《众人划浆开大船——企业执行力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《众人划浆开大船——企业执行力（107页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、众人划浆开大船众人划浆开大船打造富执行力的团队打造富执行力的团队请您配合请您配合l将您的手机调成无声、将您的手机调成无声、震动震动震动震动或关机；或关机；l l需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；l l不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；l l需向工作人员请假；需向工作人员请假；需向工作人员请假；需向工作人员请假；l l积极参与课堂讨论。积极参与课堂讨论。积极参与课堂讨论。积极参与课堂讨论。 献给企业界的精英们献给企业界
2、的精英们主要内容主要内容第一篇第一篇:提升企业执行力从转变观念开始提升企业执行力从转变观念开始第二篇第二篇:如何提升执行力？如何提升执行力？第三篇：提升企业执行力的先进管理模式第三篇：提升企业执行力的先进管理模式推介推介卓越绩效准则卓越绩效准则第一篇第一篇提升企业执行力从转变观念开始提升企业执行力从转变观念开始开场之开场之三国演义三国演义滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在，几度夕成败转头空。青山依旧在，几度夕阳红。阳红。白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一壶白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一壶浊酒喜相逢。古今多少事，都付浊酒喜相逢。古今多少事，
3、都付笑谈中。笑谈中。从从三国演义三国演义开篇的这首词您想到了什么？开篇的这首词您想到了什么？民营企业的平均寿命民营企业的平均寿命2.9年年四个四个“千千”：“走尽千山万水，说尽千言万语，吃走尽千山万水，说尽千言万语，吃 尽千辛万苦，想尽千方百计。尽千辛万苦，想尽千方百计。 一、观念是行为的先导一、观念是行为的先导拔萝卜的故事大山、野猪与老人向和尚推销梳子你敢向鲍威尔和索托马约尔挑战吗？树、小鸟、枪老鹰的故事二、二、民企发展中的十大问题l你的企业文化健康吗？l你有战略吗？ l你有管理瓶颈吗？ （“链条” 与木桶）l你有核心竞争力吗？ l你的发展速度合适吗？ l你的财务战略合理吗？ l你搞多元化吗
4、？ l你打算上市吗？ l你还是家族化经营吗？ l你有执行力极强的团队吗？三、您是不是经常有这样那样的困惑？三、您是不是经常有这样那样的困惑？1、制度很完善，但实施效果不好？、制度很完善，但实施效果不好？2、计划常做，却常被临时性的事打乱？、计划常做，却常被临时性的事打乱？3、有很好的员工，但总是没有充分发挥作用？、有很好的员工，但总是没有充分发挥作用？4、任务布置了，却常常看不到结果？、任务布置了，却常常看不到结果？5、不推不问，事情总是没有进展？、不推不问，事情总是没有进展？6、我给他（她）的待遇已经很好了，就是没有看到其与、我给他（她）的待遇已经很好了，就是没有看到其与之相对应的工作主动性
5、？之相对应的工作主动性？7、给多少钱我干多少活？、给多少钱我干多少活？问题究竟出在什么地方？问题究竟出在什么地方？第二篇第二篇如何提升执行力？如何提升执行力？A!A!C!A!B!C!A！B！C！l决策层l执行层l操作层 为什么会有很多工为什么会有很多工作必须我亲自过问，作必须我亲自过问，才能顺利完成才能顺利完成? ? 为什么我总在协调为什么我总在协调部门间的工作，而部门间的工作，而无法抽出更多时间无法抽出更多时间去考虑更重要的问去考虑更重要的问题题? ? 为什么会出现让一为什么会出现让一个部门去完成工作个部门去完成工作有时比让多个部门有时比让多个部门协作更有效现象协作更有效现象? ?有时我不得
6、不让步才能避免部门间互相推诿现象，只有我详细说明了如何做，才能令下级顺利完成工作为了协调，我不得不把大量的时间花在解释工作上,而目标总难完成我总是为工作量大、人手少而苦恼有时忙了半天，突然发现这件事在瞎忙由于其它部门的工作效率低下，往往使我的工作无法保质保量完成有时我想努力工作，但努力工作的结果并不被人认可B!B!为何出现这样的问题呢？为何出现这样的问题呢？您是否会像他们一样您是否会像他们一样?缺乏有效地缺乏有效地缺乏有效地缺乏有效地的组织、流的组织、流的组织、流的组织、流程、制度和程、制度和程、制度和程、制度和方法方法方法方法缺乏共同的愿缺乏共同的愿缺乏共同的愿缺乏共同的愿景、明清晰的景、明
7、清晰的景、明清晰的景、明清晰的战略和价值观战略和价值观战略和价值观战略和价值观执行能力执行能力执行能力执行能力不够不够不够不够激励不够、激励不够、激励不够、激励不够、动力不够、动力不够、动力不够、动力不够、责任心不够责任心不够责任心不够责任心不够信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通不畅不畅不畅不畅缺乏有缺乏有缺乏有缺乏有效的执效的执效的执效的执行文化行文化行文化行文化最后的结果是最后的结果是最后的结果是最后的结果是组织和个人都组织和个人都组织和个人都组织和个人都没有绩效！没有绩效！没有绩效！没有绩效！中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据
