第二章--管理沟通课件

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1、第二讲第二讲管理沟通管理沟通管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓理艺术的精髓学习目的学习目的了解管理沟通的含义了解管理沟通的含义明确管理职能与沟通明确管理职能与沟通的关系的关系识别管理者的沟通角色识别管理者的沟通角色确定管理沟通的作用确定管理沟通的作用识别影响管理沟通的因素识别影响管理沟通的因素掌握有效管理沟通的策略掌握有效管理沟通的策略2.1管理沟通的含义管理沟通的含义沟通是管理的一项基本职能沟通是管理的一项基本职能（著名管理学大师（著名管理学大师彼得彼得德鲁克）德鲁克）。管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部管理沟通是为实现组织目标而进

2、行的组织内部及组织外部的知识、信息传递和交流活动。及组织外部的知识、信息传递和交流活动。换句话说：管理沟通是围绕组织目标而进行的换句话说：管理沟通是围绕组织目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目的的媒介，是组织有效运作的润滑剂。的的媒介，是组织有效运作的润滑剂。即管理沟通不同于一般意义上的沟通。即管理沟通不同于一般意义上的沟通。管理沟通的内容管理沟通的内容强调自知之明，培养自我沟通、战胜自己的能力强调自知之明，培养自我沟通、战胜自己的能力强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语言沟通、冲突处理

3、、口头沟通、书面沟通、压力沟通言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机沟通等。沟通等。个体沟通个体沟通人际沟通人际沟通组织沟通组织沟通管管理理沟沟通通的的内内容容强调自知之明，培养自我沟通、战胜自己的能力强调自知之明，培养自我沟通、战

4、胜自己的能力强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机沟通等。沟通等。个体沟通个体沟通人际沟通人际沟通

5、组织沟通组织沟通管管理理沟沟通通的的内内容容2.2管理与沟通的关系管理与沟通的关系2.2.1 2.2.1 管理职能与沟通管理职能与沟通1.1.计划。计划职能中的沟通包括制定之前向下属收集信息、意计划。计划职能中的沟通包括制定之前向下属收集信息、意见和想法，以及计划制定后向员工传达和布置任务等。见和想法，以及计划制定后向员工传达和布置任务等。2.2.组织。组织职能中的沟通如组织成员之间的协调互动等，为组织。组织职能中的沟通如组织成员之间的协调互动等，为人员和工作的协调一致提供人员和工作的协调一致提供“润滑剂润滑剂”。3.3.领导。领导者要借助管理沟通来展示自己的人格魅力、知识领导。领导者要借助管

6、理沟通来展示自己的人格魅力、知识才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用。才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用。4.4.控制。控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保控制。控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保计划得以实现的过程。这个过程也有赖于管理沟通的正常开展，计划得以实现的过程。这个过程也有赖于管理沟通的正常开展，提供准确的信息。提供准确的信息。 计划计划 组织组织 领导领导 控制控制阐明目标阐明目标发布命令发布命令授权、明确职责授权、明确职责绩效评估绩效评估分担计划分担计划分配工作分配工作培训培训控制进度控制进度实施计划实施计划安排职位安排职位激励激励撰写报告撰写报告 四种管

7、理职能所涉及的沟通类型四种管理职能所涉及的沟通类型 事前事前事中事中事后事后计划计划领导领导组织组织控制控制激励激励通通 通通沟沟沟沟管理职能关联图管理职能关联图计划提出了管理者追求的目标；组织提出了完成这些目标的结构、计划提出了管理者追求的目标；组织提出了完成这些目标的结构、人员配备和各自的责任；领导提供了激励员工的氛围，包括员工的人员配备和各自的责任；领导提供了激励员工的氛围，包括员工的自我激励和相互激励；控制根据拟定的计划对实现目标的进程进行自我激励和相互激励；控制根据拟定的计划对实现目标的进程进行精心评估与校正干预。这四项职能都与管理沟通休戚相关，同时计精心评估与校正干预。这四项职能都

8、与管理沟通休戚相关，同时计划、组织、领导和控制划、组织、领导和控制 又是不可分割的有机整体，四项职能的相互又是不可分割的有机整体，四项职能的相互衔接和相互协调也离不开管理沟通。所以，德鲁克强调了沟通在所衔接和相互协调也离不开管理沟通。所以，德鲁克强调了沟通在所有管理职能中的中心地位，如下图所示：有管理职能中的中心地位，如下图所示： 人际关系角色人际关系角色（包括挂名首脑、领导者、联（包括挂名首脑、领导者、联络者）络者） 信息传播角色信息传播角色（包括监听者、传播者、发言（包括监听者、传播者、发言人）人） 决策制定角色决策制定角色（包括企业家、故障排除者、（包括企业家、故障排除者、 资源分配者和

