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1、第五章第五章公司战略公司战略1CH公司战略本章提纲本章提纲l发展型战略发展型战略l单一经营发展战略单一经营发展战略l一体化战略一体化战略l多样化战略多样化战略l自我扩张战略自我扩张战略l合并战略合并战略l合资经营战略合资经营战略l稳定型战略稳定型战略l紧缩型战略紧缩型战略l小型企业战略小型企业战略l国际化经营战略国际化经营战略2CH公司战略公司战略的基本类型公司战略的基本类型l按战略态势分类：按战略态势分类：发展型战略发展型战略稳定型战略稳定型战略紧缩型战略紧缩型战略l按企业规模分类：按企业规模分类：小型（中小型）企业战略小型（中小型）企业战略大型企业战略大型企业战略l按战略空间分类：按战略空
2、间分类：国内经营战略国内经营战略国际化经营战略国际化经营战略3CH公司战略发展型战略发展型战略l单一经营发展战略单一经营发展战略企业集中生产单一或极少几种产品或服务，企业集中生产单一或极少几种产品或服务，面向单一的市场；或采用单一的技术，基本面向单一的市场；或采用单一的技术，基本不开发或很少开发新产品或新服务。主要靠不开发或很少开发新产品或新服务。主要靠市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场市场渗透、市场开发、扩展市场或提高市场占有率来实现产销规模的扩大，称其战略为占有率来实现产销规模的扩大，称其战略为单一经营发展战略。单一经营发展战略。4CH公司战略l单一经营发展战略的制定依据单一经营发展战
3、略的制定依据 其依据其依据来自对未实现市场的调查分析，主要是查明未来自对未实现市场的调查分析，主要是查明未实现市场的产生的原因。这些原因有：实现市场的产生的原因。这些原因有： - -生产能力不足，产品数量不够；生产能力不足，产品数量不够； - -销售系统缺少或不健全；销售系统缺少或不健全； - -销售范围太小；销售范围太小； - -未向竞争对手市场渗透或无竞争力量。未向竞争对手市场渗透或无竞争力量。 企业应针对未实现市场的产生的原因，对症下药地制企业应针对未实现市场的产生的原因，对症下药地制定战略。定战略。5CH公司战略l单一经营发展战略的优缺点单一经营发展战略的优缺点 - -优点：经营目标集
4、中，有利于集中使用资源，优点：经营目标集中，有利于集中使用资源， 实现生产专业化，获得规模效益，并且企业组实现生产专业化，获得规模效益，并且企业组织简单，管理方便。织简单，管理方便。 - -缺点：环境适应性差，经营风险大。因为其缺点：环境适应性差，经营风险大。因为其产品、事业过于单一，长此下去，必然冒市场产品、事业过于单一，长此下去，必然冒市场波动和衰退的风险。波动和衰退的风险。6CH公司战略l一体化战略一体化战略含义：指从原有生产经营范围向产品销售含义：指从原有生产经营范围向产品销售或原材料供应方向扩展，把这两个方向上或原材料供应方向扩展，把这两个方向上的企业原来没有经营过的业务与原来经营的
5、企业原来没有经营过的业务与原来经营的业务结合为一体的战略。也称为纵向一的业务结合为一体的战略。也称为纵向一体化战略或纵向整合战略（有论著把与同体化战略或纵向整合战略（有论著把与同行业内竞争对手的合并称为横向一体化）。行业内竞争对手的合并称为横向一体化）。它是单一经营的企业在实力日益强大、规它是单一经营的企业在实力日益强大、规模日益扩大、产品的市场占有率相当高时，模日益扩大、产品的市场占有率相当高时，为了进一步发展所采用的一种战略。为了进一步发展所采用的一种战略。7CH公司战略l一体化战略的分类一体化战略的分类前向一体化战略：即沿着生产经营链向产前向一体化战略：即沿着生产经营链向产品销售方向扩展
6、。如组建自行销售和服务品销售方向扩展。如组建自行销售和服务网点，或将产品深加工，提高其技术含量网点，或将产品深加工，提高其技术含量和和附加值后在销售。和和附加值后在销售。后向一体化战略：即沿着生产经营链向材后向一体化战略：即沿着生产经营链向材料供应方向扩展。如自行生产所需原材料、料供应方向扩展。如自行生产所需原材料、零部件、元器件、能源等。零部件、元器件、能源等。8CH公司战略l一体化战略的优缺点一体化战略的优缺点优点：可以扩大企业规模，获得规模经济优点：可以扩大企业规模，获得规模经济效益；可以对供应商和经销商进行控制；效益；可以对供应商和经销商进行控制；可以把原来供应商和经销商应获取的利润可
7、以把原来供应商和经销商应获取的利润转化为本企业的利润；可以跨行业经营以转化为本企业的利润；可以跨行业经营以分散风险。分散风险。缺点：因进入新的经营领域影响企业效益；缺点：因进入新的经营领域影响企业效益；因企业规模扩大降低经营的灵活性；增加因企业规模扩大降低经营的灵活性；增加了管理的难度。了管理的难度。9CH公司战略l采用一体化战略的条件采用一体化战略的条件要把握好实施一体化战略的时机要把握好实施一体化战略的时机要认真考虑本企业现有的资源、要认真考虑本企业现有的资源、 能力能力要控制好一体化经营的扩展范围要控制好一体化经营的扩展范围10CH公司战略l多样化战略多样化战略含义：多样化战略又称为多种
8、经营战略或多元化含义：多样化战略又称为多种经营战略或多元化经营战略。一般是指企业从事两种以上产品或服经营战略。一般是指企业从事两种以上产品或服务的生产经营活动。务的生产经营活动。同类产品的界定：一是产品的主要用途相同，如同类产品的界定：一是产品的主要用途相同，如食品行业；二是产品使用的原材料相同，如橡胶食品行业；二是产品使用的原材料相同，如橡胶行业；三是工艺过程性质相同，如冶金工业。行业；三是工艺过程性质相同，如冶金工业。当企业在行业内扩展时，其产品肯定是属于同类当企业在行业内扩展时，其产品肯定是属于同类的；当企业跨行业扩展时，其产品肯定不是同类的；当企业跨行业扩展时，其产品肯定不是同类的。所
