精细化企业内部控制：资金-预算-采购控制

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1、精细化企业内部控制精细化企业内部控制:资金资金-预算预算-采购控制采购控制中央财经大学中央财经大学财经研究院财经研究院王雍君王雍君院长院长/ /教授教授201007201007今明日课程模板今明日课程模板n内控基础与精髓内控基础与精髓n内部控制内部控制资金活动资金活动n内部控制内部控制全面预算全面预算n内部控制内部控制采购业务采购业务内控基础与精髓内控基础与精髓:风险防范风险防范n(个体个体)舞弊舞弊(源于人性的弱点源于人性的弱点)n(整体整体/内部内部)传统风险传统风险: 财务风险财务风险+经营经营风险风险n(外部外部)风险风险: 外部冲击外部冲击袭击袭击/灾害灾害/衰退衰退针对舞弊的内控针

2、对舞弊的内控nGONEnG：greed 欲望欲望 /出发点：人都是狼出发点：人都是狼/文化建文化建设（塑造定力设（塑造定力=当你有机会犯错时不想犯错。当你有机会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度是硬力量：当你想犯错时文化是软力量。制度是硬力量：当你想犯错时犯不错）。宗教犯不错）。宗教nO：opportunity 机会机会 内控的关键是杜绝机内控的关键是杜绝机会会nN: need 需要需要 定期做员工背景调查定期做员工背景调查nE：exposure 暴露暴露 增加暴露的机会增加暴露的机会 内控的关键是杜绝机会内控的关键是杜绝机会n授权授权n不相容岗位（两个事一不相容岗位（两个事一人做易出事人做易

3、出事+出了事不出了事不易被发现）分离控制易被发现）分离控制n岗位轮换岗位轮换 n带薪休假带薪休假 培养接班人培养接班人 内控（内部审计）内控（内部审计） “四四眼原则眼原则”把秘密信息把秘密信息变成公开信息变成公开信息n流程控制：用流程做事、流程控制：用流程做事、用岗位管人用岗位管人杜绝机会三要素杜绝机会三要素n职责（角色）职责（角色）n岗位岗位n流程流程针对舞弊的内控重点针对舞弊的内控重点: 财报财报n财报为舞弊的高发区财报为舞弊的高发区n后果最严重后果最严重n原因原因-管理层动机管理层动机-财报的根本冲突：可靠性与相关性财报的根本冲突：可靠性与相关性内控的基础内控的基础n基于财报做内控基于

4、财报做内控n基于管理控制系统（基于管理控制系统（MCS）做内控）做内控n基于流程做内控基于流程做内控n基于规章制度做内控基于规章制度做内控基于基于MCS做内控做内控n结构结构/系统系统-U型型 M型型 混合混合 团队团队-企业企业=产品的组合产品的组合-企业企业=客户的组合客户的组合-企业企业=利益相关者的组合利益相关者的组合总之，结构是企业的硬件总之，结构是企业的硬件n三要素（支柱）三要素（支柱）n结构靠系统驱动结构靠系统驱动n企业的系统企业的系统-信息系统（包括会计）信息系统（包括会计）-战略规划系统战略规划系统=市场与客市场与客户的组合户的组合+产品与服务产品与服务-财务控制系统财务控制

5、系统-人力资源系统（包括知识人力资源系统（包括知识管理管理=生产生产+传播传播+应用）应用）企业是干啥的？企业是干啥的？n学习型组织的长远目标学习型组织的长远目标-创造创造-传递传递-感知感知-认同认同MCS三要素n职责配置：让适当的人（部门职责配置：让适当的人（部门/内部单元）内部单元）做适当的事做适当的事n业绩考评：对其负责的事进行业绩考核业绩考评：对其负责的事进行业绩考核n激励机制：奖金严格地与业绩考核挂钩激励机制：奖金严格地与业绩考核挂钩背景背景: :企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范n20082008年年5 5月月2222日财政部、审计署、中国保日财政部、审计署、中国保险监督管

6、理委员会、中国银行业监督管险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会联理委员会、中国证券监督管理委员会联合发布合发布企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范（财（财会会2008720087号），自号），自20092009年年7 7月月1 1日起施行日起施行背景背景: 应用与评价指引应用与评价指引n20102010年年4 4月月2626日下午日下午3 3时财政部、审计署、时财政部、审计署、中国保险监督管理委员会、中国银行业中国保险监督管理委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委监督管理委员会、中国证券监督管理委员会联合发布员会联合发布1818个个企业内部控制应

7、用企业内部控制应用指引指引和和2 2个个企业内部控制评价指引企业内部控制评价指引企业内部控制审计指引企业内部控制审计指引（财会（财会201011201011号）号）两者之关系两者之关系n为了促进企业建立、实施和评价内部控制，规范会计师事务所内部控制审计行为，根据国家有关法律法规和根据国家有关法律法规和企业内部控企业内部控制基本规范制基本规范（财会（财会2008720087号），财政号），财政部会同证监会、审计署、银监会、保监部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了会制定了企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第1 1号号组织架构组织架构等等1818项应用指引、项应用指引、企企业内部控制业

8、内部控制评价指引评价指引和和企业内部控企业内部控制制审计指引审计指引财政部财政部 证监会证监会 审计署审计署 银监会银监会 保监会保监会关于印发企业内部控制配套指引的通知关于印发企业内部控制配套指引的通知财会201011号n自自20112011年年1 1月月1 1日起在境内外同时上市的公司施日起在境内外同时上市的公司施行行n自自20122012年年1 1月月1 1日起在上海证券交易所、深圳证日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行券交易所主板上市公司施行n在此基础上择机在中小板和创业板上市公司施在此基础上择机在中小板和创业板上市公司施行行n鼓励非上市大中型企业提前执行鼓励非上市大中

9、型企业提前执行n请各上市公司及相关非上市大中型企业切实做请各上市公司及相关非上市大中型企业切实做好执行前的各项准备工作好执行前的各项准备工作 解读解读: 头脑层内控头脑层内控+躯干层内控躯干层内控指引指引第第1 1号至第号至第5 5号：号：从企业层面重点阐释控制环境、风险评估和控制活动等要素内容，控制重点是控制重点是企业层面的企业层面的风险风险，注重企业内、外部环境的适应性，注重企业内、外部环境的适应性和协调性和协调性第第6 6号至号至1818号：号：从业务层面重点阐释了风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等要素内容，控制重点是企业控制重点是企业业务层业务层面面的的经营风险经营风险和和财务

10、风险财务风险关注什么关注什么？ 焦点焦点 企业年终由会计师事务所对内部控制企业年终由会计师事务所对内部控制的有效性进行的有效性进行专项审计专项审计 重点重点 彻底改变会计作为管控企业唯一手段的错误观念，建立以的“财务、税务、会计、审计”四合一全新管控方法，形成“内部环境、内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督”五位一体新模式关注什么？关注什么？ 亮点亮点 运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，使用职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算控制、运营分析和绩效考评等手段，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方

11、法，将风险控制在可承受度之内 热点热点 当今世界最先进的企业管控新模式，远远优于和超过美国的“萨班斯法案”全国独家举办全国独家举办: 四合一新方法四合一新方法n“精细化企业内部控制标准系列培训精细化企业内部控制标准系列培训”n运用运用“财务、税务、会计、审计财务、税务、会计、审计”四合四合一的全新管控方法，形成一的全新管控方法，形成“内部环境、内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督监督”五位一体的新模式，帮助企业顺五位一体的新模式，帮助企业顺利完成内控工作利完成内控工作课程设计的指导思想课程设计的指导思想n“拿来即用拿来即用”n“改了能用改了能用”n

12、“易于套用易于套用”n对各部分内容都做对各部分内容都做“模板化模板化”和和“模块模块化化”设计设计方便学员根据本企业的个性化需求修改套用。方便学员根据本企业的个性化需求修改套用。五集连续剧：五集连续剧：20102010年年5 5月至月至9 9月月n第第1 1集集 6 6资金活动资金活动 1515全面预算全面预算 1010研究与开研究与开发发n第第2 2集集 7 7采购业务采购业务 1616合同管理合同管理 2 2发展战略发展战略n第第3 3集集 8 8资产管理资产管理 1111工程项目工程项目 1212担保业担保业务务n第第4 4集集 9 9销售业务销售业务 1313业务外包业务外包 3 3人

13、力资人力资源源n第第5 5集集 1414财务报告财务报告 1818信息系统信息系统 1717内部信息传递内部信息传递n总总 裁裁 1 1组织架构组织架构2 2发展战略发展战略4 4社会责任社会责任 5 5企业文化企业文化新的发展新的发展n 中国内控规范实际上是学美国。我们99年就有会计法，称对会计信息真实性负责。20002000年叫年叫内部会内部会计控制计控制规范。规范。20072007年去掉了会计两年去掉了会计两个字。个字。20082008年年6 6月月2828日出台了日出台了企业内企业内部控制部控制( (重点在系统控制重点在系统控制= =管理控制管理控制) )基本规范，基本规范，20092

14、009年年7 7月月1 1日在上市公日在上市公司实施司实施，鼓励大中型企业采用。标志着进入美国体系。这是五部委联合发文。 三大不同三大不同n大内控观大内控观从小内控到大内控从小内控到大内控 从会计控制到（财务）管理控制从会计控制到（财务）管理控制n从从“细节细节”到到“指引指引”n从躯干延伸到头脑层从躯干延伸到头脑层管理控制版的内控指引管理控制版的内控指引n侧重侧重财务控制财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准客观的财务评价指标标准评价战略单元和经理的业绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可能更为彻底地分析自己的业绩以保持与标准和规则的一致n同时强调同时强调战略控制战略控制 组织控制的

15、两类方法 侧重非财务的目标: 市场份额客户新产品新技术开发行业竞争地位管理控制管理控制: : 控制什么控制什么? ?n硬件硬件(结构结构) n软件软件(系统系统) n关系：结构是用系统来驱动的关系：结构是用系统来驱动的/没有系统没有系统结构就不能运转结构就不能运转企业的结构企业的结构n组织架构：职能型组织（组织架构：职能型组织（U型组织型组织/大多大多如此）如此）/事业部制（事业部制（M型组织）型组织）/混合型混合型组织组织/ /团队型组织团队型组织n产品视角：企业产品视角：企业= =产品组合产品组合n顾客视角：企业顾客视角：企业= =顾客组合顾客组合n利益相关者：企业利益相关者：企业= =合

16、约的组合合约的组合企业的四大管理控制系统企业的四大管理控制系统n信息系统（包括会计系信息系统（包括会计系统和统和ERP）n战略规划系统战略规划系统n财务规划系统财务规划系统n人力资源管理系统人力资源管理系统 -职责分配职责分配/业绩评价业绩评价/薪薪酬体系酬体系n管理控制管理控制=用系统驱用系统驱动结构以实现组织的动结构以实现组织的目标（内部控制目标）目标（内部控制目标）内部控制目标内部控制目标:基本规范基本规范n合规（遵守法律法规）合规（遵守法律法规）n资产安全（针对贬值资产安全（针对贬值/损损失）失）n财报（财务信息）的可财报（财务信息）的可靠性与完整性靠性与完整性n经营效率（速度以及投经

17、营效率（速度以及投入产出关系）与效果入产出关系）与效果（有效性）（有效性）n发展战略发展战略n针对风险：内控主要是针对风险：内控主要是针对风险针对风险尤其是舞弊尤其是舞弊风险（以不正当的手段风险（以不正当的手段营私）营私）n内控也针对效率内控也针对效率/效果与效果与战略战略最重要的目标：防范舞弊风险最重要的目标：防范舞弊风险n源于人性的弱点：贪（自私）源于人性的弱点：贪（自私）/人类欲望人类欲望的三个主要组成部分的三个主要组成部分=财富财富+权力权力+社会社会地位地位 定力有限（遇到诱惑时通常管不定力有限（遇到诱惑时通常管不住自己）住自己）n从四个角度防范从四个角度防范财务控制的典型目标财务控

18、制的典型目标n保护企业保护企业资产资产n确保交易是完全获得确保交易是完全获得授权授权的的n以合理的成本提供对以合理的成本提供对财务信息财务信息完整性、完整性、客观性和可靠性的合理保证客观性和可靠性的合理保证战略控制战略控制n关注企业可以做什么（外部环境给出了关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优机会）、能够做什么（基于自身竞争优势）势）n帮助了解做什么能够成功帮助了解做什么能够成功n要求给定一些主观标准用以评价企业的要求给定一些主观标准用以评价企业的战略是否恰当战略是否恰当很难用于广泛的不相关多元化企业.内控的四个层次内控的四个层次n公司治理公司治理n管理控制（财

19、务为轴心）管理控制（财务为轴心）n会计控制会计控制n活动（作业）层：附属活动（作业）层：附属会计不同于财务会计不同于财务n技术技术-管理管理n历史历史-未来未来n信息信息-信息利用信息利用n角色不同：财务的角色是角色不同：财务的角色是辅助经理辅助经理做管理决策做管理决策（包括内控）：高参（包括内控）：高参会计系统会计系统会计的基本功能会计的基本功能n信息信息n控制控制为何需要内控？为何需要内控？n“如果你的企业跨掉，哪些如果你的企业跨掉，哪些人会怀念和伤心？人会怀念和伤心？”n投资者：最易受报表（信息）投资者：最易受报表（信息）的误导的误导n员工员工n消费者消费者n税务局税务局n管理层管理层n

20、社区社区n内控的根本目的：保护利益内控的根本目的：保护利益相关者在企业中的合法利益相关者在企业中的合法利益与权益与权益内控可以依赖会计师内控可以依赖会计师-审计师？审计师？n新审计准则要求会计师进行风险判断，新审计准则要求会计师进行风险判断，对公司整体风险评估，据以确定审计程对公司整体风险评估，据以确定审计程序与方法及审计证据序与方法及审计证据。境外会计师也出了问题。四大所在中国也有很多大案，最大的科龙德勤。n会计师水平高低就看对风险判断上会计师水平高低就看对风险判断上。要看哪家会计师为企业提供审计。以后要对会计师进行监管。看是否是值得信赖的所 需要独立判断需要独立判断: 结构加行为结构加行为

21、n一看人即高管是否诚信一看人即高管是否诚信n二看企业的行业位置二看企业的行业位置。市场份额过去看得重。现在国际上看结构加行为，即是否有积极的行为提升产品竞争力。n对公司的行业地位、经营情况、产品的对公司的行业地位、经营情况、产品的营销策略，将来是否会推动产品更有竞营销策略，将来是否会推动产品更有竞争力。这就是结构加行为。争力。这就是结构加行为。风险的来源风险的来源n人性的弱点人性的弱点 90%n自然界自然界n经济经济/社会系统社会系统n做内控主要目的是防做内控主要目的是防范和控制源于人性的范和控制源于人性的弱点带来的弱点带来的舞弊风险舞弊风险n假设：人都是狼假设：人都是狼第第1集附送资料集附送

22、资料: 拿来就用拿来就用n最新最新1818项应用指引和项应用指引和2 2项配套指引项配套指引n内部控制操作标准内部控制操作标准资金活动资金活动-资金支付授权审批制度-货币资金授权审批制度-现金管理控制制度-银行存款控制制度-票据管理规范-印章管理制度 第第1集附送资料集附送资料: 拿来就用拿来就用(续续)n会计科目和主要账务处理n集团企业资金结算中心设计基本思路n外币业务核算n折扣销售、销售折扣、销售折让账务处理n集团公司资金结算中心管理细则n中国中煤能源股份有限公司会计核算办法n资金活动的会计核算n资金结算中心管理办法n资金结算中心操作流程图n资金活动的涉税问题第第1集附送资料集附送资料:

23、拿来就用拿来就用(续续)n银行存款管理流程图银行存款管理流程图n银行账户管理流程图银行账户管理流程图n支付管理流程图支付管理流程图n备用金精细化管理流程备用金精细化管理流程图图n财务部被动支付现金的财务部被动支付现金的通用流程图通用流程图n现金收入流程图现金收入流程图n公司发行企业债券流程公司发行企业债券流程图图n发行可转换公司债券流发行可转换公司债券流程图程图n建造合同收入管理流程建造合同收入管理流程图图n提供劳务收入管理流程提供劳务收入管理流程图图n私募资本金流程图私募资本金流程图n发行股票流程图发行股票流程图n库存现金管理流程图库存现金管理流程图n销售商品收入管理流程销售商品收入管理流程

24、图图n第第1集附送资料集附送资料: 拿来就用拿来就用(续续)范本：范本：n新产品开发管理制度新产品开发管理制度n新产品开发流程制度新产品开发流程制度n预算编制管理制度预算编制管理制度n预算执行控制制度预算执行控制制度第第2集附送资料集附送资料: 拿来就用拿来就用n采购业务纳税筹划采购业务纳税筹划原材料采购方式的税务筹划原材料采购方式的税务筹划利用不同物资入账的节税筹划利用不同物资入账的节税筹划建筑材料采购的营业税筹划建筑材料采购的营业税筹划合理安排材料采购的节税筹划合理安排材料采购的节税筹划第第2集附送资料集附送资料: 拿来就用拿来就用(续续)n采购业务会计处理采购业务会计处理l不同的材料计价

25、方法下增值税进项税额的核算不同的材料计价方法下增值税进项税额的核算l“材料采购材料采购”长期估价入账暗藏玄机长期估价入账暗藏玄机l材料采购核算时应重点注意的问题材料采购核算时应重点注意的问题l采购材料出现的损耗怎样进行财税处理采购材料出现的损耗怎样进行财税处理l“材料采购材料采购”和和“在途物资在途物资”怎样区分使用怎样区分使用第第2集附送资料集附送资料: 拿来就用拿来就用(续续)n采购业务内控：精细化标准采购业务内控：精细化标准n材料采购部门业绩考核方法材料采购部门业绩考核方法n业务流程层面内部控制设计和执行情况业务流程层面内部控制设计和执行情况评价表评价表n三泰集团公司物资采购审计：案例三

26、泰集团公司物资采购审计：案例第第2集附送资料集附送资料: 拿来就用拿来就用(续续)n建造合同会计与税收处理差异之比较建造合同会计与税收处理差异之比较n建造合同的计税分析及会计核算建造合同的计税分析及会计核算n建造合同的会计处理建造合同的会计处理n合同会审制度范本合同会审制度范本n亏损合同的会计处理及税收罚款亏损合同的会计处理及税收罚款n其他：比如其他：比如“内部控制要素解读内部控制要素解读”本讲本讲( (第第1 1集集) )内容内容n企业内部控制企业内部控制: 概论概论n内部控制内部控制: 资金活动资金活动n内部控制内部控制: 全面预算全面预算n内部控制内部控制: 研发研发本讲本讲( (第第2

