《项目管理手册》宣贯培训(PPT 95)

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1、项目管理手册项目管理手册宣贯培训宣贯培训目录目录一、项目管理概述；一、项目管理概述；二、项目管理体系；二、项目管理体系；三、项目管理实施；三、项目管理实施；四、项目管理关键环节；四、项目管理关键环节；五、表格使用。五、表格使用。一、项目管理1 1）定义）定义: :一般定义的特点：实用性或学术性；以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。为了履行工程承包合同规定的责任与义务，企业制订计划、调配资源、组织工程施工、进行必要的监督和控制活动的总称。企业层级的项目管理是一种全局性、多项目

2、、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。 中建企业层级的项目管理：就是企业的生产管理机制中建企业层级的项目管理：就是企业的生产管理机制（集团控制与加盟制）（集团控制与加盟制）一、项目管理概述2)2)建筑企业的生产特点建筑企业的生产特点: :三种生产系统：单件产品生产、大规模生产、流程生产；或四种生产系统：单件产品生产、旧式大规模生产、新式大规模生产、流程生产；单件产品的生产特点：每个产品自给自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。管理层的首要任务：订单建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力从营销的角度看项目管理：前期推销前期推销施工过程营销施

3、工过程营销竣工竣工后销售服务后销售服务一、项目管理3 3）历史）历史: : 中建项目管理发展的四个阶段 1、二十世纪九十年代前后：重点是项目部层面，强调两层分离的项目管理； 2、二十世纪九十年代中期：重点是三级法人企业层面，强调成本管理； 3、2000年前后：重点是二级企业层面，强调集约经营； 4、2005年以后：重点在中建集团层面，强调项目管理的规范化，推行项目管理标准化。 鲁布革管理经验.doc一、项目管理4 4）主要内容）主要内容: :项目管理主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。两个层次：企业及项目部；项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施收尾；五

4、个过程：启动、计划、执行、控制、结束；九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合；四十二个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、一、项目管理5 5）主要内容：）主要内容：四十二个要素：（续前页）项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、

5、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。一、项目管理6)6)误区：误区：项目管理的好坏，关键在于项目经理的公关能力；项目管理是项目管理部门的事；项目管理是项目部的事情；项目管理成效不显者是因为没有采用先进的项目管理技术或软件；项目管理成效不好是因为项目合同条件不好或建设方的管理人员缺少人情味；项目管理条件千差万别，是不能建立标准的管理制度的；有些企业的项目管理效益比较好，是因为有较好的管理模式。项目管理效益不好，及因为企业内部小偷太多；项目管理一放就松，一紧又无活力；项目管理成效的好坏关键在于是否有好的高素质的分包；所谓的项目管理就是下级填

6、报表，上级看报表；项目经理及项目人员的综合素质及项目成功的关键。一、项目管理7 7）现状：）现状：1）优点多，优势少；2）制度多，落实少；2）表面大，合力小；3）企业的项目管理应综合化、流程化，但趋于专业化、表面化；4）项目部的管理职能应精细化、科学化，但趋于简单化、功利化；5）项目管理人员应职业化、专业化，但趋于浮燥与无奈；6）所谓的大包与联营是暂时丢包袱，而长期背麻烦；7）社会的信息技术日新月异，而内部的项目管理信息化发展迟缓；8）集团强调标准化、规范化，但实际上粗与乱的现象多。项目管理中存在的典型问题：项目管理中存在的典型问题：1、项目管理的内容是什么？为什么存在各级项目管理手册失灵的现

7、象？ 2、项目管理机构应如何设置？为什么项目管理机构不稳定？ 3、项目管理流程是什么？为什么企业不知道项目的具体情况？4、何为项目管理模式？为什么同一模式的效果不稳定？核心问题：项目管理的制度应如何建立并实施？项目管理标准化可行否？ 介定问题是管理的基本前提，比匆忙解决问题更加重要！一、项目管理8 8）目标：）目标：1 1）项目管理基本目标）项目管理基本目标 单个项目的目标；工程建设企业的目标。2 2）中建项目管理的目标；）中建项目管理的目标； 项目管理方针：法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意 项目管理目标通常包括：项目利润率、项目成本降低

8、率；单位建筑面积成本、单位面积材料消耗、材料损耗率、项目管理费用率；进度指标；质量控制指标；安全生产指标；环保控制指标等。企业层级应根据项目管理方针制订阶段性或特定项目的管理目标，并按年度进行必要的更新。 特定项目的管理目标，由所在企业层级依据企业的项目管理方针和阶段性的项目管理目标在项目管理策划时确定，并在工程施工过程中根据合同履行、合同变更、现场管理的具体情况进行适当的修正。二、项目管理体系项目管理过程分析项目启动项目启动项目实施过程项目实施过程项目交付及终止项目交付及终止外部环境项目管理系统持续改进项目管理组织体系二、项目管理体系 外部环境相关利益方相关利益方1、建设方2、政府 3、股东

9、4、企业员工5、分供方6、劳务人员7、其它输入输入1、人力2、资金3、管理4、技术板块一：前期管理前期管理1、启动与策划；2、投标；3、组织管理；4、薪酬与考核5、合同管理；板块二：资源保障资源保障6、资金管理；7、设计；8、技术管理；9、物资与设备管理；10、分包管理板块三：实施过程实施过程11、生产与工期；12、成本管理；13、质量管理；14、安全管理；15、环境管理；16、收尾管理项目竣工交付、项目终止外部变量及信息外部变量及信息1、机会2、制约3、其它输出输出1、工程 2、服务3、利润 4、满意5、改进 6、其它板块四：信息与信息与服务服务17、信息与沟通；18、综合事务管理外部环境持

10、续改进二、项目管理体系手册手册编制的背景编制的背景1、适应上市的要求2、集团发展战略的要求3、规范项目管理的要求4、项目管理信息化的要求编写过程介绍编写过程介绍（1）调研；（2）总结提炼成功经验；（3）分工编写；（4）反复修改、征求意见、讨论评审。二、项目管理体系手册手册概述概述1 1、手册手册由项目管理方针、总则、由项目管理方针、总则、1818个管理职能、个管理职能、1313个术语、个术语、5555套表格组成。套表格组成。2 2、手册手册对对109109个管理环节进行了简要描述。个管理环节进行了简要描述。3 3、手册手册主要特点：主要特点： 1 1）、可操作性；）、可操作性； 2 2）、可扩

11、展性；）、可扩展性；3 3）、相融性。）、相融性。总体概括：总体概括：定名称、优流程、简表格、定名称、优流程、简表格、 重策划、积成果、立标准。重策划、积成果、立标准。二、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 一个核心、一条主线、二层管理、一个核心、一条主线、二层管理、三个基本文件和三个基本报告。三个基本文件和三个基本报告。二、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 一个核心一个核心以以成本管理成本管理为核心；为核心； 手册手册通过规范从项目的启动到项目通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以部撤消整个过程的管理，并以“项目管理项目管理表格表格”系统地从源头的策划及风险评估、系统

