理智型（冲动处理问题，还是理智）4.具体型或者弥散型(生活与工作是否分得很开)5.成就型或者资历型 （地位建立在能力和成就，还是年龄背景性别）关于时间和环境，一个社会可能强调如下两个方面：过去过去/现在型现在型或者未来型（未来是否是过去的延伸）未来型（未来是否是过去的延伸）内部控制型内部控制型或者外部控制型（个体是否可控制生活，创
29、造事件）外部控制型（个体是否可控制生活，创造事件）各种文化不是缺失某个维度，而是更强调某个维度跨文化管理跨文化管理文化差异可能会在以下领域引发问题：团队合作沟通参加与参与冲突解决国际问题12、分析组织文化框架的文化网的、分析组织文化框架的文化网的7个组成要素个组成要素范例：几方面假设(价值观重要性；组织看待自身的方式；客户满意度、员工关系和风险、创新等）故事：组织通过故事形成对自身的看法程序：正式和非正式形成的准则和习俗（如便装日）控制系统：绩效监督、奖惩等；X，Y管理理论组织结构：集权的还是分权的，合作的还是竞争的权力结构：权力如何分配；谁是有影响力的团组和个体符号：商标、或反映地位的符号（
30、停车位、月度优秀员工等）哈里斯哈里斯/汉迪（汉迪（Harrison/Handy）的四种文化类型）的四种文化类型文化文化关关键特征特征优点点/缺点缺点权力文化（宙斯）权力集中在一个关键人物身上，即所有者或创始人直接通过人际沟通进行控制缺乏正规化、规定或程序适合具有相同思想的、小型创业型的组织能够使组织迅速适应变化角色文化（阿波罗）古典的、理性的组织（官僚机构）正式化、没有人情味的：权力建立在职位和职责的基础上；遵守规定和程序适用于稳定环境中的大型组织由于比较死板，欠缺变革或创新任务文化（雅典娜）管理以输出和结果为导向基于团队的组织：水平化的结构，灵活性重视专长、沟通和合作提倡对结果和客户的重视鼓
31、励员工参与与授权运营成本比较高（保证专长、合议和决策）个人文化（狄俄尼索斯）为个人利益服务：例如商会的法律顾问管理职能是行政性的和支撑性的，而不是指令性的（例如财务主管或教务主任）鼓励个人才能和兴趣实践中比较少见第二章第二章组织理论与管理理论组织理论与管理理论经典、现代和后现代组织方式经典、现代和后现代组织方式经典典现代代后后现代代大致的大致的时期期1880-1970（工业时代）1970-1990（技术时代）1990至今（信息时代）组织隐喻机器开放系统灵活的手段组织结构构死板的、权力层级链条分权：授权和区域单元不重要：行动，而非“设计”重心重心内部过程人际关系适应能力与创新以生以生产为中心中心
32、批量生产：效率定制化：满足客户需求到达市场的时间：响应速度工作工作组织常规的，重复的工作团队合作创业单元人力人力资源源全职员工灵活工作模式网络、分包控制机制控制机制直接监督、规定和程序分权：区域问题解决不重要：结果，而非规定关关键价价值控制和可预测性质量、客户服务变革，不断的变化，迅速决策方法方法寻找最佳方式（约定俗成的方法）寻找“最适合的”（因地制宜方法）响应性最大化应对不确定性的不确定性的战略略避免管理利用1、组织和管理学派的发展组织和管理学派的发展经典学派：强调正式结构、权力层级、工艺效率和生产率、普遍原则。代表人物：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、布雷克人际关系学派：将注意力转向工作中人的
33、因素和社会因素：非正式的组织行为和个体行为决定生产率。代表人物：法约尔、罗特利斯伯格和迪克森新人际关系学派：关注领导力、激励和工作满意度等问题，代表人物：马斯洛、赫兹伯格、阿吉里斯, 麦格雷戈系统学派：将经典学派和人际关系学派结合起来，强调组织是复杂的社会技术系统，组织是（外部环境中的）开放系统。技术系统（组织任务、方法工具，技术） 社会系统（组织中的人及相互影响，人的行为方式；代表人物：特里斯特和班福思权变学派：意识到不存在组织或管理上的“最佳方式”，“它取决于”一系列情境变量。代表人物：伯恩斯和斯道克尔, 琼伍德沃, 劳伦斯和洛尔施, 阿代尔, 赫西和布兰查德权变学派权变学派系统学派系统学
34、派人际关系学派人际关系学派经典学派经典学派2、科学管理的关键特征、科学管理的关键特征认识到管理层和员工之间存在明确的责任和工作内容划分。开发针对每个工作要素的技术来取代传统单凭经验的方法：实现工作最优化。运用工作研究技术，建立完成一项任务最有效率的操作、运动和流程。重新进行岗位设计，使每位员工仅执行单独一项岗位操作。科学地选拨和培训员工，保证员工按照科学管理原理完成所有工作。4、法约尔、法约尔（HenriFayol经典学派和人际关系学派经典学派和人际关系学派）的的十四条组织和管理原则十四条组织和管理原则结构组织结构组织结构组织结构组织工作分工（根据技能和专业性）权利等级链(跳板原则)权责对等适
35、当的集权命令统一（仅从一名领导接受命令）统一指挥（只有一个负责人和一份计划）员工品质员工品质员工品质员工品质主动性个人利益服从大局纪律（制定清晰的行为准则）秩序（按约定的准则方式行动）人事支持人事支持人事支持人事支持人员稳定（职业持续性）公平工资团体精神1.权力层级：管理权力存在明显层级2.专业化：根据专业化分工和定岗3.企业规章体系：保证行动与决策一致4.排除主观因素：决策制定和资源使用由规章制度决定，不存在主观因素5.合理性：理性确定管辖区域，清晰界定权力层级、责任和义务6.单一性：无论谁执行，结果都一样7.技术能力：是组织聘用的依据8.稳定性：规章、结构和延续性消除了模糊性，塑造一个稳定
36、的组织环境5、韦伯概括的官僚机构的几个普遍特征、韦伯概括的官僚机构的几个普遍特征1.削减组织规模或者“分块”2.权力下放，或者授权：尤其面对客户的单位，缩短决策时间3.减少专业化引起的僵化现象：利用多职能团队4.全方位改进组织沟通机制：利用跨职能团队合作和会议5.将质量、客户服务和灵活性作为核心文化价值观加以强调解决官僚机构失效问题解决官僚机构失效问题人际关系学派人际关系学派-霍桑（霍桑（Hawthorne）实验）实验继电器装配车间继电器装配车间“霍桑效应”：单独形成一个受到关注和辅导的团组，这给妇女带来的感觉似乎影响了生产率和士气。面试程序面试程序配电器卷线作业观察室配电器卷线作业观察室（罗
37、特利斯伯格和迪克森）员工意见员工意见6、社会关系学派对经理人的启示、社会关系学派对经理人的启示1.更加关注员工需求，而不仅仅是任务和流程2.意识到个人从团组成员身份获得的满足感，不逊于来自任何管理层的奖励3.组织并奖励围绕团组或团队的工作7、区分、区分X理论和理论和Y理论理论X X理论：理论：理论：理论： 人不喜欢工作为了完成目标，必须对员工使用控制、监控和奖惩做威胁出现消极的工作感受，员工缺乏抱负和追求安稳Y Y理论：理论：理论：理论： 工作是人类满足感的源泉员工为了实现承诺，能够自我引导和调节，如果受到奖励，不仅接受任务，而且追求任务将责任给员工分担，鼓励员工参与，员工更能迎接挑战8、组织
38、是个开放的系统，还是封闭的？、组织是个开放的系统，还是封闭的？组织是个开发系统组织必须对外部环境保持敏感必须应对来此外部的机会与威胁、限制与挑战输入的变化会影响转换过程，转换过程又会影响输出系统理论-将组织视为一系列相互影响的系统用于分析工作组织和活动的5个子系统1.任务：工作活动2.技术：组织任务执行的方式，即转化过程用到的物料、设备、系统和流程3.结构：组织模式、劳动分工、权利关系让工作得以进行的沟通方式4.人：承担任务的人5.管理：协调其他子系统，将组织活动整合在一起1.它吸引了大家对组织动力学性质的重视；2.它使人们意识到子系统的存在，每个子系统都有自己的目标，这些目标需要加以整合。3
39、.使人们意识到组织要素之间具有的相互关系，强调系统整体的需求。4.它将人们的注意力集中到组织与其外部环境之间的相互关系。5.它将技术和组织需求、社会-心理或人的方面看作是彼此相关的子系统，由此对正式的经典方法和非正式的人际关系方法的各种观点进行了有机的结合。9、系统方法对组织管理的贡献、系统方法对组织管理的贡献10、权变方法-有机型组织与机械性组织有机型组织更容易适应环境的变化典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性，包括：1.鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化，鼓励多才多艺和团队合作2.权力和沟通的“网络”结构，为了合作和自我控制，允许分权，允许存在许多横向关系3.工作设计，允许根据团队
40、需要和变化的需求对任务进行灵活的定义4.关注目标和输出，而非过程。机械型组织是指官僚机构：1.从技术上讲，在稳定条件下，富有竞争力和效率2.过于死板，不适应变化的环境3.比较拖延，喜欢请上级做决定4.喜欢新增部门来应对新的挑战，增加了结构上的复杂性和正规性11、后现代组织观念的特征、后现代组织观念的特征凭借如下机制却能够达到结构上和文化上最大的流动性：1.借助网络化形成的多方向信息流（除正式沟通渠道外）2.与环境之间形成可渗透的边界（使用分包商、自由职业者）3.缩小规模、减少层级，缩短决策过程，将权力下放给一线响应部门。4.员工灵活性和授权（团队自治，对承诺的激励、培养创业精神）5.文化上对模