9、谈判者资源分配者和谈判者）而管理者无论扮演什么角色，都离不开管理沟通！而管理者无论扮演什么角色，都离不开管理沟通！2.2.2. 管理角色与沟通管理角色与沟通2.2.2.管理角色与沟通管理角色与沟通管理者在扮演不同管理角色时应该意识到，管理者在扮演不同管理角色时应该意识到，每种角色对如何进行管理沟通都提出了相每种角色对如何进行管理沟通都提出了相应的要求。应的要求。2.2.2.管理角色与沟通管理角色与沟通 挂名挂名首脑首脑( (出席法律性和社交性等活动出席法律性和社交性等活动) )：要通过微笑、要通过微笑、招手致意等形体语言以及锵锵有力的声音、言简意赅招手致意等形体语言以及锵锵有力的声音、言简意赅

10、的表达来展示组织的自信和能力。这对管理者的的表达来展示组织的自信和能力。这对管理者的口头口头沟通能力沟通能力和和非语言沟通能力非语言沟通能力都有很高的要求。都有很高的要求。 领导者领导者( (激励和动员下属，负责人员配备、培训和交激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往往) )：要擅长要擅长面谈等口头面谈等口头和和非语言沟通非语言沟通形式。形式。联络者联络者( (提供信息，维护外部联络与关系网络提供信息，维护外部联络与关系网络) )；要具要具有优良的有优良的会议会议、面谈面谈等等口头和非语言沟通能力口头和非语言沟通能力。 2.2.2.管理角色与沟通管理角色与沟通监监听者听者( (寻求和获取各种

11、特定的、即时的信息，较寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状，即管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中即管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中枢枢) )，这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头，这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头沟通的技巧，特别是沟通的技巧，特别是理解理解和和倾听能力倾听能力 传播者传播者( (将重要信息传递给有关人员将重要信息传递给有关人员) ) 选择多种沟选择多种沟通途径或形式通途径或形式发言人发言人( (通过董事会、新闻发布会等形式向外界发通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组

12、织的计划、政策、行动、结果等信息布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息) )要要求掌握和运用正式沟通的技巧，包括报告等书面求掌握和运用正式沟通的技巧，包括报告等书面沟通和演讲等口头沟通形式。沟通和演讲等口头沟通形式。管理角色与沟通管理角色与沟通企业家企业家( (探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目发新的项目，即管理者要充当变革的发起者和设计，即管理者要充当变革的发起者和设计者者) )人际沟通能力人际沟通能力 故障排除者故障排除者( (负责开展危机公关，采取补救

13、措施，负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立并相应建立“预警系统预警系统”，防患于未然，消除，防患于未然，消除故障故障出现的可能性出现的可能性) )主要措施：召开处理危机的协调会主要措施：召开处理危机的协调会议、定期检查会议，需要议、定期检查会议，需要具备娴熟的具备娴熟的会议沟通会议沟通技巧。技巧。资源分配者资源分配者( (负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源) )需使用书面需使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。谈判者谈判者( (在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表) )掌握谈判掌握谈判的沟通技巧的沟通技巧

14、 2.3 管理沟通的作用管理沟通的作用有效的沟通是组织绩效的基本保证。有效的沟通是组织绩效的基本保证。孙子兵法孙子兵法中说：中说：“上下同欲者胜上下同欲者胜”。但没有有效的沟通，上下同欲就成为一句空话。但没有有效的沟通，上下同欲就成为一句空话。沟通对于组织，就好比血液对于我们的生命。沟通对于组织，就好比血液对于我们的生命。血液向细胞提供氧气，没有氧气，细胞就要机能血液向细胞提供氧气，没有氧气，细胞就要机能失常，生命就要死亡。失常，生命就要死亡。沟通则为组织中的部门和个人提供工作所需要的沟通则为组织中的部门和个人提供工作所需要的信息，增进相互了解和合作。信息，增进相互了解和合作。缺乏沟通，组织就