8、调查分析结果对企业现状分类进行量化分析uu55的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非= =破坏性的做；破坏性的做；破坏性的做；破坏性的做；uu1010的人正在等待着什么的人正在等待着什么的人正在等待着什么的人正在等待着什么= =不想做；不想做；不想做；不想做；uu 2020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作=“=“蛮做蛮做蛮做蛮做” ”、“ “盲做盲做盲做盲做” ”、“ “糊做糊做
9、糊做糊做” ”；uu 10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献= =在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；uu4040的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作= =想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；uu 只有只有只有只有15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然
10、不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高= =做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状n 联想在联想在19991999年进行年进行ERPERP改造时，业务部门不积极执行，使流程改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERPERP以保全既得利益的阴暗心态；以保全既
11、得利益的阴暗心态；n 柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“（ERPERP）必须做好，）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！裁）给干掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 执行力低下案例执行力低下案例当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强
12、也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！一、没有任何借口一、没有任何借口l西点军校介绍l没有任何借口l纪律的重要性l视服从为美德l借口的五种表现l借口的后果美国总统把一美国总统把一封给加西亚的封给加西亚的信交给罗文。信交给罗文。罗文把它装进油纸罗文把它装进油纸袋，吊在胸口，徒袋，吊在胸口，徒步走过危机四伏的步走过危机四伏的国家，把信送到。国家，把信送到。送信罗文可能问的问题l加西亚的年龄有多大？l加西亚有什么特征吗？l你是否可以告诉我，他现在的具体地点吗？l这个国家在打仗，是否非常危险？l我到哪里去找他呢？l这是我的工作吗？l为什
13、么不叫彼的去呢？l这封信非常紧急吗？西点军校介绍22条军规条军规1、无条件执行无条件执行；2、工作无借口工作无借口；3、细节决定成败细节决定成败；4、以上司为榜样以上司为榜样；5、荣誉原则；、荣誉原则；6、受人欢迎；、受人欢迎；7、善于合作善于合作；8、团队精神团队精神；9、只有第一；、只有第一；10、敢于冒敢于冒险险；11、火一般的精神；、火一般的精神；12、不断提升自己不断提升自己；13、勇、勇敢者的游戏；敢者的游戏；14、全力以赴全力以赴；15、尽职尽责尽职尽责；16、没没有不可能有不可能；17、永不放弃永不放弃；18、敬业为魂敬业为魂；19、为自、为自己奋斗；己奋斗；20、理念至上；、
14、理念至上；21、自动自发自动自发；22、立即行立即行动。动。500强的企业中总经理董事总经理董事50005000多人多人副董事长副董事长20002000多人多人董事长董事长10001000多人多人商学院任何商学院都任何商学院都没有培养出这没有培养出这么多优秀人才么多优秀人才没有任何借口没有任何借口没有任何借口是最重要的行是最重要的行为准则！为准则！报告长官，是！报告长官，是！报告长官，不是！报告长官，不是！报告长官，报告长官，没有任何借口！没有任何借口！报告长官，报告长官，我不知道！我不知道！除此之外，不能多说一个字军人军人的语言的语言西点军校在生死关头，你还能到哪里去找借口？在生死关头，你还
15、能到哪里去找借口？哪怕最后找到了失败的借口又能如何？哪怕最后找到了失败的借口又能如何？西点军校l“没有任何借口”的训练，让西点学员养成了毫不畏惧的决心、坚强的毅力、完美的执行力以及在限定时间内把握每一分每一秒去完成任何一项任务的信心和信念。 西点军校罗文上校是这样，如果不是秉持罗文上校是这样，如果不是秉持“没有任何借口没有任何借口”的行为准则，的行为准则，把信送给加西亚将是不可想象的。把信送给加西亚将是不可想象的。纪律纪律敬业的基础l一个团结协作、富战斗力和进取心的团队，必一个团结协作、富战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队；定是一个有纪律的团队；l一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定