41、糊性、变化和灵活性比较宽容（弱化规章、渠道流程和职位描述）第三章第三章个体差异与多样性个体差异与多样性它是一个综合的概念，包含了个体在心理倾向、学习行为、动机和行为模式方面如何与环境发生相互影响。它强调稳定的或一贯的特性：它是个体在不同情形下和不同时间段呈现出的“特征”。它强调个体独特的行为模式，这些模式可以被识别并用于相互比较。理解理解“人格人格”概念概念3.1常规法则研究法与个人特质研究法常规法则研究法与个人特质研究法定义：定义：建立在归纳基础上， 强调人类行为中“法则”或规律性的一面，从而有办法识别人格，进而理解和预测行为步骤：步骤：识别人格可能发生变化的主要领域或“维度”（内外向，稳定
42、与无常），同时假定这些是常量测试各组个体的人格，得出所分析的人格维度的分数构建个体的人格特征形成人格和行为原则假定人格很大程度上是遗传的，不受环境因素影响。两个方面描述两个方面描述人格特质（特定行为倾向，内向外向）人格类型（心理偏好的明显特征）定义：定义：动态、全面、个体化的方法，意在描绘精确复杂的个体人格该方法集中关注：该方法集中关注：个体的独特性：个体的独特性：用特质和类型所进行的“人格评价”，不足以让我们了解个体是如何理解外部世界并做出反应的。借助于对环境的学习和适应而发展的借助于对环境的学习和适应而发展的“自我自我”或者自我观念。或者自我观念。个人特质研究法假定，人们行为的依据是主要通
43、过社会相互作用而发展形成的自我认识。区别：常规法则焦点是说明他们是谁，或者干什么的个体特质研究法，理解人们之所以是他们的原因3.2艾森克（艾森克（Eysenck）的四种人格类型的四种人格类型“E”维度内向（转向内心体验）外向（转向外部世界）“N”维度稳定型神经质型乐观型（稳定的外向型）健谈、反应灵敏、活泼、无忧无虑易怒型（不稳定的外向型）冲动的、变化无常的、焦躁不安的、容易激动的、好争斗的。冷静型（稳定的内向型）安静的、适中温和的、深思熟虑的。忧郁型（不稳定的内向型）焦虑的、喜怒无常的、悲观的。3.4常规法则研究法常规法则研究法-OCEAN模型模型“五大五大”特质维度特质维度人格要素正分负分率
44、真率真（openness） “探险家” “保守者”谨慎慎（conscientiousness） “专注的” “灵活的”外向外向（extroversion） “性格外向的人” “内向的”随和随和（Agreeableness） “适应者” “挑战者”神神经质的的或消消级情情绪（Nuroticsim） “反应性的” “稳定的”3.5外向型和内向型外向型和内向型外向型（外向型（E）更喜欢口头沟通喜欢社交和表达冲动通过工作实际/“亲身实践”学习广泛的兴趣和活动内向型（内向型（I）更喜欢书面沟通内心的和保守的控制的或抑制的通过思考进行学习没有太多兴趣，但都很深入，喜欢不太活跃的兴趣感官型（感官型（S）观察
45、事物外形细节通过实践进行学习信任经验直直觉型（型（M）观察模式和洞察力通过思想和理论进行学习任何洞察力和预感思考型（思考型（T）受推理、解释所指导用头做出决策渴望合理情感型（情感型（F）受对人的价值和影响所引导用心做出决策渴望有同情心判断型（判断型（J）喜欢条理、讲究方法有结构的：详细的计划、进度安排喜欢确定性、成就、结束知知觉型（型（P）喜欢灵活、随便、自然的使选择有余地喜欢含糊、不确定、变化3.6人格评估的可能用途人格评估的可能用途1.在招聘和选拔中当做（更加主观）辅助工具。2.在个人和职业发展过程中，展开个体优劣势的讨论，诊断学习和辅导的需求3.在团队建设和管理上，强调个体差异性、多样性
46、的价值和不同人格类型的贡献4.在员工辅导和纪律干涉方面，对于功能异常的态度和行为，诊断并处理基于人格的原因，帮助员工发展更成功的个人和人际的行为和处理技能3.7情商的定义及采购和供应领域的情商情商的定义及采购和供应领域的情商情商：为了激励自己，以及管理自身和他人的情绪，而觉察自身和他人情绪的能力情商模型自我意识 对自我情绪的觉察、认识和管理的能力情绪弹性 面临压力及不同情形时，一贯表现良好激励 面临挑战和拒绝时，具备的动力和活力人际敏感度 感受他人需要和情绪的能力，并有效地影响他人的决定的能力影响 劝说他人改变立场的能力直觉信息模糊或不确定下，运用洞察力做出决定并执行决定责任感和正直面临挑战时
47、，展现的负责的能力自我情绪管理人际关系及影响第一阶段（1岁）：基本信任对基本不信任。第二阶段（2-3岁）：自主对害羞。第三阶段（4-5岁）：主动性对内疚感。第四阶段（6-11岁）：勤奋对自卑。第五阶段（12-18岁）：身份识别对角色混淆。第六阶段（年轻的成人）：亲密对孤独。第七阶段（中年）：繁殖对停滞第八阶段（老年）：完善对绝望。埃里克松（埃里克松（ErikErikson）的人格发展阶段）的人格发展阶段DISC模型模型支配型支配型涉及到控制、权力和武断。影响型影响型涉及到社会情境和沟通。稳定型稳定型涉及到耐心、坚持和深思熟虑。谨慎型谨慎型涉及到结构和组织。戈尔曼（戈尔曼（Goleman）的情感
48、智力领域）的情感智力领域自我意自我意识知道此刻我们的感觉是什么，并利用偏好指导我们做出决定。自我自我调节对我们的情感进行控制，以使我们的情感能够对手边的任务有所帮助，而不是干扰。激励激励利用我们最强烈的喜好引导我们实现目标。共共鸣感受他人的感觉，能够从他们的角度看问题，与千差万别的人建立协调与和谐的关系。社交技能社交技能很好地处理关系中的情绪，准确研读社交情境和人际网络。情感智力情感智力（EI）与管理技能）与管理技能情感智力是许多领导品质的基础，这些领导品质包括自信、不屈不挠、承受压力、行为上具有灵活性等等。社交技能是鼓舞、劝说、激励、领导、谈判、冲突管理和团队合作等领导工作的基石。情感智力可
49、以促进有效的变革管理，原因在于情感智力可以帮助经理人改变那些隐藏在人类行为下面的信仰、态度和价值观。戈尔曼认为情绪才能是一种元能力，决定了我们运用其他技能的发挥程度。3.9多样性的优点多样性的优点1.拓宽了人才库2.利用多种技能、经验和观点的人才带来的业绩优势3.反映外部利益相关者的多样性4.改变了以前未被支持和重视的状况，提高了员工的士气和业绩5.在制定市场战略时，考虑少数族群的需求，同时普遍提升了客户满意度和忠诚度6.提升了雇主的品牌，吸引留住高素质人才7.遵守平等机会法律和行业准则8.提高了灵活性和促进了学习3.10多样性的缺点多样性的缺点制定与实施多样性政策会带来负担和成本。在多人种团
50、队中管理和沟通存在困难劳动力队伍中越来越多样化的家庭结构和责任，给管理工作带来困难和成本面临着不同国家的学历和培训体系所引起的读写、算术和差异等问题。调整工作环境、过程和任务组织，以便支持残疾员工的工作投入。没有得到有效管理的差异可能会造成误解、沟通不畅和冲突。多样性的特点多样性的特点一级类别一级类别影响一个人的自我形象和影响一个人的自我形象和社会化的遗传特征社会化的遗传特征年龄人种种族性别体能和品质性和情感上的取向二级类别二级类别一个人后天获取和改变的一个人后天获取和改变的习得特征习得特征教育工作经历婚姻状况宗教信仰地理位置父母状况行为风格其他对组织行为的影响多样性管理多样性管理的十个实用理
51、念的十个实用理念1在运用假设之前，要在人们身上对这些假设先进行测试2保证职工充分理解纪律和申诉有关的组织政策3对于所有员工，尤其是新员工，确保他们理解了口头和书面的多样性政策，并可以照做4保持沟通渠道的畅通，防患于未然5学着理解所有员工的观点，鼓励坦率的方法6准备倾听与解决工作问题有关的不同方法7了解并考虑任何被个体强烈坚持的信仰（例如宗教庆祝、食物、关系）8对所有改善工作环境和过程的贡献表示感谢，不管贡献是谁做出的9了解你自己在文化多样性上的偏见，别让它们影响你的工作10注意让所有员工分享工作场所中的社会事件，尤其是（但不限于）与身体残疾者有关的性别隔离性别隔离横向性别隔离当男性和女性与不同
52、类型的工作相联系时，就产生了横向性别隔离。纵向性别隔离当女性不成比例地远离权力职位和正式权力，就产生了纵向性别隔离：换句话说，在管理层中女性比男性更少。承诺（Commitment）人们对待工作的意愿和精力如何贡献（Contribution）有效完成工作和任务所需的条件能力（Capability）人们在工作中所运用的才能、技能和能力以及这些能力如何得到提高个体绩效的影响因素个体绩效的影响因素第四章第四章学习学习学习成果学习成果掌握技能技能获得知识知识提高能力能力形成态度态度提高意识意识提高就业能力就业能力学习过程学习过程意外的意外的或无意识的学习它在个体人生和工作过程中时时刻刻发生，使人们积累了
53、宝贵的经验。偶然发生的偶然发生的学习或多或少也是无意识的学习，发生在其他活动的过程中，但是我们可以捕捉到这类学习，并将其应用到其他方面。机会性的机会性的学习是有意识的学习，个体开始学习某些东西不过利用的是身边的经历（而不是正规教育和培训资源）。学习中技术的使用学习中技术的使用ICT（信息与通讯技术）驱动的学习可以帮助人们获取学习资源播客You Tube视频学习的“应用程序”人机交互变得越来越先进，提供许多学习体验。知识共享和知识社区现在是全球性的，它们可以帮助我们立刻获得来自大众的知识、信息和问题解决方案。维基百科讨论板关于学习的理论关于学习的理论行为主义心理学以经验主义认识论为基础（认为人类
