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1、 第二章第二章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划(HRP)(HRP)v引入案例引入案例2024/9/131第一节第一节 人力资源战略人力资源战略第二节第二节 人力资源规划概述人力资源规划概述第三节第三节 人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给预测第四节第四节 人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析本章教学内容本章教学内容2024/9/132 人力资源规划的程序与方法人力资源规划的程序与方法本章重点本章重点本章难点本章难点 人力资源规划的定量分析法人力资源规划的定量分析法 2024/9/133第一节 人力资源战略 一、人力资源战略概述一、人力资源战略概述 （一）定义：是企业根据内部和外部
2、环境分析，（一）定义：是企业根据内部和外部环境分析，从企业的全局利益和发展战略出发，而制定从企业的全局利益和发展战略出发，而制定的基于提升企业人力资源核心竞争力的人力的基于提升企业人力资源核心竞争力的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。资源开发与管理的纲领性的长远规划。v（二）人力资源战略的特点（二）人力资源战略的特点 1、全局性、全局性 2、长远性、长远性 3、根本性、根本性 4、适应性和应变性、适应性和应变性（三）人力资源战略的作用1、指导人力资源管理活动；2、推动企业人力资本扩展；3、促进企业经营绩效提高。第二节第二节 人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力资源规划的含义一、人力资源
3、规划的含义二、二、人力资源规划的作用人力资源规划的作用三、三、人力资源规划种类人力资源规划种类四、人力资源四、人力资源规划规划的制定程序的制定程序2024/9/137一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义 指在指在企业发展战略和人力资源战略企业发展战略和人力资源战略的指导下，的指导下，科学分析与预测人力资源的供给和需求科学分析与预测人力资源的供给和需求，制定必要，制定必要的政策和措施的政策和措施,以确保组织在需要的时间和需要的岗以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。位上获取需要的人选的过程。 要点要点: （1）HRP要在企业发展战略和经营规划的基要在企业发展战略和经营
4、规划的基础上进行础上进行; （2）应当预见未来人力资源的供需）应当预见未来人力资源的供需 （3）一个组织需要通过）一个组织需要通过HRP来确定行动方针、来确定行动方针、制定新的政策、系统和方案制定新的政策、系统和方案 （4）HRP是管理循环的一个过程是管理循环的一个过程2024/9/1382024/9/139 人力资源规划按层次可划分为人力资源规划按层次可划分为 A、总体规划： B、各项业务规划： 2024/9/1310二、二、人力资源规划的作用人力资源规划的作用（1 1）增强组织对内外环境的适应性）增强组织对内外环境的适应性（2 2）确保组织生存发展过程中对人力资源的）确保组织生存发展过程中
5、对人力资源的需求需求（3 3）有助于组织人力资源结构和配置的优化）有助于组织人力资源结构和配置的优化（4 4）有助于控制人力资源成本）有助于控制人力资源成本2024/9/1311v手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资
6、源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”
7、人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”-vHRP必须注意两个必须注意两个一致性一致性： 1、外部一致性、外部一致性 HRP应当同整体计划相配合应当同整体计划相配合 2、内部一致性、内部一致性 HRP的各方面要相互匹配的各方面要相互匹配2024/9/1314三、人力资源规划的分类1 1、按规划的范围大小划分、按规划的范围大小划分 整体的人力资源规划、部门的人力资源规划2 2、按应用及、按应用及规划时间的长短分时间的长短分 A、长期规划：战略性的 5年 B、中期规划：策略性的 1-5年 C、短期计划：作业性的 1年四、四、人力资源人力资源规划规划的