27、 2集集) )内容内容n企业内部控制企业内部控制: 概论概论n内部控制内部控制: 发展战略发展战略n内部控制内部控制: 采购业务采购业务n内部控制内部控制: 合同管理合同管理1. 企业内部控制企业内部控制: 概论概论n内控日益成为核心竞争力的重要来源内控日益成为核心竞争力的重要来源n只关注外部竞争远远不够n内控为一切制度设计之核心与内控为一切制度设计之核心与n基本思想基本思想: 权力分立与相互制衡权力分立与相互制衡防范滥用权力的人性弱点内控的精髓内控的精髓nGONE:针对人性的弱点带来的针对人性的弱点带来的舞弊风险舞弊风险nMCS: 针对针对组织行为组织行为带来的带来的传统风险传统风险=财财务

28、风险务风险+经营风险经营风险n组织外部的风险亦需防范组织外部的风险亦需防范: 自然界自然界/经济经济系统系统GONEnG G: greed : greed 欲望欲望/ /宗教与文化最有价值宗教与文化最有价值/ /内控的基本假设：所有人内控的基本假设：所有人都是狼都是狼nO O: opportunity: opportunity 内控要求内控要求“杜绝机会杜绝机会”：当你想犯错时犯不了错，这是好制度。：当你想犯错时犯不了错，这是好制度。四眼原则：把秘密信息变成公开信息。文化的力量：当你有机会犯错时不想犯错。四眼原则：把秘密信息变成公开信息。文化的力量：当你有机会犯错时不想犯错。文化是软力量。制度

29、是硬力量。内控要两手抓。文化包括宗教。文化是软力量。制度是硬力量。内控要两手抓。文化包括宗教。nN: N: needneed。需要：谁最近有不同寻常的金钱需求？。需要：谁最近有不同寻常的金钱需求？/ /员工背景员工背景调查调查nE: E: exposureexposure：增加暴露的机会：增加暴露的机会针对舞弊风险的内控针对舞弊风险的内控:什么最有效？什么最有效？n事前：情景规划（事前：情景规划（“军事演习军事演习”）n事中：分离控制事中：分离控制n事后：事后：“八分钱方法八分钱方法”内控重点内控重点: 杜绝机会杜绝机会n“想犯错犯不了错想犯错犯不了错”=杜绝机会杜绝机会-授权授权（没有授权不

30、得行动）（没有授权不得行动）-不相容（一人干易出事不相容（一人干易出事+ +出了事不易发现）出了事不易发现）岗位岗位分离分离控制（权力分立与制衡）控制（权力分立与制衡）-岗位（强制）岗位（强制）轮换轮换-带薪带薪休假休假 满足满足“四眼原则四眼原则”：实质是：实质是把秘密信息变成公开信息把秘密信息变成公开信息内控首先要围绕财报来做内控首先要围绕财报来做n为什么？为什么？-财报为舞弊风险的高发区（报表粉饰）财报为舞弊风险的高发区（报表粉饰）-后果严重（个人后果严重（个人/公司公司/股东：如果不能对出资股东：如果不能对出资人负责，那么也不可能对任何从负责；不能对人负责，那么也不可能对任何从负责；不

31、能对任何人负责，公司就是一个小偷或强盗任何人负责，公司就是一个小偷或强盗/出资出资人基本上只能通过财报了解公司并做出是否出人基本上只能通过财报了解公司并做出是否出资资/投资的决策）投资的决策）-财报的舞弊已经发展出十分高超且普遍的技巧财报的舞弊已经发展出十分高超且普遍的技巧n财报内控的关键：高管的诚实财报内控的关键：高管的诚实/能力能力财报的舞弊财报的舞弊: : 两类方法两类方法n不高超：数据游戏（会计系统不高超：数据游戏（会计系统= 凭证凭证+账薄账薄+ 报表）会计师易于识别报表）会计师易于识别 n高超：业务端高超：业务端 会计师不易（甚至不能）会计师不易（甚至不能）识别识别公司的链条公司的

32、链条n融资（资本筹措）融资（资本筹措）-投资投资 （财务高端）（财务高端）n业务业务/交易交易 凭证凭证 账薄账薄报表报表n经典做法：租赁经典做法：租赁针对外部风险的内控针对外部风险的内控n最有效的方法（机制）是最有效的方法（机制）是n情景规划：情景规划：“军演军演”：哪怕没有退路也：哪怕没有退路也得有路线图得有路线图组织行为风险的内控组织行为风险的内控: MCSn企业内部企业内部管理控制管理控制系统系统n组织行为带来两类经典风险：财务组织行为带来两类经典风险：财务/经营经营风险风险管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！MCS的三个支柱的三个支柱n责权分配（让适当的人责权分配（让适当的人/

33、部门做适当的事：部门做适当的事：专业化专业化分工分工）n业绩考评业绩考评 协调与合作协调与合作n奖罚体系奖罚体系管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！当心法律诉讼当心法律诉讼n写公司的财务报告，都不可能说全是缺点，都会说内控基本健全的，大样上肯定成绩，但老总在报告上是签字的，老总在报告上是签字的，CEOCEO和和CFOCFO在报表上是签字的，一旦签字就可能面在报表上是签字的，一旦签字就可能面临法律诉讼临法律诉讼在美国只有内控好才允许上市。电讯移动在美国上市，做内控是国内最积极的，因为是老总要不要坐牢的问题。现在各大公司花大力气做内控，有一家公司花45亿美元做内控。管理资源吧（），提供海量管

34、理资料免费下载！内控基本目的内控基本目的: 可持续经营可持续经营 “被审计单位在编制会计报表时，假定期被审计单位在编制会计报表时，假定期经营活动在可预见的将来会继续下去，经营活动在可预见的将来会继续下去，不拟也不必终止经营或破产清算，可以不拟也不必终止经营或破产清算，可以在正常的经营过程中变现资产、清偿债在正常的经营过程中变现资产、清偿债务。务。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！可持续性评价可持续性评价: 财务因素财务因素n无法偿还到期无法偿还到期债务债务n无法偿还即将到期且难以展无法偿还即将到期且难以展期的借款期的借款n无法继续履行重大借款合同无法继续履行重大借款合同中的有关条款中

35、的有关条款n存在大额逾期未缴税金存在大额逾期未缴税金n累计经营亏损巨大累计经营亏损巨大n过度依赖短期借款筹资过度依赖短期借款筹资n难以获得开发必要新产品或难以获得开发必要新产品或必要投资所需资金必要投资所需资金n资不低债资不低债n营运资金营运资金出现负数出现负数n经营活动产生的经营活动产生的现金流量现金流量净净额为负数额为负数n大股东长期占用巨额资金大股东长期占用巨额资金n重要子公司无法持续经营且重要子公司无法持续经营且未进行处理未进行处理n存在大量长期未作处理的不存在大量长期未作处理的不良资产良资产n存在因对外巨额存在因对外巨额担保担保等或有等或有事项引发的或有负债事项引发的或有负债管理资源

36、吧（），提供海量管理资料免费下载！可持续性评价可持续性评价: 经营因素经营因素n关键管理人员离职且无人替代关键管理人员离职且无人替代n主导产品不符合国家产业政策主导产品不符合国家产业政策n失去主要市场、特许权或主要供应商失去主要市场、特许权或主要供应商n人力资源或重要原材料短缺人力资源或重要原材料短缺n其他其他管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！可持续性评价可持续性评价: 其他因素其他因素n严重违反有关法律、法规或政策严重违反有关法律、法规或政策n异常原因导致停工、停产异常原因导致停工、停产n有关法律、法规或政策变化可能造成重大不利有关法律、法规或政策变化可能造成重大不利影响影响n经营期

37、限即将到期且无意继续经营经营期限即将到期且无意继续经营n投资者未履行协议、合同、章程规定的义务并投资者未履行协议、合同、章程规定的义务并有可能造成重大不利影响有可能造成重大不利影响n因自然灾害、战争等不可抗因素遭受严重损失因自然灾害、战争等不可抗因素遭受严重损失管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！识别内部风险识别内部风险: :关注点关注点 基本规范第二十二条基本规范第二十二条 企业应当关注下列内部风险：企业应当关注下列内部风险：n董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素员工专业胜任能力等人力资源因素n组织机

38、构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素素n研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素n财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。n营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素n其他有关内部风险因素其他有关内部风险因素管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！识别外部风险识别外部风险: :关注点关注点基本规范第二十三条 企业应关注：n经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给

39、等经济因素资源供给等经济因素n法律法规、监管要求等法律因素法律法规、监管要求等法律因素n安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素消费者行为等社会因素n技术进步、工艺改进等科学技术因素技术进步、工艺改进等科学技术因素n自然灾害，环境状况等自然环境因素自然灾害，环境状况等自然环境因素n其他有关外部风险因素其他有关外部风险因素管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！如何做内控？如何做内控？n基于基于财务报告财务报告来做来做前提是可在会计系统三个节点上实施有效控制：凭证、账薄与报表n基于基于流程流程来做来做在造假环节前移到交易或业务端时需要

40、流程控制n基于基于管理控制管理控制来做来做大中型企业的协调与合作问题日益突出n基于基于信息系统（信息系统（ITIT系统）系统）来做来做n基于基于规章制度规章制度来做来做效果最差管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！“不是已有内控了吗？不是已有内控了吗？”n股东大会n董事会n监事会n规章制度例如人名章和公司章已经分开管理了/会计与出纳分设了n会计师/审计师选好了会计师就等于找好了伙伴可以帮助对企业进行检验n管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！“不是有健全的公司治理吗？不是有健全的公司治理吗？”n分权与制衡分权与制衡得到的结果不会是最优的，但得到的结果对每个人都不是最坏的。对每个人都平均

41、。这是平均的结果。专制的应变速度很快，有可能得到最好的结果，也可能得到一个最坏的结果。对西方来讲，大公司居世界领先水平，内控后达到平均水平，就可以达到一流。但对于中国拿一个平均的速度，就不可能赶超西方。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！公司治理公司治理: 苏格拉底难题苏格拉底难题n总经理经营不好，成立一个审计委员会，监督它，可是审计委员会又如何能积极发挥作用？美国出事的公司全部有审计委员会，都有独立董事。依然不能防范问题。关于公司治理层面能起到多大作用，学公司治理层面能起到多大作用，学界叫苏格拉底难题，即谁来监管者，即界叫苏格拉底难题，即谁来监管者，即最后监管者谁来监管。最后监管者谁

42、来监管。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！内控最好的是哪类企业？内控最好的是哪类企业？n大中型企业都要按照规范做内控大中型企业都要按照规范做内控n金融与保险的内控程度最强金融与保险的内控程度最强n其次是房地产业其次是房地产业n最差的是传媒业最差的是传媒业n有会计师出具意见的更好。内控披露同时又有会计师审内控披露同时又有会计师审计的，就可放心计的，就可放心。否则就要当心。金融保险包括内控强的央企。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！内部控制内部控制: 定义定义n本规范所称内部控制，是由企业董事会、本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨监事会、经理层

43、和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。在实现控制目标的过程。 基本规范第三条管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！组织组织结构结构与管理控制与管理控制系统系统n骨骼提供人体的框架，呼吸系统、消化系统、骨骼提供人体的框架，呼吸系统、消化系统、神经系统和其他系统提供身体神经系统和其他系统提供身体运转的方法运转的方法n计算机网络中，硬件提供结构，软件提供管理计算机网络中，硬件提供结构，软件提供管理控制系统，硬件通过软件控制系统，硬件通过软件运行运行n商业组织中，管理控制系统提供交流、决策制商业组织中，管理控制系统提供交流、决策制定、控制的机制，以使组织定、控制的机制，以使组织运作和发展运作和

44、发展 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理控制管理控制系统系统: 三要素三要素n责权分配责权分配: 让适当的让适当的人做适当的事人做适当的事n业绩评价业绩评价: 只考评负只考评负责的事责的事n激励机制激励机制: 奖罚严格奖罚严格与业绩挂钩与业绩挂钩n旨在促进旨在促进目标一致目标一致与与管理努力管理努力n匹配为美匹配为美管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理控制管理控制: :定义与基本问题定义与基本问题n一个组织解决其基本问题的方法一个组织解决其基本问题的方法n组织的基本问题是实现组织的基本问题是实现协调协调和促进和促进合作合作n协调协调= =个人如何承担其特殊任务个人如何承担

45、其特殊任务+ +团体如何承担团体如何承担起集成个体活动起集成个体活动n合作合作= =个人和团体目标与组织目标相一致（目个人和团体目标与组织目标相一致（目标一致）标一致）+ +激励（奖罚机制）激励（奖罚机制） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！四种管理控制系统四种管理控制系统n信息系统信息系统所有管理系统运作的基础。会计系统也是系统地组织信息的手段，然后将结果传递到高管和组织的其他部分 n战略规划系统战略规划系统n财务规划系统财务规划系统n人力资源管理系统人力资源管理系统 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！战略规划系统诸要素战略规划系统诸要素n目标陈述目标陈述，包括公司在规划期内

46、拟实现的财务目标（收入增长成本降低经营利润资本回报）和战略目标（市场份额新产品海外市场渗透）；n针对外部环境的一系列参数假定参数假定（例如石油价格）；n定性描述定性描述（业务将如何变化以及如何建立和扩大其竞争优势）；n特别行动特别行动（比如2012年底前削减2亿成本）；n一系列一系列财务预测财务预测（资本支出和经营预算概要）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！战略规划战略规划: 从控制观到协调观从控制观到协调观n环境不确定性导致战略规划过程越来越不正式和越来越灵活：集中于绩效目标尤其是财务目标，因而更注重短期财务规划；由于未来不可预测，越来越多地以以一般性的战略指导（愿景、任务和战略一般

47、性的战略指导（愿景、任务和战略意图）和未来愿景（情景分析）为基础意图）和未来愿景（情景分析）为基础制定战略制定战略；日益偏离日益偏离控制观点（高管使控制观点（高管使用战略规划机制控制事业部、业务单元用战略规划机制控制事业部、业务单元及其及其决策决策和和资源资源），），越来越使用协调观点使用协调观点（强调知识共享和达成一致意见的对话）。另外，高管与战略规划人员承担相关责任越来越少。结果是越来越不正式。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务规划系统财务规划系统n核心是预算过程核心是预算过程。高管寻求控制绩效的主要机制是财务规划，包括资本支出预算和经营预算。资本支出预算以战略规划为基础：规

48、定每年向事业部或子公司实际分配资金。项目建议书来自各个业务，对资金请求根据标准化方法制定。项目评估要求DCF和其他方法，并要求采用敏感性分析以检验投资风险。经营预算通常分为季度和月份，部分为计划，部分是目标。资本预算多按年度。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！人力资源管理系统人力资源管理系统n核心是建立激励系统以使员工目标与公核心是建立激励系统以使员工目标与公司目标一致司目标一致n激励与等级制的直接监督目的都是促进激励与等级制的直接监督目的都是促进目标一致目标一致 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！两类基本的组织控制系统两类基本的组织控制系统n战略控制战略控制：关注企业可以做

49、什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优势）。战略控制帮助了解做什么能够成功。它要求给定一些主观标准主观标准用以评价企业的战略是否恰当。很难用于广泛的不相关多元化n财务控制财务控制：运用一些客观的财务评价指标标准客观的财务评价指标标准评价战略单元和经理的业绩。ROA、ROI和EVA。技术进步使企业可能更为彻底地分析自己的业绩以保持与标准和规则的一致。财务控制对于成本领先战略的多元化企业尤其重要管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务控制的典型目标财务控制的典型目标n保护企业资产保护企业资产n确保交易是完全获得授权的确保交易是完全获得授权的n以合理的成本提供对财务信息完整性、

50、以合理的成本提供对财务信息完整性、客观性和可靠性的合理保证客观性和可靠性的合理保证管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！集成战略规划与财务规划：集成战略规划与财务规划：平衡计分卡平衡计分卡n平衡财务控制与战略控制的理想工具平衡财务控制与战略控制的理想工具多元化企业平衡财务与战略控制尤其困难 维度维度 标标准准财务（控制）财务（控制） 现金流现金流/ROA/ROA客户与市场客户与市场 满意度与忠诚度满意度与忠诚度运营（流程）运营（流程） 营业周期营业周期/ /雇员道德雇员道德改善度改善度学习与成长（创新）培训强度学习与成长（创新）培训强度/ /新产品销售比重新产品销售比重管理资源吧（），提供

51、海量管理资料免费下载！平衡计分卡：把公司看作树平衡计分卡：把公司看作树n树根：学习与成长树根：学习与成长n树干：运营流程树干：运营流程n树枝：顾客与市场树枝：顾客与市场n花果：财务（创利）花果：财务（创利）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！作为控制机能的企业文化作为控制机能的企业文化n文化的功能文化的功能：促进合作+促进协调。文化作为协调机制要求保持相当的灵活性。有些公司文化强调激励个人努力而不是促进合作。文化不可能轻易改变。当外部环境改革时，高度有效的文化可能变得功能失调。n协调与合作的不同：协调旨在使个体和组织（包括团队）更好地完成任务；合作旨在使个体的目标与组织目标的一致管理资源

52、吧（），提供海量管理资料免费下载！管理控制的主要挑战管理控制的主要挑战:集成集成n集成不同的控制机制：战略规划与财务规划已经变得密不可分，两种规划相互补充。n第一阶段是集成战略与财务目标第一阶段是集成战略与财务目标n第二阶段是使与人力资源管理联系起来第二阶段是使与人力资源管理联系起来n此类集成的本质上是将董事会、企业范围内的财务与战略目标分散到各个雇员的目标中n平衡计分卡是将员工目标与公司目标联系起来的一种方法管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！战略的双重本质与中心困境战略的双重本质与中心困境“脚踏两只船脚踏两只船”：n当前绩效最大化当前绩效最大化n同时为未来做准备同时为未来做准备n如果

53、行业出现根本性变化，那么公司越是成功地使资源与能力与当前环境（关键成功因素）相配合，适应未来的难度就越大 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！用双重战略进行管理用双重战略进行管理n需要双重规划系统需要双重规划系统：n1-2年内集中考虑战略配合（使现有能力与资源同环境匹配）和绩效的短期短期规划规划n在5年或更长时间内发展理想、重塑公司投资组合、重新定义与定位各种业务、发展新的能力、重新设计组织结构的长期规划长期规划 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！内部控制内部控制: 五目标五目标内部控制的目标是合理保内部控制的目标是合理保证：证：基本规范基本规范第三条第三条n企业经营管理合法合规

54、企业经营管理合法合规n资产安全资产安全n财务报告财务报告及相关信息真及相关信息真实完整实完整n提高经营提高经营效率和效果效率和效果n促进企业实现促进企业实现发展战略发展战略表明内部控制功能：表明内部控制功能：n保护价值保护价值/创造价值创造价值n前三个与保护价值前三个与保护价值/人性人性弱点有关弱点有关n后两个与价值创造后两个与价值创造/能力能力相关相关管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！人性的弱点人性的弱点n很多西方公司要求普通员工岗位轮换很多西方公司要求普通员工岗位轮换n中高层管理人员不可能轮岗中高层管理人员不可能轮岗，财务经理一人轮半年肯，财务经理一人轮半年肯定不合理，定不合理，这