54、思想单纯对感官获得的信息产生作用）。认知心理学以理性的认识论为基础（认为人类思想给感官信息赋予了含义并进行了组织）。认知学习理论认知学习理论当人们受到鼓励去制定出清晰的学习目标或预期结果学习目标或预期结果时，当他们收到清晰和及时的反馈反馈，表明习得行为是否对实现那些目标或结果有所贡献时，学习可能是最有效果的。当学习者能够亲自实验、发现事物并且解决问题时，学习可能是最具效果的。人类开发了“学习定势”（learning sets）：即如何学会不同类型技能以及如何解决不同种类问题的策略。职业培训（尤其是脱岗培训）的一个重要目标是学习的转学习的转化化：将解决方案从学习体验（例如一门课程）转移到其他环境
55、中（例如工作中）类似情况的能力。体验式学习周期体验式学习周期行动行动具体实践分析分析反思性观察调整调整在新情况下积极实践运用/测试假设抽象抽象概念化/归纳：以反思为基础的假设学习风格学习风格收敛者（Converger）喜欢“抽象/归纳”和“应用/测试”阶段。以实用的和具体的方式运用抽象的一般原则（例如通过实验），这时的学习效果最好。发散者（Diverger）喜欢“具体实践”和“反思性观察”这两个阶段。从不同的视角审视某一具体的经历（例如通过归纳），这时的学习效果最好。吸收者（Assimilator）喜欢“抽象/归纳”和“反思性观察”这两个阶段。借助概念和抽象的理念（例如通过理论化）学习效果最好
56、。适应者（Accommodator）喜欢“具体实践”和“应用/测试”这两个阶段。边干边学效果最好（例如试错）。赫尼和芒福德（赫尼和芒福德（Honey/Mumford）的学习风格）的学习风格风格格学学习偏好偏好理理论家家（“如果它合乎逻辑，那就是好的。”）在做出下一步的尝试之前，需要理解潜在的想法：他们喜欢的方法是那种需要智力和理性的方法。思考者思考者（“三思而后行”）在行动之前或做出谨慎思考的结论之前，需要退后、观察、深入思考（考虑方方面面、分析所有可获得的数据）。活活动家家（“所有事情我都想尝试一下”）需要执行实际的任务或解决实际的问题，并且喜欢“啃硬骨头”。实用主用主义者者（“黑猫白猫，抓
57、到耗子就是好猫不过总有更好的方式”）需要看到所学习的内容与真实世界中他们负责或可能负责的任务或问题之间有直接联系：不会为了学习而学习。获取知识产生或创造知识将信息转化为新知识捕捉未说出口的、内心的（隐性的）知识，将它转化为公开的、陈述的（外显的）知识在信息和知识管理系统中有效地储存知识在组织中共享或传播知识保护独特的、增值的知识以维持竞争优势应用知识来发展竞争对手不易模仿的能力知识管理的整体方法知识管理的整体方法野中郁次郎和广隆竹内结模型野中郁次郎和广隆竹内结模型让员工参与技术的作用缺少知识管理的商业目标缺少活力和灵活性混淆了信息与知识的区别知识管理的挑战知识管理的挑战第五章第五章激励和工作满
58、意度激励和工作满意度森奇的五项修炼森奇的五项修炼修修炼解解释自我超越自我超越（Personal Mastery）不断地使我们个人的视野变得清晰、深入，集中我们的力量、培养我们的耐心并且客观地看待现实心智模型心智模型（Mental models）根深蒂固的假设、一般原则、甚至是图景或形象，它们影响我们对世界理解的方式和我们采取行动的方式共同愿景共同愿景（Shared vision）挖掘出共同的“未来图景”，可以让员工真正承诺和参与，而不是简单地服从团队学学习（Team learning）团队成员暂时抛弃假设、一起进入真正思维过程的能力系系统思思维（Systems thinking）“第五项修炼”
59、：一个概念性的框架、一套知识体系和工具，使模式更加清晰，帮助我们学习如何有效地改变它们。5.1工作满意度和绩效工作满意度和绩效低落的士气低落的士气、不满意或沮丧的心理状态会带领直接或间接的、不满意或沮丧的心理状态会带领直接或间接的绩效问题绩效问题：1.人员流动超过通常的人员流动率水平2.高缺勤率（直接避开工作或真的产生压力疾病）3.不守时，不守纪律4.减少与上级的沟通，不再积极主动得参与，不再愿意承诺而只是混日子5.员工经常发生纠纷和申诉6.产出数量减少和/或质量下降（缺少承诺、故意消极怠工）。5.2 内容型激励与过程型激励理论的区别内容型激励理论，回答的问题是：能够激励人们的因素有哪些？这些
60、理论假定人类有其追求的需求或预期的结果降低因需求未被满足所产生的焦虑1.马斯洛5层次需求理论2.奥尔德弗ERG理论3.麦克利兰的激励理论(3,权利，关系和成就需求)4.赫兹伯格的双因素理论（保健和激励因素）过程型激励理论，回答的问题是：如何激励人们？这个理论研究个体在选择某种结果和最有利的实现途径过程中的盘算过程1.弗鲁姆期望理论(动机 = V偏好XE期望)2.波特和劳勒的期望模型(模型推进了权变激励的产生)3.JS亚当斯的公平理论（付出与回报不相等）4.目标设定理论(目标发挥的作用，目标符合SMART，并及时得到反馈人们做得更好)5.3马斯洛马斯洛的需求层次的需求层次奥尔德弗的奥尔德弗的ER
61、G理论理论存在的需要与他人交往的需要个人成长的需要麦克利兰的激励理论麦克利兰的激励理论权力需求高权力需求者通常会谋求那些可以影响和控制别人的职位。关系需求高归属感需求者倾向于注重维持较好的人际关系。成就需求高成就感需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。5.4赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论1.避免不愉快感受的需求a)通常环境因素造成（公司政策、工资、领导风格、工作条件与安全等），保健因素可以满足这类需要；b)可以预防，可以降低不满，但不能带来持久积极的满意感受2.个人成长的需求a)（晋升、表彰、责任、工作有趣、成就与成长），仅靠工作中的激励因素满足b)激励因素创造满意感，可以有效激
62、励个人提高绩效3.根据赫兹伯格理论，环境造成不满意，只有工作才能带来满意感内在的和外在的激励内在的和外在的激励内在的奖赏（Intrinsic rewards）源自工作本身，并且（在某种程度上）源自员工自身挑战兴趣团队身份感在组织中的自尊感对成就的满意，等等。外在的奖赏（Extrinsic reward）不是源自工作本身，而是来自他人（典型地，指管理层）奖励或抑制的力量薪水或工资奖金奖赏晋升工作条件改善等等。5.5弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论F = V E式中：F（激励力） = 个体按某一特定方式行为的动机的强度或力量V = 心理效价（工作态度）：个体对某一结果或回报的偏好程度E = 期望（
63、工作信心）：个体对于某行为达成某种结果或回报的知觉。波特波特-劳勒的激励模型劳勒的激励模型公平理论：公平理论：JS亚当斯亚当斯根据输出和报酬对输入进行调整根据输入对输出和报酬进行调整对输出或输入作心理上的变形，以便为不公平现象辩解改变其他人的输入或输出改变比较的参照点离开这种不公平的环境不公平的感觉会引起不愉快的认知不一致感和焦虑感。我们可以运用几种方法来激励个人，以便让他们消除不舒服的感觉，并恢复公平的感觉。 洛克的目标设定理论（洛克的目标设定理论（Goal-settingtheory）5.6马林斯对实现目标（绩效）受到障碍，无法满足激励需求，产生的两个可能的失败反应建设性行为1.解决问题：
64、消除障碍，比如寻找替代方法2.重建（目标）：更换和调整目标（因）挫折（而）诱导的行为1.攻击：2.退步：退回到孩子气或原始行为，如突然发怒3.固着：坚持不会产生积极结果的行动路线4.撤退：辞职、放弃5.7工作满意度的维度工作满意度的维度心理心理状状态核心核心工作工作维度度工作的意工作的意义1.技能多样性：应用不同技能、执行不同操作的机会。与其相对的是，过分专业化和重复性的工作使人感觉单调乏味和厌倦。2.任务同一性：要求完成一项完整的或具有同一性任务的程度。3.任务重要性：根据组织的和个人的价值观，任务所具有的作用、目的、意义和价值。责任任（自治（自治权）自治权：在诸如目标设定、进度安排和工作方
65、法选择等领域，有机会自行决定或自我管理了解了解结果果（反（反馈）反馈：信息的可利用性，个体可以凭借该信息对照期望和目标评估进展和业绩，并且有机会做出反馈并提供绩效改进建议。工作满意度与三种心理状态有关，每种心理状态都是由关键的工作特性引起的工作中疏离感的四个维度工作中疏离感的四个维度无能为力对工作和条件无法控制无意义由于标准化和分工，导致一个人的工作不再象以前那么重要孤立状态由于不再属于某一明确的工作团组，导致归属感和关联感的丧失自我疏远工作作为一种中心生活活动的感觉的丧失：工作仅仅是满足外部需求的一种手段，工作自身不能带来满足感。5.8 推进全员参与的5个办法1.给员工提供更多的信息（建立简