12、地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。理。 从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。从投标时成本测算开始，到完工后成本还原结束。二、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 一条主线一条主线 项目项目全过程管理全过程管理为主线；为主线； 手册手册规定企业决定参与项目投标作为项规定企业决定参与项目投标作为项目管理的目管理的起点起点，通过对项目投标、策划、实施过，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保程的管理，完成企业确定的项目管

13、理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的项目的终点终点。通过对项目启动到项目部撤消这条。通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线项目过程管理线”的规范化管理，将各项管理的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。流程，促进项目管理的规范化。二、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 二层管理二层管理明确了企业和项目部二明确了企业和项目部二个层级的管理职能

14、：个层级的管理职能： 手册手册分别明确了分别明确了企业层级企业层级9 9个方面个方面的必要管理职能与事项：的必要管理职能与事项： 项目部项目部1818个方面的必要管理职能与事个方面的必要管理职能与事项。项。二、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容三个基本文件三个基本文件项目策划书、项目责任书、项目部实项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书；施计划书； “项目策划书项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件；供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件； “项目部责任书项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，由

15、企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、指标的指令性文件；指标的指令性文件； “项目部实施计划项目部实施计划”由项目部依据由项目部依据项目策划书项目策划书、项目部责任书项目部责任书、合同、图纸等编制，是项目部实施、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系项目管理的计划性文件；三个基本文件是项目管理体系有效运行的基础。有效运行的基础。二、项目管理体系 手册手册中心内容中心内容 三个基本报告三个基本报告项目经理月度报告、项目商务月度报告、项项目经理月度报告、项目商务月度报告、项

16、目每日情况报告；目每日情况报告； “项目经理月度报告项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核；制、报企业，企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核； “项目商务月度报告项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析, ,并指导项目部做好商务工作；并指导项目部做好商务工作； “项目每日情况报告项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报

17、告，由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况；三个基本报告是项目管理运行效果的过程反映。况；三个基本报告是项目管理运行效果的过程反映。二、项目管理体系手册手册的培训及实施的培训及实施 1、建立培训机制2、培训覆盖面3、手册实施手册手册实施过程的考核实施过程的考核 1、细化考核办法2、企业自查3、股份公司组织考核持续改进持续改进手册手册 1、国家政策、法规等变化，国资委的要求2、各企业在实施手册时收集改进意见3、企业在项目实践中可推广的创新经验4、信息化建设及发展的要求三、项目管理实

18、施1 1、第一分：项目管理的基本职能、第一分：项目管理的基本职能 四个板块，十八个方面的管理职能： 第一个板块：第一个板块：前期管理，共5个方面，包括：1）、项目启动管理；2）、项目投标管理；3）、项目组织管理；4）、项目薪酬及考核;5)项目合同管理。 第二个板块：第二个板块：资源保障，有五个方面，包括：1）项目资金管理；2）、项目设计与技术管理；3）、项目物资及设备管理；4）、项目分包管理。这四个职能主要是企业层级应该为项目部提供的必要服务与资源性支持。 第三个板块：第三个板块：实施过程，有6个方面，包括：1）、项目生产与工期控制；2）、项目成本管理；3）、项目质量管理；4）、项目安全与职能

19、健康管理；5）、项目环境管理；6）、项目收尾管理。主要内容是五大控制目标及项目收尾、移交与竣工后服务。 第四个板块：第四个板块：信息与事务，有2个方面，包括：1）、项目信息与沟通管理；2）、项目综合事务管理。 问题：能不能按其它方法划分项目管理的职能？企业的项目管理职能如何问题：能不能按其它方法划分项目管理的职能？企业的项目管理职能如何建立？建立？三、项目管理实施2 2、第二分：两个层级的项目管理、第二分：两个层级的项目管理 两个层级：企业层级及项目部层级 企业层级的基本管理职能：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目制度建设、项目保修九类共41项； 项目部层级的基本管理职能：合同、计划、组

20、织、资金、设计、技术、物资、设备及料具、分包、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康、环保、收尾、保修、信息与沟通、综合事务十八类共41项。 问题：如何理解企业在项目管理过程中的权威与责任问题：如何理解企业在项目管理过程中的权威与责任？项目部是不是企业的一个下级机构？项目部是不是企业的一个下级机构？三、项目管理实施3 3、第一合：项目管理基本流程、第一合：项目管理基本流程起点：项目启动中间过程：企业层级有24个环节； 项目部层级有17个环节。终点：项目部撤消 问题：基本流程的作用是什么？如何按基本流程实施项问题：基本流程的作用是什么？如何按基本流程实施项目管理？目管理？三、项目管理

21、实施4 4、第三分：启动、第三分：启动 时机：收到招标文件，评审，企业决定投标后 负责部门或人员： 批准人：企业最高经营决策者 方法：项目启动令 特殊情况处理：三边工程等 主要工作内容：输入？输出？ 项目基本信息、启动期间的主要任务分配。（参见项目启动令CSCECPM0101）问题：为什么要有一个启动？没有行不行？问题：为什么要有一个启动？没有行不行？三、项目管理实施5 5、第二合：策划、第二合：策划 时机：在项目启动时及中标后 责任部门或人员： 负责的领导： 两个阶段的策划：投标前的策划；中标后的策划 目的：确定目标、行动框架及方案 主要工作内容：输入？输出？ 项目的目标、资源、方法等方面的

22、策划，参见项目策划任务表（CSCECPM0103） 问题：策划究竟是企业来做，还是由项目部来做？策划问题：策划究竟是企业来做，还是由项目部来做？策划应做到什么程度？能否替代项目实施计划？应做到什么程度？能否替代项目实施计划？ 三、项目管理实施6 6、第三合：项目动态管理表；、第三合：项目动态管理表； 时机：在项目启动时 责任部门或人员：必须有一个部门承担该表的管理责任 负责的领导：分管领导要始终保持该表的管理监控 工作方法：充分利用信息网络及电子办公 工作目的：项目各阶段管理信息的汇总，建立项目全过程的管理信息，形成神经中枢 主要工作内容：输入？输出？ 项目概况、投标及签约阶段、策划阶段、实施

23、阶段、项目竣工交付及保修阶段、使用阶段的信息，参见项目策划任务表（CSCECPM0102） 问题：动态表有没有可操作性？会有哪些难题？有没有问题：动态表有没有可操作性？会有哪些难题？有没有其它更好的方法？其它更好的方法？三、项目管理实施7 7、第四分：项目的职责、组织与责任书；、第四分：项目的职责、组织与责任书； 时机：在项目策划时 责任部门或人员： 工作方法： 工作目的：机构健全、责任明确、职责清晰 主要工作内容：输入？输出？ 人员安排、定员定编、职责确定、责任书的起草与签署（CSCECPM03010302） 问题：为什么要建立标准的机构及岗位名称？如何针对问题：为什么要建立标准的机构及岗位