55、时候就给带薪休假这时候就给带薪休假。我们认为是福利制度，其实是一种控制 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！传统重点传统重点: 以财报为中心的内控以财报为中心的内控n保护投资者保护投资者n骗取钱财的方法：财报粉饰骗取钱财的方法：财报粉饰n与偷盗无异与偷盗无异n重点在于信息披露重点在于信息披露管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！基于财报的内控基于财报的内控: 局限性局限性n基于报表的内控重点：管理层舞弊基于报表的内控重点：管理层舞弊n业务端粉饰业务端粉饰n（六大）表外风险（六大）表外风险不易纳入控制范围管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！直接造假与直接造假与投资者印象管理投资者

56、印象管理n很多人说安然和世通倒闭是报表问题。从业务到凭证到报表。最初的报表操纵在编制过程中。n2005年审计署发现广东南海华光诈骗银行70亿元。银行贷款必须有报表，源于假报表，直接在报表上改数字，跟经济业务无关，资产与利润分别放大10倍和70倍。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！六大表六大表(平衡表平衡表)外风险外风险n经营租赁负债经营租赁负债只是融资租赁在平衡表中列为负债。经营租赁合同要求向出租人付款，但未列为负债。应融入12个月的滚动预算报告和现金流量报告n未合理投保未合理投保n个人担保个人担保银行和供应商有时会要求小企业的个人业主提供担保n经济依赖经济依赖难以控制的依赖性风险可

57、通过不断寻找新收入和客户来源分散n外汇风险外汇风险当现金流入与流出不是一种货币时就会发生n利率风险利率风险存在浮动利率风险时就会发生管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！未合理投保未合理投保通常需要上但很少上的保险事项：n财产损失财产损失n经营中断经营中断n雇员身残或身故雇员身残或身故n业主死亡或伤残业主死亡或伤残n对客户的债务对客户的债务管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！造假环节前移造假环节前移n很多的记账环节，如成本摊销，会计师只要投入足够的精力就可以发现。还有些公司在原始凭证环节做，在原始凭证环节做，例如办公用品。这个例如办公用品。这个环节会计师无法发现环节会计师无法发现。n

58、三个环节三个环节-业务、凭业务、凭证与报表证与报表难度递减难度递减n所以强调交易环节本所以强调交易环节本身就进行控制：身就进行控制：流程流程控制控制。在审核过程中，审计师往往只看收入的发票。实际上非常重要的是看交易条款本身。n另一个强调是对高高管个人的诚实与能管个人的诚实与能力力的检验管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！谁是公司的实际控制人？谁是公司的实际控制人？n对实际控制人要披露，可以推断最大股份的股东就是实际控制人。信息对实际控制人要披露，可以推断最大股份的股东就是实际控制人。信息要披露到自然人。共同控制要披露，对应实际控制要披露到自然人。共同控制要披露，对应实际控制。独董要关注：

59、上市公司很多问题，不仅在于其行为变上市公司很多问题，不仅在于其行为变异，而是实际控制人行为有问题，导致异，而是实际控制人行为有问题，导致上市公司出问题上市公司出问题。但大的违规比较少。如果实际控制人本来就是如果实际控制人本来就是资本大玩家，就要小心了资本大玩家，就要小心了。要关注到底谁在控制这家公司？特别要关注管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！首要问题首要问题: 差错与舞弊差错与舞弊n“狭义的内部控制指企狭义的内部控制指企业为防止出现差错和舞业为防止出现差错和舞弊而建立的程序弊而建立的程序”n尤其注重保护投资者利尤其注重保护投资者利益益n财报的可信度成为内控财报的可信度成为内控焦点焦点

60、n集中反映于财报披露集中反映于财报披露n最大危险来自管理层的最大危险来自管理层的诚实诚实财报财报毕竟是在管理层主导下编制的管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！最大的风险最大的风险: 管理层管理层能力与诚实对于投资者能力与诚实对于投资者至关紧要：至关紧要：n“聪明的恶棍聪明的恶棍”n“愚蠢的好人愚蠢的好人”n投资者将财富委托给投资者将财富委托给管理者，难道不应该管理者，难道不应该给受托者的正直诚实给受托者的正直诚实有一个很高的信心吗有一个很高的信心吗？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！判断管理者能力与诚实判断管理者能力与诚实:报表报表n长期而言，那些在财报上做手脚使其逾长期而言，那

61、些在财报上做手脚使其逾越经济本质的管理者，通常是能力低下越经济本质的管理者，通常是能力低下者或不诚实者，两者必居其一者或不诚实者，两者必居其一n好的管理者：好的管理者：“你愿意把女儿嫁给他的你愿意把女儿嫁给他的男人男人”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！盈余管理与股权激励盈余管理与股权激励n实行股权激励的公司更有动机做盈余管理盈余管理。后面的授权和行权导致公司通过财务报表把股价打上打下的动机。对做股权激励的公司一定对做股权激励的公司一定要关注。看这类公司时财务处理与股价要关注。看这类公司时财务处理与股价及信息披露有否必然联系及信息披露有否必然联系 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下

62、载！财报的四个主要问题财报的四个主要问题n信息披露不充分或披露质量差信息披露不充分或披露质量差。包括不准确。股股权激励权激励成本要分期计入，不能一次计入。一旦企业发生巨额亏损。纳税纳税影响影响对报表影响巨大。递延资产与递延负债两块。以后可能返还的部分作资产，以后要缴纳的做负债。一定关注有多少递延资产要确认，有没有足够的证据n存在着重大遗漏存在着重大遗漏某子公司有1亿多元贷款担保贷款担保没有披露。合理怀疑是否属于正常交易。只有所有债权人都同意的债务重组债务重组，才能确认收益。关注的是公允价值。几项、多大金额、多大影响在年报中要披露。独董要关注这三个与公允价值有关的问题管理资源吧（），提供海量管理

63、资料免费下载！财报的四个主要问题财报的四个主要问题(续续)n存在误导性陈述存在误导性陈述不能拿投资者的钱开玩笑 n信息披露与陈述不一致信息披露与陈述不一致管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关注会计政策与会计估计关注会计政策与会计估计变化与不同处理变化与不同处理n会计上两类处理，一类是会计政策变化，可追溯调整，会计政策变化，可追溯调整，即调整以前净资产，不影响当期损益即调整以前净资产，不影响当期损益例如改变坏账准备政策另一种是会计估计，例如折旧由会计估计，例如折旧由原来原来3 3年改年改5 5年，只能调当期损益，不能年，只能调当期损益，不能调净资产调净资产。要关注的是为何会计政策会变化要

64、关注的是为何会计政策会变化，要看哪些发生了变化，为什么发生变化。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关注非标意见关注非标意见n无法表达意见或否定意见连续几年就得无法表达意见或否定意见连续几年就得退市，否定意见等于死刑加无期退市，否定意见等于死刑加无期管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！永久豁免披露的内容永久豁免披露的内容n国家机密国家机密n商业秘密商业秘密n业绩预告业绩预告管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关注资产分布与减值准备关注资产分布与减值准备n企业的资产减值高度关注资产减值高度关注。资产分布的资产分布的在哪些地方，在哪家子公司，开工与否。在哪些地方，在哪家子公司，

65、开工与否。详细询问资产减值是如何做的详细询问资产减值是如何做的。但要学会问。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！如何保障财报的真实与完整？如何保障财报的真实与完整？n“你愿意把女儿嫁给他吗？你愿意把女儿嫁给他吗？”n须先对管理者的诚实正直程度进行验证须先对管理者的诚实正直程度进行验证最重要的是管理层诚实。所以要看财报的历史：喜欢干净的企业历史清楚n并非易事并非易事因为粉饰的动机与压力很强因为粉饰的动机与压力很强管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！根本办法：双重保障根本办法：双重保障n财务报告内部控制体财务报告内部控制体系系初衷是确保所有交易都按照管理政策的要求进行，所有交易都被正

66、确地反映在会计记录中n外部审计外部审计要求企业确保财报是有价值和可靠的并给出审计意见董事会在确保两个体系正常运转中起着关键性作用管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！内部财务控制体系与管理政策内部财务控制体系与管理政策n应确保：资本配置与应确保：资本配置与管理政策协调一致管理政策协调一致资本配置的四个选择：资本配置的四个选择：n投资投资n分派红利分派红利n并购并购n回购股份回购股份管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！董事会与内部控制董事会与内部控制n根本上讲，内控体系是否有效和正常运根本上讲，内控体系是否有效和正常运转，主要和最终责任在董事会转，主要和最终责任在董事会n董事会必须强有

67、力地履行控制责任董事会必须强有力地履行控制责任表现为对内控系统的监督和对其运行的支持/审计师必须与企业董事会成员密切合作，双方都要以一种勤勉、独立和警觉的态度从事此项工作管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！审计评价的局限性审计评价的局限性n年度性的综合评价年度性的综合评价不是具体交易的评价。没有可能，只是抽样进行代表性评价n独立性问题独立性问题但不彻底。收费。可能有失客观。招致公众对企业的过度信任会带来危害。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！为何需要高度重视内控？为何需要高度重视内控？n对公司影响重大对公司影响重大通用广告：谁来保障我们在路上的安全？通用广告：谁来保障我们在路上的

68、安全？现在发动机在前面，行李在后面。以前倒过来。这源于通用的一起交通事故被起诉。究竟谁来负责？最后找到车：通用的车，法官说车有问题。拿出大量设计材料，其中有一份报告测试过，被撞上后发动机在后面容易造成伤害。通用当时认为这事关重大，现在车辆要重来。通用做了一次测算，每年赔偿金额小，诉讼的话金额太大。法官发现非常震惊，不是按照母子二人的实际损失，而是按照通用把现在车辆改造的全部成本，判给母子二人大笔钱，足以让通用破产n事关个人前途与命运事关个人前途与命运世通面临的诉讼中，有11位董事与财务报表无关，同样被法官判决赔偿，共5400万赔偿，因为投了董事责任保障。有一位被判决赔偿1400万自己拿了400

69、万，1000万由保险公司理赔管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！投资者可起诉高管和董事投资者可起诉高管和董事n美国美国80%80%的上市公司应诉成本在的上市公司应诉成本在2000-2000-50005000万美元万美元，不包括赔偿。18%被法院剥回，不受理。牵涉时间在一年内了结的只有8%，26%两年。中国人寿选择了应诉。n0404年前国企多选择去美国，因为市盈率年前国企多选择去美国，因为市盈率高。高。0707年后不去了，不仅是资金，更重年后不去了，不仅是资金，更重要的是诉讼的压力非常大要的是诉讼的压力非常大。许多律师瞪着报表，即信息披露问题。或高管受到监管部门调查造成股票下跌很惨，投资者

70、可起诉高管和董事。约200起案件。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！内控的永恒主题内控的永恒主题n风险关注风险关注(识别识别)n风险防控风险防控(措施措施)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险的来源风险的来源n内部风险：源于人性的弱点内部风险：源于人性的弱点n外部风险（经济系统外部风险（经济系统/自然界）自然界）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险识别风险识别: 报表分析法报表分析法n现金流量表预警现金流量表预警：案：案例例n参见附件参见附件1: 2191: 219n在关注资金活动的内在关注资金活动的内控时，首先要识别的控时，首先要识别的现金流量表中隐藏的现金流量表

71、中隐藏的风险信号风险信号n其次是报表关联分析其次是报表关联分析-销售销售-应收款应收款-经营净现金流经营净现金流管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动风险识别方法资金活动风险识别方法n报表法报表法n匹配法（结构和增幅）：资产结构与负债结构匹配法（结构和增幅）：资产结构与负债结构尤其是流动资产与流动负债的匹配性。尤其是流动资产与流动负债的匹配性。有时有时流动比率小于流动比率小于1是正常的是正常的。采用易损性指标预采用易损性指标预警更可靠。警更可靠。n时间法：资金周期是否在持续地延长？时间法：资金周期是否在持续地延长？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！短期资金活动风险：流动性风

72、险短期资金活动风险：流动性风险n名义流动比率名义流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债n真实流动比率真实流动比率=流动资产变现流动资产变现/流动负债流动负债n速动比率速动比率 流动负债流动负债-易变现易变现流动资产流动资产n易损性易损性= 不易变不易变现流动资产现流动资产管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！时间法识别风险时间法识别风险n“从投入资金（支付存货采购）到收回资金从投入资金（支付存货采购）到收回资金（回款）需要多少天？（回款）需要多少天？”这段时间里，资金被这段时间里，资金被占用，现金短缺，所以通常需要短期借款。称占用，现金短缺，所以通常需要短期借款。称为为“现金短缺天数

73、现金短缺天数”n考虑：最优短期借款多少天为宜？与现金短缺考虑：最优短期借款多少天为宜？与现金短缺天数最大程度地接近。这是一方面确保资金不天数最大程度地接近。这是一方面确保资金不断裂（风险因素）、另一方面确保资金管理效断裂（风险因素）、另一方面确保资金管理效率（无闲置）的最好方法。率（无闲置）的最好方法。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务人员为何要学内控财务人员为何要学内控?n从从“会计控制会计控制”到到“企业内部控制企业内部控制”n提升职业素养与技能的绝好机会提升职业素养与技能的绝好机会n从从I型人才到型人才到T型人才：财务能力提升的型人才：财务能力提升的关键关键管理资源吧（），提

74、供海量管理资料免费下载！内控概要内控概要n参见附件参见附件1: 5211: 521管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2. 内控指引内控指引: 资金活动资金活动n企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第6 6号号资金活动资金活动n第第1 1章章 总则总则n第第2 2章章 融资（资本筹措）融资（资本筹措）n第第3 3章章 投资（资本配置投资（资本配置) )n第第4 4章章 营运营运管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！常识性问题常识性问题n资金链资金链?n何处何处(为何为何/何时何时)可能断裂可能断裂?n资金运作有效率吗资金运作有效率吗?管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！如

75、何监测中游资金链断裂风险如何监测中游资金链断裂风险?n识别识别-何处：存货、回款、采购付款期：存货何处：存货、回款、采购付款期：存货天数天数+应收天数应收天数-递延期递延期=现金周期现金周期-何时：短期贷款期限与现金周期不匹配何时：短期贷款期限与现金周期不匹配-何时：安全边际率偏低、销售利润率偏何时：安全边际率偏低、销售利润率偏低、营业杠杆过高（中长期的中游资金低、营业杠杆过高（中长期的中游资金链的稳健性取决于：速度链的稳健性取决于：速度/赢利能力）赢利能力）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动的内控资金活动的内控: 初级问题初级问题n针对舞弊风险针对舞弊风险n与资金活动相关的规

76、章制度与资金活动相关的规章制度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动的内控资金活动的内控: 中级问题中级问题n针对组织的管理决策行为带来的风险针对组织的管理决策行为带来的风险n传统风险传统风险=财务风险财务风险+经营风险经营风险n围绕资金链做内控围绕资金链做内控管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动的内控资金活动的内控: 高级问题高级问题n针对企业的针对企业的总体目标总体目标：合规合规/业绩业绩n针对企业的针对企业的基本基本问题问题n针对企业的针对企业的关键关键问题问题n所有这些问题从资金管所有这些问题从资金管控的角度归结为一个问控的角度归结为一个问题：资金链题：资金链

77、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！企业组织的两个企业组织的两个基本基本问题问题n分工分工-专业化专业化n协调协调-合作合作-要求有良好的业绩考评与奖罚机制要求有良好的业绩考评与奖罚机制-例如：例如：要求最低回报率满足集团投资标最低回报率满足集团投资标准准管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！企业组织的两个企业组织的两个关键关键问题问题n资源分配（资源分配（资本配置资本配置）-现金为王？感觉就是现金为王？感觉就是“为了活命为了活命”-资本为王：随时准备把公司资本配置到最具回资本为王：随时准备把公司资本配置到最具回报潜力的地方（面向未来报潜力的地方（面向未来/洞察力）在这个快洞察力）在

78、这个快速变化的世界上，保护今天意味着牺牲了明天速变化的世界上，保护今天意味着牺牲了明天（而明天是希望所在）。资本惰性。绿色技术（而明天是希望所在）。资本惰性。绿色技术带来的机会巨大，但如何利用它呢？带来的机会巨大，但如何利用它呢？n代理问题（目标一致代理问题（目标一致/管理努力）管理努力）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！目标一致视角的资金管控制目标一致视角的资金管控制n一个平均回报率为一个平均回报率为15%的部门，可以接受一的部门，可以接受一个预期回报率为个预期回报率为10%（公司资本成本为（公司资本成本为8%）的投资项目吗？的投资项目吗？n假设用利润和假设用利润和ROI考核部门业绩

79、并与薪酬挂钩考核部门业绩并与薪酬挂钩n最可能的投资决策结果：拒绝（虽然荒唐）原最可能的投资决策结果：拒绝（虽然荒唐）原因：源于激励不相容因：源于激励不相容管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！目标一致视角的资金管控制目标一致视角的资金管控制(续续)n一个平均回报率为一个平均回报率为6%的部门，可以接受一个的部门，可以接受一个预期回报率为预期回报率为10%（公司资本成本为（公司资本成本为12%）的投资项目吗？的投资项目吗？n假设用利润和假设用利润和ROI考核部门业绩并与薪酬挂钩考核部门业绩并与薪酬挂钩n最可能的投资决策结果：采纳！（虽然荒唐）最可能的投资决策结果：采纳！（虽然荒唐）管理资源吧

80、（），提供海量管理资料免费下载！什么是业绩？什么是业绩？n不是简单地不是简单地“利润最大利润最大”n企业的业绩目标：企业的业绩目标：-创造创造 财财务价值务价值-传递传递 价值价值-感知感知 客客户价值户价值-认同认同 质量质量/价格价格/服务服务/准时交货准时交货/创新创新/品类品类管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解: 6号指引解析号指引解析n企业应当关注涉及资金的企业应当关注涉及资金的4 4大大风险风险n建立资金授权、批准、审验建立资金授权、批准、审验3 3制度制度n企业对子公司资金业务的统企业对子公司资金业务的统一监控措施一监控措施n拟订筹资方案，明确筹资用拟订筹

81、资方案，明确筹资用途、规模、结构和方式途、规模、结构和方式n筹资方案分析论证、审批程筹资方案分析论证、审批程序序n筹资用途的可行性和相应的筹资用途的可行性和相应的偿债能力分析偿债能力分析n几种筹资渠道的利弊分析与几种筹资渠道的利弊分析与选择选择n资金投放结构与正常经营资资金投放结构与正常经营资金需求金需求n投资项目的目标、规模、方投资项目的目标、规模、方式、来源与筹措、风险与收式、来源与筹措、风险与收益的评价益的评价n合理确定投资会计政策和管合理确定投资会计政策和管理台账理台账n采购付款、销售收款及资金采购付款、销售收款及资金占用的综合平衡占用的综合平衡n资金动态报表的设计与运用资金动态报表的