9、以多样化经常被称为跨行业经营。的。所以多样化经常被称为跨行业经营。11CH公司战略l促使企业采用多样化战略的原因促使企业采用多样化战略的原因原产品需求增长停滞，必须从事多种经营原产品需求增长停滞，必须从事多种经营以分散企业风险以分散企业风险原所在行业集中程度高，必须避开实力雄原所在行业集中程度高，必须避开实力雄厚的竞争对手厚的竞争对手对于那些资源丰富和由于发展不平衡而有对于那些资源丰富和由于发展不平衡而有多余资源的企业，必须开拓新的经营领域多余资源的企业，必须开拓新的经营领域以充分发挥企业内部潜力以充分发挥企业内部潜力企业追求发展、扩大规模的本能反映企业追求发展、扩大规模的本能反映12CH公司
10、战略l多样化战略的类型（两类）多样化战略的类型（两类）同心多样化战略：指企业以现有条件为基同心多样化战略：指企业以现有条件为基础，发展与现有产品、市场有某种相关性础，发展与现有产品、市场有某种相关性但确实是新产品的战略。但确实是新产品的战略。优点：利用了企业原有事业的研究开发能优点：利用了企业原有事业的研究开发能力和生产技术，以及资源基础和营销能力，力和生产技术，以及资源基础和营销能力，可获得协同效用，风险小，易成功。可获得协同效用，风险小，易成功。缺点：强调了相关性，有可能失去虽不相缺点：强调了相关性，有可能失去虽不相关但发展前途好的机会。关但发展前途好的机会。13CH公司战略复合多样化战略
11、：这是一种从与企业现有复合多样化战略：这是一种从与企业现有事业没有明显相关性的产品市场中，寻找事业没有明显相关性的产品市场中，寻找发展机会的战略。发展机会的战略。优点：可充分利用各种发展机会，甚至使优点：可充分利用各种发展机会，甚至使主业发生转移；通过调整不同事业的发展主业发生转移；通过调整不同事业的发展力度，增强企业适应能力和稳定性；可发力度，增强企业适应能力和稳定性；可发挥综合优势，加强协同作用。挥综合优势，加强协同作用。缺点：由于相关性差，导致组织膨胀和加缺点：由于相关性差，导致组织膨胀和加大管理难度；由于企业资源和能力过于分大管理难度；由于企业资源和能力过于分散，可能在各类市场都不占领
12、先地位。散，可能在各类市场都不占领先地位。14CH公司战略l多样化战略应注意的问题多样化战略应注意的问题规模较小的企业，若其产品和市场都处于规模较小的企业，若其产品和市场都处于增长时期，不宜采用多样化战略增长时期，不宜采用多样化战略在必须进行多样化经营时，应首先选择同在必须进行多样化经营时，应首先选择同心多样化战略心多样化战略要使企业的多样化程度与管理水平、控制要使企业的多样化程度与管理水平、控制能力相适应能力相适应既要发挥企业多样化经营的综合优势，又既要发挥企业多样化经营的综合优势，又要发挥企业所属经营单位的专业化优势要发挥企业所属经营单位的专业化优势15CH公司战略l自我扩张战略自我扩张战
13、略含义：是指依靠自我积累来谋求发展的战含义：是指依靠自我积累来谋求发展的战略，特别是指通过研究开发，依靠提高自略，特别是指通过研究开发，依靠提高自身的技术资源和能力来谋求发展的战略身的技术资源和能力来谋求发展的战略主要不是靠吸收其他企业的资源和能力，主要不是靠吸收其他企业的资源和能力，而是靠企业自身逐步积累的资源和能力而是靠企业自身逐步积累的资源和能力扩张的前提条件或制约因素是技术因素扩张的前提条件或制约因素是技术因素作为企业扩张的一种途径，它适用与企业作为企业扩张的一种途径，它适用与企业的各种发展战略的各种发展战略16CH公司战略l采用自我扩张战略的基础采用自我扩张战略的基础企业建成后或经过
14、大的变化后，应尽快得企业建成后或经过大的变化后，应尽快得到巩固，进入稳定运行。否则无法积累资到巩固，进入稳定运行。否则无法积累资源和能力。源和能力。企业在运行中确实积累了一定的资源并提企业在运行中确实积累了一定的资源并提高了能力，从而具有能够扩张的基础高了能力，从而具有能够扩张的基础根据企业扩张的需要，在技术的研究与开根据企业扩张的需要，在技术的研究与开发上，取得了能够使其进一步扩张的成果发上，取得了能够使其进一步扩张的成果17CH公司战略l自我扩张战略的主要类型自我扩张战略的主要类型内部创业：自我扩张战略分为两类，一类内部创业：自我扩张战略分为两类，一类是靠自己强化、扩大原营事业，一类是自是
15、靠自己强化、扩大原营事业，一类是自己创办新的事业。内部创业就是属于后一己创办新的事业。内部创业就是属于后一类战略。类战略。内部创业是企业实行一体化经营和多样化内部创业是企业实行一体化经营和多样化经营的一种途径，也是企业进入新产业的经营的一种途径，也是企业进入新产业的匹配条件。匹配条件。18CH公司战略l合并战略合并战略含义：是企业通过（所有权、经营权同时含义：是企业通过（所有权、经营权同时转移交易）取得其他企业经营资源来谋求转移交易）取得其他企业经营资源来谋求发展的战略。在这种战略实施过程中，参发展的战略。在这种战略实施过程中，参与企业之间资产、要素、经营的合并。它与企业之间资产、要素、经营的
16、合并。它也是企业实施单一经营发展、一体化经营、也是企业实施单一经营发展、一体化经营、多样化经营等战略时经常采用的有效方式多样化经营等战略时经常采用的有效方式19CH公司战略l合并战略的类型合并战略的类型合并统一型：即合并统一型：即A公司和公司和B公司合并成公司合并成C公公司，司， A公司和公司和B公司都不再存在。公司都不再存在。收购或兼并型：即收购或兼并型：即A公司购买公司购买B公司的资产，公司的资产，或者或者A公司购买公司购买B公司的全部股票，继承公司的全部股票，继承B公司的资产和负债，公司的资产和负债，A公司继续经营，公司继续经营，B公公司不再存在。司不再存在。控股型：即控股型：即A公司购