8、制定程序的制定程序 2024/9/1316 人力资源规划的一般程序人力资源规划的一般程序 2024/9/1317第三节第三节 人力资源预测人力资源预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测二、二、人力资源供给预测人力资源供给预测2024/9/1318一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （一）（一）人力资源需求预测人力资源需求预测概念概念 是指对企业在未来某一特定时期内所是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。构进行估计。2024/9/1319（二）企业内部影响人力资源需求因素分析（二）企业内部影响人力资源需求因素分析
9、企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化2024/9/1320（三）人力资源需求预测方法（三）人力资源需求预测方法v定性预测方法定性预测方法主观判断法主观判断法( (经验预测法经验预测法) )德尔菲法（德尔菲法（DelphiDelphi法）法） v定量预测方法定量预测方法回归预测法回归预测法趋势分析法趋势分析法2024/9/13211 1、主观判断法、主观判断法v概概念念:依依靠靠管管理理人人员员运运用用其其知知识识、经经验验甚甚至至直直觉觉对对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。未来人力资源需求做出推测、判断的方法。v评价：评价：多用于短期预测多用于短期预测
10、适适用用于于规规模模较较小小或或环环境境稳稳定定、人人员员流流动动不不大大的的企业企业简单易行简单易行预测准确性较低预测准确性较低易出现易出现 “帕金森定律帕金森定律”所指出的现象所指出的现象2024/9/13222 2、德尔菲法（、德尔菲法（DelphiDelphi法）法）v概念概念: : 是一种邀请在某一领域的专家或有经验的是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。的结构化的方法。 v特点：特点：v匿名性匿名性 v反馈性反馈性v量化性量化性 2024/9/1323v步骤：步骤：一、整理相关的背景资
11、料并设计调查问卷；一、整理相关的背景资料并设计调查问卷；二、将背景资料和问卷发给专家，由专家进行二、将背景资料和问卷发给专家，由专家进行判断和预测，并说明自己的理由；判断和预测，并说明自己的理由；三、回收问卷，进行汇总分析，并将结果和意三、回收问卷，进行汇总分析，并将结果和意见反馈给专家们；见反馈给专家们；四、反复征询；四、反复征询；五、意见趋于基本一致时，得出预测结果。五、意见趋于基本一致时，得出预测结果。2024/9/1324v德尔菲法调查表示例德尔菲法调查表示例预测项目：公司预测项目：公司A类职位与类职位与B类职位的合理比例类职位的合理比例上次（第上次（第X次）的调查结果为：次）的调查结
12、果为：1:1 原因：原因：1:1.5 原因：原因：1:2 原因：原因：1:4 原因：原因：上次调查的中间值为上次调查的中间值为1:1.5，四分位点是，四分位点是1:1和和1:2，极端值是，极端值是1:4 您的新预测为：您的新预测为：理由是：理由是：2024/9/13253 3、回归预测法、回归预测法v回归分析回归分析是指对具有相关关系的现象，根据是指对具有相关关系的现象，根据其关系形态，选择一个合适的数学模型用来其关系形态，选择一个合适的数学模型用来近似表示变量间平均化关系的一种统计分析近似表示变量间平均化关系的一种统计分析方法。方法。v函数关系：函数关系：现象之间存在确定性的数量对应现象之间
13、存在确定性的数量对应关系。如关系。如s=r2v相关关系：相关关系：现象之间确实存在关系，但其关现象之间确实存在关系，但其关系值又是不完全确定的那种相关依存关系。系值又是不完全确定的那种相关依存关系。如学习成绩与学习时间的关系如学习成绩与学习时间的关系2024/9/1326v基本思路：基本思路： 回归分析法是运用数学中的回归原回归分析法是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。这种理对人力资源需求进行预测。这种方法通过找出人力资源需求量与其方法通过找出人力资源需求量与其影响因素（一种或多种）之间的函影响因素（一种或多种）之间的函数关系，从影响因素的变化推知人数关系，从影响因素的变化推知人力资