16、是一一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工；个具有强烈纪律观念的员工；l纪律永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的纪律永远是忠诚、敬业、创造力和团队精神的基础；基础；l对企业而言，没有纪律就没有了一切。对企业而言，没有纪律就没有了一切。不管叫我们不管叫我们做什么都照做做什么都照做不误！不误！视服从为美德！视服从为美德！军人的天性 对企业和员工而言，敬业、服从、协作等精神比任何东西都重要。 借口的五种表现形式做决定做决定时没有征求时没有征求过我的意见，不是过我的意见，不是我的责任。我的责任。 这几个星期我很忙，这几个星期我很忙，我尽量快点做。我尽量快点做。以前没那么做过以
17、前没那么做过，这不是我们的做事这不是我们的做事方式。方式。 我从没受过适当的我从没受过适当的培训来干这项工作。培训来干这项工作。 我我们与竞争对手差们与竞争对手差远了，无法赶上远了，无法赶上。 工作中的各种借口l上班迟到了，会有“路上堵车”、“手表停了”、“今天家里事太多”等等借口；l业务拓展不开、工作无业绩，会有“制度不行”、“政策不好”或“我已经尽力了”等等借口；l事情做砸了有借口，任务没完成有借口，只要用心去找，借口无处不在。 工作中的各种借口l“那个客户太挑剔了，我无法满足他。” l“我可以早到的，如果不是下雨。” l“我没有在规定的时间里把事做完，是因为” l“我没学过。” l“我没
18、有足够的时间。” l“现在是休息时间，半小时后你再来电话。” l“我没有那么多精力。” l“我没办法这么做。” 借口的后果l借口让我们暂时逃避了困难和责任，获得了些许心理的慰藉。l借口的代价却无比高昂，它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。 二、执行力二、执行力l执行力的定义l中层管理者的执行力l团队的作用l执行力不强的三大表现l执行力不强的八大原因按质执行力的定义执行力的定义按量按时完成任务执行力的实质：执行力的实质：执行力的实质：执行力的实质：执行利才是执行力执行利才是执行力执行利才是执行力执行利才是执行力执行力首先是执行出业绩，没有业绩就不要谈执行力。执行力首先是执行出业绩，没有业
19、绩就不要谈执行力。执行力首先是执行出业绩，没有业绩就不要谈执行力。执行力首先是执行出业绩，没有业绩就不要谈执行力。 企企业业必必须须围围绕绕效效益益目目标标；同同时时，企企业业人人必必须须围围绕绕“业业绩绩”目目标标，有有业业绩绩，企企业业就就会会有有效效益益，所所以以企企业业人人执执行行力力的的核核心心是是业业绩绩，没没有有业业绩绩怎怎么么能体现执行力呢？能体现执行力呢？“目标目标”与与“结果结果”之间有一条桥梁：那就是执行力。之间有一条桥梁：那就是执行力。 l执行就是实现目标和完成任务的具体过程；执行力的实质就是透过各项管理活动，取得持续竞争优势，达成企业所期望的目标和绩效的能力和有效手段
20、。l他取决于：l1、清晰的共同愿景；l2、明确的目标；l3、正确的战略；l4、高效的组织结构和运作流程；l5、强有力的执行型人才和行动策略；l6、严格的过程监控和扎实的管理基础平台；l7、科学的制度和强大的激励；l8、优秀的执行力文化执行力的要素执行力的要素执行力的要素执行力的要素执行力执行力执行能力执行能力执行动机执行动机执行态度执行态度=+激励机制激励机制有效控制有效控制+真正意义的执行力真正意义的执行力+高绩效高绩效执行力的核心理念执行力的核心理念一个目标：一个目标：锁定目标，专注重复！锁定目标，专注重复！一个基因：一个基因：执行基因执行基因“ “即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把
21、事情做对，而即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论不是再回头讨论不是再回头讨论不是再回头讨论” ”哥伦布哥伦布哥伦布哥伦布考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照这个交响乐团中的每一把
22、小提琴。每一把小号都必须严格地照这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。乐谱演奏，丝毫不能出错。乐谱演奏，丝毫不能出错。乐谱演奏，丝毫不能出错。柳传志柳传志柳传志柳传志一个信念：一个信念：一个信念：一个信念：凡是已经决定了的，就是对的！凡是已经决定了的，就是对的！凡是已经决定了的，就是对的！凡是已经决定了的，就是对的！三个要点三个要点三个要点三个要点-成功执行的关键成功执行的关键成功执行的关键成功执行的关键要敢（不在乎条件）要敢（不在乎条件）要敢（不在乎条件）要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要快（勤奋努力）要快（勤奋努力）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）
