教学课件PPT供应链绩效评价与管理

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1、第二章 供应链绩效评价与管理前言前言随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应链成为一种新型的管理模式链成为一种新型的管理模式但是存在很多问题：如但是存在很多问题：如牛鞭效应牛鞭效应为了使供应链健康发展，必须为了使供应链健康发展，必须科学地、全面地、科学地、全面地、系统地系统地对供应链绩效进行管理，必须严格的核对供应链绩效进行管理，必须严格的核算和评价，明确算和评价，明确战略的成本和实施效果战略的成本和实施效果，供管，供管理者进行有效决策理者进行有效决策供应链绩效评价与管理供应链绩效评价与管理第一节第一节 传统供应链管理存在的问题传统供应链管理存在的问题学

2、习目标学习目标 牛鞭效应概念牛鞭效应概念 传统供应链存在的问题传统供应链存在的问题存在问题存在问题供应链中的不确定性供应链中的不确定性观念传统观念传统分散化供应链分散化供应链牛鞭效应牛鞭效应（一）供应链中的不确定性（一）供应链中的不确定性供应链系统是一个复杂的系统：结构、产品物流形态在复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在各种不同形式的不确定性：原材料供应、机器设备运行、运输过程、消费需求的不确定性采用哪种运输方式，货物能否按时运到不确定性带来的问题不确定性带来的问题某原材料的缺货厂家被迫停止生产线库存增加零售商缺货客户流失，失去市场份额，失去市场竞争力二、观念传统二、观念传统计划经济时代：管

3、理模式单一，各部门各司其职，从属关系交叉，想获取销售明细，必须跨越多个部门翻阅单据传票费用“透明度”问题：跨职能领域物流相关的费用很难估量，不同产品混合的真正费用很难揭露三、分散化供应链三、分散化供应链分散化供应链：成员企业之间的地位相互平等，所有成员都具有独立的法人地位和完全的决策自主权，不存在明显隶属和控制关系，每个成员各自进行相互独立的决策，目标是自身利益最大化，任何成员都无法强制其他成员执行某种决策主要特点主要特点1、利益冲突，独立决策2、信息共享不足3、缺乏信任四、牛鞭效应四、牛鞭效应1.“牛鞭效应牛鞭效应” “牛鞭效应”是指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端信息流

4、从最终客户端向原始供应商端传递向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 2、牛鞭效应产生的原因、牛鞭效应产生的原因 当然当然“牛鞭效应牛鞭效应”产生的根本原因其实还在产生的根本原因其实还在于供应链中上、下游企业间于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机缺乏沟通和信任机制制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求信息在传递过程中不断地被益，由此造成需求信息在传递过程中不断地被扭曲。扭曲。3、解决措施、解决措施

5、信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一部分信息，如生产计划、销售实时数据、实际需求等信息，实现信息共享，因信息不对称或不完全带来的风险可以明显减少。因此，通过建立一个信息共享系统（基于互联网技术）实现对信息共享的有效管理，协调各个企业的行动，确保需求信息在整个供应链中真实、快速的传递，从而可以减少供应链中的“牛鞭效应”。第二节 供应链绩效管理一、供应链绩效管理的概念一、供应链绩效管理的概念是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。 二、供应链绩效管理与企业绩效

6、管理的区别供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息供应链是通过前馈的信息流和反馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及用户联流将供应商、制造商、分销商、零售商及用户联系起来的一个整体管理模式，系起来的一个整体管理模式，因此它与现行的企业管理模式有很大的区别，在因此它与现行的企业管理模式有很大的区别，在对企业运行绩效的评价与分析方面也存在许多不对企业运行绩效的评价与分析方面也存在许多不同：同：（一）现行企业绩效评价的特点：1 1）侧重于）侧重于单一企业或单个职能部门的工作业绩及单一企业或单个职能部门的工作业绩及效益效益，而不能对企业业务流程进行评价，更不能，而不能对企业业务流程进行评

7、价，更不能科学客观地评价整个供应链的运营情况。科学客观地评价整个供应链的运营情况。2 2）侧重于）侧重于事后分析事后分析，当发现问题时已成为事实，当发现问题时已成为事实，造成的损失和危害难以补偿。造成的损失和危害难以补偿。3 3）依据的评估数据往往来源于）依据的评估数据往往来源于财务结果财务结果，时间上，时间上略为滞后，不能反映供应链动态经营情况略为滞后，不能反映供应链动态经营情况4 4）注重）注重企业内部管理企业内部管理，不重视企业与外部利益相，不重视企业与外部利益相关者的关系关者的关系（二）供应链绩效管理（二）供应链绩效管理供应链绩效管理供应链绩效管理通过前馈的信息流和反馈的通过前馈的信息