15、要发生紊乱，组织的运转就会缺乏沟通，组织就要发生紊乱，组织的运转就会发生故障发生故障。管理沟通的作用管理沟通的作用所以，管理沟通是任何组织进行有效运作所所以，管理沟通是任何组织进行有效运作所不可或缺的，其主要作用可归结为三个方面：不可或缺的，其主要作用可归结为三个方面：1.管理沟通是润滑剂；管理沟通是润滑剂；2.管理沟通是黏合剂；管理沟通是黏合剂；3.管理沟通是催化剂。管理沟通是催化剂。据统计：据统计：“将近将近70%的企业经营失败都源于沟通失败。的企业经营失败都源于沟通失败。”山川旅行公司刘总经理在总体市场不景山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险气的情况下，以

16、独特的眼光发现了惊险性旅游项目与性旅游项目与40-45岁男性消费者之间岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线和项目并进行了前期宣传。性的旅游路线和项目并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的部门的协调协调，新项目得到正式批准的时，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。大量的市场机会。这个经理的失败就是源于这个经理的失败就是源于沟通沟通的问题！的问题！7.23甬溫線动车追尾特大事故甬溫線动车追尾特大事故 中央控制室、车站

17、值班员中央控制室、车站值班员及两车车长之间，沟通出现问题及两车车长之间，沟通出现问题而成功的企业则得益于而成功的企业则得益于良好的沟通良好的沟通两个例子两个例子美国美国田纳西州速食田纳西州速食公司公司山姆总经理山姆总经理IBM下属的一家子公司下属的一家子公司-丹尼斯总经理：丹尼斯总经理：推行推行“老老G的笑话的笑话”，同职工进行沟通。，同职工进行沟通。管理沟通的目的管理沟通的目的控制成员的行为控制成员的行为（遵守公司规章制度）（遵守公司规章制度）激励员工激励员工改善绩效改善绩效表达情感表达情感分享成功分享成功流通信息流通信息防止断裂防止断裂管理沟通有利于职业生涯发展管理沟通有利于职业生涯发展良

18、好的沟通能力是胜任要职的先决条件良好的沟通能力是胜任要职的先决条件是获得更快提升的可靠保证是获得更快提升的可靠保证沟通能力在某种程度上决定职业生涯沟通能力在某种程度上决定职业生涯 普林斯顿大学在普林斯顿大学在1 1万份人事档案进行分析万份人事档案进行分析发现：发现： 智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%25%，其余，其余75%75%决定于良好的人际沟通；决定于良好的人际沟通； 哈佛大学调查结果显示：哈佛大学调查结果显示： 在在500500名被解职的员工中，因人际沟通不良而名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占导致工作不称职者占82%8

19、2%。沟通的重要性沟通的重要性作为管理者：作为管理者：要与上级沟通；要与上级沟通；要与下级沟通；要与下级沟通；要与平级的左右沟通。要与平级的左右沟通。赢赢亡：亡：口：口：月：月：贝：贝：凡：凡：危机意识危机意识 沟通能力沟通能力时间观念时间观念取财有道取财有道平常心，从最坏处着想，平常心，从最坏处着想，向最好处努力向最好处努力包含着赢家必备的五种意识或能力：包含着赢家必备的五种意识或能力： 1传统管理传统管理：决策、计划和控制。决策、计划和控制。2沟通沟通：交流例行信息和处理文书工作。：交流例行信息和处理文书工作。3人力资源管理人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。：激励、惩戒、

20、调解冲突、人员配备和培训。4社会交往社会交往：社交活动、政治活动和与外界交往。：社交活动、政治活动和与外界交往。通向通向CEO的的8项素质项素质 沟通能力沟通能力有抱负有抱负外表特征外表特征高等教育高等教育决策能力决策能力自信自信通过他人完成任务的能力通过他人完成任务的能力从事艰苦工作的能力从事艰苦工作的能力 名人名言名人名言德鲁克德鲁克现代管理学之父现代管理学之父大师中的大师大师中的大师企业管理过去是企业管理过去是沟通沟通，现，现在是在是沟通沟通，未来还是，未来还是沟通沟通。管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面；管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面；正如人体内的血液循环一样，如果

21、没有沟通的话，企正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。业就会趋于死亡。管理就是沟通、沟通、再沟通管理就是沟通、沟通、再沟通通用电器公司总裁杰克通用电器公司总裁杰克韦尔奇韦尔奇沟通是管理的浓缩沟通是管理的浓缩沃尔玛公司总裁山姆沃尔玛公司总裁山姆沃尔顿沃尔顿不善于倾听不同的声音，是管理者最大不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽！的疏忽！美国女企业家玫琳美国女企业家玫琳凯凯一一家家企企业业的的发发展展20%20%靠靠战战略略，80%80%靠靠执执行行，执执行行的的80%80%在在于于充充分分的的沟沟通通，而而企企业业80%80%的的矛矛盾盾和误会也基本都来自于和误会也基本