24、名称？如何针对不同的项目情况，在机构及人员安排上灵活调整？人员的不同的项目情况，在机构及人员安排上灵活调整？人员的积极性及创造性如何激发并保持？积极性及创造性如何激发并保持？三、项目管理实施8 8、第四合：项目管理实施计划；、第四合：项目管理实施计划； 时机：在现场项目部正式组建后，项目正式施工前 责任部门或人员：项目部 工作方法： 工作目的：围绕项目实际情况，整合企业提供的各项资源，发挥项目部人员的经验与创造性，努力提升管理的附加值。 主要工作内容：输入？输出？ 项目组织机构、合同、技术、设计、生产等方面的管理计划（CSCECPM03003） 问题：不编制项目管理实施计划行不行？项目管理实施

25、计划与施组问题：不编制项目管理实施计划行不行？项目管理实施计划与施组设计、质量计划、安全计划、环保计划、物资设备、分包计划、成本设计、质量计划、安全计划、环保计划、物资设备、分包计划、成本计划等方面的计划是包括还是并行的关系？施工组织设计能否代替实计划等方面的计划是包括还是并行的关系？施工组织设计能否代替实施计划？如何避免文牍主义？施计划？如何避免文牍主义？三、项目管理实施9 9、第五合：项目考核；、第五合：项目考核； 时机：项目管理能力考核定期进行；项目绩效考核分阶段或定期进行。 责任部门或人员： 工作方法： 工作目的：促进企业项目管理体系的建立与健全，促进项目部绩效的提高。 主要工作内容：

26、输入？输出？ （CSCECPM04010402） 问题：如何组织进行企业的项目管理能力考核？现行的问题：如何组织进行企业的项目管理能力考核？现行的项目管理综合大检查存在的问题与改进的措施？项目管理综合大检查存在的问题与改进的措施？三、项目管理实施1010、第五分：合同责任分解；、第五分：合同责任分解； 时机：在合同签订五个工作日内 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：分解责任，明确目标，避免风险，保证履约 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM0502） 问题：如何将合同责任分解与岗位说明书、项目实施问题：如何将合同责任分解与岗位说明书、项目实施计划书有效的结合赶来？计

27、划书有效的结合赶来？三、项目管理实施1111、第六合：项目商务月度报告；、第六合：项目商务月度报告； 时机：合同履行期间的每个月度 责任部门或人员：项目商务经理 负责的领导： 工作方法： 工作目的：报告项目部履约情况，发现履约问题，控制履约风险 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM0503） 问题：为什么商务报告应由项目商务经理亲自做？问题：为什么商务报告应由项目商务经理亲自做？三、项目管理实施1212、第六分：现金流分析与工程款计划；、第六分：现金流分析与工程款计划； 时机：工程投标前，工程中标后，施工过程中 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：掌握现金流量，合理调

28、配资金，保证项目部现金流平衡，促进过程管理 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM06010602） 问题：如何理解问题：如何理解“以收定支以收定支”？如何控制现金流不足？如何控制现金流不足的风险？的风险？三、项目管理实施1313、第七分：设计计划、技术方案计划、新、第七分：设计计划、技术方案计划、新技术开发计划；技术开发计划； 时机：项目开工前 责任部门或人员： 工作方法： 工作目的：借鉴经验及成果积累，优化方案，保证企业的品牌形像，提高项目效益。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM08010802） 问题：技术方案与新技术开发与应用是单独建立还是问题：技术方案与新技术开发与

29、应用是单独建立还是包括在施工组织设计之中？包括在施工组织设计之中？三、项目管理实施1414、第八分：物资、设备计划、分包计划；、第八分：物资、设备计划、分包计划； 时机：在工程开工前或根据实际情况 责任部门或人员： 工作方法： 工作目的：确定物资、设备、分包采购的渠道与原则，保证项目资源供应，控制物资、设备、分包的使用成本。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM09011001） 问题：物资采购与分包方面的计划成本能不能在工程开问题：物资采购与分包方面的计划成本能不能在工程开工前确定？工前确定？三、项目管理实施1515、第九分：项目施工计划；、第九分：项目施工计划； 时机：工程开工前及

30、项目实施过程中 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：以施工进度为基础，建立现场总体控制计划，保证现场时间及空间的有效控制。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1101） 问题：网络进度计划能否满足施工计划的要求？施工计问题：网络进度计划能否满足施工计划的要求？施工计划只包括工程进度计划行不行？划只包括工程进度计划行不行？三、项目管理实施1616、第七合：项目每日情况报告；、第七合：项目每日情况报告； 时机：每一个完整的工作日 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：真实全面反映现场管理情况，为项目管理奠定准确的信息基础，为企业及项目部的有效管理提供支持

31、。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1102） 问题：问题：“每天填写太繁琐，也没有必要，因此半个月或每天填写太繁琐，也没有必要，因此半个月或一个月填一次一个月填一次”对不对？企业应如何处理项目部的每日情对不对？企业应如何处理项目部的每日情况报告？项目部如何管理每日情况报告？况报告？项目部如何管理每日情况报告？三、项目管理实施1717、第八合：项目经理月度报告；、第八合：项目经理月度报告； 时机：工程实施过程中的每月度 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：全面总结项目部期间管理情况，发现不足，改进完善，促进项目管理绩效 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM

32、0304） 问题：项目经理亲自作问题：项目经理亲自作“项目月度报告项目月度报告”可不可行？项可不可行？项目经理的工作性质应如何确定？目经理的工作性质应如何确定？三、项目管理实施1818、第十分：项目盈亏预测、第十分：项目盈亏预测 时机：投标前，工程施工过程中每季度 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：掌握项目盈亏状况，确保项目成本控制的时效性、真实性、有效性 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1201） 问题：在工程开工前能不能测算项目的成本？在工程问题：在工程开工前能不能测算项目的成本？在工程实施过程中应按何种频次进行成本测算？实施过程中应按何种频次进行成本测算？

33、三、项目管理实施1919、第九合：项目成本分析、第九合：项目成本分析 时机：施工过程中的每月度 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：掌握期间成本控制情况，防止成本失控 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM12021204） 问题：项目经济活动分析有没有可能或需不需要按月度问题：项目经济活动分析有没有可能或需不需要按月度进行？以何种形式进行项目月度经济活动分析？经济活动进行？以何种形式进行项目月度经济活动分析？经济活动分析应包括哪些内容？分析应包括哪些内容？三、项目管理实施2020、第十一分：质量、安全、环境管理计划；、第十一分：质量、安全、环境管理计划； 时机：工程开