8、流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直至物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直至最终客户联系起来的一个整体管理模式最终客户联系起来的一个整体管理模式能够恰当地反映能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况供应商的运营情况所以评价供应链运行绩效的指标，所以评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影的运营绩效对其上层节点企业或

9、整个供应链的影响。响。供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较基于部门职能的绩效评价指标基于部门职能的绩效评价指标基于部门职能的绩效评价指标基于部门职能的绩效评价指标供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商分销商分销商分销商分销商顾客顾客顾客顾客价格价格价格价格 成本成本成本成本效率效率效率效率产量产量产量产量库存水平库存水平库存水平库存水平库存周转期库存周转期库存周转期库存周转期仓库面积仓库面积仓库面积仓库面积 循环期循环期循环期循环期准时交货准时交货准时交货准时交货产品质量产品质量产品质量产品质量 供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商分销商分销商分销商分销商顾客顾客顾客顾

10、客循环期循环期循环期循环期交货可靠性交货可靠性交货可靠性交货可靠性产品质量产品质量产品质量产品质量 循环期循环期循环期循环期订单完成情况订单完成情况订单完成情况订单完成情况基于供应链业务流程的绩效评价基于供应链业务流程的绩效评价基于供应链业务流程的绩效评价基于供应链业务流程的绩效评价（三）供应链绩效管理的作用（三）供应链绩效管理的作用供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：1.对企业起到激励作用2.支持组织正确决策3.增强供应链及其成员的竞争力第三节 供应链绩效评价指标体系一、供应链绩效的概念一、供应链绩效的概念供应链节点企业通过信息协调和共享，在供应链基础

11、设施、人力资源、技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、客户服务、信息开发等活动增加和创造价值的总和。 二、供应链绩效评价的含义二、供应链绩效评价的含义供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间供应链整体、各个环节的运作状况和各环节之间的协作关系等进行的的协作关系等进行的事前、事中与事后事前、事中与事后的分析评的分析评价价。三、供应链绩效的作用三、供应链绩效的作用ATKearney早在早在1985年就指出，进行综合绩效年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率衡量的公司，可提高总体

12、生产率14%22%。 Garvin（1993）在）在哈佛商业评论哈佛商业评论上有一句名上有一句名言，言，“如果你不能测量它，你就不能管理它如果你不能测量它，你就不能管理它”这些足以反映出绩效评价的重要性。这些足以反映出绩效评价的重要性。1 1、对整个供应链的运行效果做出评价、对整个供应链的运行效果做出评价2 2、对供应链内各企业做出评价、对供应链内各企业做出评价3 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价4 4、对企业起到激励作用、对企业起到激励作用四、供应链运作参考模型四、供应链运作参考模型供应链运作参考模型（SCOR(Supply-chai

13、n Operationgs Reference-model)）是美国供应链协会于1996年提出的供应链管理模型。SCOR模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。将类似公司的运将类似公司的运作绩效加以量化作绩效加以量化，并根据得出的，并根据得出的业内最优数据在业内最优数据在内部设定绩效目内部设定绩效目标标检验标杆检验标杆分析出产生业内分析出产生业内最优绩效的管理最优绩效的管理方式和软件解决方式和软件解决方法的特点方法的特点最佳实践最佳实践业务流程参考模式业务流程参考模式了解业务流程的了解业务流程的现状，推导出

14、预现状，推导出预期的未来状况期的未来状况业务流程创新业务流程创新了解业务流程的了解业务流程的现状，推导出预现状，推导出预期的未来状况期的未来状况将类似公司的运将类似公司的运作绩效加以量化作绩效加以量化，并根据得出的，并根据得出的业内最优数据在业内最优数据在内部设定绩效目内部设定绩效目标标分析出产生业内分析出产生业内最优绩效的管理最优绩效的管理方式和软件解决方式和软件解决方法的特点方法的特点（一）SCOR概念来源三个方面：业务流程再造、标杆管理、最佳实践分析（二）SCOR的基本工作流程SCOR将供应链分解成五个基本工作流程：计划、采购、生产、配送、退货供应商供应商客户客户（内部或外部）（内部或外

15、部）Make交付交付原料原料制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal or external)(internal or external)您的公司您的公司客户的客户的客户客户r供应商的供应商的供应商供应商rSource计划计划1、计划、计划定义l所有使资源与需求匹配的业务流程类型l需求/供应规划根据需求平衡资源，建立和沟通整个供应链计划，以及采购、生产、配送和退货的执行流程关于商业规则、供应链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配置、常规性需求、补货等方面的管理2、采购、采购定义l关于接收物料和产品的业务流程主要类型l采购获取，