22、都来自于沟通不畅沟通不畅。年份年份收入收入（亿）收入增收入增长率率%19990.37020002.940694.59%20017.300148.30%200216.687128.59%200340.715143.99%200472.13877.18%2005108.24950.06%2006162.43750.06%2007213.18131.24%2008238.65011.95%2009257.1057.73%2010302.65417.72%成成为为行行业业老老二二，仅仅次次于于伊伊利利的的87.34亿亿。净净利利润润3.194亿。亿。荷荷兰兰合合作作银银行行发发 布布 的的 2009年

23、年度度全全球球奶奶业业公公司司排排名名报报告告中中，蒙蒙牛牛集集团团名名列列第第19位位，是是中中国国奶奶业业首首次进入次进入20强。强。2.4 影响管理沟通的因素影响管理沟通的因素2.4.1组织内部环境组织内部环境1、组织机构：组织机构：直线职能式组织直线职能式组织人力资源总监人力资源部经理招聘专员培训专员薪资绩效专员行政主任文员前台在直线职能制中，存在着明确的在直线职能制中，存在着明确的正式沟通路线，所有的人都明了正式沟通路线，所有的人都明了组织关系与职责。其弱点是一旦组织关系与职责。其弱点是一旦组织的规模扩大并变得更为复杂组织的规模扩大并变得更为复杂后，管理者就没有足够的时间、后，管理者

24、就没有足够的时间、技能和方法进行管理沟通并提高技能和方法进行管理沟通并提高管理效率。管理效率。 矩阵式组织结构矩阵式组织结构“三横五竖三横五竖”组织架构及矩阵式组织结构组织架构及矩阵式组织结构 矩阵型组织采用双重指令系统去运作复杂的项目或产品开发。它要求矩阵型组织采用双重指令系统去运作复杂的项目或产品开发。它要求项目领导和部门领导要对共管的资源的使用作出调配，并对任务、目项目领导和部门领导要对共管的资源的使用作出调配，并对任务、目标的认识实现一致。因此，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求。标的认识实现一致。因此，矩阵型组织对管理沟通提出了更高的要求。 影响管理沟通的因素影响管理沟通的因素2、

25、组织文化。组织文化。组织文化构成了管理沟通的基本氛围。组织文化构成了管理沟通的基本氛围。一方面，组织文化的建设和推广离不开管理沟通与全员培一方面，组织文化的建设和推广离不开管理沟通与全员培训；训；另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极向上的组织文另一方面，管理沟通的展开又与开明、积极向上的组织文化息息相关。化息息相关。要提升沟通的效果，需要树立公司成员都有能力进行学习要提升沟通的效果，需要树立公司成员都有能力进行学习与沟通的信念。与沟通的信念。在全球经济一体化的环境中，在价值、理念与自尊不断面在全球经济一体化的环境中，在价值、理念与自尊不断面临挑战的世界中，如何强化跨文化沟通，进而创建学习型临

26、挑战的世界中，如何强化跨文化沟通，进而创建学习型组织，使公司中不同国籍、不同阶层、不同价值观、不同组织，使公司中不同国籍、不同阶层、不同价值观、不同信仰的成员既保持自己的个性与特长，同时又融入到公司信仰的成员既保持自己的个性与特长，同时又融入到公司的文化中，为实现共同愿景而努力，是管理沟通面临的挑的文化中，为实现共同愿景而努力，是管理沟通面临的挑战。战。 影响管理沟通的因素影响管理沟通的因素2.4.2 外部因素外部因素（多变性；复杂性）（多变性；复杂性）1、一般性环境，由经济、技术、政治、社会、一般性环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成。法律、文化和自然资源等要素构成

27、。2、具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投、具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构、行业协会和政府部门等有资与融资机构、行业协会和政府部门等有关组织构成。关组织构成。外部环境外部环境外部环境的变化会影响组织内部的文化氛外部环境的变化会影响组织内部的文化氛围和管理沟通形式。围和管理沟通形式。外部环境的最大特点是不确定性。外部环境的最大特点是不确定性。不确定性包括两个变量，即环境的复杂性不确定性包括两个变量，即环境的复杂性和环境的变化性。和环境的变化性。随着组织所面临的环境的复杂程度的增加，随着组织所面临的环境的复杂程度的增加，组织就会设置更多的职位和部门来加强对组织就会设置更多的职位和