34、工前编制，工程实施过程中不断完善 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：确保质量安全控制目标，重视环保，塑造良好的社会形象 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM130114021501） 问题：是单独编制质量、安全、环保计划，还是与项目问题：是单独编制质量、安全、环保计划，还是与项目管理实施计划统一考虑，整体安排？管理实施计划统一考虑，整体安排？三、项目管理实施2121、第十二分：项目信息识别与计划；、第十二分：项目信息识别与计划； 时机：项目开工前，实施过程中完善 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：理顺渠道，明确方式、频次、责任人，提高信息沟通的效

35、率与准确性 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1701） 问题：信息与沟通管理包括那些内容？项目资料室的问题：信息与沟通管理包括那些内容？项目资料室的管理能不能替代信息管理？项目的信息管理应如何有效开管理能不能替代信息管理？项目的信息管理应如何有效开展？展？三、项目管理实施2222、第十合：项目综合事务管理；、第十合：项目综合事务管理； 时机：在开工前制定计划，项目实施过程中完善 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：规范项目办公区、生活区管理，加强项目日常办公秩序的管理，创造高效的现场生产环境 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1801） 问题：项目需不需

36、要进行综合事务管理？项目的生活问题：项目需不需要进行综合事务管理？项目的生活区及生活服务设施的管理有没有意义？综合事务管理包括区及生活服务设施的管理有没有意义？综合事务管理包括那些内容即应该如何开展？那些内容即应该如何开展？三、项目管理实施2323、第十一合：项目项目收尾；、第十一合：项目项目收尾； 时机：工程交工前一个月或合适的时间 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：全面清理现场各项工作，有序安排工程收尾及项目部撤离。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1601） 问题：是否需要安排专门的收尾管理？收尾工作应注意问题：是否需要安排专门的收尾管理？收尾工作应注意哪

37、些方面？哪些方面？三、项目管理实施2424、第十三分：兑现；、第十三分：兑现； 时机：达到项目责任书规定的兑现条件 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：考核项目管理绩效，落实规定的奖罚措施，完善项目管理机制 主要工作内容：输入？输出？ 问题：是不是所有的项目都应兑现？兑现是不是只有奖问题：是不是所有的项目都应兑现？兑现是不是只有奖励？为什么会有超高额的兑现？励？为什么会有超高额的兑现？三、项目管理实施2525、第十二合：项目总结、第十二合：项目总结 时机：工程交工后 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：全面总结项目现场管理经验，建立健全项目过程管理资料及相关

38、数据库，促进知识积累。 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM16031604） 问题：项目总结会不会流于形式？项目总结究竟应总问题：项目总结会不会流于形式？项目总结究竟应总结哪些方面的知识与经验？我们需要什么样的项目总结？结哪些方面的知识与经验？我们需要什么样的项目总结？三、项目管理实施2626、第十三合：项目部撤消；、第十三合：项目部撤消； 时机：项目交工后或项目保修完成后 责任部门或人员： 负责的领导： 工作方法： 工作目的：就特定项目的管理过程实现闭合，促进企业项目管理体系的有效运行 主要工作内容：输入？输出？ （CSCECPM1606） 问题：通过何种形式办理项目部撤消？撤消项

39、目部要注问题：通过何种形式办理项目部撤消？撤消项目部要注意哪些环节？意哪些环节？四、项目管理的关键环节前言前言编写单位及过程：项目管理的发展概况：项目管理的基本规律：中建的项目管理优势：手册的主要内容：手册的作用：问题：一个企业的项目管理水平应以哪些指标或特征来衡量问题：一个企业的项目管理水平应以哪些指标或特征来衡量？四、项目管理的关键环节项目管理方针项目管理方针法人管理项目：法人管理项目：项目管理的基础模式，企业的项目管理策划，企业层级与项目部的责任及相互关系。系统化管理：系统化管理：按系统管理方法，以流程管理为手段，实现项目全过程管理。持续改进：持续改进：积累经验与知识，改进制度，优化体系

40、相关方满意：相关方满意：建设方、企业员工、技术工人、分供方问题：法人管理就是将所有的管理权力集中到企业层面吗？问题：法人管理就是将所有的管理权力集中到企业层面吗？实现法人管项目就是增加审批或是加强审批或审核的过程实现法人管项目就是增加审批或是加强审批或审核的过程吗？吗？四、项目管理的关键环节总则总则目的：目的：中建经营理念，项目管理方针，项目管理职能，优化管理过程，健全体系。适用范围：适用范围：参照文件：参照文件：项目管理机构：项目管理机构：项目管理委员会，项目管理主管部门，项目管理支持性部门，项目部项目管理职能：项目管理职能：项目管理流程：项目管理流程：使用与修订：使用与修订：问题：如何设置

41、企业层级的项目管理职能部门？按自营、大问题：如何设置企业层级的项目管理职能部门？按自营、大分包或总承包方式管理的项目，其项目部组织机构应如何分包或总承包方式管理的项目，其项目部组织机构应如何建立？建立？四、项目管理的关键环节四、项目管理的关键环节项目启动与策划项目启动与策划项目启动管理：项目启动管理：招标文件，评审，启动令，特殊情况的工程项目的启动，相关责任。项目全过程管理：项目全过程管理：责任部门，全过程动态管理表，项目管理阶段，企业管理信息系统项目策划：项目策划：两个阶段，策划目的，策划的结果，策划过程管理项目授权管理：项目授权管理：授权原则，基本方式，主要内容问题：企业应是否需要或以何种

42、形式对项目部授权问题：企业应是否需要或以何种形式对项目部授权？四、项目管理的关键环节项目投标管理项目投标管理项目调查分析：项目调查分析：市场调查，建设方调查，施工现场调查，合作伙伴调查项目风险分析：项目风险分析：在投标策划时进行风险分析，确定风险等级，风险分析的目的项目现金流分析：项目现金流分析：按招标文件及条件分析保证金、预付款、工程款、保修款的具体要求，分析的目的项目投标总结：项目投标总结：开标后，汇总开标信息，建立投标数据库，对没中标的项目应行终止手续。问题：有人说投标信息应尽量保密，专门建立数据库是利大问题：有人说投标信息应尽量保密，专门建立数据库是利大于弊的，这种说法对不对，应如何对

43、投标信息进行管理？于弊的，这种说法对不对，应如何对投标信息进行管理？四、项目管理的关键环节项目组织管理项目组织管理项目组织原则：项目组织原则：项目投标策划时确定项目主要管理人员，责任部门，中标后项目班子的任命，人员更换项目部岗位及定员：项目部岗位及定员：项目类型划分，人员配备标准，原则，不同承包模式的项目部机构设置及人员配备项目部组织机构及岗位职责：项目部组织机构及岗位职责：机构，人员职务说明项目部责任书：项目部责任书：制订，内容，方式项目部实施计划及项目经理月度报告：项目部实施计划及项目经理月度报告：实施计划编写、管理、项目经理月度报告的要求党群工作：党群工作：问题：必须实行项目责任承包经济