17、买公司购买B公司的大部分股票，公司的大部分股票，或向或向B公司注入大量资金，达到控股程度，公司注入大量资金，达到控股程度，A、B公司均继续经营，公司均继续经营，A公司为母公司，公司为母公司，B公司是子公司。公司是子公司。20CH公司战略l从合并双方的实力组合来看，合并战略从合并双方的实力组合来看，合并战略还有以下两种类型还有以下两种类型强弱合并型：即强企业收购、兼并弱企业，强弱合并型：即强企业收购、兼并弱企业，或控制弱企业。或控制弱企业。强强合并型：即两个以上的实力强大的公强强合并型：即两个以上的实力强大的公司，其资源、要素、经营合并在一起（不司，其资源、要素、经营合并在一起（不论所有权、经营
18、权发生什么样的转移），论所有权、经营权发生什么样的转移），组成一个更大的公司。组成一个更大的公司。21CH公司战略l合并的原则合并的原则-罗克威尔国际公司前董事长威罗克威尔国际公司前董事长威拉德拉德.F.罗克威尔（罗克威尔（Willard F.Rockwell）列举）列举出成功实施合并的十项指导原则出成功实施合并的十项指导原则1、精确确定并详细说明合并的目的；、精确确定并详细说明合并的目的；2、明确阐述合并给双方股东带来的利益；、明确阐述合并给双方股东带来的利益；3、保证被合并的管理部门能够胜任其工作，、保证被合并的管理部门能够胜任其工作，或经过训练后能够变得胜任；或经过训练后能够变得胜任；4
19、、努力保证合并公司与目标公司的资源相互、努力保证合并公司与目标公司的资源相互适应匹配，以达到协同的效果；适应匹配，以达到协同的效果；22CH公司战略5、让合并公司与目标公司双方的主要业务领导都参加合、让合并公司与目标公司双方的主要业务领导都参加合并的全过程；并的全过程；6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）；、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）；7、明确合并公司与目标公司各自优势、弱点和其它影响、明确合并公司与目标公司各自优势、弱点和其它影响企业的关键因素；企业的关键因素；8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种互相信任的氛围；互相信任
20、的氛围；9、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的感情疏漏；感情疏漏；10、对合并过来的公司实行较少控制，以同化之，维持、对合并过来的公司实行较少控制，以同化之，维持并且在可能条件下改善新合并公司管理队伍的地位。并且在可能条件下改善新合并公司管理队伍的地位。23CH公司战略l合资经营战略合资经营战略含义：合资经营是企业扩张的一种形式，含义：合资经营是企业扩张的一种形式，是企业进入国际市场和组建战略联盟的方是企业进入国际市场和组建战略联盟的方式。它是两个或两个以上的企业共同出资式。它是两个或两个以上的企业共同出资组建一个具有法人地位的新企业
21、，该企业组建一个具有法人地位的新企业，该企业为出资企业联合所有。其特点是投资方共为出资企业联合所有。其特点是投资方共同管理，共负盈亏，共担风险，而不是由同管理，共负盈亏，共担风险，而不是由持股比重大的任何一方完全控制。合资经持股比重大的任何一方完全控制。合资经营可以发生于国内公司之间、不同国家的营可以发生于国内公司之间、不同国家的公司之间、赢利组织之间、赢利组织与非公司之间、赢利组织之间、赢利组织与非赢利组织之间。赢利组织之间。24CH公司战略l合资经营的主要动因合资经营的主要动因便于公司进入外国市场便于公司进入外国市场便于公司得到外国的资源便于公司得到外国的资源便于公司利用外国的人才和销售渠
22、道便于公司利用外国的人才和销售渠道便于公司分散经营风险便于公司分散经营风险使小型企业可以在规模经济上与其竞争对使小型企业可以在规模经济上与其竞争对手抗衡手抗衡25CH公司战略l合资经营的类型合资经营的类型合资生产某种产品：产品直销市场合资生产某种产品：产品直销市场合资生产原材料和零部件：产品返销各方合资生产原材料和零部件：产品返销各方母公司或一方母公司母公司或一方母公司合资从事科学研究：成果提供各方母公司合资从事科学研究：成果提供各方母公司合资从事营销活动：可以使合资的这一方合资从事营销活动：可以使合资的这一方利用那一方的资金、产品，那一方利用这利用那一方的资金、产品，那一方利用这一方的市场营
23、销经验和渠道网络一方的市场营销经验和渠道网络26CH公司战略l合资经营的难点合资经营的难点合资伙伴的选择。合资双方或多方的动机、合资伙伴的选择。合资双方或多方的动机、目的、条件、实力有所不同，应遵循目标目的、条件、实力有所不同，应遵循目标利益共同结合，实力条件优势互补，管理利益共同结合，实力条件优势互补，管理原则求同存异原则求同存异合资企业的控制。控制权之争：合资比例、合资企业的控制。控制权之争：合资比例、职位安排；处理方法：围绕目标依法办事职位安排；处理方法：围绕目标依法办事合资企业的组织管理。管理理念、目标选合资企业的组织管理。管理理念、目标选择、管理模式等不同，应分析文化差异，择、管理模
24、式等不同，应分析文化差异，求大同，存小异求大同，存小异27CH公司战略稳定型战略稳定型战略l稳定型战略的含义稳定型战略的含义稳定型战略是一种维持现状、稳定发展，稳定型战略是一种维持现状、稳定发展，或等待时机、再图发展，或逐步收缩的一或等待时机、再图发展，或逐步收缩的一种战略，也是一种风险相对较低、绩效增种战略，也是一种风险相对较低、绩效增长平稳的战略。长平稳的战略。稳定型战略最适合以下情况：稳定型战略最适合以下情况： 1、企业对过去的经营业绩比较满意，愿意、企业对过去的经营业绩比较满意，愿意继续追求同样或相似的战略目标。继续追求同样或相似的战略目标。 2、企业所在行业正处于平稳发展时期，未、企