82、设计与运用n筹资、投资和营运的过程控筹资、投资和营运的过程控制和跟踪管理制和跟踪管理管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:精细化资金管理标准的建立与运用精细化资金管理标准的建立与运用n资金支付授权审批制度资金支付授权审批制度n资金支付审批流程资金支付审批流程n经营性支付与非经营性经营性支付与非经营性支付的审批权限设置支付的审批权限设置n资金支付审签人的责任资金支付审签人的责任规定规定n货币资金授权审批制度货币资金授权审批制度n网上银行存款的管理流网上银行存款的管理流程程n货币资金支付申请的授货币资金支付申请的授权审批规定权审批规定n企业预算内资金审批权企业预算内资金审批权

83、限限n现金管理控制流程现金管理控制流程n现金盘点与监督管理现金盘点与监督管理n银行存款控制流程银行存款控制流程n票据管理规范票据管理规范n印章管理制度印章管理制度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解n资金活动的会计核算资金活动的会计核算n资金活动的涉税问题资金活动的涉税问题-现金折扣与折让的税收筹划-物流、票流与现金流税务风险管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金为王资金为王n成也资金、败也资金成也资金、败也资金n资金活动覆盖资金活动覆盖-投资投资-筹资筹资-资金运营管理资金运营管理n焦点焦点:风险风险/效率效率管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！货币资金范

84、围货币资金范围n库存现金、银行存款和其他货币资金库存现金、银行存款和其他货币资金n银行存款，核算单位存入银行或其他非银行金融机构的各种存款(含定期存款)。实行资金收支管理的单位，以及与公司各级资金结算中心发生资金往来的资金监控管理单位，均按照公司有关“资金结算中心会计核算办法”的规定，进行核算和管理，并正确选用不同的银行结算方式。n 其他货币资金包括外埠存款、银行本票存款、银行汇票存款、信用卡存款、信用证保证金存款、存出投资款、在途货币资金、银行保函抵押金n对于银行存款、其他货币资金已经部分不能收回或者全部不能收回的，应查明原因进行处理，有确凿证据表明无法收回的，报经公司审批后，记入“营业外支

85、出”。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！现金等价物的确认标准现金等价物的确认标准n现金等价物是指企业持有的期限短、流动性强、易于转换为已知金额的现金、价值变动风险很小的投资。通常是指在3个月或更短时间内即到期可转换为现金的短期债券投资。现金及现金等价物包括库存现金、可以随时用于支付的存款、其他货币资金中的外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证保证存款、存出投资款、证券市场上流通的三个月内到期的短期债券投资。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关注点是什么？关注点是什么？n资金活动的资金活动的风险风险n资金的运作资金的运作效率效率管理资源吧（），提供海量管理资料免

86、费下载！资金活动风险关注资金活动风险关注1:1:筹资筹资6号指引第三条企业资金活动至少应当关注四类风险：n筹资决策筹资决策不当，引发不当，引发资本结构资本结构不合理或不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高无效融资，可能导致企业筹资成本过高或或债务危机债务危机管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动风险关注资金活动风险关注2:2:投资投资n投资决策失误，引发盲投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，目扩张或丧失发展机遇，可能导致可能导致资金链断裂资金链断裂或或资金使用效益低下资金使用效益低下失误高发的投资决策：失误高发的投资决策：n并购并购/多元化（不相关）多元化（不相关）n过分

87、看重固定资产投资过分看重固定资产投资n轻视无形资产投资（知轻视无形资产投资（知识资产识资产/智力资产）智力资产）n有问题的投资决策方法有问题的投资决策方法（缺乏敏感性分析）（缺乏敏感性分析）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金链资金链: 图示图示 财务风险财务风险 经营风险经营风险 营业营业周期周期9090 B/S B/S 资产资产 递递延期延期30 30 现金周期现金周期6060 筹筹资资投投资资运运营营采采购购销销售售回回款款资产负债表资产负债表利利 润润 表表现金流量表现金流量表存货天数存货天数收账天数收账天数管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！理解现金周期理解现金周期n

88、=0：运营环节的资金链可以自持（自我：运营环节的资金链可以自持（自我良性循环良性循环/不需要依赖外部资金的注入）不需要依赖外部资金的注入）n在运营环节没有断裂风险在运营环节没有断裂风险n=60天：要求短期借款天数尽可能接近天：要求短期借款天数尽可能接近60天天管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！营业周期与现金周期营业周期与现金周期n营业周期：关注一年内可实现多少次增营业周期：关注一年内可实现多少次增长？长？n现金周期：关注运营环节资金链断裂的现金周期：关注运营环节资金链断裂的风险有大高风险有大高管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金链管控资金链管控: 最应关注什么最应关注什么?n

89、识别问题识别问题: 风险与低效率风险与低效率n工具箱工具箱: 准备哪些工具准备哪些工具?管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险识别风险识别1:1:短期偿债能力短期偿债能力n流动比率流动比率/速动比率速动比率财报的关联分析财报的关联分析: :匹配性匹配性 平衡表关注平衡表关注匹配匹配性性（流动比率（流动比率/ /速动比率。易损性。）速动比率。易损性。） 利润表关注区利利润表关注区利本质本质 现金流量表关注现金流量表关注结构结构 流动负债流动负债-易变现资产易变现资产n易损性易损性= 不易变现资产不易变现资产 =20%管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流动比率的缺陷流动比率的缺陷

90、流动资产流动资产变现变现n真实流动比率真实流动比率= 流动负债流动负债n一般认为大于一般认为大于1.5，保守的要求是大于，保守的要求是大于2n小于小于1（比如（比如0.8）有问题吗？）有问题吗？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！存货变现率存货变现率 1n存货变现率存货变现率= 1-销售利润率销售利润率n假如名义流动比率假如名义流动比率=0.8n又知销售利润率为又知销售利润率为60%n又知存货占流动资产的一半又知存货占流动资产的一半n真实流动比率是多少？真实流动比率是多少？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金链财务风险监测：中长期资金链财务风险监测：中长期视角视角n现金周期（现

91、金短缺天数现金周期（现金短缺天数/短期亦须监测）短期亦须监测）n资金运作模式（现金流量表符号法）资金运作模式（现金流量表符号法）n资本结构（财务杠杆资本结构（财务杠杆/资产负债率）资产负债率）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金链财务风险监测：财报可资金链财务风险监测：财报可靠性靠性n对财报的过程（流程）控制对财报的过程（流程）控制n可靠性还是相关性：焦点可靠性还是相关性：焦点n可靠性控制：高管可靠性控制：高管/实质实质管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险识别风险识别2:2:粉饰粉饰n“做出来的利润做出来的利润”（判断、估计、调整）（判断、估计、调整）n获利的本质是什么获利

92、的本质是什么?管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险识别风险识别2:2:依赖性风险依赖性风险n依赖性风险（资金依赖性风险（资金/技术技术/客户依赖客户依赖/供应供应商依赖商依赖/关联方交易关联方交易/政府依赖）政府依赖）n公司必须能够独立地面对风险而持续经公司必须能够独立地面对风险而持续经营，在此前提下获得的利润，可以称为营，在此前提下获得的利润，可以称为反映获利的本质（前提是没有会计操纵）反映获利的本质（前提是没有会计操纵）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金链管控的三个问题资金链管控的三个问题n断裂断裂 风险风险n舞弊舞弊n无效率无效率n资金内控这三个方面资金内控这三个方

93、面入手！入手！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！工具箱工具箱1: 治理结构治理结构n董事会（内部审计委员会对其负责）董事会（内部审计委员会对其负责）n管理层（经理人）：影响可信度的主要管理层（经理人）：影响可信度的主要群体群体n审计审计(内部与外部内部与外部)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！工具箱工具箱2: 管理报告管理报告n中小企业尤其需要中小企业尤其需要月度经营预测月度经营预测和和月度月度现金流量预测现金流量预测管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财报内控的要求财报内控的要求:何者最重要？何者最重要？n可靠性？可靠性？n相关性？相关性？n重点：流程控制重点：流程控制

94、n始于凭证？始于凭证？n从业务从业务/交易环节开始！交易环节开始！n关注焦点：反映经济实关注焦点：反映经济实质！预收账款如何入账质！预收账款如何入账？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！理解资金链理解资金链: “何为企业何为企业”？n资本的筹措资本的筹措(B/S：资本结构。基本规则是什么？配比：资本结构。基本规则是什么？配比原则原则+周期原则周期原则)。反映在平衡表的右方。涉及的是财。反映在平衡表的右方。涉及的是财务风险。务风险。n资本的投资资本的投资(需要什么样的资产。反映在平衡表的左方。需要什么样的资产。反映在平衡表的左方。有一些资产需要高昂的固定成本，所以保本点会很高。有一些资产需

95、要高昂的固定成本，所以保本点会很高。涉及营业风险涉及营业风险)。原则：营业杠杆。原则：营业杠杆+回报潜力。回报潜力。n运营运营(投入投入-产出链。核心是向客户交付商品与服务产出链。核心是向客户交付商品与服务)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！理解资金链理解资金链: 财务角度财务角度n“企业就是企业就是筹措资本筹措资本、投资投资于想要的资于想要的资产以实现有效产以实现有效运营运营”的商业组织：涉及的商业组织：涉及提是提是低频率但最重要低频率但最重要的决策的决策n由此形成企业由此形成企业宏观的资金链宏观的资金链。涉及的是。涉及的是高频繁但较一般高频繁但较一般的决策的决策管理资源吧（），提供

96、海量管理资料免费下载！财务风险计量财务风险计量: 财务杠杆财务杠杆n附件附件1313：4242管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务风险监测财务风险监测: 财务弹性财务弹性n附件附件1212：152152管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务风险监测财务风险监测: 债务上限与债务空间债务上限与债务空间n附件附件1212：144-145144-145管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务风险监测财务风险监测: 过度交易过度交易n附件附件1212：4646管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务风险监测财务风险监测: 现金周期现金周期n附件附件1:2781:278管理

97、资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金效率监测资金效率监测1:交易不足交易不足 n实际经营规模远低于以现有的财务能力所能实实际经营规模远低于以现有的财务能力所能实现的规模，多表现为过低的现的规模，多表现为过低的资产报酬率资产报酬率特别是特别是过高的过高的流动比率流动比率n老板运用财务！五个模板老板运用财务！五个模板管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金效率监测资金效率监测2: 两高两低两高两低n附件附件1：456管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！经营风险计量经营风险计量: 营业杠杆与安全边际营业杠杆与安全边际n附件附件1313管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金链

98、风险的判断资金链风险的判断: 报表法报表法事前的方法：事前的方法：n管理层舞弊的可能性管理层舞弊的可能性n对财报的流程控制一定要深入到业务对财报的流程控制一定要深入到业务/交交易端易端n投资决策的程序与规则（治理层：确保管投资决策的程序与规则（治理层：确保管理层不可以凌驾于程序之上）理层不可以凌驾于程序之上）n避免采用有问题的投资决策方法（回收期避免采用有问题的投资决策方法（回收期法法/DCF法经常缺乏敏感性分析法经常缺乏敏感性分析/不考虑期不考虑期权）权）n有问题的有问题的MCS导致目标不一致与管理不努导致目标不一致与管理不努力（代理问题）力（代理问题）n其他方法其他方法n事后的判断法：看财

99、报事后的判断法：看财报管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财务风险监测财务风险监测: FCF与到期债务与到期债务nFCF法法参见附件参见附件1：245管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动风险关注资金活动风险关注3:3:调度调度n资金调度资金调度不合理、不合理、营营运运不畅，可能导致企不畅，可能导致企业陷入财务困境或资业陷入财务困境或资金冗余金冗余n调度：调度：两高两低两高两低参见附件参见附件1：451n营运资金链营运资金链:营业营业周期周期/现金周期现金周期 参参见附件见附件1:278管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动风险关注资金活动风险关注4:4:舞弊舞弊

100、n资金活动管控不严，可能导致资金被挪资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈用、侵占、抽逃或遭受欺诈管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动的风险识别资金活动的风险识别：判断持续赢利能力判断持续赢利能力n结构法结构法(匹配法匹配法)n时间法时间法n收益判断法收益判断法(判断判断:波动性波动性/持续性持续性与与依依赖性风险赖性风险相关相关)n附件附件1-494管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动的风险与效率资金活动的风险与效率: 识别识别n方法方法2：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！内控策略内控策略: 统一监控统一监控n指引第指引第6 6号号资

101、金活动资金活动第三条：第三条：n“企业有子公司的，应当采取合法有效企业有子公司的，应当采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监措施，强化对子公司资金业务的统一监控。控。”n“有条件的企业集团，应当探索财务公有条件的企业集团，应当探索财务公司、司、资金结算中心资金结算中心等资金集中管控模式。等资金集中管控模式。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金结算中心资金结算中心: 设计与管理设计与管理n整体设计图整体设计图 附件附件5n管理细则与管理办法管理细则与管理办法 附件附件5n集团企业资金结算中心设计基本思路集团企业资金结算中心设计基本思路附件附件5管理资源吧（），提供海量管理资料

102、免费下载！资金结算中心资金结算中心: 会计核算会计核算n一般规则一般规则 附件附件5 5n外币业务的会计核算外币业务的会计核算 附件附件5 5n销售折扣、销售折让、折扣销售的会计销售折扣、销售折让、折扣销售的会计核算核算 附件附件5 5管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动风险资金活动风险: 投资决策失误投资决策失误n后果严重后果严重n最常见的失误最常见的失误 多元化。并购。n原因原因 决策程序。时机。前期论证。错误匹配（财务匹配原则财务匹配原则不要用借来的钱下注！不要用借来的钱下注！）。技术原因。n资产负债率多高合适？一般要求40-65%。但实际上，取决于复杂的因素：有时90%不

103、是问题，有时20%也是问题。因素：投资项目的安全性、预期回报前景。是否为周期性行业。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！投资决策风险投资决策风险: 多元化多元化n附件附件1446-449管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！投资决策失误投资决策失误: 目标不一致目标不一致n案例：附件案例：附件3-36n案例：附件案例：附件2-107n内控对策内控对策：MCS=（1）让适当的人（部）让适当的人（部门）做适当的事；（门）做适当的事；（2）负责什么考核什）负责什么考核什么；（么；（3）考核什么奖酬就跟什么挂钩）考核什么奖酬就跟什么挂钩管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理控制管理控

104、制: :目标不一致目标不一致n某部门投资回报率平均为某部门投资回报率平均为15%（6%）n某投资项目预期回报率为某投资项目预期回报率为10%（8%）n公司的资本成本为公司的资本成本为8%（10%）n业绩用投资报酬率和利润考核业绩用投资报酬率和利润考核n问题问题1：该部门会采纳吗？：该部门会采纳吗？n问题问题2：应该采纳吗？：应该采纳吗？管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！投资决策失误投资决策失误: 技术原因技术原因n案例：附件案例：附件2-20管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！投资决策投资决策: 内控要点内控要点n指引第6号资金活动第十三条： n企业应当加强对投资方案的投资方案的

105、可行性研究可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价源、风险与收益等作出客观评价。n企业根据实际需要，可以委托具备相应资质的专业机构进行可行性研究，提供独立的可行性研究报告。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！投资决策投资决策: 内控要点内控要点n指引第6号资金活动第十四条 n企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批，重点审查投资方案是否重点审查投资方案是否可行可行、投、投资项目是否符合国家资项目是否符合国家产业政策及相关法律法规产业政策及相关法律法规的规定，是否符合企业的规定，是否符合企业投资战略目标和规划投资

106、战略目标和规划、是否具有相应的是否具有相应的资金能力资金能力、投入资金能否按时、投入资金能否按时收回收回、预期、预期收益能否实现收益能否实现，以及投资和并购，以及投资和并购风风险是否可控险是否可控等等。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！投资决策投资决策: 内控要点内控要点n指引第6号资金活动第十六条 n企业应当加强对投资项目的对投资项目的会计系统控会计系统控制制，根据对被投资方的影响程度，合理，根据对被投资方的影响程度，合理确定投资会计政策，建立投资管理台账，确定投资会计政策，建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、持股比例、详细记录投资对象、金额、持股比例、期限、收益等事项，妥善

107、保管投资合同期限、收益等事项，妥善保管投资合同或协议、出资证明等资料。或协议、出资证明等资料。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动风险资金活动风险:筹资决策失误筹资决策失误n案例：附件案例：附件2-117管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！筹资风险筹资风险: 依赖性风险依赖性风险n附件附件1-4951-495管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！防范筹资风险防范筹资风险n诚实诚实不要为融资而制造融资的理由。许多企业声称再融资的目的是研发，短期市场看不到回报。有全局观战略观。规避了经营风险，但让人痛心。一定是生产经营必备的步骤，到了这一步。确实需要再融资了。n准确的风险判

108、断准确的风险判断债务融资有严格的约束。资产负债率在40%以下，货币资金又比较充实，有些还是零赊销，为何不做债务融资呢？这个时候还是用债务融资好。经验数据：资产负债率55-65%是最好的：高于这个数据考虑用股权融资。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！筹资风险防范筹资风险防范: 决策环节决策环节n一定要在业务上独立一定要在业务上独立资产完整，人员资产经营业绩等独立，即自身可独立面对市场和风险，不要依赖别人的。拿别的企业把它撑起来，对投资者不保险。客户依赖，采购依赖，销售依赖，技术依赖，关联交易依赖，定价不公允，同业竞争，资金占用。报表要详细分析。n关联方交易金额确实不高只占常年交易关联方

109、交易金额确实不高只占常年交易的的30%30%，但其关联方的毛利贡献却占，但其关联方的毛利贡献却占80%80%，比客户集中还要大。两者反差这么大明显反映出定价不公允。除了看材料还要分析材料。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关注分红政策关注分红政策n国外分红比例在40-50%，台湾在70%以上。新兴市场股市不完善，分红意愿不强。另外中国政府持股等大股东比例高，分红对中小股东相对不利。关注两关注两个问题：分红会影响再投资，关注是否个问题：分红会影响再投资，关注是否需要大量资金投资；另一方面有大量现需要大量资金投资；另一方面有大量现金流却不分红，两种情况都有问题金流却不分红，两种情况都有问题

110、。不只是分红的策略。在年报审核时一定要关注公司的分红政策。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动内控操作标准:资金支付授权审批资金支付授权审批制度制度 n附件附件4-1.14-1.1管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动内控操作标准资金活动内控操作标准:货币资金授权审批货币资金授权审批制度制度 n附件附件4-1.24-1.2管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动内控操作标准资金活动内控操作标准:现金管理控制现金管理控制制度制度n附件附件4-1.34-1.3管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动内控操作标准资金活动内控操作标准:银行存款控制银行存