66、报小组和工作委员会）2.从员工那里获得更多的信息（建立建议计划和质量小组）3.改变工作的结构和安排（授权和团队合作）4.改变激励（引入利润分享）5.改变关系（更多的让下级员工参与决策）3个改变2个与员工交互5.13获得员工承诺的步骤获得员工承诺的步骤1.引进提高激励的项目。2.实施更有效的领导。3.通过沟通、参与、聆听员工想法、培训和利润分享等办法建立员工的组织身份认同感。4.尊重员工：把他们当作宝贵的人才，而不是将其视为机器5.运用责任制管理，确保员工了解他们要实现的目标是什么以及如何根据协商的目标和标准考核绩效。6.引入奖励体系，根据个人绩效实施奖励。责任和奖励身份认同与尊重领导责任5.9
67、 早期工作设计（任务执行效率）：系统化的工作设计 确定工作细分的最优程度（将复杂工作分解为最基本组成部分）。确定执行每一操作最有效率的方法。培训员工，使之能够以最有效的方法执行他们承担的细分任务。5.10提高员工工作满意度提高员工工作满意度1.岗位轮换岗位轮换（Job rotation）是指有计划地在不同岗位之间进行员工调动，来丰富员工的工作。2.工作扩展工作扩展（Job enlargement）横向扩展，是指通过增加员工参与的操作或任务数量而使工作范围扩大。3.工作丰富化工作丰富化（Job enrichment）纵向扩展，是指为了提高岗位工作的责任感、增加工作的宽度和挑战性而作出的有计划的、
68、审慎的行动。它常常等同于授权。包括：解除对员工行动的控制、对绩效定期反馈、引进新任务、提高责任感。赫兹伯格提出的三个通过工作设计增加员工满意度的基本方法布莱克和穆顿管理栅格布莱克和穆顿管理栅格5.11Blake 和SMoutonManagement Grid Theory的关键坐标点1.5,5 中间线路-抑制的钟摆，一方面需完成工作，一方面维持令人满意的团队士气2.1,9 任务管理-任务为中心，人的需求被忽略3.9,1 乡间俱乐部-建立满意的关系和文化，不重视工作结果4.9,9 团队的-领导认同组织目标，付出承诺的员工，取得很好的工作绩效5.1,1 无力的-既不重视员工满意度，也不重视工作目标
69、 放弃管理5.12胡娜亚格和赫克曼提出的三种管理风格胡娜亚格和赫克曼提出的三种管理风格1.官僚式：计划、组织和决策都在领导手中，所有沟通和合作都已领导为中心2.民主式：全员参与，决策权下放团队成员，领导更多的是帮助作用3.自由放任：团队真正自治，经理人在团队中是教练的作用，有意识地支持行动自用授权面临的障碍授权面临的障碍并非所有员工都期望接受更多的挑战、承担更多的责任。并非所有员工都有能力承担更大的责任或掌握必要的技能。经理人可能需要在放开控制和/或改变角色和风格方面付出努力。授权并非其他报酬的替代物：对于员工承担的多出来的那部分责任，必须用精神表扬和/或货币报酬进行补偿。授权可能被视为晋升或
70、职业发展拙劣的替代物。工作工作-生活的平衡生活的平衡具有一定弹性的合同，可以允许员工围绕家庭责任安排工作时间。弹性劳动时间系统兼职工作和岗位分担管理风格管理风格风格格通知式（独裁式）通知式（独裁式）经理人做出决策并发出指令，下级必须遵守，不得质疑销售式（售式（劝说式）式）经理人仍旧做决策，但相信，为了让团队成员正确地执行决策，需要对其进行激励让他们接受决策咨咨询式（参与式）式（参与式）尽管经理人保留最终的决策权，但是会征询团队成员的意见，并且考虑他们的想法加入式（民主式）加入式（民主式）经理人和团队成员达成一致，一起决策领导风格谱系领导风格谱系第六章第六章工作团组与工作团队工作团组与工作团队6
71、.1团组形成的原因团组形成的原因1.归属需要（身份认同感和团结）和为获得关注和赞扬而做出贡献的需要2.为了保护自身利益，他们自己集合起来以获取比个人更大的权力。3.更喜欢能发展亲密关系、提供友谊和帮助的较小组织单元4.共享的空间、专长、目标和利益5.特定团组活动或资源的吸引6.为了完成复杂的任务，获取所需的投入、经验、专长和其他资源。非正式团组的主要目的非正式团组的主要目的维护非正式“文化”控制交际和社交发展非正式沟通网络提高社交满意度矩阵式采购结构矩阵式采购结构6.2跨职能团队的优点跨职能团队的优点1.有助于团队成员对其任务和决策有全局上的认识，从而将职能目标与整体战略切合在一起2.促进了观
72、点、专长、资源的共享。有助于产生创新的，综合性的解决方案和绩效或流程改进建议3.跨职能团队是跨组织边界协作的重要工具4.避免了冗长的沟通和权利的垂直渠道，加快了决策的速度。6.3团队的优势团队的优势1.对于那些需要集合多人或多专业技能、经验和知识才能完成的任务，团队能够起到促进的作用。2.团队能够促进不同个体或团组之间的工作协作。3.团队促进了相互沟通和人际关系，因此尤其适合于：1.测试决策和批准决策。2.咨询、谈判和冲突解决。3.产生想法。4.收集和传播信息。4.团队能够激励个人，使他们奉献更多的精力和能量，以实现组织目标，因为：1.让团队成员关系和谐，以此形式作为给他们的奖赏。2.只要团组
73、的目标与组织目标一致，那么团组的影响力可以提高绩效。6.4塔克曼的团组建设阶段塔克曼的团组建设阶段形成期形成期（Forming）成员试着互相了解，并且了解团组是怎么运转的。震荡期震荡期（Storming）成员开始坚持自己的主张并且测试出角色、领导、行为准则和观念。规范期规范期（Norming）关于工作、共享、个人要求和输出期望，都已达成一致。执行期执行期（Performing）团组重视任务的执行。团队建设的困难体现在此阶段休会期（adjourning）团组从物理上解散。后来新增加的阶段后来新增加的阶段调整期（调整期（Dorming）团队已经成功地运转了一段时间，开始变得自满起来。悲痛期或解散期
74、（悲痛期或解散期（Mourningoradjourning）团队认为自己已经完成了目的，团组解散。6.5 舒茨的FIRO模型，团组发展的每个时期需处理的问题1.包含问题：“进来还是出去”“我是否能认同团组目标，并且感觉到我与团组中的其他人有足够的共同点，使我能选择留下来并参与团组活动？”2.控制问题： “顶部还是底部”“我是否也可以与众不同并且在团组的运营中有一些发言权呢？”3.情感问题：“亲近还是疏远”“我对团组是否信任并且重视到卸下盔甲、共担并忠于团组目标的地步？”6.6贝尔宾的团队贝尔宾的团队9种角色种角色角色优点缺点监控评估者冷静的、战略性的、有洞察力的过度挑剔pmo建设者创新的、富有
75、想象力的、非正统的忽视细节lwei资源调查者外向的、热情的、爱说话的热情消退，失去兴趣lh协调者（或主持人）成熟的、自信的、一个优秀的主席操纵欲lit塑造者富有挑战性的、动态的、压力会帮助成长 触怒他人hansc专家坚定的、自觉的、投入的;忽略全局xiaoj团队员工合作的、温和的、有知觉力的、有手腕的 容易受到影响me执行者（或公司员工）受过训练的、可靠的、保守的、有效率的 应对新的选择比较迟钝 xiaof完成者辛勤的、认真负责的、焦急的多度担忧me强化行为准则的途径强化行为准则的途径正强化正强化靠身份认同实现：作为团组成员，有一种归属、声誉和接纳的感觉。各种徽章、标志、词汇、“玩笑话”和入会
76、仪式都可以用来促进身份认同，并在那些属于团组的人与不属于团组的人之间划一道清晰的界限。负强化负强化靠各种惩罚实现：没有应对挑战或没有努力改正错误的异常成员，可能会受到排挤（“碰一鼻子灰”）、嘲讽、谴责、身体攻击（在有些文化中这是可以容忍的）并且最终从团队中被开除出去。6.7“团组思维团组思维”（groupthink）的症状）的症状1.压制持异议者和备选方案和“不安分的人”的强大团组压力2.有一种将所有局外人视为“敌人”的倾向3.有种刀枪不入的感觉对所宠爱的策略中包含的风险视而不见4.全体一致的观念过滤掉或忽略了不同意见5.对前后矛盾的信息进行合理化6.道德上失明（“权威就是对的”）7.互相支持
77、和团结地保卫决定6.8团队做出决策的几种方法团队做出决策的几种方法1.负责人负责人凭借自己的权利，也许考虑成员的意见之后2.少数服从多数少数服从多数通过投票，“感觉”得到了大多数的支持3.通过合意通过合意审查有分析的意见并提出有说服力的证据，由于所有团组成员都认可，所以执行不打折扣6.9有效的团队有什么表征？有效的团队有什么表征？定量因素定量因素1.产出或生产率高2.产品质量高质量高、浪费少、故障率低3.达到具体的个人和团队目标个人和团队目标与标准4.人员流动率、事故发生率和/或缺勤率低5.由于问题、冲突等造成的不定期工作中断定性因素定性因素1.勇于承担达到目的和目标的责任2.清楚地了解团队目