23、要对（盯住目标）要对（盯住目标）要对（盯住目标）三三个个秘秘诀诀执行开始前执行开始前决心第一，成败第二决心第一，成败第二执行过程中执行过程中速度第一，完美第二速度第一，完美第二执行结束后执行结束后结果第一，理由第二结果第一，理由第二执行的十六字方针执行的十六字方针执行的十六字方针执行的十六字方针认真第一，聪明第二；认真第一，聪明第二；结果提前，自我退后结果提前，自我退后要要要要原因还是要结果？原因还是要结果？原因还是要结果？原因还是要结果？原原原原因因因因结结结结果果果果领导是执行文化的核心领导是执行文化的核心l领导是执行是否能彻底的决定因素领导是执行是否能彻底的决定因素l领导就是承担责任的领
24、导就是承担责任的 l只有落后的领导，没有落后的群众只有落后的领导，没有落后的群众“ “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视于不重视于不重视于不重视” ”。 IBMIBM总裁郭士纳总裁郭士纳总裁郭士纳总裁郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的有关高执行力组织的经典理念有关高执行力组织的经典理念l根据权威人士根据权威人士的的统计统计，一，一家企业家企业的成的成功功：l30%30%靠策略靠策略l40%40%靠執行力靠執行力l其
25、他其他30%30%呢呢? ?当然当然就是就是运气运气。l运气无法教运气无法教，但策略和，但策略和执行力却执行力却可以可以言传言传。l战略靠执行，执行靠制度、流程和激战略靠执行，执行靠制度、流程和激励！励！有关执行力的统计数据有关执行力的统计数据没有执行力就没有竞争力和高绩效！没有执行力就没有竞争力和高绩效！愿景与价值观体系愿景与价值观体系公司战略与目标公司战略与目标公司组织结构公司组织结构公司业务流程框架公司业务流程框架职位设计职位设计详细的业务流程详细的业务流程部门策略与目标部门策略与目标部门组织结构部门组织结构概要的业务流程概要的业务流程职位目标职位目标高执行力组织的基本模型高执行力组织的
26、基本模型共同的愿景共同的愿景共同的愿景共同的愿景清晰的目标清晰的目标清晰的目标清晰的目标科学的考评科学的考评科学的考评科学的考评高效的组织高效的组织高效的组织高效的组织关键的流程关键的流程关键的流程关键的流程明晰的责权明晰的责权明晰的责权明晰的责权培养企业具有执行力的人！培养企业具有执行力的人！培养企业具有执行力的人！培养企业具有执行力的人！综合的激励综合的激励综合的激励综合的激励流程流程流程流程重新考虑几个重要问题你想干什么?你想凭借什么资源? 你现在有什么资源？重新考虑几个重要问题你现在最紧缺的是什么资源?关键的问题是,你要如何解决这些问题？知己知彼知己知彼运筹帷幄运筹帷幄生存空间生存空间
27、为何制定企业战略？整体规划企业布局经营战略各项策略企业经营层的工作企业经营层的工作中层管理者的工作充分理解并组织实施企业的经营战略执行力=？执行能力执行能力执行动机执行动机有效促进有效促进执行态度执行态度有效控制有效控制执行力来源于坚韧挫折忍耐力挫折忍耐力压力忍受力压力忍受力自我控制力自我控制力品格意志力品格意志力在艰苦不利的情在艰苦不利的情况下况下, ,克服困难克服困难, ,坚持完成任务坚持完成任务. .在巨大的在巨大的压力下坚持目标压力下坚持目标和自己的观点。和自己的观点。 责任心和工作热情是执行力的关键 案例l “请问，我想找1罐高蛋白质含量的洗发精，请问可以在哪里找到？” 服务人员的反
28、应可能有下列几种： 第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。 第二种：看了消费者一眼，冷冷丢出一句话“不知道”。 第三种：客气地回答消费者“请你走到第三个货架，你就可以看到洗发精专柜。” 第四种：服务人员立即停下手下的工作，聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架，拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者。执行力以执行力以团队协作为基础团队协作为基础同心同德同心同德相互欣赏，相互信任相互欣赏，相互信任互帮互助互帮互助要主动帮助团队成员要主动帮助团队成员奉献精神奉献精神为团队付出额外劳动为团队付出额外劳动团队自豪感团队自豪感可以凝聚成可以凝聚成战无不胜的战斗力战无不胜的战斗力团队精神提出问题提出
29、问题分析问题分析问题采取行动采取行动解决问题解决问题实现目标实现目标执行力的流程尺度：尺度：决策方案在执行中，决策方案在执行中，标准降低，渐行渐远。标准降低，渐行渐远。速度：速度：执行计划时，执行计划时，延误，不了了之，延误，不了了之，严重影响计划进度。严重影响计划进度。力度：力度：执行政策时，执行政策时，虎头蛇尾，毫无成效。虎头蛇尾，毫无成效。执行力不强的三大表现执行力不强的八大原因l对政策的执行不能始终如一；对政策的执行不能始终如一；l朝令夕改，员工无所适从；朝令夕改，员工无所适从；l制度方案不合理，缺乏针对性和可行性或过于烦琐不制度方案不合理，缺乏针对性和可行性或过于烦琐不利于执行；利于
30、执行；l执行过程过于烦琐不利于执行；执行过程过于烦琐不利于执行；l在执行过程中缺少科学的解决办法；在执行过程中缺少科学的解决办法；l工作中缺乏完善的绩效管理机制；工作中缺乏完善的绩效管理机制；l缺乏合理、有效的培训缺乏合理、有效的培训l公司的企业文化没有凝聚力。公司的企业文化没有凝聚力。三、中层经理的十项能力三、中层经理的十项能力l有执行力人的9个特色l提高中层的10项能力l怎样才能提升领导力呢？如何挑选如何挑选如何挑选如何挑选有执行力的人？有执行力的人？有执行力人的九个特色工作主动，发自内心工作主动，发自内心注重细节，一丝不苟注重细节，一丝不苟为人诚信，认真负责为人诚信，认真负责善于分析，科