16、接收，检验，入库出库，管理来货管理供应商，选择供应源管理库存，资产评估，接受产品等3、生产、生产定义l用于生产制造或修理的业务流程要求l制定生产活动时间表，实施产品制造l根据订单设计、制造产品l涉及的关键：业绩、数据、设施与设备等4、配送、配送定义l订货、仓储、运输、管理库存产品和根据订单设计、生产产品要求l订货管理步骤，客户询问，送货报价等l仓储管理，装卸货物的接收和分拣l对于客户：接收、检验产品，或安装产品l向消费者开具货物发票5、退货、退货定义l退回原材料给供应商，接受制成品的退回，如缺陷产品等要求l对于退回产品：承诺退回；给出产品退回时间表；对退回的产品接收、检验、交付 （三）（三）S

17、COR模型的三个层面模型的三个层面把供应链分为定义层、配置层、流程元素层三层两个工作：（1）将组织高层分为5个流程模块： 计划、采购、制造、交付和退货第一层定义层，确定供应链绩效衡量指标供应商供应商计划计划公司公司计划计划客户客户计划计划采购采购退货退货 退货退货制造制造交付交付采购采购退货退货 退货退货制造制造交付交付采购采购退货退货 退货退货制造制造交付交付计划、采购、制造、交付和退货的关系计划、采购、制造、交付和退货的关系 （2）确定供应链绩效衡量指标）确定供应链绩效衡量指标 选择评价供应链绩效衡量指标，并定义出这些指标的具体项目和衡量单位。绩效特性 绩效指标配送可靠度 交货绩效、订单完

18、成率、订单完美履行率供应链的柔性 供应链反应时间、生产柔性供应链的反应力 订单完成提前期订单完成提前期供应链的总成本 产品销售成本、产品担保成本、退货处理成本产品销售成本、产品担保成本、退货处理成本供应链的资产管理 现金周转时间、库存供应总天数、净资产周转次数第二层 配置层计划元素调整预期的资源以满足预期需求量执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化协调元素计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理 将将第第一一层层的的五五大大流流程程细细化化成成3030个个核核心心流流程程，企企业业根据标准流程单元构成供应链。根据标准流程单元构成供应链。 每一个核心流程都分三种流程元素进行详

19、细描述。每一个核心流程都分三种流程元素进行详细描述。第三层 流程元素层 给出第二层流程分类中流程元素的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链目标所需的信息。包括以下细节：包括以下细节：流程流 输入和输出输入的采购输出的目的地五五五五 供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价指标体系供应链绩效评价指标体系 （一）整个供应链业务流程的绩效评价指（一）整个供应链业务流程的绩效评价指（一）整个供应链业务流程的绩效评价指（一）整个供应链业务流程的绩效评价指标标标标（一）产销率指标（一）产销率指标（一）产销率指标（一）产销率指标（二）平均产销绝对偏差指标（二）平均产销绝对偏差指标（二

20、）平均产销绝对偏差指标（二）平均产销绝对偏差指标（三）产需率指标（三）产需率指标（三）产需率指标（三）产需率指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（五）供应链总运营成本指标（五）供应链总运营成本指标（五）供应链总运营成本指标（五）供应链总运营成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标（七）供应链产品质量指标（七）供应链产品质量指标（七）供应链产品质量指标（七）供应链产品质量指标（一）产

21、销率指标（一）产销率指标（一）产销率指标（一）产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即产品数量的比值，即产品数量的比值，即产品数量的比值，即产销率产销率产销率产销率一定时间内已销售出去的产品数量（一定时间内已销售出去的产品数量（一定时间内已销售出去的产品数量（一定时间内已销售出去的产品数量（S S S S）一定时间内生产的产品数量（一定时间内生产的产品数量（一定时间内生产的产品数量（一定时间内生产的产品数量（P P

22、P P）因为因为因为因为S S S SP P P P，所以产销率小于或等于，所以产销率小于或等于，所以产销率小于或等于，所以产销率小于或等于1 1 1 1。产销率指标又可分成如下三个具体的指标：产销率指标又可分成如下三个具体的指标：1 1 1 1供应链节点企业的产销率供应链节点企业的产销率供应链节点企业的产销率供应链节点企业的产销率2 2 2 2供应链核心企业的产销率供应链核心企业的产销率供应链核心企业的产销率供应链核心企业的产销率3 3 3 3供应链产销率供应链产销率供应链产销率供应链产销率 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效

23、评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标一定时间内节点企业已销售产品数量一定时间内节点企业已销售产品数量一定时间内节点企业已销售产品数量一定时间内节点企业已销售产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量3 3 3 3供应链产销率供应链产销率供应链产销率供应链产销率1 1 1 1供应链节点企业的产销率供应链节点企业的产销率供应链节点企业的产销率供应链节点企业的产销率2 2 2 2供应链核心企业的产销率供应链核心企业的产销率供应链核心企业的产销率供应链核心企业的产销率一定时间内核心企业已销售产