25、业所在行业正处于平稳发展时期，未来环境变化对企业经营活动影响不大。来环境变化对企业经营活动影响不大。28CH公司战略3、企业受自己实力的限制，无力追求大的发展，、企业受自己实力的限制，无力追求大的发展，只能追求小幅度增长。只能追求小幅度增长。4、受企业产品市场的制约或资源的限制，只能、受企业产品市场的制约或资源的限制，只能按大致相同的低速度增长。按大致相同的低速度增长。5、企业外部环境恶化，而一时又找不到新的发、企业外部环境恶化，而一时又找不到新的发展机会，只能暂时稳住企业，逐步收缩，或者展机会，只能暂时稳住企业，逐步收缩，或者下一步再求发展。下一步再求发展。29CH公司战略l稳定型战略的类型
26、稳定型战略的类型按照企业增长来划分：按照企业增长来划分： 1、无增长战略。即企业一切工作按照原有、无增长战略。即企业一切工作按照原有方针办，各项指标维持原有水平不变。方针办，各项指标维持原有水平不变。 2、微增长战略。即企业在保持稳定的基础上微增长战略。即企业在保持稳定的基础上略有增长，或生产能力有所提高，产量有略有增长，或生产能力有所提高，产量有所增长；或销售力量有所强化，销售量有所增长；或销售力量有所强化，销售量有所增长；或管理水平有所改善，盈利有所所增长；或管理水平有所改善，盈利有所提高。提高。30CH公司战略按照对资金运用的方向来划分：按照对资金运用的方向来划分： 1、抽资战略。暂时维
27、持现状，不再追加投、抽资战略。暂时维持现状，不再追加投资，而是将企业的资金积累起来，等待时资，而是将企业的资金积累起来，等待时机再图发展。机再图发展。 2、增资战略。在企业受到外部冲击时，不、增资战略。在企业受到外部冲击时，不仅不能增长，连维持现状也有困难。为了仅不能增长，连维持现状也有困难。为了力争维持现状，只好从外部谋取资金来保力争维持现状，只好从外部谋取资金来保护企业度过难关。护企业度过难关。31CH公司战略按照对待竞争的状态来划分：按照对待竞争的状态来划分：1、主动式防御战略。在外部即将对企业构成、主动式防御战略。在外部即将对企业构成威胁之前，企业主动采取措施巩固已有阵地，威胁之前，企
28、业主动采取措施巩固已有阵地，设法降低挑战者来犯的可能性，把其进攻引设法降低挑战者来犯的可能性，把其进攻引向威胁更小的方向，或降低其进攻强度。向威胁更小的方向，或降低其进攻强度。 2、反应式防御战略。当竞争对手实施进攻、反应式防御战略。当竞争对手实施进攻时，针对其性质、方向和特点，采取相应对时，针对其性质、方向和特点，采取相应对策，使其进攻失效或弱化，使企业不受损失策，使其进攻失效或弱化，使企业不受损失或少受损失，保护企业维持现状。或少受损失，保护企业维持现状。32CH公司战略紧缩型战略紧缩型战略l紧缩型战略的含义紧缩型战略的含义紧缩型战略同发展型战略刚好对应，是在紧缩型战略同发展型战略刚好对应
29、，是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采取的向后退却的总体战略。时不得不采取的向后退却的总体战略。33CH公司战略l企业采取紧缩型战略的原因企业采取紧缩型战略的原因国内外市场需求下降，企业面临行业结构国内外市场需求下降，企业面临行业结构调整，竞争行为剧变，企业经营不稳定调整，竞争行为剧变，企业经营不稳定国际国内经济衰退，银根收紧，企业面临国际国内经济衰退，银根收紧，企业面临日益增大的通胀压力，处境困难日益增大的通胀压力，处境困难企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产企业产品处于衰退期，市场竞争过度，产品不盈利甚至亏损品不盈利甚至亏损生产能力发挥不足
30、，固定成本负担过重；生产能力发挥不足，固定成本负担过重；创新与研发失败；决策出现重大失误；财创新与研发失败；决策出现重大失误；财务上遇到严重困难等务上遇到严重困难等34CH公司战略l紧缩型战略的类型紧缩型战略的类型转变型：通过压缩规模、改变政策来维持转变型：通过压缩规模、改变政策来维持企业生存的战略。常采用削减费用和人员、企业生存的战略。常采用削减费用和人员、加强成本与库存控制、压低产量、部分停加强成本与库存控制、压低产量、部分停产、催收应收款、拍卖某些资产等措施产、催收应收款、拍卖某些资产等措施放弃型：企业买掉所属部分子公司、事业放弃型：企业买掉所属部分子公司、事业部、生产部门、生产线，撤除
31、一些市场，部、生产部门、生产线，撤除一些市场，将资源集中到主导产品与核心市场上，保将资源集中到主导产品与核心市场上，保留业务实力，伺机东山再起留业务实力，伺机东山再起35CH公司战略依附型：对于小型企业而言，当企业处于依附型：对于小型企业而言，当企业处于困境又想维持自身生存时，可以争取成为困境又想维持自身生存时，可以争取成为最大用户的依附者，借此生存下去最大用户的依附者，借此生存下去破产清算型：企业在采用其他战略都无法破产清算型：企业在采用其他战略都无法挽救自己时，采用出卖资产、停止全部经挽救自己时，采用出卖资产、停止全部经营业务来结束企业生命的战略。因为当企营业务来结束企业生命的战略。因为当
32、企业恢复经营毫无希望时，及早清算比被迫业恢复经营毫无希望时，及早清算比被迫破产更为有利破产更为有利36CH公司战略战略组合战略组合l实践中常常把发展型战略、稳定型战略实践中常常把发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略组合起来使用，其方式：和紧缩型战略组合起来使用，其方式：同时组合。企业的某几个部分分别同时采同时组合。企业的某几个部分分别同时采用发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略用发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略顺次组合。企业在不同时期采用不同的战顺次组合。企业在不同时期采用不同的战略。略。37CH公司战略小型企业战略小型企业战略l小型企业的特点小型企业的特点资本少，筹资能力弱资本少，筹资能力弱规
