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1、丰田看板图例丰田看板图例目录目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效 企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的重要依据； 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又能避免忽视和限制本地的知识与创新多数业绩评估体系都来源于以下两种模式：多数业绩评估体系都来源于以下两种模式： 反映企业价值创造情况；以价值为基础的评估方式适用于战
2、略规划，但不适用于战略决策的实施 反映企业战略发展方向的一致程度；以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力的分析基础一个有活力的业绩评估体系应该综合上述两种体系的优势不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略：不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略： 缺乏对影响战略成功的关键因素的关注 评估业绩的标准不仅仅是对公司发展的监督手段，而且是传递给员工的有关衡量公司成功的标准 不针对新战略作组织机构方面的调整 如果不同组织的业绩评估体系之间彼此不相协调，或与战略目标不相适应，那么不协调的行为和令人失望的结果就会产生 对真正竞争和业绩表现缺少深入理解 企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，
3、但这套体系往往是“事后”的，受它的束缚，企业不能改变发火在那的方向在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点：在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点： 运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和逻辑，能够选择正确的评估标准 把业绩评估体系作为战略管理和报告流程的基础，并随着战略实施的过程给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改 以业务运作情况（dash boards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩和薪酬计划 利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分析成为可能好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的好的业绩评估体系能够：使
4、人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向正确的评估标准战略管理流程信息架构个人业绩和薪酬计划业绩评估体系 先进的业绩评估体系包括四个方面的关键因素 确定并选择正确的评估标准 战略管理流程 合理的个人业绩和薪酬计划 良好的信息架构 先进的业绩评估体系可以极大地改变业务管理、资源分配、任务优先安排以及个人激励的方式 先进的业绩评估体系使每个人都看到自己对于企业短期和长期成功所具有的影响目录目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用首先，需要确定并选择正确的评
5、估标准首先，需要确定并选择正确的评估标准公司应该设计一个以战略目标为核心而又不忽视重要价值驱动因素的评估体系，这样公司才能够同时评估在战略执行方面取得的进展以及创造股东价值的能力高低高低对于战略目标的重要性对价值的影响需进一步查证：战略与价值不相联系按特例管理忽略战略评估体系 一种观点是将业绩评估概括为一个最终目的：为股东创造价值；这个办法可以有效地评估一个现成的战略或是战略提案。但它对未来业绩预测方面作用很有限，也不能提供太多关于管理行为方面的指导以改善结果 另外一个更为全面、平衡的方法，评估对象除了财务收益以外，还有主要的业务驱动因素；这个办法可以在制定和宣传战略方面非常有力，但在实际操作
6、中，很难找到与创造股东价值相关的评估标准 而与战略和价值创造都有极强联系的评估标准才是最好的选择其中之一是来源于战略的评估标准其中之一是来源于战略的评估标准这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里? ?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估? ?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功? ?远景规划远景规划关键成功因素关键成功因素可用的评估标准可用的评估标准战略目标战略目标客户服务满意度客户服务满意度成本降低数成本降低数员工维持率员工维持率客户忠诚度客户忠诚度资产利用率资产利用率培训数培训数 始于远景规划，经过多层战略，
7、最终到达战略行动 另外可以将战略目标分为突破性和非突破性目标。业绩最佳的企业会限制突破性目标的数量，谨慎管理并奖励已取得的成绩还有来源于价值创造的评估标准还有来源于价值创造的评估标准股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标为充分发挥战略评估体系作为战
8、略部署工具的效用，需要逐级分配评估标准，让它们相互呼应准，让它们相互呼应从总部到一线员工，任何岗位的工作改进和成功业绩都可以按所在级别加以评估，注意注意：如果公司结构复杂，要保持内部使用的商业语言的一致性开发这样的一套的战略评估体系，最好的办法是首先确定整套的评估标准，然后将战略分解，将这些标准定位在与之相关的组织层中通过按照逐级分配的办法，公司可以把单个业务的战略分解成具体的评估标准，根据这些评估标准，公司可以对收效有更多的了解，并能获得关于组织各个层次驱动因素的信息其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础 大多数企业采用的是财务管理和控制体系
