《项目实施过程的监控工作PPT课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目实施过程的监控工作PPT课件（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目录如何做好项目管理中的监控工作目录一、项目监控概述u项目计划：打算怎样做（“纸上谈兵”）u项目实施：将项目计划付诸实践u实施与计划之间的偏差不可避免项目计划不能编制的完美无缺 项目实施也不可能进行的完美无缺1、监控的必要性2、监控过程组u定义：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。u作用：定期（或特定时间、异常情况下）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。- 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施- 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动- 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有
2、经过 批准的变更才能被执行u持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要特别注意的方面3、监控过程分布4、监控对象1 控制项目绩效（范围、进度、成本）2 控制质量3 控制沟通4 控制风险5 控制供应商合同执行6 控制干系人参与7 监控项目整体工作8 实施整体变更控制9 确认范围二、监控如何进行0、挣值管理整合范围、成本和进度三大基准形成绩效基准，评估项目绩效和进展的方法。典型挣值图解-进度情况u进度偏差SV=EV-PV , SV0，进度提前；SV1，进度提前；SPI0，成本节约；CV1，成本节约；CPI1，成本超支完工估算 EAC=AC+ETC完工尚需估算ETC可以分典型、非典型以及
3、综合影响三种情况来判断判断未来所需的成本绩效指数（TCPI）u定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程u作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护u确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理u未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被成为范围蔓延u范围蔓延是项目镀金的一种形式，PMI主义反对镀金1、控制绩效-范围1、控制绩效-进度u定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现项目计划的过程u作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险u关注内容判断项目进度的状态，对引起进度变更的
4、因素施加影响判断项目进度是否已经发生变更， 在变更实际发生时对其进行管理u定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程u作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险u应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系u有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理1、控制绩效-成本2、控制质量u定义：监督并记录质量活动的执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程u作用：识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施以消除这些原因确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收u与实施质量保证的区别实施质量保证针对整体，旨在
5、建立满足干系人需求的信心控制质量针对具体，旨在证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准2、控制质量u项目质量控制七工具：发现问题控制图记录问题核查表寻找原因因果图分析原因直方图、帕雷图、散点图、流程图3、控制沟通u定义：在整个项目周期中对沟通进行监督和控制，确保满足干系人对信息的需求的过程u作用：随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化u本过程可能引发开展规划沟通管理和/或管理沟通过程，这种重复体现了项目沟通管理个过程的持续性质4、控制风险定义：在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险管理过程有效性的过程作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的
6、效率，不断优化风险应对风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性，未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施项目执行中的风险处理流程5、控制供应商合同执行u把合同视作一个项目来进行管理指导与管理项目执行，授权卖方在适当的时间开始工作控制质量，对供应商履约情况进行例行的审查，检查和核实卖方产品是否符合要求合同变更纳入到整体变更控制体系中，确保合理审批变更，以及干系人都了解变更的情况控制风险，确保减轻风险u定期向管理层报告供应商合同执行情况u定义：全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程u作用：随着项目进和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果6
7、、控制干系人参与u定义：跟踪、审查和报告项目进展，实现项目管理计划确定的绩效目标的过程u作用：让干系人了解项目当前的状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测u监督贯穿整个项目生命周期，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进u控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题7、监控项目整体工作8、实施整体变更控制u定义：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程u作用：从整合角度考虑记录在案的项目变更，降低变更带来的项目风险u本过程审查所有
8、针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求u实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任u任何干系人都可以提出变更请求，所有变更请求都必须以书面形式记录u变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理u项目管理系统层次关系配置管理系统，书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：u识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征u控制对上述特征的任何变更u记录并报告每一项变更及其实施情况u支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求变更控制系统，书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等u说明什么样的变更需要哪个层次的批准，和在什么情
9、况下可以不经批准就实施变更u说明CCB的组成、权力与责任u紧急情况下的变更可以不经CCB批准就实施，但事后需补办相关变更手续完整的变更控制流程9、确认范围u定义：正式验收已完成的经控制质量输出的核实的可交付成果的过程u作用：使验收过程具有客观性，同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性u由客户或发起人来审查核实的可交付成果，确认可交付成果已经圆满完成并通过正式验收控制质量 可交付成果的内部检验，确认范围 可交付成果的外部验收控制质量通常先于确认范围，但也可同时进行，所有可交付成果验收后进入项目收尾u控制质量 确认范围结束项目或阶段三、案例讨论案例讨论重要时间节点2014.06.132014.06.202014.07.152014.07.302014.08.15启动项目完成立项制定问题解决方案提供样品给客户收集客户反馈项目结题已完成已完成未完成如何监控？项目发起人事业部Z经理客户项目团队项目经理M成员S，Y项目周期项目起止时间06.09-08.15预计200工时ZJ食品金鹂酥皮油改进提升金鹂酥皮油操作性 时间时间原计划原计划 实施实施06.23-06.27小试制备样品设备故障06.28-07.04样品熟化制备样品07.07-07.11烘焙应用测试样品熟化07.15提供样品给客户烘焙应用测试项目实施情况案例讨论Thank You