28、部门来加强对外的联系与沟通，同时配备更多的管理者外的联系与沟通，同时配备更多的管理者来协调公司内部的工作。来协调公司内部的工作。2.4.3 管理者类型及其沟通风格管理者类型及其沟通风格约哈瑞窗约哈瑞窗管理者的类型管理者的类型管理模式及其沟管理模式及其沟通风格通风格1.约哈瑞窗约哈瑞窗这是由约瑟夫这是由约瑟夫卢夫特卢夫特(JosephIuft)和哈瑞和哈瑞英格姆英格姆(HarryIngham)于于1961年提出的一种年提出的一种用于用于研究人们改进信息沟通研究人们改进信息沟通的方法；的方法；它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别代表个人特征中与沟通有关

29、的部分域分别代表个人特征中与沟通有关的部分（如下图）。（如下图）。盲区盲区未知区未知区开放区开放区隐蔽区隐蔽区了解了解不了解不了解了了解解不不了了解解问问寻求反馈寻求反馈说说给给予予反反馈馈自自己己他他人人JOHARI Window 约哈瑞窗约哈瑞窗D竞技场竞技场（公众的我）（公众的我）B门面门面（隐秘的我（隐秘的我）C盲点盲点（背脊的我）（背脊的我）A未知未知（潜在的我）（潜在的我）自我自我了解信息了解信息不了解信息不了解信息他他了解信息了解信息不了解信息不了解信息反馈反馈自自我我暴暴露露 第一扇窗：公众的我（第一扇窗：公众的我（D、开放区）、开放区）这个区域反映互相理解与分享信息，如：这个

30、区域反映互相理解与分享信息，如：关于你的工作能力与工作表现，你和你关于你的工作能力与工作表现，你和你的上司、同事都非常了解。的上司、同事都非常了解。所以，在这个区域，自己了解，他人也所以，在这个区域，自己了解，他人也了解，双双不存在沟通障碍。了解，双双不存在沟通障碍。你的你的公开区域公开区域越大，工作关系越倾向于越大，工作关系越倾向于高回报、高效率和高生产率。高回报、高效率和高生产率。 盲区盲区未知区未知区开放区开放区隐蔽区隐蔽区了解了解不了解不了解了了解解不不了了解解问问寻求反馈寻求反馈说说给给予予反反馈馈自自己己他他人人JOHARI Window 第二扇窗：脊背的我（第二扇窗：脊背的我（C

31、、盲区）、盲区）这个区域包括了那些他人全部知道而你自己却一这个区域包括了那些他人全部知道而你自己却一无所知的信息，如：无所知的信息，如：你紧张时表现出来的习惯动作；你紧张时表现出来的习惯动作；你的上司究竟需要你有多大的能力去组织与领导你的上司究竟需要你有多大的能力去组织与领导一个项目团队的工作，除非经过专门、坦诚的探一个项目团队的工作，除非经过专门、坦诚的探讨，否则你不可能知道答案；讨，否则你不可能知道答案；你的同事如何评价你的管理与沟通能力，通常你你的同事如何评价你的管理与沟通能力，通常你也无法真正了解。也无法真正了解。所以，这是一个隐藏且难以察觉的区域，即：所以，这是一个隐藏且难以察觉的区

32、域，即：“当局者迷，旁观者清当局者迷，旁观者清”。因而，必须通过不断的反馈了解并理解他人对自因而，必须通过不断的反馈了解并理解他人对自己的评价。己的评价。JOHARI Window 盲区盲区未知区未知区开放区开放区隐蔽区隐蔽区了解了解不了解不了解了了解解不不了了解解问问寻求反馈寻求反馈说说给给予予反反馈馈自自己己他他人人 第三扇窗：隐秘的我（第三扇窗：隐秘的我（B、隐蔽区）、隐蔽区）这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息，这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息，如：如：你的上司、同事或其他重要人物并不了解的有关你你的上司、同事或其他重要人物并不了解的有关你的工作表现与能力的信息。由