24、品数量一定时间内核心企业已销售产品数量一定时间内核心企业已销售产品数量一定时间内核心企业已销售产品数量 一定时间内核心企业已生产的产品数量一定时间内核心企业已生产的产品数量一定时间内核心企业已生产的产品数量一定时间内核心企业已生产的产品数量 该指标反映供应链该指标反映供应链该指标反映供应链该指标反映供应链节点企业在一定时节点企业在一定时节点企业在一定时节点企业在一定时间内的经营状况。间内的经营状况。间内的经营状况。间内的经营状况。反映供应链核心企反映供应链核心企反映供应链核心企反映供应链核心企业在一定时间内的业在一定时间内的业在一定时间内的业在一定时间内的产销经营状况。产销经营状况。产销经营状

25、况。产销经营状况。 一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和一定时间内供应链各节点企业已生产产品数量之和该指标反映供应链在一定时间该指标反映供应链在一定时间该指标反映供应链在一定时间该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单内的产销经营状况，其时间单内的产销经营状况，其时间单内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。位可以是

26、年、月、日。位可以是年、月、日。位可以是年、月、日。 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标产销率指标反映了供应链在一定时间内的产销经营状况，反映了供应链资源的有效利用程度产销率越接近1，利用程度越高，库存量越小 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标（二）平均产销绝对偏差指标（二）平均产销绝对偏差指标（二）平均产销绝对偏差指标（二）平均产销绝对偏差指标平均产销绝对偏差平均产销绝对偏差

27、平均产销绝对偏差平均产销绝对偏差|Pi-Si|/n|Pi-Si|/n|Pi-Si|/n|Pi-Si|/n公式中，公式中，公式中，公式中， n n n n表示供应链节表示供应链节表示供应链节表示供应链节点企业的个数，点企业的个数，点企业的个数，点企业的个数，P P P P表示第表示第表示第表示第i i i i个节点企业在一定时间内个节点企业在一定时间内个节点企业在一定时间内个节点企业在一定时间内生产产品的数量，生产产品的数量，生产产品的数量，生产产品的数量， S S S S产示产示产示产示第第第第 i i i i个节点企业在一定时个节点企业在一定时个节点企业在一定时个节点企业在一定时间内已生产的

28、产品中销售间内已生产的产品中销售间内已生产的产品中销售间内已生产的产品中销售出去的数量。出去的数量。出去的数量。出去的数量。该指标反映在一定时间内供应链该指标反映在一定时间内供应链该指标反映在一定时间内供应链该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明总体库存水平，其值越大，说明总体库存水平，其值越大，说明总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费供应链成品库存量越大，库存费供应链成品库存量越大，库存费供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品用越高。反之，说明供应链成品用越高。反之，说明供应链成品用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。库

29、存量越小，库存费用越低。库存量越小，库存费用越低。库存量越小，库存费用越低。 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标2 2 2 2供应链核心企业产需率供应链核心企业产需率供应链核心企业产需率供应链核心企业产需率 1 1 1 1供应链节点企业产需率供应链节点企业产需率供应链节点企业产需率供应链节点企业产需率 一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内节点企业已生产的产品数量一定时间内上层节点企业对该产品的需求量一定时间内上

30、层节点企业对该产品的需求量一定时间内上层节点企业对该产品的需求量一定时间内上层节点企业对该产品的需求量该指标反映上、该指标反映上、该指标反映上、该指标反映上、下层节点企业之下层节点企业之下层节点企业之下层节点企业之间的供需关系。间的供需关系。间的供需关系。间的供需关系。 一定时间内核心企业生产产品数一定时间内核心企业生产产品数一定时间内核心企业生产产品数一定时间内核心企业生产产品数一定时间内用户对该产品的需求量一定时间内用户对该产品的需求量一定时间内用户对该产品的需求量一定时间内用户对该产品的需求量该指标反映供应链整体生产能该指标反映供应链整体生产能该指标反映供应链整体生产能该指标反映供应链整

31、体生产能力和快速响应市场能力。力和快速响应市场能力。力和快速响应市场能力。力和快速响应市场能力。 （三）产需率指标（三）产需率指标（三）产需率指标（三）产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已产需率是指在一定时间内，节点企业已产需率是指在一定时间内，节点企业已产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或生产的产品数量与其上层节点企业（或生产的产品数量与其上层节点企业（或生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。用户）对该产品的需求量的比值。用户）对该产品的需求量的比值。用户）对该产品的需求量的比值。 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个