31、学判断善于分析，科学判断乐于学习，不断求知乐于学习，不断求知与时俱进，应变创新与时俱进，应变创新具有韧性，全心投入具有韧性，全心投入人际关系，团队精神人际关系，团队精神求胜欲望，非常强烈求胜欲望，非常强烈 极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。哪些人不是执行型人才？哪些人不是执
32、行型人才？领悟领悟能力能力设定设定目标目标制定制定计划计划指挥指挥部属部属执行执行控制控制十项能力十项能力部门部门协调协调授权授权能力能力判断判断能力能力创新创新能力能力领导领导能力能力提高中层的10项能力 、领悟能力l做任何事以前，先弄清楚上司希望你怎么做，以此为目标来把握做事的方向。、设定目标能力l设定具有挑战性的、通过团队的努力又能够达到的目标是很不容易的。 提高中层的10项能力、计划能力l执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担。 提高中层的10项能力、指挥能力。 l工作分配，要检测部属与工作的对应关系。l指挥方式，语气不好或是目标不明确，都
33、是不好的指挥。l好的指挥可以激发部属的意愿，提升其责任感与使命感。l要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。提高中层的10项能力、控制能力l控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。、协调能力l内部上下级、部门与部门之间的共识协调。l与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。l任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。 提高中层的10项能力、授权能力l任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为。l要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。、判断能力l企业经营错综复杂，了解事情的来龙去脉因果关系，从而
34、找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。l洞察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危机为转机，最后变成良机。提高中层的10项能力、创新能力l创新是衡量企业是否有核心竞争能力的重要标志。l要提高执行力，就要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习。、领导能力l提升部门经理完成任务执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程。 怎样才能提升领导力呢？学会用老板学会用老板的眼光来看的眼光来看问题就行！问题就行！老板的眼光扩大业务范围，扩大业务范围，增加业务收入！增加业务收入！降低管理成本，降低管理成本，控制运作费用！控制运作费用！怎样才能提升领导力呢？在被领导中在被领导中学习领导能学习领导能
35、力！力！老板的做法一是用人一是用人内圈用德、外圈用才，用内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短。人所长、容人所短。二是激励二是激励解人之难、记人之功，正面解人之难、记人之功，正面激励，引导下属往前跑，负激励，引导下属往前跑，负面激励，推着下属往前走。面激励，推着下属往前走。 四、提高执行力必须解决的八个问题四、提高执行力必须解决的八个问题一是解决管理者没有常抓不懈的问题l大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。l小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。l古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。
36、l所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。 大家再看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头，遇到难攻克的山头时：共产党这边的指挥官总是这么喊：“同志们，跟我上！”国民党的官员这么喊：“兄弟们,给我冲！”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。 所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 二是解决政策朝令夕改的问题有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没
37、人去做好人了，其实是一个道理。 解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴； 二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。 深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇
38、到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ 三是解决制度本身不合理的问题制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，便不利于执行。一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，往往只能事与愿违！ 企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连。 所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了
39、规范其行为，而不是一种负担。 制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程，我们在家里也能想出一套方案来，但如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。 文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把其他企业的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服，越套越乱。什么是最好的？适合自己的才是最好的！ 针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个重要原则！四是解决流程过于繁琐的问题有研究显示，我们平时处
40、理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。 缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。 曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力
41、，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。 这是一个典型的因为流程繁琐导致市场战略全线崩溃的例子。五是解决作业过程缺少良好方法的问题通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。 此时，我们应该果断地采取这样的对策：第一，充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错
42、。有些时候，本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。各级主管都必须明白：方向比距离和速度更重要！ 第二，在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。 比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。 喜欢旅游的人肯定有感觉：同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。 六是解决缺少科学的监督考核机制问题这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的
43、好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责，或者同时有太多的人负责。后者是监督或考核机制不合理。 大家看一看：监督和考核机制不合理将会出现什么样的问题？1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。 有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一
44、种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。 七是解决培训中的浪费问题现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。很多企业往往是培而不训，人为地减少了培训中的步骤。 培训的四大步骤必须是：讲解、示范、演练、巩固。 大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，然后再把你扶上马，让你自
45、己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。 另一种情况是：有时候很好的培训没人愿意在工作中实践，为什么？缺少刺激。举个例子，如果我们培训业务人员，说每天应该填什么报表等等，可能实行不了一段时间就开始流于形式了 。 但如果有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。 比如：公司明确表示职位空缺时都会首先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素质和能力，然后我们告诉业务人员，现在训练大家不是因为要大家为了交报表而做报表，而是在训练大家做部门经理，这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才，而且做一名合格的部门经理应该具备什么素质和能力都有明确的要求。明确了这些，我想业务人员就会努力去做了，而且