44、抵押吗？其效果如何？如问题：必须实行项目责任承包经济抵押吗？其效果如何？如何提高项目人员的责任心与创造性？何提高项目人员的责任心与创造性？四、项目管理的关键环节项目部薪酬与项目考核项目部薪酬与项目考核项目部薪酬管理：项目部薪酬管理：管理原则，工资水平，人员地位，项目奖金项目管理能力考核：项目管理能力考核：考核对象，频次，方式项目部绩效考核：项目部绩效考核：考核阶段，方法，最终考核的条件，项目兑现条件项目审计与监察：项目审计与监察：问题：项目人员薪酬管理中存在哪些问题？如何现行项目管问题：项目人员薪酬管理中存在哪些问题？如何现行项目管理考核中的弊端，提高项目管理考核的作用？理考核中的弊端，提高项

45、目管理考核的作用？四、项目管理的关键环节项目合同管理项目合同管理合同日常管理：合同日常管理：合同谈判及索赔：合同谈判及索赔：合同谈判的策划，索赔与反索赔，对分供方履约的管理，索赔过程控制合同责任分解及交底：合同责任分解及交底：合同分解的时机，两个层级，责任人，作用项目部商务月度报告及履约管理：项目部商务月度报告及履约管理：履约管理的内容，月度报告的要求，履约资料管理问题：如何运用合同手段加强分供方的管理？问题：如何运用合同手段加强分供方的管理？四、项目管理的关键环节项目资金管理项目资金管理工程款管理：工程款管理：收付款计划，工程收款，工程付款项目现金流管理：项目现金流管理：现金流测算，资金预警

46、，现金流管理原则合同履约保函及保证金：合同履约保函及保证金：原则与策略、联合体的保函与保证金，分包商的保函与保证金，管理要求劳务人员工资支付管理：劳务人员工资支付管理：管理原则，方法，要求工程拖欠款管理：工程拖欠款管理：界定，清欠方案，策略项目尾款及保修款管理：项目尾款及保修款管理：尾款管理，责任人，方式，兑现项目银行账户与印鉴管理：项目银行账户与印鉴管理：账户管理原则，方式问题：以何种方式管理劳务人员工资？问题：以何种方式管理劳务人员工资？四、项目管理的关键环节项目设计管理项目设计管理设计管理体系：设计管理体系：体系，程序，设计项目管理设计策划与计划：设计策划与计划：设计目标，设计策划，策划

47、内容，设计计划设计实施与控制：设计实施与控制：设计依据文件，设计输入，设计过程控制，设计变更，设计优化问题：如何有效进行设计及技术方面的积累？问题：如何有效进行设计及技术方面的积累？四、项目管理的关键环节项目技术管理项目技术管理技术标准规范管理：技术标准规范管理：识别，目录，更新图纸会审：图纸会审：内部会审，正式会审，会审文件洽商与设计变更：洽商与设计变更：工程洽商、设计变更、条件，处理方式施工组织设计：施工组织设计：编制、审批、责任人施工方案：施工方案：类型、编制、审批、实施技术交底：技术交底：要求，方式，检查与督促技术复核：技术复核：计划，方式，基本内容技术资料：技术资料：交底、计划、收集

48、、工程档案计量器具：计量器具：计划，台帐，方式新技术开发与应用：新技术开发与应用：计划，小组，成果管理问题：项目技术与生产过程管理如何有效衔接？问题：项目技术与生产过程管理如何有效衔接？四、项目管理的关键环节项目物资及设备管理项目物资及设备管理项目物资及设备日常管理：项目物资及设备日常管理：物资需用计划：物资需用计划：计划汇总，管理，确认供应商管理：供应商管理：预审、考察、评审、复评、供应数据库物资采购：物资采购：询价、选择、招标、采购合同物资验收与检验：物资验收与检验：验收、验证、检验物资贮存：物资贮存：要求，台帐物资使用及盘点：物资使用及盘点：限额领料，盘点，管理要求建设方提供物资：建设方

49、提供物资：原则，计划，要求周转料具管理：周转料具管理：计划，方式设备进（退）场管理：设备进（退）场管理：方案，进退场管理设备日常运转管理：设备日常运转管理：日常监管，设备运转管理，责任制问题问题:物资及设备管理如何与项目生产管理有效衔接？物资及设备管理如何与项目生产管理有效衔接？四、项目管理的关键环节项目分包管理项目分包管理分包商注册：分包商注册：申请，审查，考察，审批，名录分包商考核：分包商考核：月度考评，工程考评，年度考核，不合格名录，考核内容分包商选择：分包商选择：分包计划，开工前选择，过程中选择，招标，合同分包商进场：分包商进场：备案手续，现场对接，核对，方法验证分包商使用管理：分包商

50、使用管理：劳务管理员，内容，分包提交的材料，考勤与统计，培训及工会，生活区，出勤管理分包商退场：分包商退场：条件，手续，方式，考评分包结算：分包结算：进度款结算，最终结算，程序问题：分包管理中存在哪些突出问题？采取何种方式确保分问题：分包管理中存在哪些突出问题？采取何种方式确保分包管理的有效性？包管理的有效性？四、项目管理的关键环节项目生产与工期管理项目生产与工期管理项目生产与工期管理计划：项目生产与工期管理计划：性质，作用，要求施工准备与项目开工管理：施工准备与项目开工管理：计划，方案，开工申请，验收施工进度管理：施工进度管理：进度计划，分包的进度计划，控制，报告施工（工区）作业面管理及每日

51、情况报告：施工（工区）作业面管理及每日情况报告：工区或作业面，施工日志，每日情况报告施工影像管理：施工影像管理：制度，影像分类，日志施工进度检查与考核：施工进度检查与考核：检查与报告，延误标准，调整，考核问题问题:生产与工期管理的内容是什么？生产管理如何有效地将生产与工期管理的内容是什么？生产管理如何有效地将资源控制、质量、安全、环保、成本等方面的管理融合起资源控制、质量、安全、环保、成本等方面的管理融合起来？来？四、项目管理的关键环节项目成本管理项目成本管理项目成本测算：项目成本测算：测算时机，基础，性质项目成本核算及控制：项目成本核算及控制：成本分析报告，责任部门项目成本检验及预警：项目成

52、本检验及预警：考核，亏损预警，整改项目成本还原：项目成本还原：时机，内容问题：以何种频次测算项目成本最为有效？成本还原的目的问题：以何种频次测算项目成本最为有效？成本还原的目的是什么？是什么？四、项目管理的关键环节项目质量管理项目质量管理项目质量策划与质量计划：项目质量策划与质量计划：检验与试验：检验与试验：责任人员，内容，方式及要求质量控制：质量控制：过程质量控制，特殊过程控制，关键过程控制，过程监控，质量事故处理质量验收：质量验收：成品保护：成品保护：内容，责任，方式，监督问题：质量体系如何在现场管理中有效运行？成品保护存在问题：质量体系如何在现场管理中有效运行？成品保护存在哪些常见问题？