32、供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标（四）供应链产品生产循环指标或节拍指标当供应链节点企业生产的产品为当供应链节点企业生产的产品为当供应链节点企业生产的产品为当供应链节点企业生产的产品为单一品种单一品种单一品种单一品种时，供应链产品产时，供应链产品产时，供应链产品产时，供应链产品产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链

33、节点企业生产的产出循环期是指产品的产出节拍；当供应链节点企业生产的产品品品品品种较多品种较多品种较多品种较多时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同一种产品的产出间隔。一种产品的产出间隔。一种产品的产出间隔。一种产品的产出间隔。（1 1 1 1）供应链节点企业（或供应商）零部件产出循环期）供应链节点企业（或供应商）零部件产出循环期）供应链节点企业（或供应商）零部件产出循环期）供应链节点企业（或供应商）零部件产出循环期（2 2 2 2）供应链核心企业产品产出循环期）供应

34、链核心企业产品产出循环期）供应链核心企业产品产出循环期）供应链核心企业产品产出循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。的响应程度。的响应程度。的响应程度。 该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存

35、水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。 二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标（五）供应链总运营成本指标（五）供应链总运营成本指标（五）供应链总运营成本指标（五）供应链总运营成本指标（1 1 1 1）供应链信息系统成本）供应链信息系统成本）供应链信息系统成本）供应链信息系统成本（2 2 2 2）供应链总库存费

36、用）供应链总库存费用）供应链总库存费用）供应链总库存费用（3 3 3 3）各节点企业外部运输总费用）各节点企业外部运输总费用）各节点企业外部运输总费用）各节点企业外部运输总费用供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用，如供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用，如供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用，如供应链通信成本包括各节点企业之间通信费用，如EDIEDI、因特网的建设和使用费用、供应链信息系统、因特网的建设和使用费用、供应链信息系统、因特网的建设和使用费用、供应链信息系统、因特网的建设和使用费用、供应链信息系统开发和维护费等。开发和维护费等。开发和维护费等。开发和维护费等。供应链总库存

37、费用包括各节点企业在制品库存和成供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。品库存费用、各节点之间在途库存费用。品库存费用、各节点之间在途库存费用。品库存费用、各节点之间在途库存费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。之间运输费用总和。之间运输费用总和。之间运输费用总和。 二、整个供应链业务流程的绩效评价指

38、标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标二、整个供应链业务流程的绩效评价指标（六）供应链核心企业产品成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标（六）供应链核心企业产品成本指标供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。现。现。现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的根据核心企业产品在市场

39、上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本材料、配套件的目标成本材料、配套件的目标成本材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价。只有当目标成本小于市场价。只有当目标成本小于市场价。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。 （七）

40、供应链产品质量指标（七）供应链产品质量指标（七）供应链产品质量指标（七）供应链产品质量指标供应链产品质量是指供应链各节点企业供应链产品质量是指供应链各节点企业供应链产品质量是指供应链各节点企业供应链产品质量是指供应链各节点企业( ( ( (包括核心企业包括核心企业包括核心企业包括核心企业) ) ) )生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率。破损率、破损物价值等指标。、退货率。破损率、破损物价值等指标。、退货率。破损率、破损物价值等指标

41、。、退货率。破损率、破损物价值等指标。 三、供应链企业之间的绩效评价指标三、供应链企业之间的绩效评价指标三、供应链企业之间的绩效评价指标三、供应链企业之间的绩效评价指标供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应链是由若干个节点企业所组成的一种网络结构，如何选择供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须供应商、如何评价供应商的绩效以及由谁来评价等问题是必须明确的问题。明确的问题。根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供根据供应链层次结构模型，这里提出了相邻层供应商评价法，可以较好地解决这些问题应商评价法，可以较好地解决这些问题。相邻层供应商评价法。相邻层供应商评价法

42、的基本原则是的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供。由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观，更直接、更客观，如此递如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。用户用户用户用户第第第第 n n 层层层层 零售零售零售零售商商商商第第第第n-1n-1层层层层 分销商分销商分销商分销商 第第第第n-2n-2层层层层 核心企业核心企业核心企业核心企业第第第

43、第n-3n-3层层层层 供应商供应商供应商供应商供应链层次结构模型示意图供应链层次结构模型示意图供应链层次结构模型示意图供应链层次结构模型示意图第第第第n-4n-4层层层层 供应供应供应供应商商商商第第第第 1 1 层层层层 供应商供应商供应商供应商 第四节第四节 供应链绩效管理的实施供应链绩效管理的实施一、供应链绩效评估矩阵一、供应链绩效评估矩阵总裁销售副总裁市场副总裁制造副总裁副总裁物流副总裁库存计划于控制采购部储运部M公司的组织结构库存部：负责成品库存控制与调动、公司产出计划、库存部：负责成品库存控制与调动、公司产出计划、MRP储运部：负责公司所有的成品、原材料的实物运输和存储及进出业务