46、会很主动。为什么？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打，牛就拼命往前走了。 这种方法我们可以称为“利益刺激法”。 八是解决企业文化没有形成凝聚力的问题八是解决企业文化没有形成凝聚力的问题公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同，这是比其它任何问题都严重的现象！前面我们讲的都是力图通过外部刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的，而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为积极，更为有效的做法。 在实际工作中，企业文化的力量明显地
47、体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的日常行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督！这就是企业文化的监督力！ 止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。像海尔，员工理解认同了企业“真诚到永远”的文化，所以在为消费者提供服务的时候觉得很应该，会很自觉地去执行公司的规定。这就从另一个侧面反映出了企业文化对人的行为也就
48、是执行力的影响。 强调：强调：奖惩机制将倍增执行力奖惩机制将倍增执行力奖励奖励奖励奖励惩罚惩罚惩罚惩罚执行力执行力u 如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；u 奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；功能，将组织价值观和核心理念加以强化；u 奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。五、打造五、打造“狼性团队狼性团队”吃肉的目标绝不动摇
49、吃肉的目标绝不动摇忠诚于团队忠诚于团队面对任务，执著而富有耐心面对任务，执著而富有耐心同进同退，众狼一心同进同退，众狼一心面对失败与挫折，百折不挠面对失败与挫折，百折不挠内部沟通，充分彻底内部沟通，充分彻底知己知彼知己知彼 第三篇第三篇提升企业执行力的先进管提升企业执行力的先进管理模式推介理模式推介卓越绩卓越绩效准则效准则（友情推介）（友情推介）管理模式管理模式头发说头发说l1、自己头发白了，部下头发是黑的 亲力亲为，累坏了自己，耽误了别人。l2、自己和部下的头发都白了 集体自杀型，一味蛮干。l3、自己头发黑，部下头发白了 法西斯型。l4、自己和部下的头发都是黑的 伙伴型。说到底，要提升执行力
50、，管理者就必须反思现行管理模式，坚持科学管理：中国卓越绩效评价准则框架和分值分配中国卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2 战略战略 80分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 110110 分分 4.7 经营结果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 120120 分分 4.1 领导领导 100100 分分 过程过程：方法方法展开展开学习学习整合整合 结果结果 4.6 测量测量、分析分析与与改进改进 100100 分分 评价、改进、创新和分享评价、改进、创新和分享领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角l美国波多里奇国家质量
51、奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业世界三大质量奖世界三大质量奖l欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业l日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有全世界有全世界有全世界有6060多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动年启动全国质量管理奖全国质量管理奖标识、奖杯和奖状标识、奖杯和奖状相关方关系相关方关系 股东顾客员工供方及合作伙伴社会十一项核
52、心价值观十一项核心价值观（对照（对照ISO八项基本原则）八项基本原则）1 远见卓识的领导（领导作用）2 以顾客为导向追求卓越（以顾客为关注焦点）3 培育学习型组织和个人(全员参与)4 尊重员工和合作伙伴(全员参与、与供方互利的关系）5 快速反应和灵活性（持续改进）6 关注未来（持续改进）7 创新的管理（持续改进）8 基于事实的管理（基于事实的决策方法）9 社会责任与公民义务(全员参与、与供方互利的关系)10 重在结果及创造价值（过程方法、持续改进)11 系统的观点（管理的系统方法）结束语：结束语：西游记西游记引发的思考引发的思考一个卓越的、富执行力的团队：一个卓越的、富执行力的团队：孙悟空孙悟空善于克服困难善于克服困难猪八戒猪八戒乐观的人生态度乐观的人生态度沙和尚沙和尚兢兢业业兢兢业业唐僧唐僧对事业的执着和坚持原则对事业的执着和坚持原则谢谢朋友们！谢谢朋友们！