111、款控制制度制度 n附件附件4-1.44-1.4管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动内控操作标准资金活动内控操作标准:票据管理票据管理规范规范 n附件附件4-1.54-1.5管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动内控操作标准资金活动内控操作标准:印章管理制度印章管理制度 n附件附件4-1.64-1.6管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！资金活动的涉税问题资金活动的涉税问题n附件附件6 6n现金折扣和销售折让增值税处理现金折扣和销售折让增值税处理n现金折扣与商业折扣、销售折让财税处理现金折扣与商业折扣、销售折让财税处理n销售折扣与折让的错误筹划销售折扣与折让的错误筹

112、划n销售折让和现金折扣是否都应冲减销售收入销售折让和现金折扣是否都应冲减销售收入管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！现金折扣现金折扣:避税筹划技巧与案例避税筹划技巧与案例n附件附件6 6n对于资金运营管理活动的风险，如何监对于资金运营管理活动的风险，如何监控？控？n营运资本：流动资产营运资本：流动资产/ /流动负债流动负债 流动资产流动资产- -流动负债流动负债管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！避免税收/补贴依赖性风险n税收占利润很高比例税收占利润很高比例n免税期一到以后的利润肯定不够免税期一到以后的利润肯定不够n税收罚款比较严重税收罚款比较严重 n关注多大程度上依赖税收优惠关注

113、多大程度上依赖税收优惠。业绩70-80%依赖优惠说明你的主业太差管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！利润虚吗？到现场看看！利润虚吗？到现场看看！n机器设备完全闲置，但没做任何减值。机器设备完全闲置，但没做任何减值。当年实现利润当年实现利润10001000多万多万。面上是一个很简单的资产不减值，接下来是利润增加，解禁。在有条件的情况下，应对重要的盈利点设备开工情况查一查。查造假很简单，看一下开工表就可以，编出来看一下开工表就可以，编出来的产量很可笑的产量很可笑。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险管控：焦点与措施风险管控：焦点与措施n存货、应收、流动负债存货、应收、流动负债n重点

114、是监控重点是监控“营业周期营业周期”和和“营业现金短缺天数营业现金短缺天数”，以确定适当的客户信用期、短期贷款的最适期限。关以确定适当的客户信用期、短期贷款的最适期限。关注的是注的是“速度速度”和和“时间时间”方面的风险方面的风险n结构匹配结构匹配n应对账款账龄控制：新的方法。对应对账款账龄控制：新的方法。对特定客户特定客户的控制天的控制天数数=客户的营业周期客户的营业周期+10天。加权平均营业周期。天。加权平均营业周期。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！诺基亚诺基亚: 四管齐下管控风险四管齐下管控风险n附件附件1461n资金活动的内控，最重要是超越资金资金活动的内控，最重要是超越资金

115、（延伸到（延伸到业务端业务端）做内控。）做内控。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！控制措施控制措施1:预警指标体系预警指标体系-上游指标上游指标/中游指标中游指标/下游指标下游指标上游指标上游指标:真实流动比率真实流动比率 =流动资产变现流动资产变现/流动负债流动负债 易损性易损性 资产负债率资产负债率 到期债务总额到期债务总额/FCF 资本结构资本结构(B/S) 两高两两高两低低(评估资金运作效率评估资金运作效率)中游指标中游指标: 营业周期营业周期/现金周期现金周期/营业杠杆营业杠杆/安全安全边际率边际率/销售利润率销售利润率下游指标下游指标: 现金流量表现金流量表:符号判断法符号

116、判断法/财务弹性财务弹性 混合指标混合指标: 过度交易过度交易/交易不足交易不足 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！控制措施控制措施2: 管理控制系统管理控制系统 n旨在达成旨在达成目标一致目标一致与与管管理努力理努力的管理工具的管理工具n三个支柱三个支柱: -职责分配职责分配-业绩考评业绩考评-薪酬体系薪酬体系n匹配为美匹配为美n这样的管理控制系统要这样的管理控制系统要求求投资决策投资决策/业绩评价业绩评价/奖金发放奖金发放采用同样的、采用同样的、一致性的指标才能做到一致性的指标才能做到n采用一统天下的主流指采用一统天下的主流指标是解决这个问题的惟标是解决这个问题的惟一有前途的方法一

117、有前途的方法n最经典是的最经典是的EVA（经济（经济利润利润=经济增加值）经济增加值）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！控制措施控制措施3: 筹资筹资/投资决策程序投资决策程序n科学化（一套清晰的决策标准科学化（一套清晰的决策标准/确保目标一致确保目标一致与管理努力）与管理努力）n民主化（防范高管凌驾于董事之上民主化（防范高管凌驾于董事之上/参与参与/）n寄希望于好的程序而不是好的领导寄希望于好的程序而不是好的领导n好的程序：哪怕是混蛋级别的高管也无法逾越好的程序：哪怕是混蛋级别的高管也无法逾越这个程序这个程序管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3. 内控指引内控指引: 全面预算

118、全面预算n企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第1515号号全面全面预算预算n第第1 1章章 总则总则n第第2 2章章 预算编制预算编制n第第3 3章章 预算执行预算执行n第第4 4章章 预算考核预算考核管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解: 15号指引解析号指引解析n企业应当关注全面预企业应当关注全面预算管理的算管理的3 3大风险大风险n预算编制、执行、考预算编制、执行、考核环节的主要关键点核环节的主要关键点n全面预算规定的权限全面预算规定的权限和程序审核和程序审核n预算执行情况的预警预算执行情况的预警机制和报告制度机制和报告制度n全面预算的上下结合、全面预算的上

119、下结合、分级编制、逐级汇总分级编制、逐级汇总的程序的程序n全面预算的考核与评全面预算的考核与评估估管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:精细化全面预算管理精细化全面预算管理标准的建立与运用标准的建立与运用n预算授权批准制度预算授权批准制度n预算编制的授权审批管预算编制的授权审批管理流程理流程n预算执行中的授权审批预算执行中的授权审批管理流程管理流程n预算调整中的授权审批预算调整中的授权审批管理流程管理流程n预算分析与考核的管理预算分析与考核的管理流程流程n预算编制管理制度预算编制管理制度n预算编制方式及方法预算编制方式及方法n年度预算编制程序年度预算编制程序n月度预算编制

120、程序月度预算编制程序n预算执行控制流程预算执行控制流程n预算调整管理办法预算调整管理办法n预算执行分析制度预算执行分析制度n预算审计管理流程预算审计管理流程n预算审计的预算审计的4 4个控制节点个控制节点管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解n全面预算的会计核算全面预算的会计核算n全面预算的涉税问题全面预算的涉税问题管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险关注点风险关注点n不编制预算或预算不健全不编制预算或预算不健全n预算目标不合理、编制不科学预算目标不合理、编制不科学 n预算缺乏刚性、执行不力、考核不严预算缺乏刚性、执行不力、考核不严 管理资源吧（），提供海量管理资

121、料免费下载！预算的基本问题预算的基本问题:作为内控工具作为内控工具n拿预算做什么拿预算做什么?n了解商业环境及其变化了解商业环境及其变化: -快速变化和高度不确定性快速变化和高度不确定性-好的预算好的预算:必须适应快速和不确定性环境必须适应快速和不确定性环境-不好的预算不好的预算: 僵化僵化/不能适应变化不能适应变化管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！什么的企业可以生存下去什么的企业可以生存下去?n最根本的法则最根本的法则: :适者生存适者生存n最理想的组织最理想的组织: : 适应性组织适应性组织n必须具备战略上的灵活性必须具备战略上的灵活性: : 行动起来不行动起来不像大象像大象, ,

122、即便是大象即便是大象, ,行动起来也要像只行动起来也要像只猴子猴子管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！为何需要预算为何需要预算?n预测预测(预算预算=滚动预测滚动预测+路线路线图图): 两类数据:历史数据(财报)和未来数据(预算数或计划数).前者强调可靠性/后者强调相关性. 决策要求相关性.历史数据只有预示未来，对决策才有意义.无关成本不带入决策。决策只考虑相关成本相关成本一定是关于未来的数据。预测是决策的基础。没有预测就没有相关数据，这会引起决策失误。预测帮助了解未来最可能的结果，这与预算不同。预算依赖预测。但预测期与预算期需要一致。预测期长一点好还是短一点好？管理资源吧（），提供海量

123、管理资料免费下载！为何需要预算为何需要预算?n控制：控制：控制下属部门/业务单元的资源资源- -决策决策使之符合公司的（战略）意图 源于目标/利益不一致。依赖权威和集权。在变化的环境下容易导致僵化和不诚信的文化。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！为何需要预算为何需要预算?n协调：磨合与共享协调：磨合与共享（知识-资源与服务）、目标与方向感、灵活性、与时俱进。协协调调= =集成个体的努力以达成组织的目标与意图集成个体的努力以达成组织的目标与意图。没有权威。自动调整但方向和目标是明确的。预算可以作为一个协调工具-可以用滚动预测、结果导向的业绩指标来替代。强调分权基础上的协调。强调对环境作出

124、灵活的反应。强调月度预测甚至按周做预测。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！为何需要预算为何需要预算?n配置资源配置资源：强调把资源配置到最具回报潜力的地方（产品地区市场客户业务单元）。重心不是“编”、也不是“执行”。强调引导各方对“未来何处最赚钱”作深度的、跨部门思考。n要求把预算作为“按预期业绩拨款的机按预期业绩拨款的机制制”n保卫今天/创造明天：永恒的主题管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！如何分配营销预算如何分配营销预算(资源资源)？n营销资金1000万在A、B两个部门分配n2010A的实际实际销售=2000万 B=8000万n预计2011年A计划（预算）计划（预算）销售=

125、5000万 B=7000万n作为配置资源工具，预算根本问题是：根据业绩（实际业绩）还是成长性（预期业绩）分配更合理更科学？n预算应基于成长性评估而不是实际业绩分配资源，这这是一流企业一流财务能力的重要标志是一流企业一流财务能力的重要标志管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！如何分配内部成本费用？如何分配内部成本费用？n按成本动因动因分配 材料成本的成本动因：材料数量n找不到明确的成本动因最好不要分配：成本非分摊性原则n如果一定要分配，那么应按预算数而不是实际数分配管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！反思预算反思预算n“严格地用预算考核业绩？严格地用预算考核业绩？”考核不当引发更考核不

126、当引发更多舞弊的风险。考核不当的两个主要方面：会多舞弊的风险。考核不当的两个主要方面：会计（权责发生制）指标计（权责发生制）指标/“达到（规定目标）才达到（规定目标）才有有/时间限制时间限制”n“加剧集权加剧集权”。反应（响应性）越慢。抵制活。反应（响应性）越慢。抵制活力和创新。不利培养创新的环境力和创新。不利培养创新的环境n“僵化僵化”：环境变了，预算没变。预算赶不上：环境变了，预算没变。预算赶不上变化。预算成为变化。预算成为“希望希望”而不是而不是“现实现实”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算管理委员会预算管理委员会 指引指引规定规定：n企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管

127、理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。n预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门 n总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算编制预算编制指引指引规定规定：n企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作n按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算年度全面预算 n企业董事会审核全面预算预算草案，应当重点关注预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展全面预算与企业发展战略战略、年度生产经营计划计划相协调。 管理资源吧（），提供海

128、量管理资料免费下载！战略战略: 什么是战略？什么是战略？n战略战略= 资源与能力资源与能力(内部内部)+环境环境(外部外部)n战略战略=核心竞争力核心竞争力 超额利润超额利润-有价值有价值-稀缺的稀缺的 核心竞争力核心竞争力-不易模仿不易模仿-不能替代不能替代n战略的第一步：识别成战略的第一步：识别成功与业绩的关键因素功与业绩的关键因素（来源）（来源）n战略的两个层面战略的两个层面-公司层战略公司层战略:何处赚钱何处赚钱?-业务层战略业务层战略=竞争战略竞争战略:如何赚钱如何赚钱?管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算执行预算执行n指引指引规定规定：n企业全面预算一经批准下达，各预算执

129、行单位应当认真组织实施，将将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。执行责任体系。n企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将将年度预算细分为季度、年度预算细分为季度、月度预算月度预算，通过实施，通过实施分分期预算控制期预算控制，实现年度预算目标。，实现年度预算目标。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！月度预算报告月度预算报告n中小企业尤其有用n一系列管理报告管理报告中最基本的一个n全部财务计划工具财务计划工具中最基本的一种管理资源吧（

130、），提供海量管理资料免费下载！结构结构与工程与工程(管理控制管理控制)系统系统n人体的结构：骨骼。人体结构的运转依赖于管人体的结构：骨骼。人体结构的运转依赖于管理控制系统理控制系统=消化系统消化系统+神经系统神经系统+呼吸系统呼吸系统n电脑的结构：硬件。系统电脑的结构：硬件。系统=软件软件n企业的结构企业的结构=组织结构组织结构:U-M型组织型组织-矩阵组织矩阵组织n企业的管理控制系统企业的管理控制系统=信息系统信息系统+战略规划战略规划系统系统+财务规划财务规划系统系统+人力人力资源管理系统资源管理系统管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！企业的基本问题与关键问题企业的基本问题与关键问题

131、两个基本问题：两个基本问题：n分工（专业化分工（专业化/比较比较优势）优势）n协调（集成个体的努协调（集成个体的努力达成组织的任务与力达成组织的任务与目标）目标）两个关键问题：两个关键问题：n资源配置（战略的中资源配置（战略的中心困境：困在中间心困境：困在中间/配置的基础）配置的基础）n代理问题（目标不一代理问题（目标不一致致/管理不努力）管理不努力）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！理念：适者生存理念：适者生存n预算要有高度的灵活性（与时俱进预算要有高度的灵活性（与时俱进/避免避免僵化）僵化）n“得以幸存的既不是最聪明的物种，也得以幸存的既不是最聪明的物种，也不是最强壮的物种，而是最

132、能适应变化不是最强壮的物种，而是最能适应变化的物种的物种”n建立战略适应性：新的竞争格局中企业建立战略适应性：新的竞争格局中企业的最高生存之道的最高生存之道管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！月度预算报告月度预算报告:要点与功能要点与功能n按月度编制n只反映收入收入、费用费用和净利净利n不反映现金流量n按月滚动滚动编制n预测销售何时高、何预测销售何时高、何时低时低帮助制订计划帮助制订计划n比如低谷时期做广告宣传就很好n确保预算数字与经营确保预算数字与经营战略保持一致战略保持一致n帮助加强费用控制帮助加强费用控制减少采购高价公办用品、少带不良客户出去吃饭管理资源吧（），提供海量管理资料免费

133、下载！月度经营预算报告月度经营预算报告: 样表样表A公司月度预算报告公司月度预算报告(12个月个月)项目项目 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月10月月 11月月 12月合计月合计收入收入 100 120 150 160 158 148 250 280 300 销售成本销售成本 工工 资资 办公费用办公费用 咨询费咨询费 交通费交通费 净收益净收益 39 52 58 62 55 60 90 105 110 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！改进版的经营预算报告改进版的经营预算报告:路线图路线图n附件附件1 1：487487管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！一并需要现

134、金流量报告一并需要现金流量报告n预测发生现金短缺、何时出现可用于投预测发生现金短缺、何时出现可用于投资的多余现金资的多余现金/现金流的时间分布模式现金流的时间分布模式n了解每个月了解每个月回款回款/销售比销售比 判断匹配性判断匹配性n仅仅了解仅仅了解平均收账天数平均收账天数不够不够管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！现金流量报告现金流量报告: : 样表样表A公司月度现金流量报告公司月度现金流量报告(12个月个月)项目项目 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月10月月 11月月 12月合计月合计现金收入现金收入 110 130 140 158 178 190 290 310 35

135、0 销售成本销售成本 工工 资资 办公费用办公费用 咨询费咨询费 交通费交通费 净流入净流入 39 52 58 (10) 55 60 90 105 110 期初余额期初余额 10 20 12 30 20 10 40 120 150 期末余额期末余额 49 72 70 20 75 70 130 225 260 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！分析现金短缺天数分析现金短缺天数n因为通常不太可能做到：把存货卖掉用因为通常不太可能做到：把存货卖掉用顾客的钱支付购货。这样的话就不需要顾客的钱支付购货。这样的话就不需要短期借款短期借款n现金短缺天数：从支付订货款到客户回现金短缺天数：从支付订货款

136、到客户回款款/举借新债时流入资金到还款举借新债时流入资金到还款管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！监控营业周期与现金短缺天数监控营业周期与现金短缺天数 现金短缺天数现金短缺天数=90-30=60天天 递延期递延期 30天天 45天天 90天天 购入购入 支付支付 实现实现 客户客户 存货存货 货款货款 销售销售 付款付款 存货天数存货天数45天天 应收天数应收天数45天天 营业周期营业周期90天天管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！差异分析差异分析n管理者一般想了解结果和预算的差异何管理者一般想了解结果和预算的差异何在，产生差异的程度和原因是什么。这在，产生差异的程度和原因是什么。

137、这项工作对于改善经营最重要项工作对于改善经营最重要。差异的出现是糟糕的设想、计划的错误还是执行不力带来的？细致的差异分析为了提高公司的经营能力，以便制定更英明决策的效果更显著的计划，最终带来可预见的和理想的财务成果。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！EVAEVA管理框架与全面预算管理框架与全面预算: :从利润从利润最大到价值创造最大到价值创造n传统责任中心：生产传统责任中心：生产/成本成本/费用费用/利润利润/投资。投资。“用会计方法做预算用会计方法做预算”的模式的模式nEVA责任中心：每个中心对责任中心：每个中心对（ROA-资本资本成本）成本）*部门资产（或投资）部门资产（或投资）

138、负责负责EVA管理框架EVA为基础的全面预算 责任/开拓：关注EVA比关注会计指标（核心是会计利润）更有效 内部收入的确认/资本成本的确认：EVA框架的基本要求 EVA=税后营业利润资本成本 不能要求经营部门对融资（筹资）决策及其后果负债管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！两个版本的全面预算两个版本的全面预算n以会计指标为核心的以会计指标为核心的全面预算全面预算没有全面预算，也可以把企业管理好，没有全面预算，也可以把企业管理好，甚至管理得更好。甚至管理得更好。n以以EVA为中心的全面为中心的全面预算预算n当企业引入价值创造当企业引入价值创造的财务管理框架时，的财务管理框架时，以以EVA为

139、中心的全面为中心的全面预算是其中的重要成预算是其中的重要成分分nEVA要求责任中心对要求责任中心对资本资本(投入或占用投入或占用)及及其最低回报其最低回报(资本成资本成本本)负责负责管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！分析潜力分析潜力n“从定量与定性两个层面充分反映从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。在的潜力。” 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！预算考核预算考核n“企业应当建立企业应当建立严格严格的预算执行的预算执行考核考核制度，对制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有各预算执行单位和个人进行考核，