9、作为战略管理系统的基础 其弊端是它是围绕财务指标和目标发展起来的，并不是为跟踪战略实施而设计的 大多数公司的业绩评估会议上都在作预算变量分析，而没有进行战略规划 缺乏战略背景的业绩评估体系会给战略管理带来困难PDCA以业绩评估体系作为战略管理基础有以下几个优点：在战略目标、行动、预算和当前表现之间建立了有效联系为企业提供了一个灵活、可反复学习的环境，有利于企业适应环境的变化促进企业内部关于战略和业务情况的沟通战略管理过程P战略性和经营性规划D业务管理C评估和考核A计划调整战略管理过程有四个组成部分战略管理过程有四个组成部分战略和经营规划业务管理评估和考核计划调整 在相同的一套假设前提下设立战略
10、规划、经营规划和资本规划 将战略转为目标和预算时，要注意一些主观因素的影响，例如客户满意度、增加研发开支等 战略是每天通过一系列的计划和行动加以运作的，评估标准通常以“项目里程碑”为基础 相对于财务指标的营运评估标准是业务管理的最好的选择 综合评估体系不仅提供了一件跟踪战略执行的有力工具，还可以用来衡量最终结果，评估耗费的精力和资源 阶段性考核重点是分析偏离战略管理目标的根本原因 业务状况有时需要在计划中作相应调整 高层在制定来年计划时，其认识行为需要延伸到战略以外，包括执行战略的标准和程序第三，关注个人业绩和薪酬计划第三，关注个人业绩和薪酬计划战略的执行最终依靠公司内个人的行动和决策战略的执
11、行最终依靠公司内个人的行动和决策将个人评估、激励计划和战略评估标准联系起来，是成功执行业务战略的重要手段将个人评估、激励计划和战略评估标准联系起来，是成功执行业务战略的重要手段领先企业的个人业绩管理计划有以下一些特点：领先企业的个人业绩管理计划有以下一些特点：它们都是建立在源自公司业绩评估体系的一套综合的评估标准之上。个人业绩评估标准应该涵盖个人对公司目标实现的全部贡献方式个人目标必须清楚地与战略目标结合起来。对非突破性目标设定的计划应该务实，把精力集中在战略中最关键的因素上薪酬机构奖励结果并非个别行为。最成功的公司应该是以团队结果作为奖励个人的基础让团队发挥自主安排和执行工作的创造性最后，完
12、善的信息架构可以轻松获取所需的数据最后，完善的信息架构可以轻松获取所需的数据合适的信息架构解决方案要根据企合适的信息架构解决方案要根据企业现有的系统和业绩评估的特殊要业现有的系统和业绩评估的特殊要求而定求而定目录目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用战略评估体系整合的战略评估体系必须关注战略的主要因素，将这些因素背后的组织联整合的战略评估体系必须关注战略的主要因素，将这些因素背后的组织联系起来，提供了解业务表现的有价值的见解系起来，提供了解业务表现的有价值的见解公司的战略公司的战略 业绩评估体系不仅需要清楚的确定业务目标，还要将评估体系分解成为
13、战略目标、关键成功因素以及最终将体系分解成潜在的评估标准公司的运作和业务过程公司的运作和业务过程 找出过程驱动因素和结果，了解过程中的关系和相互作用； 在评估体系中体现创造价值的关键过程现有和潜在的信息结构现有和潜在的信息结构 以最合适的成本获取评估所需的信息、数据产生变革的动力产生变革的动力 了解变革的动力 创造一个氛围，保证新的业绩评估标准和战略管理过程为人们所接受总结总结最佳的业绩评估体系是公司上下沟通的载体，而非单纯的数据收集和报告最佳的业绩评估体系是公司上下沟通的载体，而非单纯的数据收集和报告工具工具这样的体系在整理出数字背后的原因时作用强大，更重要的是，它可以成这样的体系在整理出数
14、字背后的原因时作用强大，更重要的是，它可以成为讨论业务表现和公司战略时的一种通用语言为讨论业务表现和公司战略时的一种通用语言目录目录 让公司的战略发挥实效 业绩评估体系的关键方面 整合的战略评估 “平衡计分卡”的运用设计原则具体设计定义及简介什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡?平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统平衡绩效指标平衡绩效指标战略运作计划战略运作计划n使绩效衡量尺度和战略目标一致使绩效衡量尺度和战略目标一致n向公司的各个层面沟通企业目标向公司的各个层面沟通企业目标n将战略变成行动方案和相应目标值将
15、战略变成行动方案和相应目标值n将公司目标转化成运营单位的目标将公司目标转化成运营单位的目标n激励计划的基础激励计划的基础n揭示将来绩效指标的未来目标揭示将来绩效指标的未来目标n诊断性分析工具诊断性分析工具客户客户内部运营内部运营学习和成长学习和成长财务财务设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力什么是平衡计分卡的四个方面什么是平衡计分卡的四个方面?设计原则设计原则具体设计具体设计定义及
16、简介定义及简介为什么公司需要平衡计分卡为什么公司需要平衡计分卡?设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向帮助管理层监控战略计划的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略计划通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要、达到目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期发展必须建立的基础设施不能衡量的目标将会难以管理平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用平衡计分卡对其他
17、企业职能领域有什么作用?公司的战略目标公司的战略目标企业企业公司其它职能领域公司其它职能领域业务单位业务单位评估目标是否和客户需要一致在公司内部定义岗位和个人职责辨别关键流程指出客户服务水平需求定义绩效目标反馈目标达成情况使该单位的目标和公司目标一致使该目标反映于运营计划和公司其他职能领域一起决定服务需要建立绩效目标提供反馈设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介明确企业明确企业目标目标界定愿景界定愿景要素要素形成策略形成策略找出关键找出关键成功因素成功因素确定关键确定关键绩效指标绩效指标若形成的平衡计分卡和我们的若形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突则调整战略基调有冲突则调整