33、于你觉察到同事对工的工作表现与能力的信息。由于你觉察到同事对工作关系存在偏见，或者考虑到个人发展的宏伟计划，作关系存在偏见，或者考虑到个人发展的宏伟计划，或者害怕遭人嘲笑、遇到刁难、打击报复，有时你或者害怕遭人嘲笑、遇到刁难、打击报复，有时你表现得很含蓄，并不对所有的人和事都敞开心扉。表现得很含蓄，并不对所有的人和事都敞开心扉。也就是：也就是：你戴着你戴着“面具面具”同别人交往。同别人交往。显然，过度自我暴露会显得天真幼稚，但是过于显然，过度自我暴露会显得天真幼稚，但是过于“自自我封闭我封闭”又会拒人于千里之外。又会拒人于千里之外。 盲区盲区未知区未知区开放区开放区隐蔽区隐蔽区了解了解不了解不

34、了解了了解解不不了了解解问问寻求反馈寻求反馈说说给给予予反反馈馈自自己己他他人人JOHARI Window 第四扇窗：潜在的我（第四扇窗：潜在的我（A、未知区）、未知区） 这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成，这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成，这是个这是个有潜力和创造力有潜力和创造力的区域。的区域。我们在扩大公开区域范围的同时，通过有效的沟通，我们在扩大公开区域范围的同时，通过有效的沟通，通过加强工作联系与自我认知来缩小未知区域的范通过加强工作联系与自我认知来缩小未知区域的范围；围；通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，通过自我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，将潜

35、在意识与愿望变成美好的现实。将潜在意识与愿望变成美好的现实。 盲区盲区未知区未知区开放区开放区隐蔽区隐蔽区了解了解不了解不了解了了解解不不了了解解问问寻求反馈寻求反馈说说给给予予反反馈馈自自己己他他人人JOHARI Window 约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。方式。四方形的区域代表我们的人际关系。四方形的区域代表我们的人际关系。区域中心的四扇区域中心的四扇“窗子窗子”中所包含的信息对我们中所包含的信息对我们确定人际关系的质量是很重要的。确定人际关系的质量是很重要的。衡量管理沟通的有效性，我们需要确定每扇衡量管理沟通的有效性，我们需要确定每

36、扇“窗窗子子”的大小与形状。的大小与形状。约哈瑞窗约哈瑞窗可以帮助我们进行自我认知，更加客可以帮助我们进行自我认知，更加客观地了解他人，并减少管理沟通中的知觉偏差。观地了解他人，并减少管理沟通中的知觉偏差。 2.管理者的类型管理者的类型依据依据约哈瑞窗约哈瑞窗的分析维度，可将管理者的分析维度，可将管理者分为：分为：双盲型双盲型、被动型被动型、强制型强制型、平衡型平衡型等。等。（1）双盲型双盲型（A）这种管理者的特点是既不暴露也不反这种管理者的特点是既不暴露也不反馈，占据馈，占据双盲双盲的位置，自我充满焦虑的位置，自我充满焦虑与敌意。与敌意。这种类型的管理者采取独断专行式的这种类型的管理者采取独

37、断专行式的管理方式；管理方式；在他所领导的组织中，人际交往效率在他所领导的组织中，人际交往效率低，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏低，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。创造性。（2）被动型被动型（B）这种类型的管理者的特点是仅仅依靠反馈，这种类型的管理者的特点是仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种缺乏自我暴露，是一种“面具式面具式”的沟通。的沟通。开始，下属与上司相互比较满意；开始，下属与上司相互比较满意；但时间长了，如果上司还不愿打开心扉与下但时间长了，如果上司还不愿打开心扉与下属及同事坦诚交流，下属可能会对其产生属及同事坦诚交流，下属可能会对其产生“信任危机信任危机”。（3）强制型强制型（C）

38、这种管理者的特点是一味以自我暴露取代这种管理者的特点是一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，他人一无是处。反馈，自我至高无上，他人一无是处。在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝，在与员工的沟通中，常常自己滔滔不绝，言过其实，以巩固自己的地位与威信。言过其实，以巩固自己的地位与威信。由于这种类型的管理者采取由于这种类型的管理者采取强制灌输强制灌输的管的管理方式，下属会对其充满戒心，会时时感理方式，下属会对其充满戒心，会时时感到忐忑不安，甚至怨愤。到忐忑不安，甚至怨愤。（4）平衡型平衡型（D）这种管理者的的特点是合理使用自我暴露这种管理者的的特点是合理使用自我暴露与反馈，达到最佳的沟通状态。与反馈，