140、切实做到有奖有惩、奖惩分明。奖有惩、奖惩分明。”n个人评价：强化预算的配置和协调功能，淡化个人评价：强化预算的配置和协调功能，淡化其业绩考核功能其业绩考核功能n一般而言：有效的激励要求一般而言：有效的激励要求“与与实际业绩实际业绩挂钩挂钩” 而不是而不是“与与预算目标预算目标挂钩挂钩”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对全面预算常见批评对全面预算常见批评n赶不上变化：僵化、脱离实际赶不上变化：僵化、脱离实际。办法：及时调整。调整过于频繁就不成预算了，所以还不如用滚动预测来做n加剧集权（应对变化的环境需要分权）加剧集权（应对变化的环境需要分权）n恶化诚信文化（鼓励操纵和舞弊）恶化诚信文化

141、（鼓励操纵和舞弊）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！从全面预算到滚动预测从全面预算到滚动预测n参见附件参见附件10n只有当全面预算侧重资源分配功能、并只有当全面预算侧重资源分配功能、并得到业绩评价和薪酬体系的匹配（支持）得到业绩评价和薪酬体系的匹配（支持）时，全面预算在内控和其他功能上才会时，全面预算在内控和其他功能上才会有效有效管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4. 内控指引内控指引: 研究与开发研究与开发n企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第1010号号研究研究与开发与开发n第第1 1章章 总则总则n第第2 2章章 立项与研发立项与研发n第第3 3章章 开发与保护开

142、发与保护管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！研发的内控层次研发的内控层次n既涉及头脑层既涉及头脑层(公司层公司层)又涉及躯干层又涉及躯干层(执行层执行层)n集权与分权管理的选择集权与分权管理的选择(管理控制系统的问题管理控制系统的问题)n会计层面的研发控制会计层面的研发控制-研发支出的研发支出的会计处理会计处理-研发支出的披露研发支出的披露n税务层面的控制税务层面的控制-关于研发的关于研发的税收政策税收政策-研发支出的研发支出的纳税筹划纳税筹划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！研发支出研发支出: 特性特性n目的目的: 无形资产无形资产n效果效果: 不确定性不确定性/遥远遥远n类别

143、类别: 形成形成/不形成无形资产不形成无形资产n划分政策划分政策: 尽可能准确分别形成的和不能尽可能准确分别形成的和不能形成的支出形成的支出/作作原则性原则性的划分并且不轻易的划分并且不轻易变更变更(当然还得披露当然还得披露)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！研发支出研发支出: 管理政策管理政策n费用化费用化: 效果效果(结果结果)不确定不确定n资本化资本化: 目的是确定目的是确定的的n何者优先何者优先?n财务报告的质量财务报告的质量-可靠性可靠性-相关性相关性管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！营销费用如何分配？营销费用如何分配？n结果（实际业绩）：结果（实际业绩）：A=100

144、 B=200n目的（预算或计划）：目的（预算或计划）：A=120 B=180管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:10号指引解析号指引解析n企业应当关注研发业企业应当关注研发业务的务的3 3大风险大风险n研发项目的立项与可研发项目的立项与可行性研究行性研究n研究项目的必要性、研究项目的必要性、先进性及成果转化的先进性及成果转化的可行性可行性n研究项目的审批程序研究项目的审批程序 n研究与开发的研究与开发的3 3种形种形式式n研究成果验收制度研究成果验收制度 n研究成果的开发与分研究成果的开发与分步推进步推进n研究成果的专利保护研究成果的专利保护管理资源吧（），提供海量管理

145、资料免费下载！您将了解您将了解:研究与开发的会计核算研究与开发的会计核算n科目的设置与运用n费用化的会计处理n资本化的会计处理n研发费用归集与分摊的会计方法管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:精细化研究与开发管精细化研究与开发管理标准的建立与运用理标准的建立与运用n制定研发计划的程序制定研发计划的程序n立项的审批管理流程立项的审批管理流程n研究与开发的费用管研究与开发的费用管理流程理流程n研究与开发的人才激研究与开发的人才激励制度励制度n研究与开发的控制流研究与开发的控制流程程n研究成果的验收流程研究成果的验收流程n研究成果推广的方式研究成果推广的方式及方法及方法n研发

146、业务的评估制度研发业务的评估制度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:研究与开发的涉税问题研究与开发的涉税问题n研发费用全额扣除的研发费用全额扣除的纳税问题纳税问题n研发费用加计扣除的研发费用加计扣除的纳税问题纳税问题n研发费用的研发费用的150%150%摊销摊销纳税问题纳税问题n研发收入的营业税问研发收入的营业税问题题n研发所得的企业所得研发所得的企业所得税问题税问题n高新技术企业研发费高新技术企业研发费用的比例标准用的比例标准n高新技术企业研发费高新技术企业研发费用的范围标准用的范围标准管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！研发研发: 定义定义n“研究与开发是指企

147、业为获取新产品、研究与开发是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活新技术、新工艺等所开展的各种研发活动。动。 ”( (狭义的创新概念狭义的创新概念) )管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！研发的显著特点研发的显著特点:不确定性不确定性n全球最有前途的三大新兴技术全球最有前途的三大新兴技术绿色技术堪与信息技术和生物技术相媲美，将成为一个巨大的赚钱机会。世界上目前目前有有6 6种处于不同开发阶段的创新性能源技种处于不同开发阶段的创新性能源技术：太阳，风，海洋，植物，原子和地术：太阳，风，海洋，植物，原子和地核。核。所有这些技术都经历了严谨的科学验证，拥有巨大的发展潜力，但谁也

148、无法保证哪一种技术会取得成功。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险关注点风险关注点n研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足创新不足或资源资源浪费浪费n研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过研发成本过高、舞弊或研发失败高、舞弊或研发失败n研发成果转化应用转化应用不足、保护保护措施不力，可能导致企业利益受损。n学习型组织：致力在学习型组织：致力在企业内部建立使知识企业内部建立使知识得以迅速传播和应用得以迅速传播和应用的程序与惯例的程序与惯例n视企业为视企业为“生产和应生产和应用知识（而非产品）用知识（而非产品）的组织的组织”n终身学习终身学习/持续创新持续创

149、新管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！风险风险: 突然陷入停滞突然陷入停滞n多数公司经历了强劲的增长，然而达到多数公司经历了强劲的增长，然而达到某个临界值后就此止步，随后几年的销某个临界值后就此止步，随后几年的销售收入急剧下滑售收入急剧下滑。最显著的特征是停滞到来的突然性。多数公司都是在加速增长过程中，突然陷入停滞。收入危机，失去前行的动力。高管很少有人能预见到危机的到来，许多核心的绩效指标也没有起到警示作用。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！速度优势速度优势n差异化和速度优势的获取高度依赖于公司的研差异化和速度优势的获取高度依赖于公司的研发能力发能力n同质化竞争的时代已经来临同

150、质化竞争的时代已经来临n武器相同，如何取胜？武器相同，如何取胜？n企业业绩考核体系加入：新产品销售企业业绩考核体系加入：新产品销售-利润利润/总总额额管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！原因原因n导致增长停滞的关键因素多为管理层可以控制的因素。导致增长停滞的关键因素多为管理层可以控制的因素。四类关键四类关键原因原因: : n优势地位束缚优势地位束缚当面临新的低成本对手的挑战,或者当客户对产品特性的价值评判发生重大变化时,公司不能采取有效的应对措施.在市场中牢牢占据优势地位的公司,管理层最易被成功蒙蔽双眼,对外部环境变化的反应更迟钝. n创新管理失灵创新管理失灵n过早放弃核心业务过早放弃核

151、心业务n人才储备匮乏人才储备匮乏管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！创新管理失灵创新管理失灵n研发开支受限或削减研发开支受限或削减 研发研发/ /销售比率销售比率n研发过度分权研发过度分权n产品开发速度缓慢产品开发速度缓慢n无法设立新标准无法设立新标准n与公司核心业务技术与公司核心业务技术相冲突相冲突n创新过度（管理复杂创新过度（管理复杂性：复杂性成本）性：复杂性成本）n评估维度评估维度-技术技术-市场市场/客户客户-财务财务管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！成本控制成本控制: 冰山上还是冰山下冰山上还是冰山下?n冰山上的成本冰山上的成本n冰山下的成本冰山下的成本nCEO/CFO

152、关注焦点关注焦点: 五个模板五个模板 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！研发上的过度分权研发上的过度分权: 风险风险n新产品对收入增长的贡献新产品对收入增长的贡献：分权管理时大多提出这样的要求。但带来的问题是：引导过度投资于引导过度投资于小的改良小的改良而非而非更大的更大的未来产品平台未来产品平台上进行持续的研发上进行持续的研发投资投资n危险危险: 将大部分研发活动转移到旗下的事将大部分研发活动转移到旗下的事业部业部。好处是贴近市场。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！将项目分成许多阶段将项目分成许多阶段n在一个不确定性世界中，一项投资决策一旦做出就不可撤销。减少风险的一个不可撤

153、销。减少风险的一个方法是：与承担整个项目相比，将项目方法是：与承担整个项目相比，将项目分成许多阶段要好得多。可以根据此前分成许多阶段要好得多。可以根据此前经历决定是否和如何开始下一阶段的决经历决定是否和如何开始下一阶段的决策。策。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！新产品开发的关键挑战新产品开发的关键挑战n高级别复杂的能力整合高级别复杂的能力整合n团队获得和整合范围广泛的、需要嵌入团队获得和整合范围广泛的、需要嵌入到产品中的专业知识的能力到产品中的专业知识的能力n组织的能力与单个员工的专业知识尽可组织的能力与单个员工的专业知识尽可能一致能一致管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！知识

154、管理n知识整合对于任何一家公司都代表最大挑战。知识生产需要分散化。知识运作需要集成。生产商品与服务需要集成许多人的知识，建立有效实现这一目的的组织程序组织程序令人望而生畏。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！学习型组织学习型组织: 从树根做起从树根做起n知识生产知识生产n知识传播知识传播n知识应用知识应用(集成集成)n建立知识管理的程序建立知识管理的程序与惯例与惯例n集成各项活动以使之集成各项活动以使之环环相扣以创造环环相扣以创造传传播播感知感知认同价值认同价值n企业是知识生产与应企业是知识生产与应用系统用系统管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！把创新当作价值链来做把创新当作价值链

155、来做n创意产生创意产生n创意转化创意转化n创意推广创意推广管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！创意产生创意产生 部门内部部门内部 部门间合部门间合作作n关键问题关键问题 能独立提出能独立提出 通过全公司合作通过全公司合作可提可提 好创意吗好创意吗? 出好创意吗出好创意吗?nKPI 部门内高质量部门内高质量 跨部门产生的高质跨部门产生的高质量量 创意的数量创意的数量 创意的数量创意的数量管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！创意转化创意转化 外部外部 筛筛选选n关键问题关键问题 能否与外部组织合作能否与外部组织合作 我们擅长筛选我们擅长筛选创意创意 以获得足够多好创意以获得足够多好创意

156、 并并提供初期资金吗提供初期资金吗nKPI KPI 外部获得高质量创意外部获得高质量创意 被选中被选中获资金投入获资金投入 的数量的数量 的创意的创意数量数量管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！创意推广创意推广 开开 发发 推推 广广 n关键问题关键问题 擅长把创意转化为擅长把创意转化为 擅长把已开发出擅长把已开发出来的来的 切实可行的产品、切实可行的产品、 创意推广到全公司创意推广到全公司吗吗 业务与最佳实践吗业务与最佳实践吗 nKPI 获资助创意收入比获资助创意收入比 在目标市场、渠道在目标市场、渠道与与 从资助到实现首笔从资助到实现首笔 客户群中的渗透率客户群中的渗透率/ 销售的时

157、间销售的时间 全面推花的时全面推花的时间间管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！平衡计分卡平衡计分卡: : 四个维度四个维度-学习与创新学习与创新: 树根树根-运营流程运营流程: 树干树干-市场与客户市场与客户: 树枝树枝-财务创利财务创利: 花果花果n组织的长期生存取决于组织的长期生存取决于其学习与创新的能力其学习与创新的能力n也就是知识的生产与集也就是知识的生产与集成的能力成的能力n三类经典知识三类经典知识-科技知识科技知识-管理知识管理知识-不可言明的知识不可言明的知识管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！两类研发预算两类研发预算: 分开做分开做n研发不在于总量投入，而在于高管能

158、否调查了解事业部研发资金的分配决策，监督渐进式的产品改良产品改良与与新一代产品新一代产品研发的平衡。两类预算需要分开做。改良包括：开两类预算需要分开做。改良包括：开发现有产品和服务的低成本版本。发现有产品和服务的低成本版本。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！区分研究与开发阶段的会计政策区分研究与开发阶段的会计政策n一个进资本化，另一块费用化一个进资本化，另一块费用化n对软件企业影响或技术类公司影响重大对软件企业影响或技术类公司影响重大n完全一刀切划分准确很难做到完全一刀切划分准确很难做到n关键是看政策是如何定的，不能轻易改关键是看政策是如何定的，不能轻易改n高度关注应是否有高度关注应是

159、否有划分政策划分政策，是否稳定，是否稳定。否则都是不审慎的。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理研发管理研发: 与会计处理的冲突与会计处理的冲突n目前的会计制度将人力资源的支出全部人力资源的支出全部费用化费用化处理。这些费用包括薪酬、福利、招聘费用、保险费用、培训费用等。其实应按一定标准和比例将其资本化，然后在一定的收益期分摊。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理目的与会计目的管理目的与会计目的: 协调协调n不要让会计目的服务于不要让会计目的服务于管理目的管理目的n不要让管理目的服务于不要让管理目的服务于会计目的会计目的n不要让纳税的目的与会不要让纳税的目的与会计计-管理

160、目的相混淆管理目的相混淆n桥归桥桥归桥路归路路归路: 三本账三本账n不能用一本账不能用一本账(对外财务对外财务报告报告)服务三个目的服务三个目的管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理研发管理研发: 与会计指标的冲突与会计指标的冲突nEPS和投资收益率等传统财务指标传统财务指标的局限性：n不能合理计量无形资产和人力资本价值n不能合理计量公司市值、尤其是网络等新技术公司价值n诱发短期行为和盈余操纵n没有完整地考虑资本成本和关注股东权益管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理研发管理研发: 与业绩评价的冲突与业绩评价的冲突n用典型的会计计量方法进行业绩评价，用典型的会计计量方法进行业绩

161、评价，将导致人们放弃一些期限较长的重大项将导致人们放弃一些期限较长的重大项目目，比如对高科技生产系统的投资。这也可以解释为什么许多企业极为短视。应计会计制度低估前期回报，而管理者也许来不及享受预计较应计会计制度低估前期回报，而管理者也许来不及享受预计较高的后期回报所带来的好处高的后期回报所带来的好处。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！新产品战略新产品战略: 三部门通力合作三部门通力合作 为成功投放一款产品，这三个部门必须为成功投放一款产品，这三个部门必须通力合作：通力合作： n产品开发人员产品开发人员：需要准确判断产品的哪些功能对客户有价值，职责是让产品便于使用，性能可靠，服务周到。

162、n营销人员营销人员：明确相对于竞争对手的定位，对市场进行细分以瞄准合适的客户群，并设计产品包装。n销售团队销售团队：确定经销渠道和类型，开发销售模式，设计销售广告语。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！产品开发部门产品开发部门n完整性完整性 特性与功能特性与功能 与当前生态系统的切合与当前生态系统的切合 安装简便安装简便n正确性正确性 对客户的价值对客户的价值 可靠性可靠性 服务周到服务周到n适用性适用性 使用方便使用方便 与环境相适应与环境相适应管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！市场营销部门市场营销部门n定位定位 竞争力分析 市场细分 营销信息 证明价值主张（投资回报率） 包装

163、n推广推广 附属材料 广告展示和公关 客户赞美词n定价定价 各细分市场 各渠道管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！销售部门销售部门n 经销渠道经销渠道 数量和类型 渠道支持和培训n 销售队伍销售队伍 销售模式 销售广告语 培训与发展 寻找潜在客户 技术支持n销售阶段销售阶段 学习 发展 扩张管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！五条创新原则五条创新原则n确定重要的客户需要确定重要的客户需要n寻找满足这些需要的解决方案寻找满足这些需要的解决方案n成立创新团队成立创新团队n授权授权“创新领军人物创新领军人物”坚持这一努力坚持这一努力n使整个企业都围绕为客户创造价值并进使整个企业都围绕为客

164、户创造价值并进行调整行调整自由讨论是消除部门界限的好方法，而部门界限部门界限是影响大多数公司创新的重大障碍管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！知识管理知识管理: 如何管理？如何管理？n知识应以最有利于创知识应以最有利于创造顾客价值的方式加造顾客价值的方式加以管理以管理n要求：以产品为中心要求：以产品为中心的财务模式转向以客的财务模式转向以客户为中心的模式户为中心的模式n创造、传递、感知和创造、传递、感知和赞同价值！赞同价值！n流程优化：流程优化：订单流程订单流程最重要！最重要！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！5. 内控指引内控指引: 财务报告财务报告n企业内部控制应用指引第企业

165、内部控制应用指引第1414号号财务财务报告报告n第一章第一章 总则总则n第二章第二章 财务报告的编制财务报告的编制 n第三章第三章 财务报告的对外提供财务报告的对外提供n第四章第四章 财务报告的分析利用财务报告的分析利用管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！应当关注下列风险n违规编制违规编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。n提供虚假提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序n不能有效利用不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下

166、载！谁负责什么谁负责什么?n总会计师或分管会计工作的负责人总会计师或分管会计工作的负责人负责组织领导财务报告的编制、对外提供和分析利用等相关工作。n企业负责人企业负责人对财务报告的真实性、完整性负责。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！编制环节编制环节: 内控要点内控要点重点关注重点关注:n会计政策和会计估计会计政策和会计估计n对财务报告产生重大影响的重大交易和事项的处理重大交易和事项的处理应当按照规定的权限和程序进行审批审批n编制年度财务报告前，应当进行必要的资产清查、减值测试资产清查、减值测试和债权债务核实和债权债务核实 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！侧重防范会计操纵侧重

167、防范会计操纵: 平衡表平衡表第七条第七条: : n资产、负债、所有者权益金额应当真实可靠资产、负债、所有者权益金额应当真实可靠n各项资产计价方法不得随意变更，如有减值，各项资产计价方法不得随意变更，如有减值，应当合理计提减值准备，严禁虚增或虚减资产应当合理计提减值准备，严禁虚增或虚减资产n各项负债应当各项负债应当反映企业的现时义务，不得提前、推迟或不确认负债，严禁虚增或虚减负债n管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！侧重防范会计操纵侧重防范会计操纵: 利润表利润表第八条：第八条： n应当如实列示当期收入、费用和利润应当如实列示当期收入、费用和利润n各项收入的确认应当各项收入的确认应当遵循规