18、战略基调战略基调设计平衡计分卡的流程如何设计平衡计分卡的流程如何?设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介在设计平衡计分卡时有哪些考虑点在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面 学习和成长面学习和成长面我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里? ?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估? ?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功? ?设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介通常是从四个方面来确
19、定绩效:结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面平衡计分卡平衡计分卡(BalanceScorecard)n财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标n但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利n企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映n企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面n平衡计分卡要求企业
20、将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点n客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标n发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程n以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心n应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标
21、n关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力n平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力 ；2) 信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这除了
22、要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过过程程导导向向(+)正面影响( + )( + )( + )平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户
23、面、平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介示例示例由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标
24、财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成关键成功因素功因素/ /指标指标关键成关键
25、成功因素功因素/ /指标指标示例示例从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致，确保各组织之间的目标协调一致设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程
26、和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最
27、终确立每个关键成功因素的关键绩效指标素的关键绩效指标设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介示例示例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.2
28、2.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介示例示例业务流程业务流程KPIKPI责任部门责任部门 KPI KPI 责任个人责任个人 KPI KPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力管理流程管理流程 KPI KPI责任部门责任部
29、门 KPI KPI责任部门责任部门 KPI KPIn绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系n绩效管理指标是企业双向交流的机制n绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是在完整考核平衡计分卡四个层面的指标的同时，对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加非经常出现的情况可以通过加/扣分
30、的方式来加强考核的力度及灵活性扣分的方式来加强考核的力度及灵活性扣分项考核对象加分项考核对象出勤率所有岗位提出流程和制度合理化建议数量所有岗位检验失误次数品质部相关岗位举报违反公司制度行为的数量所有岗位消防安保事故安保部相关岗位获得国家级、省级荣誉称号相关岗位渠道缺货次数拓展部、商务部相关岗位工作态度所有岗位违反公司管理制度所有岗位扣分项和加分项 示例设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介教育培训教育培训奖励与授权奖励与授权干预并进行必要调整干预并进行必要调整提供必要指导提供必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效设计原则设计原则具体设计具体设计定义及简介定义及简介结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！35