53、哪些常见问题？四、项目管理的关键环节项目安全与职业健康管理项目安全与职业健康管理日常施工安全及职业健康管理：日常施工安全及职业健康管理：安全手册，策划，计划安全教育与培训：安全教育与培训：危险施工作业许可证：危险施工作业许可证：内容，方式，程序安全巡视与检查：安全巡视与检查：应急救援：应急救援：方式，演练，要求安全事故处理与成本分析：安全事故处理与成本分析：现场作业人员防护用品：现场作业人员防护用品：标准，统计，检查与考核消防工作：消防工作：计划，责任，备案，检查与考核项目保安工作：项目保安工作：计划，责任，内容，检查与考核问题：安全管理中关键环节是什么？如何确保项目生产安全问题：安全管理中关

54、键环节是什么？如何确保项目生产安全？四、项目管理的关键环节项目环境管理项目环境管理环境管理实施计划：环境管理实施计划：方案，计划，性质环境管理因素识别与控制：环境管理因素识别与控制：确定因素，评估，要求环境监察与监测：环境监察与监测：监控，要求，内容环境应急准备与应急措施：环境应急准备与应急措施：应急准备的内容，要求，演练卫生防疫：卫生防疫：项目节能减排：项目节能减排：问题：项目环境管理的意义如何？如何有效地将环境管理与问题：项目环境管理的意义如何？如何有效地将环境管理与生产过程管理有机结合？生产过程管理有机结合？四、项目管理的关键环节项目收尾管理项目收尾管理项目收尾工作计划：项目收尾工作计划

55、：时机，内容，责任现场清理现场清理：计划，内容，方式工程移交与工程竣工结算工程移交与工程竣工结算：预验收，申请，正式验收，移交，服务，结算工程资料归档及移交工程资料归档及移交：两类资料，程序与内容，要求保修期管理保修期管理：人员，要求，责任工程总结及项目部撤离工程总结及项目部撤离：人员撤离，考核，兑现项目部撤消项目部撤消：最终考核，成本分析，成本还原，项目终止问题：项目部兑现的意义有哪些？为什么一些项目完工后不问题：项目部兑现的意义有哪些？为什么一些项目完工后不能兑现？有哪些不正常的现象？能兑现？有哪些不正常的现象？四、项目管理的关键环节项目部信息与沟通管理项目部信息与沟通管理信息与沟通需求识

56、别信息与沟通需求识别：信息与沟通需求识别，要求项目信息管理计划项目信息管理计划：计划，责任，要求日常信息管理日常信息管理：责任制，网络，数据库，会议，文件资料，信息安全问题：信息与沟通管理的主要内容与方式有哪些？问题：信息与沟通管理的主要内容与方式有哪些？四、项目管理的关键环节项目部综合事务管理项目部综合事务管理项目部综合事务管理计划项目部综合事务管理计划：方案，目的，计划项目部办公秩序管理：项目部办公秩序管理：考勤，防火，加班，办公设施，考核项目部生活服务管理：项目部生活服务管理：内容，要求，考核项目法律事务：项目法律事务：项目项目CICI形像管理：形像管理：项目部资产管理：项目部资产管理：

57、内容，登记，维护项目部接待及重大活动管理：项目部接待及重大活动管理：方案，内容，准备，要求问题：综合事务管理包括哪些内容问题：综合事务管理包括哪些内容? ?有无必要进行规范化管有无必要进行规范化管理？理？四、项目管理的关键环节术语术语项目管理：项目管理：企业层级：企业层级：工程承包联合体：工程承包联合体：项目部：项目部：联营项目经营：联营项目经营：转包：转包：项目部目标责任书：项目部目标责任书：项目目标成本：项目目标成本：项目计划成本：项目计划成本：项目管理能力考核：项目管理能力考核：小切块分包：小切块分包：直管作业队：直管作业队：成本还原：成本还原：问题：企业实施的项目管理与项目经理的管理职

58、能本质区别是什么？问题：企业实施的项目管理与项目经理的管理职能本质区别是什么？四、项目管理的关键环节工程特征性质分类工程特征性质分类属性分类：规模分类：功能分类：投资主体分类：工程性质分类：施工技术分类：承建模式分类：建设阶段分类：章节名称数量1 项目启动与策划5启动令、动态管理表、策划任务表、授权申请、授权管理书2 项目投标管理4建设方调查、现场调查、风险评估、投标总结3 项目组织管理4人员审批表、职务说明书、实施计划编写、项目经理月度报告4 项目薪酬与考核2项目管理能力考核汇总表、项目部绩效考核汇总表5 项目合同管理3合同谈判策划书、合同责任分解、项目部商务月度报告6 项目资金管理3收付款

59、计划、现金流分析、保函保险管理计划表8 项目技术管理3技术方案计划表、新技术开发应用计划表、技术交底9 项目物资及设备管理3物资需求计划表、采购比价会审表、供货商登记表10 项目分包管理4分包计划表、分包选择综合分析表、分包商登记、年度评审表11 项目生产与工期管理2生产与进度管理计划编制表、每日情况报告12 项目成本管理4项目盈亏预测、成本分析、成本控制及措施表、成本还原13 项目质量管理4进场验收计划、检验批计划、工艺及检验、关键部位控制14 项目安全与职业健康管理2安全生产费用投入、重大危险源识别15 项目环境管理2环境因素评估及环保计划、节能减排计划16 项目收尾管理6收尾计划、资料归

60、档、总结计划、总结报告、维修、撤消令17项目信息与沟通管理2信息及沟通需求识别、信息管理计划18 项目部综合事务管理2综合事务管理计划、重要活动管理计划项项目目实实施施过过程程动动态态管管理理表表一、项目启动阶段一、项目启动阶段项目启动令授权申请表授权管理书二、项目投标阶段二、项目投标阶段建设方调查现场调查合同谈判策划表风险分析投标总结现金流分析保函（保险）管理计划三、策划阶段三、策划阶段项目策划任务表主要人员审批表岗位职务说明书（项目部责任书）四、实施阶段四、实施阶段项目实施计划编写任务表合同责任分解表收（付）款计划（设计管理计划）技术方案计划表新技术开发与应用表物资需求计划分包计划表生产与

61、进度管理计划物资进场验收关键部位控制计划检验批及验收计划工艺试验与检验计划重大危险源识别环境管理计划节能减排计划综合事务管理计划信息管理计划（识别）重大活动管理计划安全费用投入计划项目盈亏预测汇总表成本分析成本控制成本还原考核（能力、绩效考核）技术交底分供方管理（5）项目经理月度报告项目商务月度报告每日情况报告五、竣工交付及保五、竣工交付及保修修收尾计划管理资料归档移交管理总结计划项目部总结维修保养记录项目撤消令五、表格的使用五、表格的使用项目启动令项目启动令1、确定项目的名称及编码；2、明确项目的基本特征；3、规定项目的启动期限；4、明确启动的任务、责任部门、时间要求；5、说明启动要求；6、