78、标、团组在组织或供应链活动中的作用3.清楚地了解团队中每位成员的角色4.成员之间互相信任，反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上5.产生新的想法、交流思想、欢迎不同的观点6.成员之间互相支持和促进彼此的工作7.团组坦率地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案8.热心并参与工作决策9.为个人的挑战、责任和发展寻找机会10.在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。责任目标成员关系自觉性6.10领导人提高团队效率的因素领导人提高团队效率的因素给定给定因素因素1.团组-成员技能、态度和人格2.任务-任务的复杂度，结构和期限3.环境-物理环境和组织文化干涉干涉因素因素1.团组的动力2.经
79、理人的领导风格3.流程和程序：工作方法，沟通，冲突处理，反馈，团组决策1.坦率的、诚实的沟通2.与任务相关的信息的共享3.会议、讨论和决策的全员参与4.没有人为的地位障碍5.积极的贡献要超过消级的贡献有效的团队沟通的特点有效的团队沟通的特点情境领导模型情境领导模型S1低成熟度的团队（缺乏能力和动力或自信。 S2成熟度介于低和适中之间的团队（愿意并自信，但缺乏能力S3成熟度介于高和适中之间的团队（有能力，但不愿意或不牢靠的）S4高成熟度的团队（有能力并且愿意和/或自信的） 领导成员身份气氛/文化目标成就工作方法沟通人际关系个人发展需要评审和控制有效团队协作的十个有效团队协作的十个“砌块砌块”马林
80、斯的团组凝聚力和绩效影响因素马林斯的团组凝聚力和绩效影响因素成员身份团组规模成员的融洽成员身份的持久 工作环境任务的性质物理环境沟通技术组织背景管理和领导人力资源政策和流程成功外部威胁团组发展和成熟度凝聚力和提高绩效的发展阶段1.拓宽决策和解决问题时需要考虑的意见和信息的范围。2.展现提出解决方案的意愿，其中，方案要综合考虑多样性组织、供应链或客户的意见和他们的关注点。3.对思路狭窄和自满思维的风险进行控制。4.启动新一轮审阅、质疑和批评的流程和方法。5.创造一种团组氛围，让人们能安全地表达思想和情感，并且欢迎和尊重差异。团队团队文化多样性文化多样性的好处的好处1.当文化冲突产生时要有所认识，
81、鼓励大家互相了解彼此的假定、价值观和基于文化的行为2.发现并强调共同的价值观和共有的基础3.说明期望，并且获得大家对团组共同的目的和目标的承诺4.识别个人利益、优点和喜好，对不同文化的贡献表示感激和尊重5.灵活地运用文化上适合的团队建设方法，对表现优秀的要进行奖励6.对权力失衡保持警觉，并且支持所有成员的贡献7.促进沟通和反馈过程。建设和管理文化上具有多样性的团队建设和管理文化上具有多样性的团队1.团队建设和合作团队建设和合作-限制了团队凝聚力和人际的交流2.团队沟通团队沟通-必须重视沟通的准确性，确认彼此是否理解正确3.领导和监督领导和监督-只能注重测量结果，而不是控制工作方式和时间4.文化
82、多样性文化多样性-增加管理复杂度5.基础建设和后勤基础建设和后勤-不同工作时间和法律制度6.11虚拟团队面临的具体挑战虚拟团队面临的具体挑战第七章第七章角色集（role set）:归属于某一个角色，并对此做出响应的一组人。个体需要知道自己所处的角色集，以便根据他们的角色合理地行动组织中常见的三种权利组织中常见的三种权利直线权利（ Line authority ）：权利沿着垂直的命令链条进行直接流动。 如经理凌驾于下级之上的权利参谋权利（ Staff authority ）：经理人或部门拥有给他人指导或提供专家意见的权利。 如，财务或人事对生产、销售部门的权利。 此权利是团组之间冲突原因之一。职
83、能权利(Functional authority)：两种权利的结合，据此经理人或部门有权在某种情况下， 引导、设计或控制另一部门的活动或流程。 如：采购经理人运用职能权利，对其他部门行使采购审核和审批程序7.1 角色集， 直线权利，参谋权利和职能权利角色冲突（角色冲突（Roleconflict）角色模糊当个人（和/或他的角色集合的成员）对于需要什么角色不确定时就会出现角色模糊的问题。角色不相容两套有分歧的期望意味着，从任何一方的观点来看，个人在一个角色中不可能“合理地”行动。角色超负荷当一个人承担了履行太多角色的期望，或者一个角色担负了太多不同期望的时候，就会出现角色超负荷的现象。角色欠负荷当
84、一个人分配的或认为的角色低于他们的期望时就会出现这种现象7.3组织的三种利益相关者组织的三种利益相关者组织的三种组织的三种stakeholders采购与供应中的采购与供应中的stakeholders内部利益相关者（Internal stakeholders）在组织边界之内开展工作的董事、经理和员工项目负责人或赞助人接受采购建议的部门，或采购服务的最终用户参与的员工相连的利益相关者（Connected stakeholders） 股东、 投资者 客户和消费者 供应商、 分销商供应商外包服务商、研究顾问、法律顾问外部的利益相关者（External stakeholders） 政府立法机构 压力和利
85、益团体 专业团体、商会和其他代表性团体 当地社区利益团体：环境和消费者权益等利益团队社区：供应商聘用人才的社区管理利益相关者管理利益相关者找到stakeholder评估势力和利益制定管理策略7.5门德娄势力门德娄势力/利益矩阵利益矩阵A：影响小，利益低 仅接受后果和命令B：影响小，利益高 保持告知C：影响高，利益小 保持满意B：影响高，利益高 早期参与冲突的本质冲突的本质快乐家庭观点快乐家庭观点（或一元视角一元视角）假定组织基本上是合作性的结构，其中没有系统性的利益冲突。通过促进沟通，塑造合作价值观和提高领导力解决通过促进沟通，塑造合作价值观和提高领导力解决冲突观点冲突观点（或多元视角多元视角
86、）假定组织是天然的冲突竞技场，组织成员为了有限的资源、地位和报酬展开竞争，并且追求不同的目标和职业价值。通过冲突各方相互依存策略进行冲突控制通过冲突各方相互依存策略进行冲突控制进化观点进化观点（或互动视角互动视角）将冲突视为推动渐进的、进化的变革的一种力量：它维持着现状（通过平衡各种互相竞争的利益），同时也使组织对变革的需要保持敏感。7.6冲突的后果冲突的后果积极的积极的/建设性的：建设性的： 1.提出不同的问题解决方案2.更清晰地界定权力关系3.鼓励创新和思想的验证4.重视个人贡献5.将情感表达出来6.提供宣泄机会消极的消极的/破坏性的：破坏性的：1.从任务上转移注意力2.产生极端思想并且使
87、团组出现混乱3.为了次级目标，破坏首要目标，不分主次4.鼓励防守性的或“破坏性的”行为5.造成团组瓦解6.激化情绪、零和冲突或敌意（破坏了沟通）。7.7冲突的原因冲突的原因组织冲突原因组织冲突原因团组间冲突团组间冲突团组内冲突团组内冲突认识上的差异制度化冲突、地位等级冲突需求、目标、价值观、角色不清有限的资源（预算、人或办公场地）资源冲突资源冲突：报酬，褒奖、办公空间专业化（部门间目标和利益导致）职能冲突工作活动的性质（团组任务依赖其他图案最）沟通不畅：负面的假定和模式化的误会角色冲突直线与参谋冲突、不公平的待遇侵犯领地政治冲突人格冲突：强势个体的侵略和控制环境变化（经济衰退或就业法律等）保健
88、问题：对工作条件和工资不满意7.8冲突解决方法冲突解决方法1.权威命令：权利大于双方的仲裁者做出决定性的裁决2.妥协：各方为了获得利益让步3.避免：冲突的一方或双方撤退4.圆滑：冲突的一方或双方对差异进行隐瞒5.问题解决：冲突方召集一起，寻找解决方案6.鼓励有关各方从全局出发，放弃差异，认请共同目标7.资源分配：释放或调动资源，满足各方需求8.改变人：做些工作改变引发冲突的态度、认识9.改变结构：重组工作关系4种原则3个方法2个改变7.9冲突处理风格模型冲突处理风格模型根据冲突处理风格的两个维度：武断、合作，做出的模型矩阵合作和强制/竞争，是最好的冲突解决办法适应：保持和谐而不去争斗避免：从冲
89、突中脱身，需一段冷却期，或请别人处理冲突7.10冲突解决的正式机制冲突解决的正式机制1.处罚程序：处罚程序：a)处理目标、价值观差异，加强其所接受的行为准则和标准b)常使用渐进处罚方式2.申诉程序：申诉程序：a)反映了组织调查和解决职工主张的努力3.咨询机制咨询机制：问题发生前讨论冲突的可能原因4.谈判机制：谈判机制：解决各层次冲突的有效的方法a)一种官方机制，如：集体争端雇员与雇主的解决b)一种沟通风格，经理人或团队用来解决他们之间的问题5.争端解决争端解决a)调解，调解人提出建设性建议b)调停，调停听证会上，根据证据和论证，提出正式的建议（对双方无约束力）c)仲裁，发布对双方有约束力的决定
90、或判断权力策略权力策略达成约定笼络形成人际网和同盟对决策标准施加影响控制信息强迫和压力战术制定规定步骤步骤1找出每一方之所以需要他们声称想要的东西的原因。 步步骤骤2在差异中寻找可以吻合的地方。 步步骤骤3设计新的备选方案，使大家能得到更多他们需要的东西。 步步骤骤4合作。将其他人看作是伙伴，而不是对手。 双赢的冲突解决方法双赢的冲突解决方法建设有效的团队建设有效的团队1.清晰地表达团队任务目标及其在组织整体活动中的地位2.提供团队完成目标所需的资源3.在制定具体目标和标准、协商工作组织方法时，邀请团队参与4.尽可能确保大家表达了所有的利益和观点，并且互相达成理解（沟通）5.对进展和结果，通过
