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1、战略性人力资源管理战略性人力资源管理高高 伟伟1人力资源管理的价值* *企业在竞争中制胜的本质企业在竞争中制胜的本质争夺客户：由于客户越来越争夺客户：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现来进行选择，因此人根据人的表现得如何而不是产品表现来进行选择，因此人力资源管理成为关键。强调的重点在于雇员每时每刻满足力资源管理成为关键。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。顾客需求的能力、技能和工作表现。* *一个企业的任何变化与发展一个企业的任何变化与发展无论是要减低成本还是重无论是要减低成本还是重构、新技术引进、业务扩张、业务重组构、新技术引进、业务扩张、业务重组本质上
2、都是人本质上都是人的变化与发展。成功地实现企业的战略要求，必须有效解的变化与发展。成功地实现企业的战略要求，必须有效解决人力资源管理问题。决人力资源管理问题。* *同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。企业竞争中获胜的能力。 有限的资源和时间必须产生最有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。2通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈通过与
3、国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈通过与国内许多企业最高决策层及人力资源部门的的访谈, ,我们了解到人力我们了解到人力我们了解到人力我们了解到人力资源工作迫切需要改进的地方集中在资源工作迫切需要改进的地方集中在资源工作迫切需要改进的地方集中在资源工作迫切需要改进的地方集中在: :健全公司组织结构、建立绩效考核、健全公司组织结构、建立绩效考核、健全公司组织结构、建立绩效考核、健全公司组织结构、建立绩效考核、薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程薪酬体系、完善人
4、力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程薪酬体系、完善人力资源管理功能和建立完整的人力资源管理流程健全调整公司组织结构健全调整公司组织结构公司的组织结构和部门职责明确具体人员的职责和汇报关系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系绩效考核的指标与公司的目标密切相连绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩设计完整合理的薪酬体系设计完整合理的薪酬体系建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等）薪酬体系与绩效考核体系挂钩建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能4现代先进的人力资源模型现
5、代先进的人力资源模型现代先进的人力资源模型现代先进的人力资源模型: :从员工招聘到岗位从员工招聘到岗位从员工招聘到岗位从员工招聘到岗位到岗至离职的整个到岗至离职的整个到岗至离职的整个到岗至离职的整个“ “员工周期员工周期员工周期员工周期” ” 人力资源技术人力资源技术/ /数据平台数据平台离职离职吸引吸引/ /选择选择绩效考核绩效考核/ /奖惩管理奖惩管理岗位分配岗位分配/ / 重新部署重新部署培训培训/ /发展发展知识共享知识共享人力资源战略人力资源战略5吸引吸引/ /选择选择岗位分配岗位分配/ /重新部署重新部署绩效考核绩效考核/ /奖惩管理奖惩管理离职离职培训培训/ /发展发展知识共享知
6、识共享*劳工市场信息收集制定人员招聘计划展示公司形象招聘过程管理录用管理试用期管理人才库维护知识获取知识传递知识更新知识运用内部调动管理职业生涯规划员工技能评估员工到岗培训员工劳动合同关系管理培训课程档案管理培训实施要求培训计划执行管理培训专业培训企业文化组织绩效考核体系组织绩效考核管理人员绩效考核体系人员绩效考核管理岗位评估薪酬体系奖励方案实施细则晋升管理降职管理辞退管理离职管理人力资源人力资源战略规划战略规划制定职务编制计划制定人员配制计划预测人员需求确定人员供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算人力资源技术人力资源技术/ /数据平台数据平台* *组织管理系
7、统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培训管理系统工资系统考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能HR Service Delivery(self-service, service center and outsourcing)TransitionRecruit/SelectHR Strategy人力资源模型的每个要素都包含着一系列人力资源模型的每个要素都包含着一系列人力资源模型的每个要素都包