14、源需求量的变化。力资源需求量的变化。 回归预测法分为回归预测法分为一元线性回归预测一元线性回归预测和多元回归预测。和多元回归预测。 2024/9/1327举例举例: :2024/9/1328首先要计算相关系数：首先要计算相关系数：-1r1-1rr |0.3|r 无相关无相关 |0.3|r|0.5| |0.3|r|0.5| 低度相关低度相关|0.5|r|0.8| |0.5|r|0.8| 显著相关显著相关|0.8|r |0.8|r 高度相关高度相关2024/9/1329首先求方程式首先求方程式 有关和有关和x、y的数据计算见上表右：的数据计算见上表右：y=14.364+0.756x 由此预测出未来
15、当产量为由此预测出未来当产量为3535时的人员数量时的人员数量为为14.636+0.75635=41.114.636+0.75635=41.1人，需人，需4242人。人。2024/9/13304 4、趋势分析法、趋势分析法v趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。v它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，的变化，是回归预测的一种。是回归预测的一种。 v评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于评价：此方法较简单，但只是初步预
16、测，多用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。2024/9/1331例题例题 西方公司过去西方公司过去1010年的人力资源见图表所示年的人力资源见图表所示 ：年度12345678910人数550480490510520540560550580620试预测今后第三年、第五年所需的人数。试预测今后第三年、第五年所需的人数。Y=460+13.63X注意：注意：X的值的带入问题的值的带入问题2024/9/1332五、工作负荷法五、工作负荷法以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：系为： 即即: : 式中：式中：
17、未来未来t t时刻的产出水平时刻的产出水平v 要预测的未来要预测的未来t t时刻的人员需求量时刻的人员需求量v 目前的产出水平目前的产出水平v 目前的人员实际需求量目前的人员实际需求量2024/9/1333举例1: 如如20122012年某公司年某公司3030名销售人员所完成的名销售人员所完成的销售额是销售额是900900万元。假定企业万元。假定企业20132013年的计划年的计划是将销售额提高是将销售额提高180180万元，达到万元，达到10801080万元，万元，那么将需要增加多少名销售人员？那么将需要增加多少名销售人员？ 解解: : 即即20132013年要增加年要增加6 6名销售人员名
18、销售人员。 2024/9/1334二、二、人力资源供给预测人力资源供给预测（一）人力资源供给预测概念（一）人力资源供给预测概念（二）组织内部人力资源供给预测（二）组织内部人力资源供给预测2024/9/1335（一）（一）人力资源人力资源供给供给预测预测概念概念v概念概念:是指对未来某一特定时期内能够供给企业是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。v人力资源人力资源供给供给来源来源:内部供给内部供给外部供给外部供给:不能被企业直接掌握和控制不能被企业直接掌握和控制,不讲不讲。2024/9/1336（二）组织内部人力资源供
19、给预测（二）组织内部人力资源供给预测 1 1、影响企业内部人力资源供给的因素分析、影响企业内部人力资源供给的因素分析现有人力资源的分析现有人力资源的分析人员流动的分析人员流动的分析人员质量的分析人员质量的分析2024/9/13372 2、人力资源内部供给预测方法、人力资源内部供给预测方法(1)(1)技能清单法技能清单法v用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。v内容：内容： 员工的个人资料员工的个人资料 员工过去的经历员工过去的经历 员工在企业中的经历员工在企业中的经历 员工的能力员工的能力 员工的素质测评结果员工的素质测评结果 主管的评价等主管的评
20、价等2024/9/1338(2)(2)人员替代法人员替代法v利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。源供给。v人员替换图作用：记录每位内部员工的当前人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。练。v人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。发展潜力等。2024/9/1339 例例1:管理人员替换图管理人员替换图2024/9/1340例例2:某部门的人员替换图某部门的人员替换图2024/9/1341(3)人力资源的“水池”模型 v基本