91、团队简报进行定期的反馈6.不断邀请团队成员提供意见、反馈和建议7.对于对任务负责任的行为，进行正强化（奖励）自我管理沟通领导责任支持多样性反馈和评价战略规划成功地召开会议解决冲突快乐促进有效的自我管理的团队协作的技能促进有效的自我管理的团队协作的技能第八章第八章人力资源管理人力资源管理8.1强调其战略属性的强调其战略属性的HRM定义定义对组织中最富价值的资产-人进行管理的一种战略的和一致的方法强调人的能力在实现可持续性的竞争优势方面具有至关重要的作用为了企业绩效最优化而对管人的战略进行的设计、执行和维护。包括建立政策和流程来实施战略，以及对人在企业的贡献大小的评估8.2HRM方法的重要特点方法
92、的重要特点1.努力将HR与公司规划结合在一起2.制订一致的、互相支持的HR政策和做法3.“承诺”导向而不是“服从”导向4.将人们看作宝贵的资产（或“人力资本”），而非成本5.直线经理对以人为基础的目标和结果负责8.3硬性硬性HRM和和软性软性HRM硬性硬性HRM（强调资源）（强调资源）软的软的HRM（强调人力）（强调人力）HRM战略目标和企业战略的紧密结合关注认识管理中人际关系的方面强调投资于人的商业合理性开发员工的潜力，强调获得员工的信任和承诺强调需要进行绩效管理和其他形式的管理控制8.5战略性或系统性的战略性或系统性的HRM方法的优点方法的优点1.保证有关各方遵守雇佣法律和规章2.支持待人
93、平等和公正的职业道德观念3.它传播和促进组织所希望的文化4.它使组织能满足现在的、未来的人力资源需求5.它提高员工的动力、承诺和留职率，提供表彰和奖励6.其核心目的是提高个人绩效、提高团队和组织整体绩效智力资本智力资本组织的智力资本智力资本或智力资产由以下几部分组成： 人力资本人力资本：给组织带来发展和创新的组织中人力的知识、技能、天资和能力社会资本社会资本：“能够让那些人获取并发展智力资本的结构、网络和程序，其表现为组织内外关系所产生的知识的存储和流动”组织资本组织资本：“一个组织所具有的制度化的知识，其存储在数据库、手册等之中”Social capitaldatabases, manual
94、s etc“人与绩效人与绩效”模型模型HR政策政策/实践践 关关键工作工作维度度 结果果招聘培训与开发绩效评估能力与技能正面的心理契约（承诺；工作满意度）报酬（工资满意度和岗位挑战）激励/鼓励引起 酌情行事的行为（超出了工作说明的要求之外）团队工作参与沟通参加的机会引起 绩效的变化8.4密西根模型密西根模型中人力资源循环的基本职能中人力资源循环的基本职能密西根模型是硬的HRM，强调HR体系的管理与组织的战略目标一致，并有效推动“人力资源循环”（人力资源在组织中随着时间的演化）的基本职能，能够推动商业绩效1.选拔选拔将可利用的人力资源与组织战略需要的角色、技能和特征相匹配2.绩效管理和评估绩效管
95、理和评估将绩效与共同的目标和标准相匹配，支持组织战略的实施3.报酬报酬将报酬与为支持组织战略而需加强的成就和特性相匹配4.开发开发将技能、知识和能力与明确的组织战略要求相匹配。HRM领域地图领域地图评估评估HRM的有效性的有效性承诺承诺（Commitment）员工对组织及其目标的认同、忠诚度和工作动力，以及运用自由决断行为来在工作中增值。能力能力（Competence）员工的技能和天资、角色能力、学习需求、提高绩效及获得职业发展的潜力。一致一致（Congruence）在员工目标、价值观和努力等方面寻求与管理层的一致。成本有效性成本有效性（Cost-effectiveness）以可接受的投入成本
96、，所获得的HRM结果的收益。8.6人力资源管理职能人力资源管理职能组织设计与发展组织设计组织发展岗位和角色设计HR规划（HRP）和招聘人力资源规划招聘和选拨保留离职管理绩效管理设定绩效目标和标准绩效评估绩效差距分析绩效管理干预报酬管理工资系统人力资源发展学习、培训和发展职业发展管理管理发展学习型组织员工关系行业关系员工沟通员工声音和参与职业健康、安全和福利健康与安全福利服务HR服务建立并执行HR政策和程序组织（岗位）设计与发展HR服务HRP和招聘绩效报酬HR发展员工关系职工健康与福利8.7引起引起HRM领域不断变化的因素有那些领域不断变化的因素有那些1.社会环境和人才市场的变化（技能及价值，人
97、口老龄化，资源全球化）2.行为科学领域的发展（激励方法和领导风格的研究成果）3.向前发展的法律和规章（在歧视、职业保护等领域）4.越来越关注的职业权益（公司的CSR压力，员工参与的法律要求；工会、劳动仲裁的作用）HR职能的作用职能的作用在战略层次上对HR相关活动进行规划执行整个组织范围内的HR计划制定一致的人事政策、计划、系统和规章框架来指导直线经理。必要时，为直线经理提供专家服务和顾问工作8.8直线经理的直线经理的HR责任责任1.对任务进行组织和分配（岗位设计的一个内容）2.要求、招聘和选拨团队成员3.提供/要求团队成员入职，为团队成员提供培训4.设定、监督并维持绩效标准5.建立并维持团队合
98、作6.维持健康和安全的工作场所7.日常员工沟通、磋商和参与8.日常员工关系，包括个人处罚和申诉的处理9.日常人事记录10.遵守上述所有的HR政策、计划和规章（如果适用的话）11.咨询和/或联络HR职能（必要时）。任务和岗位招聘，入职培训设定绩效从HR获得支持高级管理层的作用高级管理层的作用形成并传播哲学、态度、价值观、文化以及企业对其人员及人事管理的一般“导向”制定重要的HRM战略和政策制定涉及HR职能的议定参考条款，确定HRM责任向直线管理层转移的程度组织氛围的营造，以及对跨界指挥和领导的管理人力资源规划（人力资源规划（HRP）的系统化方法）的系统化方法预测可能的人力需求需求（人员技能和能力
99、、等级、数目）。预测可能的人力供给供给。通过弥补人力的不足或减少过剩的人力，制订计划来弥补弥补供求之间的缺口供求之间的缺口。第九章第九章招聘与选拔招聘与选拔9.1人力资源规划人力资源规划正确的时间，正确的价格，获得正确的数量和技能为达成企业目标而获取、使用、提高和留住企业需要的人力资源的战略9.2HRP方法中的各个阶段方法中的各个阶段1.预测可能的人力需求2.预测可能的人力供给3.通过弥补人力的不足，制定计划来弥补供求之间的缺口4.人力资源规划的结果是一份人力资源计划9.3在什么情况下招聘是必须的在什么情况下招聘是必须的1.人力资源计划对招聘的具体要求进行了安排2.由于退休，离职，晋升或调动等
100、造成人才或技能的流失，需对他们进行替换或补充3.任务要求变化很大，需要新的岗位或职业技能系统性的招聘和选拔方法系统性的招聘和选拔方法 人力资源规划 岗位分析 发现空缺 招聘活动的授权和启动 可选人才来源的评价 发布招聘广告的可选媒体和方法的评价职位广告申请过程评估申请求职者跟进对整个过程进行评价确定招聘需求确定招聘需求在以下情况下招聘是必要的：人力资源计划对招聘的具体要求进行了安排，比如在给定的时间框架内招到一定数量、一定类型的人才（或技能）。由于退休、辞职、临时缺勤、晋升或调动导致人才或技能流失（或者预期将会流失），并且要想完成部门目标和HR计划，需要对他们进行替换。任务要求变化很大（或者预
101、期会发生变化），需要新的岗位或职业技能。9.4职位描述（职位描述（Jobdescription）的内容）的内容岗位名称商业单元或部门岗位摘要：岗位总目的，在组织结构中的位置岗位内容：岗位主要任务清单关键责任汇报关系工作条件：地理位置，特殊要求职业条件：工作时间，工资基础和有权得到的东西1.它们能直接与组织战略目标和相关职业或专业的最佳实践联系在一起。2.它们对变动的环境和要求更容易适应。3.它们可以应用于组织所有层级的员工。9.5以能力为基础的能力概要具有的优点以能力为基础的能力概要具有的优点9.6（人员规格（人员规格PS）罗杰的七点计划和弗雷泽五点人格模式）罗杰的七点计划和弗雷泽五点人格模式
102、1.身体特征（例如整洁的外表或优点）背景情况（出生地、家庭情况等等）2.兴趣爱好（展示实践能力和社交能力）3.性格（或举止：例如友好的或乐于助人的）4.背景情况（出生地、家庭情况等等）5.成就（包括教育和职业资质）6.一般智力（通常用心思敏捷和言语流畅性来定义）7.特殊才能（例如精通数学或熟练使用计算机）7点计划：为了使岗位需求与岗位任职人员匹配EQ：1.对他人的影响（身体特征，人格魅力和人际技能）2.动机（为达到个人目标，选择和追求适当行为的能力）3.调节能力（情感稳定性、对紧张的忍耐力、社交技巧）IQ：1.获得的知识或资质2.内在的能力（包括智力和具体才能）9.7采购人员要求具备的一般特点
103、采购人员要求具备的一般特点1.诚实：与钱有关2.可靠：失败的采购导致其他职能发生代价昂贵的中断3.热情：充满活力，追根问底4.工作勤奋：基本素质5.数学能力：采购的量化特点，尤其是财务问题6.信息收集处理决策：挑出有效因素，分析信息，并做出决策7.主动性与想象力：处理新的，无法预料的问题的能力是基本素质8.人际沟通技巧：与其他职能的联系，以及采购人员之间的联系1.识别、定位和进入可以找到有关人力资源的市场2.利用咨询和申请表，吸引人们对公司和岗位的关注3.帮助申请者决定是否申请，如何申请4.向外部世界展现公司的正面形象5.有效地，低成本的实现上诉目标9.8招聘的目标招聘的目标招聘政策和程序招聘