33、模小，技术和管理缺乏优势规模小，技术和管理缺乏优势抗风险能力低抗风险能力低更容易接近顾客更容易接近顾客组织简单，易于管理组织简单，易于管理灵活性高灵活性高38CH公司战略l小型企业制定战略的原则小型企业制定战略的原则正确选择企业主攻方向的原则正确选择企业主攻方向的原则1、大企业不愿经营的产品或服务；、大企业不愿经营的产品或服务；2、别的企业没有注意到的产品、别的企业没有注意到的产品或服务；或服务；3、满足消费者特殊要求、特殊服务的产品；、满足消费者特殊要求、特殊服务的产品；4、专利产品。、专利产品。39CH公司战略正确确定战略目标的原则正确确定战略目标的原则1、在市场目标方面，要尽量扩大销售量
34、，提、在市场目标方面，要尽量扩大销售量，提高市场占有率。为此，要设法巩固和扩大高市场占有率。为此，要设法巩固和扩大现有市场，并大力开拓新的市场。现有市场，并大力开拓新的市场。2、在财务目标方面，要在做好营销的基础上，、在财务目标方面，要在做好营销的基础上，通过增加销售额、降低成本，加强管理，通过增加销售额、降低成本，加强管理，加速资金运转等措施，来以有限的投入取加速资金运转等措施，来以有限的投入取得更高的利润。得更高的利润。40CH公司战略l小型企业战略的类型小型企业战略的类型“小而专，小而精小而专，小而精”战略：小型企业实力战略：小型企业实力较弱，很难经营多种产品以分散风险，但较弱，很难经营
35、多种产品以分散风险，但是可以集中力量与能发挥自身优势的特定是可以集中力量与能发挥自身优势的特定产品和细分市场，从事专业化经营。小型产品和细分市场，从事专业化经营。小型企业的这一战略是以专补缺、以精取胜、企业的这一战略是以专补缺、以精取胜、以小补大的良性发展之路。其关键是选准以小补大的良性发展之路。其关键是选准产品和目标市场，努力提高产品质量，降产品和目标市场，努力提高产品质量，降低产品成本，搞好市场营销。低产品成本，搞好市场营销。41CH公司战略“钻空隙钻空隙”战略：小型企业实力薄弱，应战略：小型企业实力薄弱，应避开与大型企业正面竞争，寻找市场空隙，避开与大型企业正面竞争，寻找市场空隙，凭借自
36、己反应灵活的优势，钻进空隙市场凭借自己反应灵活的优势，钻进空隙市场而取得成功。这种战略可以使小型企业进而取得成功。这种战略可以使小型企业进退自如：进可以向集中化、专业化发展；退自如：进可以向集中化、专业化发展；退可以在别人跟进后，迅速撤离，再寻找退可以在别人跟进后，迅速撤离，再寻找新的空隙。其关键是选择工艺简单、周期新的空隙。其关键是选择工艺简单、周期短、投资少、企业有相应营销能力的产品；短、投资少、企业有相应营销能力的产品；选择其他企业忽视的市场；建立高效的信选择其他企业忽视的市场；建立高效的信息系统；及时开发新产品。息系统；及时开发新产品。42CH公司战略特色经营战略：小型企业可以在分散性
37、行特色经营战略：小型企业可以在分散性行业中，针对当地或特定顾客群的特殊需要，业中，针对当地或特定顾客群的特殊需要，经营具有特色的产品和服务来吸引消费者。经营具有特色的产品和服务来吸引消费者。这种战略具有很强的竞争优势。因为它能这种战略具有很强的竞争优势。因为它能满足别的企业不能满足的顾客需求，博得满足别的企业不能满足的顾客需求，博得用户的信任和忠诚。其关键是要深入调查用户的信任和忠诚。其关键是要深入调查顾客的特殊需求，下大力气创建经营特色，顾客的特殊需求，下大力气创建经营特色，处理好特色与成本的关系，以免因成本过处理好特色与成本的关系，以免因成本过高而影响特色优势。高而影响特色优势。43CH公
38、司战略技术创新战略：指依靠掌握高科技知识的技术创新战略：指依靠掌握高科技知识的少数人才组建的小型企业，利用其知识密少数人才组建的小型企业，利用其知识密集、机制灵活、技术诀窍和产品开发等方集、机制灵活、技术诀窍和产品开发等方面的独特优势来发展的战略。其关键是有面的独特优势来发展的战略。其关键是有无高新技术人才、技术与产品的研发能力，无高新技术人才、技术与产品的研发能力，从而取得技术诀窍和高新技术产品。这种从而取得技术诀窍和高新技术产品。这种战略因技术难度大，不确定因素多，风险战略因技术难度大，不确定因素多，风险比较大。因此要求有一定资金保证，要注比较大。因此要求有一定资金保证，要注意利用知识产权
39、制度开保护企业科技成果。意利用知识产权制度开保护企业科技成果。44CH公司战略联合竞争战略：小型企业实力单薄，无法联合竞争战略：小型企业实力单薄，无法与大企业抗衡。但可以多个小型企业联合与大企业抗衡。但可以多个小型企业联合起来，互相取长补短，共同占领市场和开起来，互相取长补短，共同占领市场和开发市场，携手与大企业竞争，求的生存与发市场，携手与大企业竞争，求的生存与发展。这种战略的关键是联合。联合是在发展。这种战略的关键是联合。联合是在平等互利的基础上实现的，联合的程度视平等互利的基础上实现的，联合的程度视客观条件和需要以及联合者的意愿来确定。客观条件和需要以及联合者的意愿来确定。其方式包括生产
40、或销售协作、专业化分工、其方式包括生产或销售协作、专业化分工、互相调剂余缺、建立统一的销售网络、互互相调剂余缺、建立统一的销售网络、互相持股等。相持股等。45CH公司战略承包经营战略：指小型企业依附大型企业，承包经营战略：指小型企业依附大型企业，接受大企业长期稳定的定货，成为大企业接受大企业长期稳定的定货，成为大企业的加工、承包单位。其好处是有了稳定发的加工、承包单位。其好处是有了稳定发展的保障，减少了经营风险。但对大企业展的保障，减少了经营风险。但对大企业依赖性强，经营上比较被动，利润也较低，依赖性强，经营上比较被动，利润也较低，给小型企业的长远发展带来不利。因此必给小型企业的长远发展带来不