168、定的标准，不得虚列或者隐瞒收入，推迟或提前确认收入。n各项费用、成本的确认应当各项费用、成本的确认应当符合规定，不得随意改变费用、成本的确认标准或计量方法，虚列、多列、不列或者少列费用、成本。n管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！重视财报的分析利用重视财报的分析利用n第十六条第十六条 “企业应当重视财务报告分析工作，企业应当重视财务报告分析工作，定定期召开财务分析会议，充分利用财务报期召开财务分析会议，充分利用财务报告反映的综合信息，全面分析企业的经告反映的综合信息，全面分析企业的经营管理状况和存在的问题营管理状况和存在的问题，不断提高经，不断提高经营管理水平营管理水平”管理资源吧（），

169、提供海量管理资料免费下载！分析利用分析利用: 强调管理决策视角强调管理决策视角n第二十条第二十条 n“企业定期的财务分析应当形成分析报告，构成内部报告内部报告的组成部分。”n“财务分析报告结果应当及时传递给企财务分析报告结果应当及时传递给企业内部有关管理层级，充分发挥财务报业内部有关管理层级，充分发挥财务报告在企业生产经营管理中的重要作用告在企业生产经营管理中的重要作用”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！财报分析的四个个视角财报分析的四个个视角传统视角：传统视角：n会计师视角会计师视角n证券师视角证券师视角n投资人视角投资人视角n管理决策视角管理决策视角管理资源吧（），提供海量管理资料

170、免费下载！新指引新指引14号传递了什么？号传递了什么？n事前事中重内控（合规）事前事中重内控（合规）n事后分析重决策支持事后分析重决策支持管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6. 内控指引内控指引: 采购业务采购业务n企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第7 7号号采购业务采购业务n第一章第一章 总则总则n第二章第二章 购买购买n第三章第三章 付款付款管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解: 7号指引解析号指引解析n企业应当关注采购业企业应当关注采购业务的务的3 3大风险大风险n采购业务的流程管理采购业务的流程管理n确定采购业务的关键确定采购业务的关键控制点控制

171、点n购买审批制度购买审批制度n采购的招标方式采购的招标方式n采购人员定期岗位轮采购人员定期岗位轮换制换制n供应商评估和准入制供应商评估和准入制度度n采购物资的定价机制采购物资的定价机制n采购验收制度采购验收制度n采购付款的管理采购付款的管理n预付款和定金的管理预付款和定金的管理n采购过程控制和跟踪采购过程控制和跟踪管理管理n退货管理制度退货管理制度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:精细化采购业务标准的建立与运用精细化采购业务标准的建立与运用n采购授权审批制度采购授权审批制度n采购审批流程采购审批流程n采购申请审批制度采购申请审批制度n请购审批规定请购审批规定n请购单规

172、定请购单规定n采购预算管理制度采购预算管理制度n采购控制制度采购控制制度n采购方式控制采购方式控制n采购数量控制采购数量控制n采购时间控制采购时间控制n供应商选择流程供应商选择流程n订单的控制规范订单的控制规范n验收管理流程验收管理流程n付款控制制度付款控制制度n退货管理流程退货管理流程n应付账款管理制度应付账款管理制度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:采购业务的会计核算采购业务的会计核算n计划成本的采购核算计划成本的采购核算n定额成本的采购核算定额成本的采购核算n实际成本的采购核算实际成本的采购核算n采购费用分配的核算采购费用分配的核算n采购成本费用的范围采购成本费

173、用的范围n采购成本的结转核算采购成本的结转核算n非货币性资产交易的换购核算非货币性资产交易的换购核算管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解: 采购业务的涉税问题采购业务的涉税问题n采购发票的涉税处理采购发票的涉税处理n材料计价的避税筹划技巧与案材料计价的避税筹划技巧与案n材料计价避税法的原理材料计价避税法的原理n材料计价避税法的案例解析材料计价避税法的案例解析n对照税法说纳税对照税法说纳税管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程与关键控制点流程与关键控制点: 之一之一n供应商优选供应商优选-地点地点:制造成本结构制造成本结构 运费运费 交货交货 技术技术 设计设计-谁

174、谁: 价格价格/质量质量/配送配送 其他考虑其他考虑(递延期递延期)管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程与关键控制点流程与关键控制点: 之二之二n授权：确保所有采购都获得授权授权：确保所有采购都获得授权管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程与关键控制点流程与关键控制点: 之三之三n谈判谈判跨跃跨跃 从领导到职业经理人从领导到职业经理人/从账房到高参从账房到高参/从从I型知识结构到型知识结构到T型知识结构型知识结构管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程与关键控制点流程与关键控制点: 之四之四n合同合同管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程与关键控制点流程与关键控

175、制点: 之五之五n付付款款建建议议已已经经得得到到某某个个被被授授权权审审批批付付款款的人的批准的人的批准n资金已经基于授权准备妥当资金已经基于授权准备妥当n采购支出是在正确的类别下发生的采购支出是在正确的类别下发生的管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程与关键控制点流程与关键控制点: 之六之六n交付环节的审核交付环节的审核: : 证明商品被交付或服证明商品被交付或服务被实际提供的有关凭证必须得到确认务被实际提供的有关凭证必须得到确认管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程与关键控制点流程与关键控制点: 之七之七n付款前的会计控制付款前的会计控制-存在有效的付款义务-有适当的人员

176、证实商品与服务已如预期被交付-申请付款所需要的发票和其他凭证是正确的、对于付款而言是适当的管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程与关键控制点流程与关键控制点: 之八之八n付款后的审计：付款后的审计：详细审查支出和报告任详细审查支出和报告任何违规行为何违规行为管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购采购: : 供应链的关键环节供应链的关键环节n2121世纪的企业间竞争日益转化为供应链世纪的企业间竞争日益转化为供应链与供应链的竞争与供应链的竞争。中国正在迅速崛起为全球采购中心。越来越多的跨国公司把在中国的采购作为控制成本、提高竞争力的工具。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！任

177、何采购活动都关注三个主要因素任何采购活动都关注三个主要因素n价格价格n质量质量n配送配送 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！物流与采购物流与采购n物流是采购的一部分物流是采购的一部分n美国物流管理协会对物流定义如下：物流是为满足消费者物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关终产品及相关信息信息从起始地到消费地的从起始地到消费地的有效流动有效流动与与库储库储的计划、实施与控制的的计划、实施与控制的过程过程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！物流的四个关键组成部分物流的四个关键组成部分 该定义突出了物流的该定义突出了物流的四个

178、关键组成部分：四个关键组成部分：n实质流动实质流动n实质存储实质存储n信息流动信息流动n管理协调管理协调n主要是指主要是指把不同的东把不同的东西在正确的时间配到西在正确的时间配到一起一起管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！物流分类物流分类n美国物流管理协会把物流分为两类：美国物流管理协会把物流分为两类：n宏观物流宏观物流指国家间、产业间、再生产各环节间物流。n微观物流微观物流指企业物流：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！“采购经理指数采购经理指数”n向全球所有国家不同行业不同厂商的所向全球所有国家不同行业不同厂商的所有专业采购人

179、员发出问卷，得出关于价有专业采购人员发出问卷，得出关于价格、存货量、市场行情等信息。该指数格、存货量、市场行情等信息。该指数已经运行已经运行3030多年，成为衡量一国经济健多年，成为衡量一国经济健康状况的脉搏。康状况的脉搏。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购采购:创造企业利润的创造企业利润的“摇篮摇篮” n通用前任CEO杰克.韦尔奇：“在一个公司里，采购和在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门产生的都是管理费用。用其他任何部门产生的都是管理费用。用更通俗的话来讲，就是采购和销售是公更通俗的话来讲，就是采购和销售是公司

180、里面两个唯一能够赚钱的部门。司里面两个唯一能够赚钱的部门。”说不清道不明的采购。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第三利润源第三利润源n大工业时代降低制造成本成为为第一利大工业时代降低制造成本成为为第一利润源润源n营销时代增加销售额为第二利润源营销时代增加销售额为第二利润源n物流时代物流为第三利润源物流时代物流为第三利润源 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！戴尔公司案例戴尔公司案例n的创始人迈克尔.戴尔在不到20年时间里把公司发展到250亿规模，只保存只保存5 5天生产所需的存货，对其竞争对手保存天生产所需的存货，对其竞争对手保存3030天、天、4545天甚至天甚至9090天的

181、存货。这就戴尔成功的源头所天的存货。这就戴尔成功的源头所在。在。信息时代材料成本随着日益激烈的竞争而日益下降，比如计算机材料配件成本的下降速度为每周1%。 那么，当戴尔公司材料存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与其对手相比保持着3%的优势。戴尔公司分管物流的副总裁说：戴尔总支出的74%用在材料配件方面，如果能在物流配送方面降低在物流配送方面降低0.1%0.1%，就相当于在生产效率方面提高，就相当于在生产效率方面提高10%10%。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！海尔集团案例海尔集团案例n 海尔集团是开掘“第三利润源”的先锋和受益者。通过建立现代物流体系

182、，海尔的呆滞物资降低了74%，仓库面积减少50%，库存资金由15亿元下降到7亿元，库存周转时间由库存周转时间由3030天下降到天下降到1313天。海尔天。海尔的采购周期由原来的平均的采购周期由原来的平均1010天下降到天下降到3 3天。天。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！现状n20052005年的统计表明：中国原材料由进厂年的统计表明：中国原材料由进厂开始，处于加工状态的只有开始，处于加工状态的只有5%5%，其余，其余95%95%处于物流系统中，包括仓库、运输线和处于物流系统中，包括仓库、运输线和工位前的等待等。工位前的等待等。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！潜力潜力n专家

183、估算，普通的物流管理可降低企业专家估算，普通的物流管理可降低企业成本成本15%-30%15%-30%，而完善的现代物流作用更，而完善的现代物流作用更加明显。加明显。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！“第五次中国物流市场供需状况第五次中国物流市场供需状况调查报告调查报告”(05)物流费用分析物流费用分析 n47%的生产企业原材料物流配送费用/采购成本2-5%，另外8%的企业在10%以上；n51%的生产企业的产成品物流费用/销售额5%-10%，另外10%的企业高于这一水平，38%的企业低于这一水平。n46%的商贸企业商品物流费用/销售额在1%-3%左右；24%在此以下，11%的企业在5%

184、-10%；管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！“第五次中国物流市场供需状况第五次中国物流市场供需状况调查报告调查报告”(05)物流费用分析物流费用分析n生产制造企业原材料库存周转期：7天以内占18%，8-15占37%，16-30占27%，31-90占18%，说明多在1-3月间，所占比例约82%n生产制造企业成品库存周期：10天内占38%，11-30占60%，31-90占10%；商业企业商品库存1周内占13%，7-15天占20%，16-30天占56%，1-3月占11%管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 结论结论n主要通过提高物流配送打竞争战的时代主要通过提高物流配送打竞争战的时代已

185、经来临。看清这点的企业和管理人员已经来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮儿。否则就才是未来竞争激流中的弄潮儿。否则就可能被淘汰出局。可能被淘汰出局。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！国际采购与供应管理联盟国际采购与供应管理联盟（IFPSMIFPSM）n是拥有43个国家和地区的全球最大的采购协会联合体。1974年5月在英国成立，由欧洲采购联盟和美洲国际采购联盟合并而成，系非赢利、非政治、独立的国际组织，是采购、物流与供应链管理领域最权威的组织，目前在全球拥有43个国家采购协会会员，约有20万专业采购人员活跃在这个联合体之中。在全球经济和采购界具有广泛的影响。联盟的宗旨

186、是以知识的传播和发展来促进采购职业，以商业实践流动水准的提升来积极地影响国民生活。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购管理采购管理= =向管理要利润向管理要利润n飞利浦和德力电器的财务数据显示：1%的采购成本下降，使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大，降低采购成本对利润的贡献也越大。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！成功要点成功要点n同步工程与同步采购战略同步工程与同步采购战略n采购策略不等于杀价采购策略不等于杀价n价格降到一定程度，要想继续获得价格的突破，采购人员必须具采购人员必须具备采购工程师的备采购工程师的专业技术分析能力专业技术

187、分析能力和采和采购技巧购技巧，而不是靠杀价。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！一流、二流与三流一流、二流与三流n单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。成功采购追求的结果是单价低不等于成本低，单价高也不等于成本高。成功采购追求的结果是总成本最低。总成本最低。一流的企业应帮助供应商提高利一流的企业应帮助供应商提高利润而降低成本润而降低成本n二流的企业降低自己内部的成本而降低二流的企业降低自己内部的成本而降低成本成本n只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单位成本来降低成本位成本来降低成本 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！舞弊、分散与集中采购舞弊、

188、分散与集中采购n一个民营企业的亲属竞向供应商索要20%的回扣。不少企业采用分采用分权模式管理来避免采购腐败问题，这在权模式管理来避免采购腐败问题，这在企业规模比较小的时候是可行的企业规模比较小的时候是可行的。但规模大了，管理越来越难，集体腐败、集体对抗、集体消耗等经营风险不可避免，流程效率也非常低。对于这些企业，最好是集对于这些企业，最好是集权采购，分权管理权采购，分权管理。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！划分四类划分四类任何产品与行业均可根据采购金额与采购风险分为四类，并采用不同采购方法：n一般产品一般产品n瓶颈产品瓶颈产品n杠杆产品杠杆产品n战略产品战略产品 管理资源吧（），提

189、供海量管理资料免费下载！采购瓶颈产品的核心方法采购瓶颈产品的核心方法n给供应商及时快速、更短周期的付款，给供应商及时快速、更短周期的付款，改善付款流程改善付款流程n与杠杆产品搭配采购，把肥肉与骨头捆与杠杆产品搭配采购，把肥肉与骨头捆绑绑n在产品设计阶段进行价值分析，提高标在产品设计阶段进行价值分析，提高标准化，评估生命周期成本准化，评估生命周期成本管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关注下列风险关注下列风险n采购计划安排不合理采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。n供应商选择不当，采购方式不合理，招供应商选择不当，采购方式不合理，招

190、投标或定价机制不科学，授权审批不规投标或定价机制不科学，授权审批不规范范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。n采购验收不规范，付款审核不严采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购计划采购计划: 最优采购决策最优采购决策n经济订货量（经济订货量（EOQ）n最优存货量最优存货量n安全存货量安全存货量n保利保利/保本储存期保本储存期n参见附件参见附件2 2：53-7153-71管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！付款递延期谈判付款递延期谈判: :财务策略财务策略n原则原则1：尽可能推延付款：尽可能推延付款n原

191、则原则2：尽可能让供应商以自己的营业周期作：尽可能让供应商以自己的营业周期作为递延期谈判的合理基础为递延期谈判的合理基础n原则原则3: 尽可能让供应商以自己的现金周期作为尽可能让供应商以自己的现金周期作为递延期谈判的合理基础递延期谈判的合理基础n原则原则4：尽可能让供应商以自己的：尽可能让供应商以自己的“现金周期现金周期+外延外延10天天”作为递延期谈判的合理基础作为递延期谈判的合理基础管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！美国公司的采购策略美国公司的采购策略n参见附件参见附件11管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！价格谈判策略价格谈判策略: 关注点关注点n供应商讨价还价能力供应商讨

192、价还价能力会很强供应商可能调整价格与降低质量。企业的利润因此减少n买方讨价还价的能力买方讨价还价的能力管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！供应商讨价还价能力强供应商讨价还价能力强: :情形情形n供应掌握在少数几家大公司中供应掌握在少数几家大公司中n没有适当的替代品供应没有适当的替代品供应n本企业并非该供应行业的重要客户本企业并非该供应行业的重要客户管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！供应商讨价还价能力强供应商讨价还价能力强: :情形情形( (续续) )n供应商的产品对买方非常关键供应商的产品对买方非常关键n供应商的产品已经给企业制造了很高的供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本

193、转换成本n供应商通过前向整合进入本企业所在行供应商通过前向整合进入本企业所在行业的可能性业的可能性管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！买方或由买方组成的集团在以下买方或由买方组成的集团在以下情形下有较高的讨价还价的能力情形下有较高的讨价还价的能力n购买了行业产出的很大一部分购买了行业产出的很大一部分n购买的产品销售额占卖方年销售的大部分购买的产品销售额占卖方年销售的大部分n能够不花很大代价就能转移到其他产品能够不花很大代价就能转移到其他产品n行业产品差别不大或标准化行业产品差别不大或标准化n买方后向整合进入行业的可能性很大买方后向整合进入行业的可能性很大管理资源吧（），提供海量管理资料免

194、费下载！购买环节购买环节: 内控要点内控要点n“企业的采购业务应当集中企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购”n“应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换定期进行岗位轮换”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！购买环节购买环节: 内控要点内控要点(续续)n“重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，专家进行论证，实行集体决策和审批实行集体决策和审批”n“企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办不得安排同一机构办理采购业务全过程理采购业务全过程”（分离控制）（分离控制）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！购买环节购买环节: 内控要点内控要点(续续)n“企业应当

195、建立科学的供应商评估和准入制度供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议质量保证协议，建立供应供应商管理信息系统商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。对供应商进行合理选择和调整。” 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！购买环节购买环节: 内控要点内控要点(续续)n“大宗采购应当采用大宗采购应当采用招标方式招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采询价或定向采购购的方式并签订合同协议；小

196、额零星物资或劳务等的采购可以采用直接直接购买购买等方式” 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！防范采购依赖性风险防范采购依赖性风险n45-50%以上的采购比重，说明依赖性很大。一旦重要采购方失去，业绩立即下滑。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！减少关联方交易减少关联方交易n关联交易要求董事会通过，同时定价一关联交易要求董事会通过，同时定价一定要公允，第三要充分披露定要公允，第三要充分披露。后者有三个方法：产品国家法定，二是市场法即找到合理参照物有近期交易价格，三是成本加合理利润。你自己披露的成本加上行业内中上的利润率就可以了。公司对全市场的能力，而不是靠关系，而是靠自身实力。 管

197、理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！判断关联方交易判断关联方交易:往来账往来账n判断关联方交易时的一个惊人发现：关判断关联方交易时的一个惊人发现：关联方往来账应付未付余额占比非常小，联方往来账应付未付余额占比非常小，远低于非关联方，说明发行实体严重受远低于非关联方，说明发行实体严重受制于关联方制于关联方。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关联方高发地关联方高发地: :采购采购n租赁、担保都是关联方高发地，采购与租赁、担保都是关联方高发地，采购与销售环节更多销售环节更多。海尔早年流程再造，上市公司在其中只是一个。海尔早年流程再造，上市公司在其中只是一个生产车间。生产车间。95%95%