39、达到最佳的沟通状态。这种类型的管理者会自由而适度地暴露自这种类型的管理者会自由而适度地暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动，采取我与他人的互动，采取平衡平衡有效的管理方有效的管理方式。式。下属会感到心情舒畅，与上司坦诚交流，下属会感到心情舒畅，与上司坦诚交流，其管理效率最高。其管理效率最高。管理者模式及其沟通风格管理者模式及其沟通风格3.管理模式管理模式:管理者的类型管理者的类型及其沟通风格，以及及其沟通风格，以及管理者的管理模式也会对管理沟通产生影响。管理者的管理模式也会对管理沟通产生影响。根据任务的性质，员工完成任务所需要的知识根据任

40、务的性质，员工完成任务所需要的知识能力以及管理者对对任务性质、对员工所掌握能力以及管理者对对任务性质、对员工所掌握的知识和能力的判断，管理者所采用的的知识和能力的判断，管理者所采用的管理模管理模式式大致包括四种：大致包括四种：命令式命令式、指导式指导式、支持式、支持式、授权式授权式。管理模式管理模式（1）命令式）命令式:若要去完成一项极其复杂的工作，而若要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，最适合的方式就是最适合的方式就是命令型命令型的管理模式。需要向员的管理模式。需要向员工解释有哪些工作需要去做，告诉员工怎么去做

41、，工解释有哪些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是，切及时发现部下的困境，关心工作进展。但是，切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间。时间。沟通特点沟通特点是是自上而下的单向模式自上而下的单向模式。这种管理方式的这种管理方式的高明之处高明之处在于，上司要毫不犹豫在于，上司要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒，地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒，绝不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个绝不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终的结果承担所有责任。进程，对最终的结果承担所有责

42、任。管理模式管理模式（2）指导式）指导式:若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与较若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与较高的工作热情，可以选择高的工作热情，可以选择指导型模式指导型模式。可以花时间与部下。可以花时间与部下进行沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，帮进行沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，帮助员工理解工作并实现目标。助员工理解工作并实现目标。指导式管理最大的作用是帮助部下热爱他的工作。要为提指导式管理最大的作用是帮助部下热爱他的工作。要为提高其能力给予持续的指导，为了避免热情下降而多加鼓励高其能力给予持续的指导，为了避免热情下降而多加鼓励和支持。同时，上司有义

43、务帮助员工实现个人愿景，注重和支持。同时，上司有义务帮助员工实现个人愿景，注重对员工的鼓励和赞赏。对员工的鼓励和赞赏。沟通特点是沟通特点是自上而下为主自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。，也会采取其他的沟通方式。这种管理方式的这种管理方式的特点特点是，上司大权在握，但是非常重视收是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才作出决集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才作出决策。策。管理模式管理模式（3）支持式）支持式:若部下具有丰富的工作经验，而你若部下具有丰富的工作经验，而你与部下的关系又较为密切，此时，最适合的管与部下的关系又较为密切，此时，最适合的管

44、理方式是支持式的管理模式。作为上司，需要理方式是支持式的管理模式。作为上司，需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的一起讨论问题，倾听部下的“心声心声”，共同进行，共同进行头脑风暴，寻求改善方案。头脑风暴，寻求改善方案。沟通方式是一种沟通方式是一种自下而上自下而上的模式。的模式。与与命令式和指导式两种管理模式不同之处命令式和指导式两种管理模式不同之处是：是：权利与责任的转移，部下与上司分担责任，部权利与责任的转移，部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为

45、己任，积极倾听，适时提供援助，问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。共同分享成功的喜悦。管理模式管理模式（4）授权式：）授权式：如果你与部下的关系非常密切，而且如果你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立、有效地工作，你就可以放心大胆地他们能够独立、有效地工作，你就可以放心大胆地让员工自己去做。就是你可以选择让员工自己去做。就是你可以选择授权型授权型的管理模的管理模式。对于具有很高成熟度的员工，应该让他们承担式。对于具有很高成熟度的员工，应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决

46、策。共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。这种管理模式的这种管理模式的特点特点是是尊重并欣赏部下的能力与观尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅要给予他们权力，更应给予他们充分的能力，要给予他们权力，更应给予他们充分的能力，即：即：所谓的既要所谓的既要授权又要培养他们的能力授权又要培养他们的能力。如果能真正做到既授权又培养能力的话，那不仅提如果能真正做到既授权又培养能力的话，那不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。人力财富。2.5 有效管理沟通的策略有效管理