8、含着一系列人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和的功能，分别通过管理流程、管理体系和的功能，分别通过管理流程、管理体系和的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现管理制度来得以实现管理制度来得以实现管理制度来得以实现 人力资源技人力资源技术术/ /数据平台数据平台* *知识共享知识共享*考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/ /数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMSHRM
9、S）系统，在将来实现它的所有功能系统，在将来实现它的所有功能7第一部分：第一部分：我们在人力资源管理上面临的挑战是什么我们在人力资源管理上面临的挑战是什么？8企业发展到一定阶段通常都可能患企业发展到一定阶段通常都可能患“大企业病大企业病”1、组织效能的问题与挑战“脚下路不明”：好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化案例研讨9投入投入/行动深度行动深度愿愿望望/表表现现积积极极深深度度明星者：明星者：情感投入工作，自我推动的情感投入工作，自我推动的士气高昂、爱憎分明士
10、气高昂、爱憎分明自我驱动、从不坐等指示，主动找活干自我驱动、从不坐等指示，主动找活干工作要求明确工作要求明确挑战工作目标挑战工作目标不断拓宽和增强自身业务不断拓宽和增强自身业务始终保持优秀业绩，高质量完成任务始终保持优秀业绩，高质量完成任务相互支持相互支持对公司和本职业务尽心尽力，对公司和本职业务尽心尽力，可能受高原期影响：裹足不前可能受高原期影响：裹足不前打工者：打工者：有工作热情，但很多时候不够到位有工作热情，但很多时候不够到位忠实公司，但对工作缺少承诺忠实公司，但对工作缺少承诺缺乏成就感，缺乏高质量追求缺乏成就感，缺乏高质量追求需要明确和指示的需要明确和指示的容易满足容易满足基本达到工作
11、要求基本达到工作要求本分、塌实，缺乏行动自信本分、塌实，缺乏行动自信做一天和尚，念一天经做一天和尚，念一天经不思进取不思进取游离者：游离者：时冷时热时冷时热基本可以完成工作，激励恰当可以出色基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作完成工作精力充沛，特有表现力精力充沛，特有表现力积极设想，点子多。但说的多，做的少积极设想，点子多。但说的多，做的少角色错位，角色错位，“忧国忧民忧国忧民”眼睛向外，自我检讨少眼睛向外，自我检讨少挑剔，批判性强挑剔，批判性强人际冲突人际冲突偷懒者：偷懒者：缺乏工作责任与主动缺乏工作责任与主动多数时，工作能拖则拖多数时，工作能拖则拖需要时刻监督需要时刻监督遇到问题，上
12、交矛盾，不思解决遇到问题，上交矛盾，不思解决对公司、工作三心二意对公司、工作三心二意遇事遇人先抵触遇事遇人先抵触自我封闭自我封闭怀恨在心，借机发泄怀恨在心，借机发泄研究表明：研究表明：每每1万元工资，由于怠工和低效万元工资，由于怠工和低效造成的损失占造成的损失占3400元元怠工者从业者职业者XXVV2、如何应对员工敬业度衰减的挑战、如何应对员工敬业度衰减的挑战103、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更、如何应对价值观念的变化对管理模式提出更新的要求新的要求主体意识的觉醒主体意识的觉醒主体意识的觉醒主体意识的觉醒个人利益的追求个人利益的追求个人利益的追求个人利益的追求自我价值的展现自我价值的
13、展现自我价值的展现自我价值的展现成长机会的选择成长机会的选择成长机会的选择成长机会的选择忠诚于职业忠诚于职业忠诚于职业忠诚于职业 vs.vs.企业企业企业企业期望公平、信任的工作环境期望公平、信任的工作环境期望公平、信任的工作环境期望公平、信任的工作环境创造更高价值，参与工作内容的确定创造更高价值，参与工作内容的确定创造更高价值，参与工作内容的确定创造更高价值，参与工作内容的确定及时的肯定：上级的表扬、同事的认可及时的肯定：上级的表扬、同事的认可及时的肯定：上级的表扬、同事的认可及时的肯定：上级的表扬、同事的认可及时了解企业发展的方向与策略，对企业决策产生积极影响及时了解企业发展的方向与策略，
14、对企业决策产生积极影响及时了解企业发展的方向与策略，对企业决策产生积极影响及时了解企业发展的方向与策略，对企业决策产生积极影响获得与工作相关技能的技能获得与工作相关技能的技能获得与工作相关技能的技能获得与工作相关技能的技能了解与学习先进科技的机会了解与学习先进科技的机会了解与学习先进科技的机会了解与学习先进科技的机会114、工作环境的变化 管理新定位过去工作的好时光稳定的工作；稳定的工作；稳定的工作；稳定的工作；稳步上升的工资；稳步上升的工资；稳步上升的工资；稳步上升的工资；可预见的职业生涯。可预见的职业生涯。可预见的职业生涯。可预见的职业生涯。现在工作的新环境经常变化的工作；经常变化的工作；
15、经常变化的工作；经常变化的工作；工资没有保障和预见性；工资没有保障和预见性；工资没有保障和预见性；工资没有保障和预见性；个人技能要不断地发展。个人技能要不断地发展。个人技能要不断地发展。个人技能要不断地发展。125、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节、如何应对人力资源管理与企业经营的脱节企业发展呈现企业发展呈现快速发展的态势快速发展的态势，而人力资源相对处于，而人力资源相对处于惯性的线性惯性的线性稳定势态稳定势态，导致人力资源管理处于，导致人力资源管理处于被动应付并缺乏系统性与前瞻被动应付并缺乏系统性与前瞻性性，并与企业经营的实际需要距离越来越大，并与企业经营的实际需要距离越来越大发发展展时
