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1、主管的责任海洋世纪 2010年4月干部学习资料1学习目的明确主管人员的管理责任2什么是主管基层员工初级管理者中级管理者高级管理者广义主管主管，课长，主任，Supervisor狭义主管部长，经理，Manager总裁，总经理，GM3主管的三大特征1. 有直接下级，需要带领和培训部属2. 是团队领导，需要建立团队，订定团队目标，带领团队成员达成目标3. 为团队目标负责，承担管理责任4什么是承担管理责任大兴安岭火灾1987年5月6日，大兴安岭地区发生了罕见的特大森林火灾。火灾令5万同胞流离失所、193人葬身火海，5万余军民围剿25个昼夜方才扑灭。大火烧过了100万公顷土地、焚毁了85万立方米木材，是建
2、国以来毁林面积最大、伤亡人员最多、损失最为惨重的一次。而最初火源是林业工人违反规章制度吸烟，以及违反防火期禁止使用割灌机的规定，违章作业造成的。正是从那个惊心动魄的夜晚开始，许多官员和普通人的命运发生了变换：“火灾”后，林业部部长杨钟被撤职；大兴安岭行署专员邱兴亚、书记李春贺等11名处级以上干部受到党纪、政纪处分；此外，还有7人受到程度不等的刑事处罚。其中，庄学义，因“玩忽职守”被判有期徒刑3年的原图强林业局局长，也是“火灾”判刑级别最高的官员。5.主管人员需要的常识组织原则客户意识责任意识团队意识问题意识改善意识6.客户意识“顾客永远是对的”这句话的最早出处，应该是1996年把中国的第一家店
3、建在深圳洪湖的沃尔玛，在它的墙上可以醒目地看到一条标语，每一个进入商店的人都可以看到：客户不一定都是对的。但是，如果你试图证明客户是错的，那么，你就错了1.顾客永远是对的；2.顾客如果有错误，请参看第一条。7客户的特征愿意出钱买你的产品的人，就是你的客户客户的特征：买你的产品愿意出钱只有你的产品和服务让他满意了，他才愿意付钱如果对你的产品或服务不满意了，他可以买别家的产品他是你的衣食父母，因为他付钱养你他可以提出似乎无礼的要求，而你却必须毫无条件的要满足他的需要，因为你需要他的钱8谁是你的客户？内部客户你的直接上司是你的客户你卖的产品是你的工作结果，你收到的钱是你的工资因此，工资实际上是你的上
4、司付的，不是公司付的上司(客户)对你的工作结果(产品)不满意，却还要付相同的钱，当然不公平你的下一道工序是你的客户你卖的产品是你的工作产出当你不能按约定的交期和品质提供产出时，下一道工序(客户)当然是追你，难道让客户追你的前一道工序吗？前一道工序应该是你自己去追。9.责任意识错误的认识：事不关己，高高挂起成本控制是财务部的事人员流失是人事部的事员工违纪是员工的事我的范围我负责下属的问题，是我的责任部门没有达成预定目标，是我的责任拒绝任何借口要说“是我的错，我马上改” 不要说“因为”10案例食堂不能准时开饭，那就是食堂的事，不能说“因为上午停电”。停电了，食堂要去想办法，无论什么办法，你的责任就
5、是要保证准时开饭。不能如期交货，那就是订单中心的事，不能说“供应商材料送晚了”，更不能说“我家设备坏了”。来料不及时，订单中心要提前去跟催，设备有没有问题，订单中心要提前去跟进。不管什么原因，订单中心就是要保证如期交货。11.问题意识问题总是要解决的主管是解决问题的问题止于我郭台铭：解决问题是衡量干部能力的重要因素12如何解决问题错误的认识装备部：设备没有修，是因为采购部没买回配件，所以我没有办法采购部：那个是进口件，厂商不好找，找到了又很贵，所以我没办法物控部：现在材料不够了，是因为采购不及时，所以我没有办法食堂：停电了，我真的没办法如何解决进度三追沟通协调找替代办法13进度三追原则向下工序