47、沟通的策略1、重构组织结构，、重构组织结构，即改变不利于沟通的组织结构即改变不利于沟通的组织结构模式，如直线制的组织结构模式。模式，如直线制的组织结构模式。2、营造新型组织文化氛围，、营造新型组织文化氛围，即营造一种开放的、即营造一种开放的、学习的、合作的文化氛围，以满足员工对尊重和学习的、合作的文化氛围，以满足员工对尊重和自我实现的需要。自我实现的需要。3、健全完备高效的沟通网络，、健全完备高效的沟通网络，即通过健全完备的即通过健全完备的沟通网络来降低各种不确定性和组织固有的模糊沟通网络来降低各种不确定性和组织固有的模糊性，适应复杂多变的环境。性，适应复杂多变的环境。 4 4、提升管理沟通的

48、能力、提升管理沟通的能力（1 1）感同身受：）感同身受：站在员工或他人的立场来考虑问题，站在员工或他人的立场来考虑问题，具有具有“同理心同理心”，即将心比心、换位思考，同时不断，即将心比心、换位思考，同时不断降低习惯性防卫意识。降低习惯性防卫意识。（2 2）高瞻远瞩：）高瞻远瞩：具有前瞻性和创造性，为了提高沟通具有前瞻性和创造性，为了提高沟通的有效性，必须不断学习与持续进步。的有效性，必须不断学习与持续进步。（3 3）随机应变：）随机应变：根据不同的沟通情景和沟通对象，采根据不同的沟通情景和沟通对象，采取不同的对策，即取不同的对策，即“该出手时就出手该出手时就出手”。（4 4）自我超越：）自我

49、超越：对自己的沟通风格及行为应该有清楚对自己的沟通风格及行为应该有清楚的认识，不断反思、评估、调整并超越。的认识，不断反思、评估、调整并超越。本讲总结本讲总结界定了管理沟通的概念，明确了管理沟通包括组织环境下界定了管理沟通的概念，明确了管理沟通包括组织环境下的自我沟通、人际沟通和组织沟通；的自我沟通、人际沟通和组织沟通；从管理职能和管理者的沟通角色两个方面论述了管理与沟从管理职能和管理者的沟通角色两个方面论述了管理与沟通的密不可分的关系及管理沟通的三个方面的作用（润滑通的密不可分的关系及管理沟通的三个方面的作用（润滑剂、黏合剂和催化剂）；剂、黏合剂和催化剂）；从组织内、外部环境、管理者类型及其

50、管理模式等方面分从组织内、外部环境、管理者类型及其管理模式等方面分析了影响管理沟通的因素。组织内部环境主要关注组织结析了影响管理沟通的因素。组织内部环境主要关注组织结构和组织文化；组织外部环境着重强调其不确定性，并从构和组织文化；组织外部环境着重强调其不确定性，并从管理者类型及其管理模式的角度分析了管理者对管理沟通管理者类型及其管理模式的角度分析了管理者对管理沟通的影响；的影响；最后从重构组织结构、营造组织文化、健全沟通网络和提最后从重构组织结构、营造组织文化、健全沟通网络和提高管理沟通能力等方面阐述了有效的管理沟通策略。高管理沟通能力等方面阐述了有效的管理沟通策略。情景模拟情景模拟你将如何沟

51、通你将如何沟通质管部的程先生工作热情和工作效率一直质管部的程先生工作热情和工作效率一直很高，每次都能圆满地完成工作任务，上很高，每次都能圆满地完成工作任务，上司对其非常放心，给予其很高的评价。上司对其非常放心，给予其很高的评价。上个月上司给他分配了一项新的工作，认为个月上司给他分配了一项新的工作，认为他完全有能力胜任。但是，程先生的表现他完全有能力胜任。但是，程先生的表现却令人失望，上班时经常打私人电话，还却令人失望，上班时经常打私人电话，还犯一些低级错误，并且心神不定，影响了犯一些低级错误，并且心神不定，影响了工作。工作。你请程先生你请程先生10分钟后到你的办公室来谈谈。分钟后到你的办公室来谈谈。思考题思考题假如你是程先生的上司，你该怎么办？假如你是程先生的上司，你该怎么办？由两名学生分别扮演上司或下属，进行由两名学生分别扮演上司或下属，进行10分钟的沟通，然后互换角色。分钟的沟通，然后互换角色。在情景模拟中，着重观察双方采取了哪种在情景模拟中，着重观察双方采取了哪种管理模式与沟通风格，并作出评价：管理模式与沟通风格，并作出评价：双方的沟通是否有效？双方的沟通是否有效？是否有更好的沟通方式？是否有更好的沟通方式？