44、储运部：负责公司所有的成品、原材料的实物运输和存储及进出业务采购部：负责供应商的选择、商务谈判、原材料价格的确定、采购订单的执行采购部：负责供应商的选择、商务谈判、原材料价格的确定、采购订单的执行矩阵式绩效评估方法遵循的原则：1、副总裁级以下的每个员工（含副总裁）的年终绩效评估来源于两个主要方面：50%来自公司的整体效益，50%来自员工的个人业绩表现2、衡量员工的个人业绩（或部门业绩）表现，尽可能的量化，指标为5-7个（库存水准、原材料成本、储运费用、服务水平、人员培养、销售业绩、生产制造费用）对于每个指标的考核，按5个档次：0%，50%，100%，200%完成（差、待提高、一般、良好、杰出）

45、步骤：1、在前一年度的四个季度，公司的管理团队经过充分的讨论，确定个业务部门在下一年的主要业务目标领域2、确定这些业务考核的主要指标及比重二、标杆法(一）标杆法定义 以以那那些些出出类类拔拔萃萃的的企企业业作作为为基基准准，将将本本企企业业的的产产品品、服服务务和和管管理理措措施施等等方方面面的的实实际际状状况况与与这这些些基基准准进进行行定定量量评评价价和和比比较较，分分析析这这些些基基准准企企业业的的绩绩效效达达到到优优秀秀水水平平的的原原因因，在在此此基基础础上上选选取取改改进的最优策略。进的最优策略。（二）绩效标杆的种类基本的绩效标杆有三种：1.战略性标杆。与其他企业市场战略的比较，常

46、包括与其他企业市场战略的比较，常包括与其他企业市场战略的比较，常包括与其他企业市场战略的比较，常包括的问题：的问题：的问题：的问题： 1)1)竞争对手强调什么样的市场？竞争对手强调什么样的市场？竞争对手强调什么样的市场？竞争对手强调什么样的市场？2)2)竞争对手是什么样的市场战略？竞争对手是什么样的市场战略？竞争对手是什么样的市场战略？竞争对手是什么样的市场战略？3)3)支持竞争对手市场战略的资源水平？支持竞争对手市场战略的资源水平？支持竞争对手市场战略的资源水平？支持竞争对手市场战略的资源水平？4)4)竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？竞争对手的竞争优势集中

47、于哪些方面？竞争对手的竞争优势集中于哪些方面？ 2.操作性标杆。以各方面的职能性活动作为重点，找以各方面的职能性活动作为重点，找以各方面的职能性活动作为重点，找以各方面的职能性活动作为重点，找出有效的方法，在各种职能方面都取得最好的成绩。出有效的方法，在各种职能方面都取得最好的成绩。出有效的方法，在各种职能方面都取得最好的成绩。出有效的方法，在各种职能方面都取得最好的成绩。为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响为了解决主要矛盾，一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能与活动。的有关职能与活动。的有

48、关职能与活动。的有关职能与活动。 3.支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。（三）标杆法成功的关键要素（三）标杆法成功的关键要素1、企业高层领导的支持2、绩效标杆必须成为能为企业全体人员所接受的实实在在的过程，不能搞形式主义四、标杆管理实施步骤与过程四、标杆管理实施步骤与过程四、标杆管理实施步骤与过程四、标杆管理实施步骤与过程1 1 1 1明确标杆内容明确标杆内容明确标杆内容明确标杆内容2 2 2 2选择标杆企业（或部门）选择标杆企业（或部门）选择标杆企业（或部门）选择标杆企业（或部门）3 3 3 3收集资料和数

49、据收集资料和数据收集资料和数据收集资料和数据4 4 4 4分析差距分析差距分析差距分析差距5 5 5 5制订绩效目标制订绩效目标制订绩效目标制订绩效目标6 6 6 6综合与交流综合与交流综合与交流综合与交流7 7 7 7标杆管理的成熟运用标杆管理的成熟运用标杆管理的成熟运用标杆管理的成熟运用第九章第九章 供应链绩效评价与企业激励机制供应链绩效评价与企业激励机制标杆管理的实施阶段标杆管理的实施阶段标杆管理的实施阶段标杆管理的实施阶段 阶段阶段阶段阶段工工工工 作作作作 内内内内 容容容容1 1计计计计 划划划划确定任务、产品、职能等。确定任务、产品、职能等。确定任务、产品、职能等。确定任务、产品