62、将项目信息规范化并传递到相关人员及部门。注意：企业决定项目投标时即办理启动，项目未中标时，以投标总结终止，正常的项目进入全过程管理，以项目部撤消为终止。五、表格的使用五、表格的使用项目全过程动态管理表项目全过程动态管理表1、便于对项目进行全过程管理；2、通过预警管理项目的成本、工期、质量、安全、环保；3、统一项目的基本情况：名称及编码、位置、建设方情况、现场情况、其它相关方、基本信息、基本特征。4、投标及签约阶段：承包方式、合同基本情况、投标评审、风险评估、投标文件、投标总结；5、策划阶段：策划书、责任书、组织机构及职责；6、实施阶段：7、交付及保修阶段:8、使用阶段：9、有关报表：五、表格的

63、使用五、表格的使用项目策划任务表项目策划任务表1、明确策划依据：中标通知书、合同及合同谈判资料、项目设计文件、建设方调查、现场调查、投标成本测算、招标书、投标书、同类工程历史数据；2、确定策划的主要内容：项目目标、对项目部授权、项目进度策划、项目管理团队、分包方案、项目设计、物资采购、机械设备、模板架料策划、监测设备、办公设备、现场临建、临水、临电、现金流策划、税收策划、保密策划、文化风俗禁忌策划、其它；3、确定形成策划书的时间。（根据实例分析学习）项目授权申请表、授权管理书项目授权申请表、授权管理书1、提出申请；2、明确申请单位全权代理人；3、与项目管理有关的部门：法务、资金、工程、安全；4

64、、提出需要授权的事项；5、提供对授权项目的管理措施；6、受理记录；7、会签及审批。8、确定授予的权限。五、表格的使用五、表格的使用建设方基本情况调查表、项目现场情况调查表：建设方基本情况调查表、项目现场情况调查表：1、项目基本情况：地址、规模、用途，开竣工时间；2、建设方基本情况、资金情况、项目支付情况、投标保证金或履约保证的情况；3、其它情况：历年投资情况、对承包商的要求、与对方的接触、工程设计、建设方的倾向性、当地市场情况、建设方提供物资、指定分包的情况。4、现场条件：拆迁、水电路、桥梁、地质、周边环境、施工材料、污水排放、政府、劳务等；5、现场简图及总体评价、可能遭遇的疑难问题。五、表格

65、的使用五、表格的使用项目风险评估表项目风险评估表1、商务及合同风险评估：建设方背景、产权背景、财经能力、建设方人员的能力与素质、合同量价方面、合同蓝本方面、条文方面、履约保证金、保修金及罚款方面、设计责任风险、指定分供方的管理风险、索赔风险、结算风险；2、工程管理、进度、技术风险：对管理人员的资格要求、对质量环保安全的要求、工期合理否、分期交工分段施工的风险、特别技术的风险、现场及临设的风险、环境及布局的风险、地下设施、特殊环境的风险、特殊材料的风险、运输及场外制作的风险、图纸不全、成品保护、修补工作的风险等。 评定项目的风险等级：可接受、高、极高。五、表格的使用五、表格的使用工程投标总结表工

66、程投标总结表1、项目基本情况：地址、建设方、规模、开标情况；2、投标情况：参加投标的单位、报价、质量安全承诺、其它承诺的条件；3、原因分析。项目部主要管理人员审批表及岗位职务说明书项目部主要管理人员审批表及岗位职务说明书1、项目部主要人员：项目经理、生产经理、总工、商务经理、机电经理、质量总监工、安全总监；2、拟任人员的基本情况：资历、资格，是否符合招标文件或合同的要求；3、岗位描述：名称、所属部门、直接主管、下属、定员、岗位系统；4、岗位职责、组织结构分析、任职资格、沟通关系、职责范围。（参考实例）五、表格的使用五、表格的使用项目部实施计划编写任务表项目部实施计划编写任务表1、依据：策划书、

67、责任书、合同、图纸、人员职责、方针目标、市场分析资料、现场分析资料、法律法规、同类项目的参考资料、成本测算资料、施工组织设计；2、编写任务：提纲及要点、机构与职责、合同责任分配（索赔与反索赔）、技术管理、设计管理、生产管理、综合事务管理、分包管理、材料采购与管理、料具及设备、质量、安全、环保、信息与沟通、成本、资金与税务、保安管理、其它、目录与汇总。五、表格的使用五、表格的使用（一）合同责任分解表：（一）合同责任分解表：1、词义及合同文件：法律、标准与规范、图纸；2、权利义务：工程师、发包人应完成的工作、我方应完成的工作、进度计划、工期延误、合同价款及调整、工程预付款、工程量确认、工程款支付、

68、建设方供应材料、我方采购的材料设备、工程变更、确定变更价款、竣工验收、竣工结算、索赔步骤、不可抗力的约定。（二）工程收付款计划表：（二）工程收付款计划表：收款计划；付款计划（三）项目现金流量分析：（三）项目现金流量分析：1、计划流入：预付款、工程款；2、计划流出：分包、材料、劳务、机械、管理、税费、保修及保证金；3、实施情况：现金流入；现金流出；4、净现金流。（四）工程保函（保险）管理计划表（四）工程保函（保险）管理计划表1、办理计划：种类、期限、责任人；2、撤消计划：名称、标的、机构、条件、风险、措施、责任人。3、保险管理计划：种类、功能、费用、手续、责任人、结果、索赔五、表格的使用五、表格

69、的使用（五）项目主要技术方案计划：（五）项目主要技术方案计划：名称、编制人、时间（六）项目新技术开发及应用计划：（六）项目新技术开发及应用计划：课题、开发或应用的技术名称、负责人、时间。（七）主要物资（设备）需求计划表：（七）主要物资（设备）需求计划表：名称、规格或型号、单位、数量、进场时间。（八）工程分包计划表：（八）工程分包计划表：工程（工作）名称、数量、造价、所需劳动力及设备、计划开竣工时间。（九）项目生产与进度管理计划编制表（九）项目生产与进度管理计划编制表1、依据：图纸、策划书、合同及责任分解、施工组织设计、现场调查、责任书等；2、编制安排：施工准备、总平面布置、作业面管理责任制、总

70、调度制度、进度计划、分包商工作计划、平面运输管理、垂直运输管理、每日检查报告制度、统计报量制度等。五、表格的使用五、表格的使用（十）项目盈亏预测汇总表（十）项目盈亏预测汇总表1、合同情况：总价、完工、开工、计划（实际）完工、目标利润；2、预测工程竣工成本情况：收入、支出（分包费、材料费、人工费、机械费、其它直接费、管理费、税费）、毛利、盈亏；3、年度成本完成情况预测：上半年、下半年、全年、下年度、再下年度；4、盈亏预测：盈亏预测变化分析、工程成本分析、合同造价明细、分包索赔、材料支出预测明细、机械费用支出明细、其它直接费支出明细、管理费及税金支出明细、收款计划、分包支出明细表。 成本预测合计为