21、思想：基本思想： 未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量人员流入原因：人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下级平行调入、上级职位降职、下级职位晋升职位晋升人员流出原因：人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。职、平行调出和离职。2024/9/13422024/9/1343 (4) (4)马尔科夫模型马尔科夫模型v基本思路基本思路: :其基本假设是企业中员工流动的方向与概率其基本假设是企业中员工流动的方向与概率基本保持不变基本保持不变, ,由此推测未来的人员变动趋势。由此推测未来的人员变动趋势。v步骤步骤: :v要知道期初各类人
22、员数（初始值）要知道期初各类人员数（初始值）. .v计算出人员流动的概率，列出人员流动概率矩阵。计算出人员流动的概率，列出人员流动概率矩阵。v将期初人员数乘以人员流动概率，得出人员流动矩阵表将期初人员数乘以人员流动概率，得出人员流动矩阵表v根据人员流动矩阵表分析人力资源的内部供给情况根据人员流动矩阵表分析人力资源的内部供给情况 2024/9/1344例例 题题人员调动的概率人员调动的概率EMSY离职离职高层领导高层领导(E)0.800.20中层领导中层领导(M)0.100.700.20高级会计高级会计师师(S)0.050.800.050.10会计员会计员(Y)0.150.650.202024/
23、9/1345初期人初期人员数量员数量EMSY离职离职高层领导高层领导(E)40328中层领导中层领导(M)8085616高级会计高级会计师师(S)120696612会计员会计员(Y)1602410432预计供给预计供给40621201102024/9/1346运用马尔科夫分析法对某公司业务人员明年供给情况运用马尔科夫分析法对某公司业务人员明年供给情况进行预测进行预测,根据下表内各种人员现有人数和每年的平均根据下表内各种人员现有人数和每年的平均变动率变动率,计算出各种人员的变动数和需补充人数。计算出各种人员的变动数和需补充人数。职务现有人员人员调动的概率经理科长业务员离职经理100.8000.2
24、科长200.10.80.050.05业务员6000.050.80.15总人数90第四节第四节 人力资源供需平衡分析人力资源供需平衡分析 一、供给和需求总量平衡，结构不匹配一、供给和需求总量平衡，结构不匹配 二、供给大于需求二、供给大于需求 三、供给小于需求三、供给小于需求2024/9/1348一、供给和需求总量平衡，结构不匹配一、供给和需求总量平衡，结构不匹配（一）进行人员内部的重新配置（一）进行人员内部的重新配置（二）对人员进行有针对性的专门培训（二）对人员进行有针对性的专门培训（三）进行人员的置换（三）进行人员的置换2024/9/1349二、供给大于需求二、供给大于需求（一）扩大经营规模，
25、或开拓新的增长点（二）裁员（三）提前退休或鼓励辞职（四）冻结招聘人才储备（五）减少工作时间或工作量（六）对富余人员实施培训（七）临时性或永久性关闭并不赢利的分厂、车间和机构2024/9/1350 减少预期出现的人员过剩的方法减少预期出现的人员过剩的方法 方 法 速 度员工受伤害的程度1.裁员 快 高2.减薪 快 高3.降级 快 高4.工作轮换 快 中等5.工作分享 快 中等6.退休 慢 低7.自然减少 慢 低8.再培训 慢 低2024/9/1351问题v企业在出现短期企业在出现短期HR过剩时，（过剩时，（ ）方法比较）方法比较适合？适合？A、裁员、裁员B、提前退休、提前退休C、增加无薪假期、增
26、加无薪假期D、降级、降级2024/9/1352三、供给小于需求三、供给小于需求（一）从外部招聘人员，包括返聘退休人员加班加点（二）提高现有员工的工作效率（三）延长工作时间（四）降低员工离职率（五）外包2024/9/1353 避免预期出现的人员短缺的方法避免预期出现的人员短缺的方法 方方 法法 速速 度度 可回撤程度可回撤程度1.加班加班 快快 高高2.临时雇佣临时雇佣 快快 高高3.外包外包 快快 高高4.再培训后换岗再培训后换岗 慢慢 高高5.减少流动数量减少流动数量 慢慢 中等中等6.外部雇佣新人外部雇佣新人 慢慢 低低7.技术创新技术创新 慢慢 低低2024/9/1354【复习思考题复习思考题】1 1、什什么么是是人人力力资资源源规规划划？它它包包括括哪哪些些内内容容？2 2、人力资源规划的程序是什么？、人力资源规划的程序是什么？3 3、应如何预测人力资源的需求和供给？、应如何预测人力资源的需求和供给？4 4、预预测测人人力力资资源源需需求求和和供供给给的的方方法法有有哪哪些些？2024/9/1355演讲完毕，谢谢观看！