50、、职能等。确定实施标杆的目标确定实施标杆的目标确定实施标杆的目标确定实施标杆的目标确定对数据和信息的要求确定对数据和信息的要求确定对数据和信息的要求确定对数据和信息的要求2 2分分分分 析析析析怎样使标杆的目标更好怎样使标杆的目标更好怎样使标杆的目标更好怎样使标杆的目标更好怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业怎样把标杆企业的做法用于本企业供应链企业确定未来的趋势和绩效水平确定未来的趋势和绩效水平确定未来的趋势和绩效水平确定未来的趋势和绩效水平3 3整整整整 合合合合主要负责人交换标杆实施中的情况主要负责人交换标

51、杆实施中的情况主要负责人交换标杆实施中的情况主要负责人交换标杆实施中的情况建立运作层的工作目标和具体的职能目标建立运作层的工作目标和具体的职能目标建立运作层的工作目标和具体的职能目标建立运作层的工作目标和具体的职能目标4 4行行行行 动动动动确定具体行动负责人确定具体行动负责人确定具体行动负责人确定具体行动负责人制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序制定一套对标杆计划和目标进行评审和修改程序建立标杆进程的沟通机制建立标杆进程的沟通机制建立标杆进程的沟通机制建立标杆进程的沟通机制5 5正常运作正常运作正常运作

52、正常运作在供应链各企业中继续坚持标杆活动在供应链各企业中继续坚持标杆活动在供应链各企业中继续坚持标杆活动在供应链各企业中继续坚持标杆活动坚持绩效的持续改进坚持绩效的持续改进坚持绩效的持续改进坚持绩效的持续改进标杆管理的效益评价指标如下：标杆管理的效益评价指标如下：标杆管理的效益评价指标如下：标杆管理的效益评价指标如下：1 1 1 1量化指标量化指标量化指标量化指标2 2 2 2非量化指标非量化指标非量化指标非量化指标3 3 3 3成本评价指标成本评价指标成本评价指标成本评价指标五、实施标杆法的收益五、实施标杆法的收益五、实施标杆法的收益五、实施标杆法的收益量化指标1 1）程序或产品质量的改善；

53、）程序或产品质量的改善；）程序或产品质量的改善；）程序或产品质量的改善；2 2）生产力的改善；）生产力的改善；）生产力的改善；）生产力的改善；3 3）生产绩效的改善；）生产绩效的改善；）生产绩效的改善；）生产绩效的改善；4 4）无缺陷产品或服务；）无缺陷产品或服务；）无缺陷产品或服务；）无缺陷产品或服务；5 5）增加市场占有率；）增加市场占有率；）增加市场占有率；）增加市场占有率；6 6）产品带来的收益及现金流量的增加）产品带来的收益及现金流量的增加）产品带来的收益及现金流量的增加）产品带来的收益及现金流量的增加7 7）降低产品成本或达到目标产品）降低产品成本或达到目标产品）降低产品成本或达到

54、目标产品）降低产品成本或达到目标产品非量化指标非量化指标1 1）优越感与企业文化；）优越感与企业文化；）优越感与企业文化；）优越感与企业文化；2 2）增进创造力；）增进创造力；）增进创造力；）增进创造力；3 3）增加对外部环境改善的敏感度；）增加对外部环境改善的敏感度；）增加对外部环境改善的敏感度；）增加对外部环境改善的敏感度；4 4）将自我满足的消极心态转为追求持续性）将自我满足的消极心态转为追求持续性）将自我满足的消极心态转为追求持续性）将自我满足的消极心态转为追求持续性 改进的积极心态；改进的积极心态；改进的积极心态；改进的积极心态；5 5）透过管理者与职员协商而制订的绩效目）透过管理者

55、与职员协商而制订的绩效目）透过管理者与职员协商而制订的绩效目）透过管理者与职员协商而制订的绩效目 标来集中企业资源；标来集中企业资源；标来集中企业资源；标来集中企业资源；6 6）与标杆对象分享最好实务；）与标杆对象分享最好实务；）与标杆对象分享最好实务；）与标杆对象分享最好实务；7 7）改进工作士气、满意度及工作态度；）改进工作士气、满意度及工作态度；）改进工作士气、满意度及工作态度；）改进工作士气、满意度及工作态度；8 8）改善管理者与职员间的合作与协调；）改善管理者与职员间的合作与协调；）改善管理者与职员间的合作与协调；）改善管理者与职员间的合作与协调；9 9）对员工大幅授权以期改善程序与

56、产品；）对员工大幅授权以期改善程序与产品；）对员工大幅授权以期改善程序与产品；）对员工大幅授权以期改善程序与产品；1010）顾客对产品的满意度增加；）顾客对产品的满意度增加；）顾客对产品的满意度增加；）顾客对产品的满意度增加；1111）组织生产的产品或提供的服务；）组织生产的产品或提供的服务；）组织生产的产品或提供的服务；）组织生产的产品或提供的服务；1212）增加企业机会。）增加企业机会。）增加企业机会。）增加企业机会。成本评估指标可评价的成本：可评价的成本：可评价的成本：可评价的成本：包括制定、学习、认识与实践标杆管理所需时间。包括制定、学习、认识与实践标杆管理所需时间。包括制定、学习、认