198、的关联交易，采购销售都是集团替它做。定价也是内部定的关联交易，采购销售都是集团替它做。定价也是内部定价。关联方全世界都禁止。关联交易有利于企业高度整合，加速物流现价。关联方全世界都禁止。关联交易有利于企业高度整合，加速物流现金流，信息披露和定价及程序一定要到位。定价政策不能经常变，要稳金流，信息披露和定价及程序一定要到位。定价政策不能经常变，要稳定。定。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关联方交易关联方交易: 何时没问题？何时没问题？n注意经营性资金占用可以注意经营性资金占用可以，关联方甚至是大股东只要是经营性往来并且在正常经营期内，是可以的。我们现在许多经营层不了解这个东西。n关联

199、交易程序违规，定价不公允。股东大会完全不知情，视股东大会不存在，形式上都不足。程序是严重违规的。只要程序走了，定价公只要程序走了，定价公允，关联交易不是问题。允，关联交易不是问题。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！采购控制的财务方面采购控制的财务方面n供应商融资供应商融资: : 合算吗？合算吗？n信用条件：信用条件：2/102/10，n /30n /30n订单金额订单金额=1000=1000元元n放弃现金折扣的机会成本是多少？放弃现金折扣的机会成本是多少？解：放弃意味着以20元的代价借入为期20天的款项980元。利率=20/980=2.04%。一年有365/20=18.25个20天。换

200、算为有效年利率： 18.2518.25 EAR=（1+2.04%） = 44.6%44.6%管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！识别识别: 操控采购调节流动比率操控采购调节流动比率n参见附件参见附件1212：95-9695-96管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！应付账款跟踪记录系统应付账款跟踪记录系统n记录到期日记录到期日“2/10”以邮寄支票的日期、信封加盖邮戳的日期还是收到支票的日期？相差很大，弄错了可能使你享受不到折扣。现在可以利用计算机生成显示到期日的应付清单并提前发出警告。n处理延期付款处理延期付款-放弃折扣的相对成本最高者优先放弃折扣的相对成本最高者优先-最不愿意得罪

201、者优先最不愿意得罪者优先-小额付款优先小额付款优先-考虑不及时付款的潜在后果考虑不及时付款的潜在后果政府有能力冻结延迟付税企业的银行账户管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！7. 内控指引内控指引: 合同管理合同管理n企业内控应用指引第企业内控应用指引第1616号号合同管理合同管理n第一章第一章 总则总则n第二章第二章 合同的订立合同的订立n第三章第三章 合同的履行合同的履行n企业与职工签订的劳企业与职工签订的劳动合同不适用本指引动合同不适用本指引 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解: 16号指引解析号指引解析n企业应当关注合同管理的企业应当关注合同管理的3 3大风

202、险大风险n合同归口管理制度合同归口管理制度n合同的订立制度合同的订立制度n合同的审查或备案合同的审查或备案 n合同专用章保管制度合同专用章保管制度n合同信息安全保密制度合同信息安全保密制度n合同履行实施监控制度合同履行实施监控制度n合同纠纷管理制度合同纠纷管理制度n合同履行情况评估制度合同履行情况评估制度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:合同管理的会计核算合同管理的会计核算n完工百分比法确认收入的核算完工百分比法确认收入的核算n合同建造的会计准则合同建造的会计准则管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:合同管理的涉税问题合同管理的涉税问题n跨期合同

203、的所得税问题跨期合同的所得税问题n跨境合同的税收问题跨境合同的税收问题n合同的印花税问题合同的印花税问题n合同约定的纳税义务与税法的纳税义务合同约定的纳税义务与税法的纳税义务之间关系之间关系管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:精细化合同管理标准的建立与运用精细化合同管理标准的建立与运用n合同授权审批制度合同授权审批制度n合同会审制度合同会审制度n合同的会审流程合同的会审流程n合同违约及纠纷处理流程合同违约及纠纷处理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关注下列风险关注下列风险n未订立合同、未经授权对外订立合同、未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未

204、达要求、合同内容合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。n合同未全面履行或监控不当合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。n合同纠纷处理不当合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！合同环节的内控日益重要合同环节的内控日益重要n业务和凭证环节的造假，靠会计准则的业务和凭证环节的造假，靠会计准则的修订越来越难以应对。所以要控制合同修订越来越难以应对。所以要控制合同环节。环节。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！合同内控的总体要求合同内控的总体要求第四条第四条:

205、 : n“企业应当加强合同管理，确定合同归企业应当加强合同管理，确定合同归口管理部门，明确合同拟定、审批、执口管理部门，明确合同拟定、审批、执行等环节的程序和要求，定期检查和评行等环节的程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄弱环节，采取相应控价合同管理中的薄弱环节，采取相应控制措施，促进合同有效履行，切实维护制措施，促进合同有效履行，切实维护企业的合法权益。企业的合法权益。”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！复杂合同的订立复杂合同的订立: 内控要求内控要求n对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判律、技术、财会等专业人员参与

206、谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作n谈判过程中的重要事项和参与谈判人员谈判过程中的重要事项和参与谈判人员的主要意见，应当予以记录并妥善保存的主要意见，应当予以记录并妥善保存n合同文本一般由业务承办部门起草、法律部门审核。重大合同或法律关系复杂的特殊合同应当由法律部门参与起草由法律部门参与起草 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！正式对外订立的合同正式对外订立的合同: :内控要求内控要求n正式对外订立的合同，应当由企业法定代表人或由其由企业法定代表人或由其授权的代理人签名或加盖有关印章。授授权的代理人签名或加盖有关印章。授权签署合同的，应当签署授权委托书。权签署合同的，应当签署授权委托

207、书。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！合同履行合同履行: 内控要求内控要求n第十六条第十六条 n企业应当建立合同履行情况评估制度，企业应当建立合同履行情况评估制度，至少于每年年末对合同履行的总体情况和重大合同履行的具体情况进行分析评估，对分析评估中发现合同履行中存在的不足，应当及时加以改进。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！对合同的会计操控对合同的会计操控: 制造获利制造获利安然曾做过在法律层面几近完善的事:安然为另一家公司提供某种服务,双方签订为期20年合同,安然将计算出来的未来20年收入的现值记录在合同签订的那个季度,造成一个巨大的利润,但银行里几乎没有钱.安然创造了一个

208、财务奇迹,但无法避免在2001年经济衰退:被迫把焦点对准真正需要的资金.管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！关注销售合同销售合同n如果销售量是按合同匹配的，要关注当如果销售量是按合同匹配的，要关注当年签署了哪些重要合同年签署了哪些重要合同n各企业管理水平不同，有些进行了合同的电算化，有些是手工管理。合同合同管理是如何管的？几个部门管还是一个管理是如何管的？几个部门管还是一个部门管？部门管？n合同管理实际上是内控，是财务控制的合同管理实际上是内控，是财务控制的重要部分重要部分管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！减值准备重点关注合同减值准备重点关注合同n根据合同确认收益根据合同确认收益

209、n根据合同已经发生的损失，必须预计损根据合同已经发生的损失，必须预计损失并在利润表中反映失并在利润表中反映n涉外合同由于汇率变化，可能在执行中涉外合同由于汇率变化，可能在执行中就是亏损的，所以必须每期处理就是亏损的，所以必须每期处理，考虑是否预计负债管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！合同包装与报表粉饰合同包装与报表粉饰n0606年年4 4月有一家航空公司，把八架飞机卖掉，做售后回租，声称是改善财务结构月有一家航空公司，把八架飞机卖掉，做售后回租，声称是改善财务结构。国外航空公司买飞机都是融资租赁。中国人拿现金支付。中国中海油收购尤科思时报价一公开，国际市场上一片哗然。国外报道，收购兼并

210、环节有很长的路要走。因为我们是全现金报价收购方法，最近十年国际上没有全我们是全现金报价收购方法，最近十年国际上没有全现金收购现金收购。不不太可能有那么多现金。这意味着需要向银行贷太可能有那么多现金。这意味着需要向银行贷款，引发的风险除了收购外，还有银行贷款风款，引发的风险除了收购外，还有银行贷款风险和利息。险和利息。问题是经营还得要飞机，所以卖掉后最后要租回来，但不能再是融资租赁，必须是经营租赁，只付租金。会计上有规范，合同设计时要达到会计要求。融资租赁合同不能撤销，所有权最后转移，融资租赁合同不能撤销，所有权最后转移，有廉价购买权。有廉价购买权。这个合约是航空公司签署的，但根这个合约是航空公

211、司签署的，但根本不写本不写廉价购买权廉价购买权和和所有权所有权这两句话。融资租这两句话。融资租赁包装成经营租赁，资产负债率下来了。赁包装成经营租赁，资产负债率下来了。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！8. 内控指引内控指引: 发展战略发展战略n企业内部控制应用指引第企业内部控制应用指引第2 2号号发展战赂发展战赂n第一章第一章 总则总则n第二章第二章 发展战略的制定发展战略的制定n第三章第三章 发展战略的实施发展战略的实施管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解: 2号指引解析号指引解析n企业应当关注发展战略的企业应当关注发展战略的3 3大风险大风险n发展战略的可行性

212、研究发展战略的可行性研究n发展战略的制定程序发展战略的制定程序n发展战略管理制度发展战略管理制度 n实施发展战略的监控制度实施发展战略的监控制度管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:精细化发展战略管理标准的建立与运用精细化发展战略管理标准的建立与运用n制定发展战略的程序制定发展战略的程序n发展战略的审批流程发展战略的审批流程n发展战略调整的管理流程发展战略调整的管理流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:发展战略的会计核算发展战略的会计核算n发展战略的会计选择发展战略的会计选择n发展战略的会计利润预测发展战略的会计利润预测n发展战略的会计指标分析发

213、展战略的会计指标分析管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！您将了解您将了解:发展战略的涉税问题发展战略的涉税问题n发展战略的税收因素发展战略的税收因素n发展战略的税收环境选择发展战略的税收环境选择n发展战略与税收优惠政策发展战略与税收优惠政策管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！发展战略发展战略: 定义定义n第二条第二条 “本指引所称发展战略，是指企业在对现本指引所称发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。目标与战略规划。”管理资源吧（），提供海量管理

214、资料免费下载！关注下列风险关注下列风险n缺乏明确的发展战略或发展战略实施不缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力n过于激进过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败n因主观原因频繁变动因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！内控要求内控要求n第六条: 企业应当在董事会下设立战略委员企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责负责发展战略管理工作，履行相应职责n第七条:企业的发展

215、战略方案经董事会审议通过后，报经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施经股东（大）会批准实施管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程标准化流程标准化n流程标准化的趋势具有重大的经济意义，流程标准化的趋势具有重大的经济意义，无论你的公司是否参与其中，都势不可无论你的公司是否参与其中，都势不可挡挡。各种类似的标准正在全球得到广泛应用。最为人知的是由国际标准化组织制定的ISO9000，为覆盖范围最广的质量标准，涉及产品的设计、开发、制造、安装和服务。这是一个要么达标要么不达标的二元性标准。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！核心流程和非核心流程核心流程和非核心流程n直到今天没有几个高

216、管可以分辨自己组织中哪些是核心流程哪些是非核心流程，但今后越来越重要。在公司内部建立共享服务流程能够实现规模效益。问题在于目前多数业务流程都没有执行标准。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！为流程建立标准为流程建立标准n订单管理的关键活动订单管理的关键活动通常从订单录入开始，一直到最后收取现金通常从订单录入开始，一直到最后收取现金。订单订单管理的流程绩效标准应指明：执行订单管理的流程绩效标准应指明：执行订单管理流程及其关键子流程需要多少时间、管理流程及其关键子流程需要多少时间、资金和其他资源资金和其他资源。这样可让公司知道，每百万美元收入需要配置多少全职员工专门负责订单的录入、处理和跟

217、踪。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！需要两类流程标准需要两类流程标准n流程绩效标准流程绩效标准(process performance standards)。正致力于建立一个覆盖流程定义、计量标准和比较基准的标准化公共数据库，以帮助世界各地的组织迅速评估并改善自己的绩效。组织中的每个主要流程最终都会有良好的绩效比较基准。n流程管理标准流程管理标准（process management standards）用来判断流程管理和流程评估的效果，这是最容易建立和普及的标准，因为不需要有关各方就流程活动及运作达成共识。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！一级供应链流程一级供应链流程n

218、拥有800多家企业会员的国际供应链协会(Supply-Chain Council)开发了一个供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference, SCOR)，将一级供应链流程分为五个关键步骤：n计划计划n采购采购n生产生产n配送配送n退货退货n该流程还详细描述了第二第三和第四级子流程的典型活动，详细程度依次递增 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！改革管理结构改革管理结构n组织的管理结构必须与核心流程保持协组织的管理结构必须与核心流程保持协调一致调一致。有些公司虽然在业务流程上实现了高效的水平化结构，但组织的权力仍然掌握在垂直管理的业务单元手中，后者各

219、自为政的做法让业务流程的执行不时出现混乱与冲突，有的甚至导致公司业绩的下降。这一问题困扰着许多企业。企业在进行流程再造时，还需要彻底改造其还需要彻底改造其管理组织的方式：重新分派管理职责管理组织的方式：重新分派管理职责，改变基本的管理传统甚至组织文化，以及决定流程是否应外包以及外包给谁及其判定标准。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程管理流程管理n一些公司实现了从流程再造到流程管理的飞跃。它们委派了一些最优秀的管理人委派了一些最优秀的管理人员担任员担任n流程负责人流程负责人(process owner)，并授予他们对工作和预算的实际决定权。它们将评估系统的重点将评估系统的重点n从部门

220、目标转为流程目标从部门目标转为流程目标，并且n将薪酬和晋升与将薪酬和晋升与流程绩效流程绩效直接挂钩直接挂钩n流程预算：围绕流程而非部门制定预算流程预算：围绕流程而非部门制定预算 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程绩效评估指标流程绩效评估指标: 产品与服产品与服务提供流程务提供流程n向客户承诺的项目按时完工百分比向客户承诺的项目按时完工百分比n一次正确完成安装百分比一次正确完成安装百分比n呼叫中心应答一位客户询问所需时间呼叫中心应答一位客户询问所需时间管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程绩效评估指标流程绩效评估指标:设备安全与设备安全与可靠性保证流程可靠性保证流程n电力断供

221、次数电力断供次数n断供超过两小时的次数断供超过两小时的次数n向断电客户提供恢复供电时间的准确性向断电客户提供恢复供电时间的准确性管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程负责人流程负责人: IBM: IBMn权力集中于各个经理手中，他们不愿意放弃各自独特的工作方式，不愿意为设计并推出标准化流程分派必要的人员和技术资源为设计并推出标准化流程分派必要的人员和技术资源。IBMIBM的做法：为的做法：为流程进行组织变革，包括：流程进行组织变革，包括：每个流程都由公司执行委每个流程都由公司执行委员会的一位成员负责监控，该委员会为员会的一位成员负责监控，该委员会为公司中地位最高的执行机构公司中地位最高

222、的执行机构。所有成员都需要定期。所有成员都需要定期向执行委员会报告流程的设计、部署和实施状况。然后，公司为每个流向执行委员会报告流程的设计、部署和实施状况。然后，公司为每个流程指派一位负责人，称为程指派一位负责人，称为“企业流程主管企业流程主管”，负责设计和部署流程并控，负责设计和部署流程并控制相关支持性技术的所有开支。现在，繁多的业务部门都遵循业务流程制相关支持性技术的所有开支。现在，繁多的业务部门都遵循业务流程主管设计的流程。主管设计的流程。如果业务部门经理与流程主管在流程运作方面存在不同意见，双方必须共同解决分歧。由此实现了将组织的权力从业务部门转向流程，进而实现了在全球业务流程标准化的

223、目标，同时新产品上市新产品上市时间时间、按时交货率按时交货率和客户满意度客户满意度大为改善。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！打造流程型企业打造流程型企业n它们改变了指派和培训员工的方式，强调着眼于整个流程而非单个工作任务。它们还对组织文化进行了细微却十分重要的变革，强调团队合作和客户比“地租”和层级更重要。通过所有这些变革，它们成为了真正的流程型企业流程型企业其管理结构与核心流程其管理结构与核心流程协调一致而非相互冲突协调一致而非相互冲突。一边是一体化的流程，一边是松散和等级式的组织结构，不能协调一致导致流程无法有效运转。流程标准化问题：在流程型企业里，在流程型企业里，组织结构方面的

224、根本问题不再组织结构方面的根本问题不再是集权和分权的问题，而是流程标准化是集权和分权的问题，而是流程标准化还是多样化的问题还是多样化的问题。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程标准化流程标准化n所有业务部门都以同一方式实施某一流所有业务部门都以同一方式实施某一流程程，包括为所有业务部门建立统一的、标准化的采购流程划、订单履行流程和其他流程，而且只需要一位负责人和一位实施人只需要一位负责人和一位实施人员员。管理费用大大降低。有利公司根据需求变化在各个部门间重新调配人员，从而在组织结构上变得更有弹性。 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！流程多样化流程多样化n流程多样化的理由和优

225、势同样充分：公司可以采取不同的方式为不同类型的客户提供服务。标准化流程的收效巨大，值得努力争取。一条基本的经验法则是：一条基本的经验法则是：在尽量满足各种客户需求的条件下，公在尽量满足各种客户需求的条件下，公司应尽可能采取标准化流程司应尽可能采取标准化流程。然而事业部可能强烈抵制：他们因此失去权力。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！10.中小企业表外风险管理中小企业表外风险管理工作底稿工作底稿n经营租赁负债经营租赁负债-列出未来12个月全部现金流出额-确保出现在滚动的12个月现金流量预算中管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！保险保险n列出全部保险政策列出全部保险政策包括类型、投资

226、金额与保费n列出未投保的全部资产列出未投保的全部资产n列出已投保资产的重置价值并与保险支列出已投保资产的重置价值并与保险支出的价值比对出的价值比对n列出投保不足的资产列出投保不足的资产要么没上要么投保金额低于重置成本n列出上项资产的投保计划与时间列出上项资产的投保计划与时间管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！个人担保个人担保n列出已经提供个人担保或用资产作抵押列出已经提供个人担保或用资产作抵押的全部负债的全部负债n制定要求贷款人取消个人担保的计划及制定要求贷款人取消个人担保的计划及时间时间管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！经济依赖经济依赖n列出销售比重最大的三个客户列出销售比重最

227、大的三个客户n若超过若超过25%需制订未来需制订未来12个月增长计划个月增长计划管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！外汇风险外汇风险n列出销售收入中外币比重列出销售收入中外币比重n列出应付账款中外币比重列出应付账款中外币比重n均超过均超过15%时向会计师咨询对策时向会计师咨询对策管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！利率风险利率风险n列出全部计息债务列出全部计息债务包括类型、金额、利率以及是否为浮动利率n如果浮动利率债务比重超过如果浮动利率债务比重超过25%应向会应向会计师咨询对策计师咨询对策管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！谢谢收看谢谢收看n1390107483813901074838n010-62288366010-62288366nWW管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！