71、十二张表（详见实例）（十一）成本控制及措施计划表：（十一）成本控制及措施计划表：费用名称、措施及降点分析、责任成本、计划成本、降低额、降低率、责任人五、表格的使用五、表格的使用（十二）物资（设备）进场验收计划：（十二）物资（设备）进场验收计划：名称、型号、依据、验收要求（核对资料、外观检查、现场复试）、代表批量、复试办法、责任人。（十三）工程检验批划分及验收计划：（十三）工程检验批划分及验收计划：检验批名称、编号、验收部位、依据、验收时间、验收人。（十四）工艺试验及现场检（试）验计划：（十四）工艺试验及现场检（试）验计划：对象或项目、规格型号、依据、试验要求（工艺检验、现场检验或试验）、代表批

72、量、方法、责任人。（十五）关键部位控制及监测计划：（十五）关键部位控制及监测计划：关键部位设定、控制方案、依据、方法、周期、责任人。（十六）工程项目安全生产费用投入计划表：（十六）工程项目安全生产费用投入计划表：个人防护用品、临边洞口防护、临时用电防护、脚手架防护、机械设备安全防护、消防设施及器材、文明施工措施费用、安全教育培训费、安全评优费用、专家论证费用、隐患整改费用、季节性费用、急救药品及器械、其它专项费用。五、表格的使用五、表格的使用（十七）项目重大危险源识别表：（十七）项目重大危险源识别表：危险源名称及场所、风险等级、控制措施。（十八）环境因素评估及环保管理计划：（十八）环境因素评估

73、及环保管理计划：工序活动或服务、环境因素、环境影响、是否受法律管制、影响程度、主要环境因素、控制措施、检查人。（十九）项目节能减排计划表：（十九）项目节能减排计划表：主要能耗及排放项目、预计消耗能量、预计CO2排放、计划节能指标、主要措施、责任人。（二十）项目收尾工作计划表：（二十）项目收尾工作计划表：工作项目（工程收尾、工程移交、档案资料、办公设施、生活设施、材料与机具、道路、场地、公共设施还原、人员撤离、合同收尾与结算、保函与保证金清理、分包清理、通讯及网络报停、成本还原、项目总结）、工作方案、责任人员或部门、期限。五、表格的使用五、表格的使用（二一）项目部管理资料归档表：（二一）项目部管

74、理资料归档表：归档类目（履约条件、合同、工资、实施计划、考核、信息、物资、分包、保安、回访等）、内容及时间阶段、责任人员、期限。（二二）项目部总结计划表：（二二）项目部总结计划表：1、依据：策划书、责任书、合同文件及变更签证、索赔及反索赔资料、图纸及竣工图、实施计划、考核资料、结算资料、有关法律法规、成本资料、有关进度质安及环保资料、竣工资料；2、总结的内容：合同管理、保函与保证金的管理、技术管理、成本管理、质量管理、生产与工期管理、安全与环保管理、物资及设备管理、综合事务管理、分包管理、员工激励及培训、工程影像、建设方满意度调查等。（二三）信息沟通与识别表：（二三）信息沟通与识别表：企业、建

75、设方、设计方、监理、政府及行业、社区及公共服务、分包及劳务、供应商、内部五、表格的使用五、表格的使用（二四）项目部信息管理计划编制表：（二四）项目部信息管理计划编制表：依据、编制安排（相关方的信息管理、设备及器具、机构与职责、会议、文件资料与影像、数据库、外宣、保密与考核、内外通讯）（二五）项目部综合事务管理计划（二五）项目部综合事务管理计划1、依据：信息与沟通、机构与定编、劳动力计划、建设方及监理现场办公安排、现场临设方案、其它；2、编制安排：办公设施及管理、管理人员临时住宿及管理、劳务人员宿舍及管理、食堂与小卖部的设置与管理、卫生设施的管理、办公设备的配备与管理、法务工作、党群工作、考核、

76、礼仪及行为管理。（二六）项目部重大活动管理计划：（二六）项目部重大活动管理计划：仪式名称、时机、责任人五、表格的使用五、表格的使用项目经理月度报告：项目经理月度报告：项目管理团队建设、合同管理、成本管理、进度管理、质安环境管理、分包及劳务管理、材料管理、技术管理、其它（保函与保证金、客户关系、信息管理、综合事务、员工激励与培训）、下月计划及思路、本月工程照片。合同谈判策划书：合同谈判策划书：前期运作过程说明、经济风险、资金风险、工期风险、开工风险、技术质量风险、资源保障风险、法律及合同条款风险、其它。项目部商务月度报告：项目部商务月度报告：合同概况（属性、评审、风险等级、开工、完工、延长、变更

77、、工作及时间百分比）、合同曲线、工期、质量、费用、价款支付情况、合同风险分析。分项工程技术交底卡：分项工程技术交底卡：时间、材料、机具、工艺、质量标准及验收、安全生及环保措施、成品保护五、表格的使用五、表格的使用物资采购比价会审表物资采购比价会审表供应商登记表供应商登记表分包商选择综合分析表分包商选择综合分析表分包商登记表分包商登记表分包商年度评审记分表分包商年度评审记分表项目每日情况报告项目每日情况报告：基本情况（工作名称、计划编号、天时、作业队伍）、现场人员情况、机械设备情况、材料进场、进度完成情况、工作小结成本分析表成本分析表：本期（合同、目标、实际）、累计成本还原及指标分析表成本还原及

78、指标分析表：概况、成本还原、指标分析、施工方法、补充材料（整体成本核定、分包结算核定、预算收入核定、管理费用核定、材料损耗核定、改进成本措施核定）五、表格的使用五、表格的使用项目完工总结报告：项目完工总结报告：基本情况（工程概况中、项目班子、合同概况、获奖）、成本、进度、质安环、分包劳务、材料管理、技术、其它（合同、保函及保证金、客户关系、信息、综合事务、员工激励与培训）、建议、补充资料（成本还原资料、五大数据库建设）维修保养记录表：维修保养记录表：项目部撤消令项目部撤消令：基本业绩、经验及成果、撤消安排关于手册使用时的建议1、追求项目管理效率的提高是基本原则；2、表格按实际需要优化、简化，切忌生搬呆套，突出主要内容，次要及繁琐内容能省尽省；3、处理好项目管理实施计划与施工组织设计、质量、安全、环保计划的关系，内容也应简化清晰；4、手册各管理环节，可根据需要结合项目相关人员的岗位职责，建立简要流程，以便控制；5、企业相关部门要特别强调工作人员的职业素养及服务意识，防止将文件、表格的审批、审核、备案、收集工作权利化。6、日常管理规范化：由工序到天，由天到周，由周到月，由月到季，由季到年。谢谢！