57、识与实践标杆管理所需时间。包括制定、学习、认识与实践标杆管理所需时间。不可评价成本：不可评价成本：不可评价成本：不可评价成本：揭露经营者资讯的风险成本；对企业文化改变的揭露经营者资讯的风险成本；对企业文化改变的揭露经营者资讯的风险成本；对企业文化改变的揭露经营者资讯的风险成本；对企业文化改变的潜能反抗者所产生的成本。潜能反抗者所产生的成本。潜能反抗者所产生的成本。潜能反抗者所产生的成本。复习思考题1、SCOR供应链运作参考模型的概念，来源于（ ）的工作理念 A、业务流程再造 B、标杆管理 C、最佳时间分析 D、供应链评估绩效矩阵2、分散供应链缺点在于（ ）A、利益冲突 B、独立决策 C、信息共

58、享不足D、缺乏信任 案例分析案例分析布鲁克林酿酒厂的供应链绩效管理布鲁克林酿酒厂的供应链绩效管理布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已经经营了十几年。虽然在美国淡色啤酒，并且已经经营了十几年。虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年一个每年200200亿美元的市场。亿美元的市场。TaiyoTaiyo资源有限公司是资源有限公司是TaiyoTaiyo石油公司的一家国际石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的附属企业。在这个公司的KeijiKeiji Miyamoto Miya

59、moto访问了访问了布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。啤酒出口到日本的计划。MiyamotoMiyamoto认为，日本的消费者会喜欢这种啤酒，认为，日本的消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与并说服布鲁克林酿酒厂与HiroyoHiroyo贸易公司讨论在贸易公司讨论在日本的营销业务。日本的营销业务。HiroyoHiroyo贸易公司建议布鲁克林贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过宣传其进口啤酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。这是一个营销战略，酒具有独一无二的新鲜度。这是一个营

60、销战略，也是一种供应链作业，因为高成本使得目前还没也是一种供应链作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。布鲁克林酿酒厂于布鲁克林酿酒厂于19871987年年1111月装运了它的第一箱月装运了它的第一箱布鲁克林拉格啤酒到达日本。在最初的几个月里布鲁克林拉格啤酒到达日本。在最初的几个月里使用了各种航空承运人，之后，日本金刚砂航空使用了各种航空承运人，之后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂航空公司之所以被选中，是因为它向布鲁金刚砂航空公司之所以被选中，是因为它向布鲁

61、克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂航空公司在克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂航空公司在其肯尼迪国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往其肯尼迪国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商业航班上安排运输。金刚砂航空公司通东京的商业航班上安排运输。金刚砂航空公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务都有助过其日本报关行办理清关手续。这些服务都有助于保证产品完全符合新鲜要求于保证产品完全符合新鲜要求。此啤酒之所以能达到新鲜度要求，是因为这样的物流作此啤酒之所以能达到新鲜度要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿后的业可以在啤酒酿后的1 1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外

62、装运啤酒的平均订货周期为手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为4040天。新鲜的天。新鲜的啤酒能够超过一般价值定价且高于海运装运的啤酒价格啤酒能够超过一般价值定价且高于海运装运的啤酒价格的的5 5倍。虽然布鲁克林拉格啤酒在美国是一种平均价位的倍。虽然布鲁克林拉格啤酒在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。润。布鲁克林酿酒厂改变了已在美国一贯的包装，通过装运布鲁克林酿酒厂改变了已在美国一贯的包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等

63、，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁重量与瓶装啤酒相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会，此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，的机会，此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。这将进一步降低装运成本。出格的高价并没有成为啤酒在日本销售的障碍。出格的高价并没有成为啤酒在日本销售的障碍。19881988年，年，在布鲁克林酿酒厂进入日本的第一年，布鲁克林酿酒厂在布鲁克林酿酒厂进入日本的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了取得了5050万美元的销售额。万美元的销售额。19891989年销售额增加到年销售额增加到100100万美万美元，而元，而19901990年则为年则为130130万美元，其出口销售额总量占布鲁万美元，其出口销售额总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的克林酿酒厂总销售额的10%10%。思考题：思考题：1. 1. 结合本案例说明布鲁克林酿酒厂是如何提结合本案例说明布鲁克林酿酒厂是如何提升供应链绩效的升供应链绩效的2. 2. 本案例采用了什么样的供应链绩效指标来本案例采用了什么样的供应链绩效指标来衡量？常用的衡量供应链绩效的指标有哪些？衡量？常用的衡量供应链绩效的指标有哪些？