41、利。因此必须在合同中明确规定产品规格、质量、价须在合同中明确规定产品规格、质量、价格、数量、交货期、货款支付办法等承包格、数量、交货期、货款支付办法等承包条件；同时考虑如何摆脱被动和长远发展，条件；同时考虑如何摆脱被动和长远发展，一旦条件成熟，及时实行战略转移。一旦条件成熟，及时实行战略转移。46CH公司战略国际化经营战略国际化经营战略l国际化经营的目的国际化经营的目的从战略角度来看，企业进行跨国经营可以从战略角度来看，企业进行跨国经营可以提高企业的竞争力。其表现是：提高企业的竞争力。其表现是：转移核心竞争力转移核心竞争力获得区位经济优势获得区位经济优势形成最佳经验曲线形成最佳经验曲线47CH
42、公司战略l国际化经营应具备的条件国际化经营应具备的条件思想条件：国际化的商品观念；国际化的思想条件：国际化的商品观念；国际化的市场观念；国际化的竞争观念；国际化的市场观念；国际化的竞争观念；国际化的比较效益观念。比较效益观念。经营机制条件：加强企业内部的计划性和经营机制条件：加强企业内部的计划性和适应性，提高企业决策的准确性和效果；适应性，提高企业决策的准确性和效果；不断进行技术创新，开发新产品和新市场；不断进行技术创新，开发新产品和新市场；提高产品质量，降低产品成本；根据国际提高产品质量，降低产品成本；根据国际市场变化，及时调整产品结构和产业结构。市场变化，及时调整产品结构和产业结构。48C
43、H公司战略产品条件：在产品结构上，应由初级产品、产品条件：在产品结构上，应由初级产品、低档次产品为主转为深加工、高档次产品低档次产品为主转为深加工、高档次产品为主，产品要跟上国际市场的潮流，善于为主，产品要跟上国际市场的潮流，善于创新，有较强的适应性。创新，有较强的适应性。人才条件：除了应具备一般经营者需要的人才条件：除了应具备一般经营者需要的素质外，还应具备以下特殊条件：外语能素质外，还应具备以下特殊条件：外语能力；对不同国家文化的适应能力；具备国力；对不同国家文化的适应能力；具备国际贸易、财务、金融知识；熟悉东道国的际贸易、财务、金融知识；熟悉东道国的基本情况；熟悉本公司的产品和服务等。基
44、本情况；熟悉本公司的产品和服务等。49CH公司战略l国际化经营战略的类型国际化经营战略的类型国际战略：指将其在母国开发出来的具有国际战略：指将其在母国开发出来的具有差别化的产品，通过转移到国外市场来创差别化的产品，通过转移到国外市场来创造价值。其特点是由国内的公司总部严格造价值。其特点是由国内的公司总部严格控制产品与市场战略的决策，在东道国对控制产品与市场战略的决策，在东道国对总部开发的产品进行制造和市场营销。此总部开发的产品进行制造和市场营销。此战略适合于在国外竞争中已具备优势的企战略适合于在国外竞争中已具备优势的企业，在市场上降低成本压力不大的情况下业，在市场上降低成本压力不大的情况下采用
45、。不利是在国外建立多个生产基地，采用。不利是在国外建立多个生产基地，加大了经营成本。加大了经营成本。50CH公司战略多国本土化战略：指为了满足东道国的市多国本土化战略：指为了满足东道国的市场需求，根据不同国家的不同市场，提供场需求，根据不同国家的不同市场，提供能满足当地市场需求的产品和服务。虽然能满足当地市场需求的产品和服务。虽然产品开发仍由总部负责，但开发的要求变产品开发仍由总部负责，但开发的要求变了，开发要能满足不同所在国需要的各具了，开发要能满足不同所在国需要的各具特点的产品；虽然还是在东道国对产品进特点的产品；虽然还是在东道国对产品进行制造和营销，但制造和营销的产品不同，行制造和营销，
46、但制造和营销的产品不同，它必须适合当地的具体需要。此战略适合它必须适合当地的具体需要。此战略适合在当地市场强烈要求根据当地需求提供产在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，并能降低成本的情况下采用。品和服务，并能降低成本的情况下采用。不利是生产设施的重复建设提高了成本。不利是生产设施的重复建设提高了成本。51CH公司战略全球化战略：指在较有利的国家集中生产全球化战略：指在较有利的国家集中生产标准化的产品，再向全世界的市场推销。标准化的产品，再向全世界的市场推销。采取这种战略是为了形成经验曲线和规模采取这种战略是为了形成经验曲线和规模经济效应，占据成本领先地位，获得高额经济效应，占据成本领
47、先地位，获得高额利润。这种战略适合于当地特殊要求少而利润。这种战略适合于当地特殊要求少而成本压力大的情况，不适合在要求提供当成本压力大的情况，不适合在要求提供当地特色产品的市场上采用。地特色产品的市场上采用。52CH公司战略进入国际市场的方式进入国际市场的方式l间接出口间接出口间接出口的含义：将自己的产品买给或委间接出口的含义：将自己的产品买给或委托国内的中间商，由他们负责产品的出口托国内的中间商，由他们负责产品的出口业务。其特点是企业一切活动完全局限于业务。其特点是企业一切活动完全局限于国内，产品依靠别人打入国际市场。国内，产品依靠别人打入国际市场。间接出口的途径：通过外国公司驻本国机间接出
48、口的途径：通过外国公司驻本国机构出口；通过国际贸易公司出口；通过出构出口；通过国际贸易公司出口；通过出口管理公司出口；搭配出口；合作出口。口管理公司出口；搭配出口；合作出口。53CH公司战略间接出口优点：可利用别人的销售渠道和间接出口优点：可利用别人的销售渠道和经验，迅速将产品销往国外；可以解脱在经验，迅速将产品销往国外；可以解脱在交易中的资金负担，不必承担外汇风险和交易中的资金负担，不必承担外汇风险和信贷风险；不必设立专门的出口机构和人信贷风险；不必设立专门的出口机构和人员；灵活性大，合同期满可更换出口方式。员；灵活性大，合同期满可更换出口方式。间接出口缺点：不能直接掌握海外市场信间接出口缺
49、点：不能直接掌握海外市场信息；对国外市场控制程度低；无法直接获息；对国外市场控制程度低；无法直接获得国际化经营的经验；很难在国际市场建得国际化经营的经验；很难在国际市场建立公司自己的声誉。立公司自己的声誉。54CH公司战略l直接出口直接出口直接出口的含义：指企业通过国际营销活直接出口的含义：指企业通过国际营销活动，把产品直接卖给国外的中间商或最终动，把产品直接卖给国外的中间商或最终用户。其特点是企业自己独立完成出口业用户。其特点是企业自己独立完成出口业务，包括国外市场调研、与外国客户谈判、务，包括国外市场调研、与外国客户谈判、产品分销、出口产品定价、办理出口单证。产品分销、出口产品定价、办理出