104、政策和程序典型的招聘政策会涉及如下一些问题：1.空缺和招聘广告的审批2.在外部招聘之前（或者除外部招聘之外），在公司内部发布空缺广告3.迅速、高效并且有礼貌地处理所有工作申请4.向所有潜在申请者提供直接而准确的信息5.对申请者提交的所有申请书和个人信息保密6.根据是否适合岗位挑选申请求职者，不能有任何歧视。 9.9使用因特网招聘的优点使用因特网招聘的优点因特网越来越成为寻找求职者和职位空缺的媒介。1.因特网的全球渗透力给我们带来了比其他广告媒体更多的受众。2.招聘人员和申请者搜索到相关信息，并立即通过电邮联系3.它是低成本的(在企业内部网站发布)。4.它允许我们对招聘的效果进行电子监督（对网站
105、进行统计）。5.它“预先筛选”了熟悉技术的申请人。6.它可以利用多媒体演示且传播广泛、成本低，还具有交互性的优点。9.11面试具有的优点1.具有很强的交互性2.面试提供了非语言沟通的机会（询问和探查与申请书中是否一致）3.提供了观察求职者个人外表（个人修饰，是否遵守社会准则），人际沟通技能的机会面试的局限性面试的局限性面试的范围有限面试是人造的情境面试会受到求职者的操纵（面试行为可以受到训练）面试还会面临面试官的错误判断：光环效应（Haloeffect）模式化思维（Stereotyping）对于任何一方或双方来说，面试还可能受到低劣人际和沟通技能的影响。招聘广告的典型内容招聘广告的典型内容组织
106、名称和所在行业（可能还带有其使命和文化的简单陈述）岗位名称、部门和所在地理位置岗位的主要义务和责任影响工作的特殊因素或条件（如果有的话）基本的和可取的资质、经历、技能和特征报酬和机会（适当时，可以面谈）申请信息：如何申请，向谁申请，截止日期显示组织是“平等机会雇主”或“人力投资者”的陈述或标识（适用时）1.使组织更有可能获得对某一岗位或角色合适的技能、经验、价值观和特征。2.因为通过选拔程序发现求职者非常“适合”岗位要求和组织文化，从这个意义上说，选拔程序提高了员工安守岗位（留任）的可能性。3.确保所有可能的求职者都得到公平和礼貌的对待，与平等机会法律、组织道德价值观和它期望的“雇主品牌”（或
107、者在人才市场上的声望）保持一致。9.10有效的选拔程序对组织的好处有效的选拔程序对组织的好处面试官使用的不同提问类型面试官使用的不同提问类型开放型问题鼓励面试者用他们自己的话来回答探索型问题对敷衍的、没有重点的或可能不诚实的回答进行盘问封闭型问题可以用一个词（是/否/或者）给出明确的回答“问题解决”型问题请求职者就假设的情况进行回答引导型问题将面试者引向期望的答案。选拔测试选拔测试能力测试（Proficiency tests） 学识测试（Attainment tests） 工作采样 （Work sampling）天赋测试（Aptitude tests） 智力测验（Intelligence te
108、sts）人格分析（Personality profiling）9.12 选拔中人格分析的用途人格分析（personality profiling）用来测量求职者人格中各种特征和倾向能够反映出在具体工作中，可能做出什么样的表现。能够预测工作绩效方法包括：1.16PF2.迈尔斯人格类型四个分区E,I(内外向);S,M(感官与直觉);T,F(思考与情感);J,P(判断与知觉)3.DISC四象行为评估D:支配型;处理问题和挑战方面非常积极I:影响型; 通过说服和运用情感影响他人S:稳定型;厌恶变化，喜欢稳定的步调和安稳的工作环境C:谨慎性;承担高质量的工作并第一时间做好4.明尼苏达多阶段人格清单对招聘
109、过程进行审计对招聘过程进行审计应当对招聘过程中的每一个阶段，都建立绩效指标绩效指标。应当对所用招聘和选拔方法的成本有效性成本有效性进行测量。作为执行公平机会政策的一部分，应当监测劳动力的组成劳动力的组成和每批新聘人员的组成每批新聘人员的组成。应当调查新聘人员的态度新聘人员的态度，发现他们在招聘和选拔不同阶段的感觉和体验。需要调查实际情况偏离计划标准和政策目标偏离计划标准和政策目标的领域，从而采取适当的纠正措施。入职的优点入职的优点对于于组织的好的好处对于个人的好于个人的好处减少了新聘人员由于入职后危机（与安顿下来的困难有关）造成的离职风险降低了在不熟悉环境中开始工作的方向障碍、不安全感和紧张感
110、速度调整，人际网络和能力发展，以促进最初的工作表现，帮助新聘人员遵守行为准则和标准将新聘人员与支持的社会和信息网联系在一起培养员工士气，促使他们留在公司并付出承诺让新聘人员在组织中获得正面的（令人安心的）体验提高雇主在人才市场上的品牌帮助新聘人员根据价值观和行为准则进行调整，以便“相处融洽”启动持续的发展规划过程入职培训的一般安排入职培训的一般安排一般性的欢迎，并且简要介绍组织的地理位置、结构和文化。引导参观工作设施。HR经理简要介绍HR政策和程序将新聘人员介绍给同事和其他关键人物。简要介绍相关的公司政策和程序下发员工手册，供新人随时参考。与HR和/或部门经理或导师碰面，计划、商议并执行最初的
111、员工发展计划。让新聘人员参加参与式练习，并与其他员工交流。直接上司、主管或导师作简要介绍。监督新聘人员最初的进展情况。 第十章第十章培训与发展培训与发展学习学习（Learning）“作为实践或经验的结果而发生的行为上相对持久的改变”（巴斯和沃恩）。培训培训（Training）“为了达到有效执行一个或一系列活动的目的，通过学习体验来改变态度、知识或技能行为的一个计划了的过程”。发展发展（Development）更广的个人知识和能力增长过程，其目的是帮助人们应对变革，渐渐地发挥他们的潜质。学习、培训和发展学习、培训和发展系统的培训方法系统的培训方法培训政策培训政策关于培训对于战略目标和HR计划的贡
112、献，是如何设想的培训的预期结果（技能、知识、能力、认识和态度、就业能力、道德等等），以及如何监督和测量结果如何确定培训需求和目标培训权利：什么类型和级别的员工才有权接受不同类型和级别的培训，平等机会承诺。培训启动、规划、实施和评估的责任组织在培训和发展投资上做出多大的承诺培训和发展对培训和发展对个人的好处个人的好处心理上的好处，表现形式包括自尊增强、岗位安全性提高、成就感增强财务上的收益，表现为有机会提高绩效报酬提高了晋升和职业发展的机会工作扩展（任务种类更多）和/或工作丰富化（更大的责任、更大的挑战和自主权）对职业和工作生活质量更大的满意度有机会让员工扩展他们自己的兴趣、技能和社会交往，满足
113、他们自身的发展需求，提高他们在人才市场上的价值和流动性培训需求分析的附带好处（假如培训并不是已发现问题唯一的解决办法）：改进的工作方法、系统等等。培训的成本培训的成本培训的直接成本培训的直接成本 培训和授课的教室和设备培训材料和资源内部参加培训人员的薪水外包培训活动、顾问、第三方课程提供商等等的成本参加培训课程的员工的时间成本（带薪学习），培训造成的产出减少的成本参加外地培训课程的员工的差旅费员工时间、培训场地、设备等的机会成本培训的间接成本培训的间接成本 初期问题、学习曲线、将学习转移到工作中的调整不适或困难，会破坏工作模式和产出在“试错”学习过程中产生的故障和废品由于提高了受训员工的技能组
114、合、就业能力和职业流动性，增加了人员流动率系统的培训需求分析系统的培训需求分析测量员工为了胜任地完成工作并达到一定的绩效标准，所需要具备的工作能力测量员工实际具备的工作能力发现上述两者之间的“缺口”，即为学习、培训和发展的潜在需求SMARTER目标目标具体的具体的（Specific）用清晰的、明确的术语进行陈述：准确描述想要的结果或可交付成果是什么可可测量的量的（Measurable）可以接受监督、检查和测量（如果能以定量或数量化表达则更理想），这样我们就能知道何时、实现进展到何种程度可可实现的的（Attainable）目标结果和标准，以及它们得以实现的环境和时间期限，必须是运用才能、能力、意
115、愿以及可利用的资源切实能够可达到的相关的相关的（Relevant）目标必须与单元和企业整体战略目标有关：它们必须具有某种意义时间限制的限制的（Time-bounded）目标中必须包括目标时间表和截止期限：它不是永久持续下去的经过评估的估的（Evaluated）由于追求目标需要投入时间和精力，因此目标必须经过评估并被认为是值得追求的：这可能会涉及到某种形式的损益分析负责的的（Responsible）鉴于单元（和组织）对重要利益相关者所负有的道义上的责任，目标中必须考虑对重要利益相关者的潜在影响脱产培训脱产培训培训室指导讲座或训练班运用案例研究、角色扮演、公文筐测试等手段，模拟工作问题和人际场景。