6、追，向自己追，向上工序追向上工序追：因为如果上工序不及时，我就受影响向自己追：因为自己要抓紧进度，才能及时传给下工序为什么还要向下工序(即自己的客户)追？向下工序追，可以及时掌握下工序的进程，以便做好计划，根据计划向自己追，避免自己耽误时间，再往上工序追，以便上工序不耽误我的时间。例：装备部不仅要向采购部(上工序)追把配件买回来，同时还要向订单中心(下工序)追，腾出设备来。14品质三不原则不接不良，不做不良，不传不良当你发现上工序不良时，你不能接受，避免不良流入下工序自己必须保证不做不良品万一自己制造了不良，坚决不要把不良传给下道工序。15负责到底原则错误的认识别的部门不配合，我又不能指挥他们
7、我没有权力，这要由总经理来通知要求其他部门负责到底我是任务(项目)负责人，我是目标承担者，我要去跟别的部门沟通、协调、找资源，对最终结果负责我没有权力，但我不能把问题和困难丢给总经理，我要寻求其他部门领导的配合与支持，因为大家都在一个项目团队中，都要为达成团队目标而努力。16项目管理和项目组织项目负责人项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员可能是一位工程师可能是副总在项目组织中，项目成员要服从项目负责人的指挥。17行政职位与项目职责行政职责是在部门管理中体现项目职责是在项目管理中体现错误的认识：他的职位比我低，凭什么我要听他的正确的认识：不论职位高低，都要服从公司目标，服从项目安排1
8、8履行承诺原则一诺千金，使命必达银行贷款无论短期贷款还是长期贷款，到期要还，这是承诺。到期未还，就要支付滞纳金，这就是承诺原则19主管须具备之素养勇于认错知错能改 守法，守信，守时 以身作则身先士卒 客观理性公私分明积极主动乐观 责任心，上进心，事业心虚心，爱心，细心，恒心团队精神团队合作分享专业性冷静尊重别人体谅他人公正公平 面对问题20柳传志的“三心”基层员工要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部要有事业心柳传志的意思，绝对不是说“中层干部不要责任心”，因为中层干部是在基层员工中选拔的。21主管须避免做的事l自立山头l固步自封l随心所欲l朝令夕改l尸位素餐l光说不练l被动消极l优柔寡断l
9、不近人情l双重标准l言行不一l自相矛盾l主观傲慢l公私不分l赏罚不明l事必亲躬l有求必应l马马虎虎l意气用事l不负责任l阳奉阴违l逢迎拍马l虚应故事l投机取巧l争功诿过l压榨部属l自以为是尸位：占着位置；素餐：白吃饭22主管须亲自做的事上情下达下情上达 沟通协调积极配合建立组织配置人力流程优化过程控制订定规章带头执行确定方向订立目标筹集资源运用资源做好预算控制花费了解项目进展状况跟催任务及时完成指导部属鼓励部属服从目标听从安排有赏有罚赏罚分明了解部属问题困难帮助部属解决问题帮助部属解决困难23干部的十三种行为要不得日本三菱公司AST企业总经理 村泽滋先生指出白领的十三条罪状富士康郭台铭先生重述
10、为“干部的十三种行为要不得。 徐天明郭台铭与富士康p2581.如鹦鹉般缺乏创意2.似孩子般没有知识3. 如白纸般缺乏资讯4. 如荒野狼独自乱行5. 似岩石般纹丝不动6. 如孤猿般没有人脉7. 似海盗般横行无阻8. 如恐龙般适应不良9. 似流水般浪费资源10. 如贝壳般默默无闻11. 如风筝般高傲孤单12. 如家禽般不思进取13. 如脱缰马毫无管制 24五级主管对照以下五级主管的描述，看看我们能否做一个：筹资源、掌运行、善沟通、能协调、达目标、负责任的好主管25没有清楚的目标，等待事情的出现。无法有效带领部属完成工作；人力部署不足应付客户的需求；不了解或未执行公司的作业标准、工艺要求及优先事项，
11、无法明白地告知下属；本部门的运作极不正常。没有督导部门，耽误时机，对总体情况不了解，需要支援也不请求。没有沟通，忽略担任公司内外部之沟通桥梁的机会。 口语和书写传达极不清楚。对内外客户不关心，对整个公司的客户满意程度不介意，部属对客户不用心。没有获利能力，没有预算，不进行成本费用管制，对公司的营利造成负面影响。经常漏洞百出，完全由于知识及经验的不足所致，且不学习，没有提升自己的意愿。几乎不关心其他部门的业务，对别人的意见容易表现出反感，对总公司的目标不感兴趣，不觉得自己所承担的责任。126明白目标但经常无法有效带领部属及时达到目标；人力部署不足应付客户的需求而丢失客户；明白公司的作业标准、工艺