50、口单证。直接出口的形式：直接将产品卖给国外最直接出口的形式：直接将产品卖给国外最终用户；利用国外代理商；利用国外经销终用户；利用国外代理商；利用国外经销商；设立驻外办事处；建立国外销售子公商；设立驻外办事处；建立国外销售子公司。司。55CH公司战略直接出口的优点：参与国际营销，积累更直接出口的优点：参与国际营销，积累更多的经验；直接接触顾客，能深入了解国多的经验；直接接触顾客，能深入了解国际市场的需求和动向；独立完成各项出口际市场的需求和动向；独立完成各项出口业务，能提高对国外营销的控制能力。业务，能提高对国外营销的控制能力。直接出口的缺点：占用资源多、承担费用直接出口的缺点：占用资源多、承担
51、费用大；要求有懂外语、外贸、国际法律方面大；要求有懂外语、外贸、国际法律方面的人才；承担的风险比间接出口大。的人才；承担的风险比间接出口大。56CH公司战略l技术授权技术授权技术授权的含义：指企业通过签订合同，技术授权的含义：指企业通过签订合同，向外国企业提供所需专利、商标或专有技向外国企业提供所需专利、商标或专有技术的使用权，以及产品的制造权和销售权。术的使用权，以及产品的制造权和销售权。其特点是不以物质产品的方式进入外国市其特点是不以物质产品的方式进入外国市场，而是用技术及其相关权利的方式进入场，而是用技术及其相关权利的方式进入外国市场。外国市场。57CH公司战略技术授权的类型：技术授权的
52、类型是由双技术授权的类型：技术授权的类型是由双方所具有权利的不同形成的，除外国企业方所具有权利的不同形成的，除外国企业必须具有在规定地区的产品制造和销售权必须具有在规定地区的产品制造和销售权外，所涉及的权利有三项：外国企业在规外，所涉及的权利有三项：外国企业在规定地区内有无技术的再转让权；本企业在定地区内有无技术的再转让权；本企业在当地有无保留产品生产权和销售权；本企当地有无保留产品生产权和销售权；本企业在当地有无保留技术的再转让权。根据业在当地有无保留技术的再转让权。根据这三项权利的组合，可形成以下技术授权这三项权利的组合，可形成以下技术授权类型：类型：58CH公司战略技术授权类型技术授权类
53、型技术授权类型技术授权类型 类类 型型 权权 利利 1 12 23 34 45 56 67 78 8外国企业在规定地区内外国企业在规定地区内有无技术的再转让权有无技术的再转让权无无 无无无无无无有有有有有有有有本企业在当地有无保留本企业在当地有无保留产品生产权和销售权产品生产权和销售权无无 有有无无有有无无有有无无有有本企业在当地有无保留本企业在当地有无保留技术的再转让权技术的再转让权无无 无无有有有有无无无无有有有有59CH公司战略 表中常用的有：第一种类型称为独表中常用的有：第一种类型称为独占许可；第二种类型称为排他许可；第占许可；第二种类型称为排他许可；第四种类型称为普通许可；第五种类型
54、称四种类型称为普通许可；第五种类型称为部分许可。为部分许可。 另外还有一种类型称为交叉许可，另外还有一种类型称为交叉许可，即交易双方以各自拥有的技术进行互惠即交易双方以各自拥有的技术进行互惠的交换，双方的权利可以是独占也可以的交换，双方的权利可以是独占也可以是非独占。是非独占。60CH公司战略技术授权的优点：要求企业参与程度和资技术授权的优点：要求企业参与程度和资源投入都较低，不需要参与管理，主要是源投入都较低，不需要参与管理，主要是帮助对方掌握技术、组织初始生产、选购帮助对方掌握技术、组织初始生产、选购设备和原材料、安装调试、设计工艺流程。设备和原材料、安装调试、设计工艺流程。技术授权的缺点
55、：如果在国外无法严格控技术授权的缺点：如果在国外无法严格控制对方的生产经营活动，则可能难以形成制对方的生产经营活动，则可能难以形成规模经济和地区效益，还有丢掉技术诀窍规模经济和地区效益，还有丢掉技术诀窍的风险。的风险。61CH公司战略l特许经营特许经营这是服务性企业适宜采用的进入国际市场这是服务性企业适宜采用的进入国际市场的方式。其特点是企业把有限的权利卖给的方式。其特点是企业把有限的权利卖给外国企业，如允许其使用商标品牌等，并外国企业，如允许其使用商标品牌等，并向其收取一次性付清的费用和被特许经营向其收取一次性付清的费用和被特许经营的部分利润。的部分利润。其优点是不需要承担开发成本和打开国外
56、其优点是不需要承担开发成本和打开国外市场的风险，但要花大力气控制其质量。市场的风险，但要花大力气控制其质量。62CH公司战略l合资经营合资经营已在前面的已在前面的“合资经营战略合资经营战略”做过详细介做过详细介绍。绍。其优点是潜在利润更高，对国外生产经营其优点是潜在利润更高，对国外生产经营控制的更严，能更快的获得当地的市场信控制的更严，能更快的获得当地的市场信息，更直接地获得国际经营经验。息，更直接地获得国际经营经验。其缺点是需要投入更多的资金和管理资源，其缺点是需要投入更多的资金和管理资源，风险较大。风险较大。63CH公司战略l国外独资经营国外独资经营国外独资经营的含义：指企业在国外建立国外
57、独资经营的含义：指企业在国外建立能进行产品生产的独资子公司。这是涉足能进行产品生产的独资子公司。这是涉足国际经营最深的进入国际市场的方式，意国际经营最深的进入国际市场的方式，意味着企业在国外单独利用自己所控制的企味着企业在国外单独利用自己所控制的企业从事生产经营活动。业从事生产经营活动。国外独资经营的类型：自我建设型；收购国外独资经营的类型：自我建设型；收购或兼并当地公司型；收买原合资对方股份或兼并当地公司型；收买原合资对方股份型。型。64CH公司战略国外独资经营的优点：利润独享，可获得国外独资经营的优点：利润独享，可获得更多的国际经营经验，有更多的市场接触更多的国际经营经验，有更多的市场接触