116、开放学习或远程学习参观和访问发展中心户外培训在线学习团组学习的目的团组学习的目的通过其他团组成员的反馈，让每个人对其行为和他在别人面前的形象获得更加深入的认识理解组内过程和动力学，包括沟通、影响、领导等等发展大家在控制和参与组内过程和动力学中的技能通过提高意识、发展人际之间的关系，增进对多样性的认识和管理鼓励人们互相学习、分享知识和技能。乔哈里窗口（乔哈里窗口（Johariwindow）在职培训方法在职培训方法任职培训或入职培训“和内莉坐在一起”系统的岗位指导辅导（Coaching）指导（Mentoring）从行动中学习（Action learning）选择正确的培训方法选择正确的培训方法要培
117、养的技能、能力或知识的性质岗位背景之外学习的好处学员的能力和学习偏好或风格各种备选方法的可利用性和成本有效性。 应当根据下列标准选择最适合的培训方法:发展发展管理发展管理发展（Management development）是指一系列有计划的和深思熟虑的发展过程，旨在提高管理能力。职业发展职业发展（Career development）是指组织内部职业发展（和/或晋升）的一系列有计划的经历和道路。专业发展专业发展（Professional development）是指一系列有计划的发展过程，旨在提高现有岗位角色的绩效，提高技能和能力以备将来工作角色或组织革新之用。个人发展个人发展（Persona
118、l development）是指促进个人成长和成熟以最终达到“自我实现” 的一系列过程。发展的管理问题发展的管理问题潜在经理人必须具有的经历的类型。在组织中个人的向导和角色榜样。为发展中的员工提供的机会和挑战的范围和种类。提供职业生涯管理项目。个人发展的工具个人发展的工具个人发展计划（个人发展计划（PDP）运用个人发展杂志（个人发展杂志（PDJ）或学习日志学习日志自我发展和支持团组自我发展和支持团组寻找并利用反馈信息反馈信息利用体验式学习体验式学习运用知识共享知识共享系统柯克帕特里克模型（柯克帕特里克模型（Kirkpatrickmodel）评价 培训的四个层次：第一个层次 : 可以测量学员对经
119、历的反应学员对经历的反应。 第二个层次： 可以测量学员的学习学员的学习，看看课程达到具体学习目标的程度。 第三个层次： 可以测量学员工作行为的变化和业绩学员工作行为的变化和业绩，测量学习在多大程度上转化或应用到工作任务中。 第四个层次 ：也可以在更高的层次上监测绩效，以便评估培训对组织结果和组织文化的影响。 “人力投资者人力投资者”（LiP）标准）标准原原则关关键指指标（与（与绩效效评估相关）估相关）证据要求示例据要求示例制定提高组织绩效的战略清晰地界定组织绩效提高战略并进行宣传员工能够解释团队和组织的目标，并且说明为了制定和实现目标，他们需要做哪些工作。对学习和发展进行计划，以实现组织的目标
120、经理能够解释团队学习和发展需求，解释这些需求是如何与具体团队目标的实现发生联系的，如何评价后果。采取措施提高组织的绩效经理在领导、管理和培养人才方面发挥有效作用经理能够举出例子，说明他们如何定期以及在适当的时候给下属提供建设性的绩效反馈。认可并且珍视人才对组织的贡献人员能够描述他们是如何对组织做出贡献的，并相信他们对组织绩效产生积极的作用。人员可以有效地学习和发展人员能够描述他们的学习和发展需要是如何得到满足的，他们学到了什么，他们如何将学到的东西应用到岗位上。绩效管理绩效管理起草绩效协议起草绩效协议（也称为绩效合同）这些协议确定了个人或团队的目标、测量绩效的方法、达成目标和实现企业核心价值所
121、需的能力。制定绩效和发展计划制定绩效和发展计划其内容包括所识别出的为实现绩效协议而要求的绩效和个人发展需求。管理全年的绩效管理全年的绩效这包括如下内容：持续的提供绩效反馈的过程；召开非正式的进展情况评审会；必要时解决绩效问题。检查和评估绩效检查和评估绩效考察个人到目前为止的进展情况，并且就将来应该做些什么达成协议。绩效评估的用途绩效评估的用途得出个人和团队绩效反馈并进行交流对照有关标准评估过去的业绩，以便确定绩效工资奖励或者工资水平， 判断员工职业发展潜质，制定组织中的管理继任计划识别个人或团体的培训和发展需求为辅导服务和问题解决创造一种氛围，消除阻碍员工绩效的任何障碍促进持续学习、质量和服务
122、的提高以及创新作为一个控制周期的正式评估作为一个控制周期的正式评估“告诉和销售法告诉和销售法”（tellandsellmethod）评估员告诉个人他的绩效是如何进行评估的，然后努力让被评估者接受评价和改进计划。“告诉和倾听法告诉和倾听法”（tellandlistenmethod）评估员告诉个人他的绩效是如何评价的，然后倾听被评估者的意见。“问题解决法问题解决法”（problem-solvingapproach）评估员完全地放弃了评判的角色，而是成为一位绩效教练、顾问和学习协调员。评估面谈的方法评估面谈的方法提供反馈提供反馈激励性的反馈（表扬、鼓励）用来认可、奖励和鼓励团队成员的正面行为或绩效。
123、其目的是提高团队成员的自信心。发展性的反馈（建设性的批评、训练或辅导服务）用来在团队成员绩效需要改进的领域，帮助个人发现问题，为改变做出计划安排。其目的是提高团队成员的能力。欧盟就业指令欧盟就业指令主主题年代年代相关的英国法律相关的英国法律保障雇员在企事业单位调动的权利1979企业调动（就业保护）法规1981TUPE雇主有义务把有关合同或雇佣关系的条件告知雇员1993就业权利法案1996工作时间的安排1996工作时间法规1998欧洲工作委员会的建立，或通知并咨询雇员的程序1999雇员跨国信息及咨询法规（1999）育儿假1999产假和育儿假等法规1999兼职工作2000兼职人员（预防受到不利对待
124、）法规2000就业和职业中的平等待遇2006平等法案2010平等机会平等机会以前的法律框架以前的法律框架性别歧视法案1975（以及随后的修正案）宣布就业中由于性别、婚姻状态、变性等原因的歧视违法。种族关系法案1976（以及许多随后的修正案）涵盖了由于肤色、种族、民族、或民族起源的不同而导致的歧视。平等就业（宗教和信仰）法规2003禁止以宗教或信仰为理由的歧视。残疾人歧视法案2005宣布雇主针对残疾人士的歧视非法。就业平等（年龄）法规2006宣布对年龄的直接歧视、间接歧视和骚扰非法。平等法案平等法案2010直接的歧视直接的歧视间接的歧视间接的歧视受害者受害者骚扰骚扰残疾引发的歧视残疾引发的歧视该
125、法律明确了五种基本的违法歧视类型：平等政策平等政策分析商业环境，确定组织是否反映了人口和客户群体，反映的程度有多大详细界定多样性及其商业利益在高级管理层委任平等机会负责任，将问题提高到公司层面的议程中，确保公司战略中涵盖多样性价值观建立一个有代表性的工作组来制定政策和行业准则政策宣传与贯彻，全员参与依靠HR流程促进政策的执行定期监督进展并对照标杆进行比较健康与安全健康与安全为了保护人们免受痛苦和煎熬为了遵守相关法律和政策标准为了降低事故和疾病引发的成本提高组织吸引和留住高素质人才的能力避免负面的公众关系（PR），提高组织在公司社会责任方面的雇主品牌和声望。 组织为什么应该为工作中的健康和安全做
126、出计划呢？产假的权利产假的权利母亲权益母亲权益不被歧视的权利，或者不因怀孕或生产被解雇的权利；法定产假的权利；休完产假回去工作的权利；法定产假工资（SMP）的权利；预产期看护假期。父亲权益父亲权益法定产假（两周）；产假工资法定收养假期（法定收养假期（52周）周）对于收养小孩的父母收养小孩的父母（在收养机构找到适合他们的小孩之前，只要他们已经连续为目前的雇主工作26周以上）可以利用法定收养假期（52周）。就业法案就业法案2002对工作父母的支持（使企业保持他们的技能）有工作的父母和监护人要求灵活工作安排和要求得到“认真考虑”的权利父亲和养父母享有带薪的产假、收养假的新权利，与提高的母亲带薪产假权
127、利一样。工作场合的争端解决鼓励对工作场合争端的内部解决，通过引进最少的内部惩罚和申诉程序，鼓励雇员在诉诸劳资审裁处之前跟他们的雇主提出不满。要求提供有关书面就业细节中包括的纪律和申诉程序的信息改变不公平解雇的判定方法，这样如果解雇方式是公平的，雇主在程序上的小小缺点就不会受到惩罚。提请更有效的劳资审裁服务固定期限工人（支持灵活工作安排）固定期限雇员有权利获得与为同一雇主工作的类似的长期雇员至少相同报酬和条件，除非雇主能够证明不同待遇的合理性。对使用连续的固定期限合同（即实际上的长期工作）有所限制。雇佣关系的终止雇佣关系的终止为了证明解雇是为了证明解雇是公正的公正的，雇主可以提出，雇主可以提出五
128、种基本的理由五种基本的理由:缺乏完成工作所需的能力或资质行为不端裁员法律障碍其他一些“实质性”原因如果给出的解雇原因是如下几种，那么如果给出的解雇原因是如下几种，那么解雇自动地被视为解雇自动地被视为不公正的不公正的：不公正的裁员选拔实际的或被推荐的工会或工会活动的成员身份按照事业转移（就业保护）条例即TUPE的规定，进行事业转移（除非存在ETO原因）怀孕，除非有理由证明雇员无法胜任她的工作为避免职业安全和健康危险或者为了加强法定就业权利所采取的措施在争端的前八周期间内的罢工泄露信息裁员裁员在英国，裁员定义为以下条件下的解雇： 雇主终止了业务雇主终止了雇员得以聘用的领域的业务雇员执行某种工作的业务要求终止或消失，或者预期会终止、消失出于“与所涉及的个人无关的”原因。演讲完毕，谢谢观看！