12、要求及优先事项，但无法明白地告知下属；需要较多协助才能维持部门的正常运作。督导部门出现一些困难，经常耽误时机，对总体情况不甚了解，经常要求支援。很少主动去作沟通，有时忽略担任公司内外部之沟通桥梁的机会。 口语和书写传达不清楚或不完整。照应内外用户不甚周到，对整个公司的用户满意程度不介意，部属对用户不用心。获利能力需要改善，预算经常出现较大的差异，并且不太积极作严格的管制，对公司的营利没有贡献。经常漏洞百出，可能由于知识及经验的不足所致，经常需要有人在背后照料才不致出错。不太关心其他部门的业务，对别人的意见容易表现出反感，有时对总公司的目标不太感兴趣，不愿承担更重的责任。227明白领导的要领，大
13、部分时间都能执行，懂得授权但无法对下属提供全面的支援，对经常性的事件能做出决定，清楚公司的目标并能接受下属的创意，需要上级的帮助才能应付新的挑战，不乐意承担风险并尽力避开它，部署人力比较保守，经常需要上级的指点迷津。带领部门不出什么差错，通常能达到目标，但不求超越目标，只要是新项目一定要求支援时机。沟通能力通常有效率，常常找机会与内部和外部的同事分享信息。 口语和书写传达都经常清楚和直截了当，虽然在解释一些复杂观点和传达负面意见时有时会不清楚。部门通常可让用户满意，偶尔会想一些方法让用户高兴，遵照公司的规范照应用户；对整个公司的贡献比较有限，用户可能稍有抱怨。帮忙出点子，预算控制尚可，愿意参加
14、新产品或新运作系统的开发会议，帮公司增加收益。知识与能力可以应付部门的需要，遇到问题及麻烦时可能会忙乱，通常运转尚称满意。当必要时愿意提供对其他部门的协助，愿意接受别人的意见，一心想达成目标，对承担更大的责任有一点点忧郁。328参与下属们的工作。清楚合理地安排工作，并激励与支持下属。在情况及信息足够时能做出决策，了解部门的操作准则及优先顺序并及时知会下属，适时做出应变，与下属分忧并担负自身认为可承受的风险。亲身督导部属达成部门的目标并及时掌握情况，进度掌握得当，除非难度高的项目一般不需要支援。有熟练之报告和说服力， 能鉴赏别人的成就。 在部门内部和部门间扮演一个有效的沟通桥梁。 口语和书写传达
15、很清楚，合乎逻辑和完整。所领导的部门大部份时间都能满足用户需要，会寻求用户的意见并改善部门的作业方式，对整个公司的用户有贡献。经常出点子增加公司的收益，预算控制佳。相当了解部门的业务并有能力掌控，订立相当清楚的目标给部属操作，并取得好成果，部门采取高标准运作，极少失误。受尊敬的领导人，经常里里外外协助本部门及其他部门，重视整个公司的总体利益，愿意承担更大的责任，是一名好的聆听者。429积极参与下属的目标设定与决策，将部门工作安排得非常合理及顺畅，能巧妙做出决定并令其他经理们信服，领先应变并愿意理性地承担风险。随时都能面对挑战并有效应付。有独特的能力来激发下属的创造力并发挥潜力，懂得教导及协助部
16、属，并随时掌握每个部属的表现，带领的部门经常超越预定的目标，并且需要极少的支援显示出异常高之沟通能力。 在部门之间和公司整体上经常担任一个沟通桥梁的责任。 口语和书写方面之组织力异常高，能非常清楚地传达复杂的概念。所领导的部门随时随地都能满足用户的要求，经常寻求用户的意见，拟定改善的方针，相当敏锐的洞察先机避免可能性的危机，对整个公司有出众的贡献。对公司的收益有极佳的贡献。善用资源，一块钱能当两块钱用，常出新的点子让公司大发利是。专业级的领导，熟悉部门的各种细节，经常对部属提出挑战性的问题，提高部属的能力，个人及部门的犯错率相当低。对推动团队有积极的力量，士气高昂，即使在高的工作压力下仍然帮助别人，经常推销自己的创意，照顾部门之间的协作，并协助其他部门完成全公司的目标，是一名真正的领袖人物。530五级主管对照以上五级主管的描述，我们大概是哪一级？我们怎样能够做一个：筹资源、掌运行、善沟通、能协调、达目标、负责任的好主管31谢谢The End32