58、机会，可按照全球性营运观念将独资子公机会，可按照全球性营运观念将独资子公司纳入总公司经营系统。司纳入总公司经营系统。国外独资经营的缺点：投资多，风险大，国外独资经营的缺点：投资多，风险大，要受当地政府的各种限制，要聘请当地的要受当地政府的各种限制，要聘请当地的人员参与企业的生产经营活动。人员参与企业的生产经营活动。65CH公司战略战略联盟战略联盟l战略联盟的含义战略联盟的含义战略联盟是两个或两个以上经营实体，在战略联盟是两个或两个以上经营实体，在各自独立的前提下，为了达到某种战略目各自独立的前提下，为了达到某种战略目标而在资源、能力方面建立的一种合作关标而在资源、能力方面建立的一种合作关系。其
59、特点是：实体之间的关系是合作，系。其特点是：实体之间的关系是合作，而不是合并或兼并；各自的战略目标不一而不是合并或兼并；各自的战略目标不一定相同；各方所获得的利益不完全对等；定相同；各方所获得的利益不完全对等；联盟的业务内容可以是合作伙伴的局部或联盟的业务内容可以是合作伙伴的局部或全部业务；联盟可以是纵向、横向和网状全部业务；联盟可以是纵向、横向和网状的。的。66CH公司战略l建立战略联盟的动机建立战略联盟的动机从总体看，企业之所以参加战略联盟，是从总体看，企业之所以参加战略联盟，是为了在巨大的竞争压力下，利用互相结合为了在巨大的竞争压力下，利用互相结合起来的力量，建立能长远发展的竞争优势。起
60、来的力量，建立能长远发展的竞争优势。因为当今的竞争，其范围日益扩大，强度因为当今的竞争，其范围日益扩大，强度日益增加，企业仅依靠单独的力量难以获日益增加，企业仅依靠单独的力量难以获得新的长远的竞争优势，战略联盟正好弥得新的长远的竞争优势，战略联盟正好弥补了这一欠缺。补了这一欠缺。67CH公司战略从具体看，企业之所以参加战略联盟，是从具体看，企业之所以参加战略联盟，是为了克服贸易壁垒，获取稀有资源或新资为了克服贸易壁垒，获取稀有资源或新资源、新技术，获取进入新市场、新行业的源、新技术，获取进入新市场、新行业的机会，降低风险，积累资源和能力等。机会，降低风险，积累资源和能力等。除此之外，还可按照参
61、与企业的合作业务除此之外，还可按照参与企业的合作业务在行业中的地位以及合作业务在企业业务在行业中的地位以及合作业务在企业业务中的重要程度，来归纳企业参与战略联盟中的重要程度，来归纳企业参与战略联盟的动机（见下表）。的动机（见下表）。68CH公司战略企业参与战略联盟的动机企业参与战略联盟的动机企业参与战略联盟的动机企业参与战略联盟的动机合作业务合作业务 A1是企业的是企业的在企业业在企业业 核心业务核心业务 赶超赶超 防御防御务中的重务中的重要程度要程度 A2是企业的是企业的 重组重组 维持维持 次要业务次要业务 B1 B1追随者追随者 B2 B2领导者领导者参与企业的合作业务参与企业的合作业务
62、在行业中的地位在行业中的地位69CH公司战略1、A2-B1:动机是利用该项业务参与创造一些动机是利用该项业务参与创造一些价值，最终放弃该项业务，重组企业。价值，最终放弃该项业务，重组企业。2、A2-B2 :动机是为了提高该项业务的效益动机是为了提高该项业务的效益和效果，维持该项业务原有的市场地位。和效果，维持该项业务原有的市场地位。3、A1-B1 :动机是为了强化该项业务的竞争动机是为了强化该项业务的竞争地位，赶超在行业中处于领导地位的企业。地位，赶超在行业中处于领导地位的企业。4、A1-B2 :动机是为了削弱竞争和巩固发展动机是为了削弱竞争和巩固发展自己，防御行业中其它公司的进攻。自己，防御
63、行业中其它公司的进攻。70CH公司战略l战略联盟的好处战略联盟的好处1、追求和保持企业在全球的领导地位。、追求和保持企业在全球的领导地位。2、保护自己的市场地位。、保护自己的市场地位。3、应对迅速发展的技术和市场。、应对迅速发展的技术和市场。4、使企业适应不断变化的市场需求。、使企业适应不断变化的市场需求。5、缩短新产品进入期。、缩短新产品进入期。6、规范和推广世界标准。、规范和推广世界标准。71CH公司战略l战略联盟的形式战略联盟的形式建立合资企业（前面已有详细介绍）。建立合资企业（前面已有详细介绍）。建立职能型战略联盟。指由两个或两个以建立职能型战略联盟。指由两个或两个以上公司通过签订协议
64、，在一个具体职能领上公司通过签订协议，在一个具体职能领域（研发、营销、生产、分销）进行合作。域（研发、营销、生产、分销）进行合作。这种联盟不必建立新的实体。这种联盟不必建立新的实体。 72CH公司战略l典型的职能型战略联盟有以下六种形式典型的职能型战略联盟有以下六种形式研究开发风险合作：只合作进行研究开发，研究开发风险合作：只合作进行研究开发，生产和销售则由合伙人各自负责。生产和销售则由合伙人各自负责。交互分销协议合作：合作企业各自在自己交互分销协议合作：合作企业各自在自己的现有区域或某一具体区域销售自己和合的现有区域或某一具体区域销售自己和合作伙伴的产品。作伙伴的产品。交互特许协议合作：几家
65、相关企业相互授交互特许协议合作：几家相关企业相互授权允许其伙伴生产、销售自己的产品或利权允许其伙伴生产、销售自己的产品或利用自己的服务和技术。用自己的服务和技术。73CH公司战略联合生产协议合作：几家企业联合起来生联合生产协议合作：几家企业联合起来生产某种产品。产某种产品。联合投标合作：几家企业联合起来完成大联合投标合作：几家企业联合起来完成大型建设项目。型建设项目。资产联接联盟：企业购买未来合作伙伴的资产联接联盟：企业购买未来合作伙伴的部分股权。部分股权。74CH公司战略战略联盟的陷阱战略联盟的陷阱l在必要的技能上长期过于依赖另一家企业 l不同的动机和目标l花费时间l在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任l语言和文化障碍l企业文化的冲突75CH公司战略