16、间时间企业发展企业发展人力资源人力资源管理管理13第二部分：第二部分：如何使人力资源管理更为有效？如何使人力资源管理更为有效？14人人1 1、人力资源管理与经营策略相统一、人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营目标经营策略经营策略员工职业度员工职业度客户信任度客户信任度有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所核心价值核心价值152、我们需要不断检视这样几个问题、我们需要不断检视这样几个问题管理层管理层(领导力领导力)文化文化人才培养人才培养聘用聘用激励激励人力资源管理的核心活动：选、用、育、留、流人力资源管理的核心活动：选、用、育、留、流人力资源管理的核心活动：选、用、育、留、
17、流人力资源管理的核心活动：选、用、育、留、流16企业战略的思考企业战略的思考为以下为以下为以下为以下5 5个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案行业选择行业选择行业选择行业选择产品产品产品产品/ /业务选择业务选择业务选择业务选择定位选择定位选择定位选择定位选择竞争方式选择竞争方式选择竞争方式选择竞争方式选择内部管理优化内部管理优化内部管理优化内部管理优化/ /经营管理方式选择经营管理方式选择经营管理方式选择经营管理方式选择企业战略的类型企业战略的类型产品领先型产品领先型产品领先型产品领先型经营卓越型经营卓越型经营卓越型
18、经营卓越型客户忠诚型客户忠诚型客户忠诚型客户忠诚型3、因势而行：、因势而行：企业战略不同对人力资源管理需要也不同企业战略不同对人力资源管理需要也不同173、因势而行：、因势而行：差异化的人力资源管理（续）差异化的人力资源管理（续）高价值高价值高价值高价值低价值低价值低价值低价值普遍性普遍性普遍性普遍性核心核心特殊特殊辅助辅助普通普通独特性独特性独特性独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值分层分类分层分类18招聘政策用人标准招聘政策用人标准招聘政策用人标准招聘政策用人标准管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取
19、向政策取向19招聘政策（一）高层人员招聘政策（一）高层人员招聘政策（一）高层人员招聘政策（一）高层人员管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向20招聘政策（二）中层人员招聘政策（二）中层人员招聘政策（二）中层人员招聘政策（二）中层人员管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向21招聘政策（三）基层人员招聘政策（三）基层人员招聘政策（三）基层人员招聘政策（三）基层人员管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工
20、人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向22培训政策（一）高层培训政策（一）高层培训政策（一）高层培训政策（一）高层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向23培训政策（二）中层培训政策（二）中层培训政策（二）中层培训政策（二）中层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向24培训政策（三）基层培训政策（三）基层培训政策（三）基层培训政策（三）基层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工
21、人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向25评价政策（一）中、高层评价政策（一）中、高层评价政策（一）中、高层评价政策（一）中、高层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向26评价政策（二）基层评价政策（二）基层评价政策（二）基层评价政策（二）基层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向27激励政策概述激励政策概述激励政策概述激励政策概述管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工
22、人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向28激励政策（一）高层激励政策（一）高层激励政策（一）高层激励政策（一）高层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向29激励政策（二）中层激励政策（二）中层激励政策（二）中层激励政策（二）中层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向30激励政策（三）基层激励政策（三）基层激励政策（三）基层激励政策（三）基层管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工
23、人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向31任用留置任用留置任用留置任用留置管理系列管理系列技术系列技术系列市场系列市场系列事务系列事务系列工人系列工人系列高层高层中层中层基层基层HR政策取向政策取向323、因势而行：、因势而行：不同职类人员也需要不同的管不同职类人员也需要不同的管理与激励理与激励企业的管理与激励对象具有鲜明的人群特征企业的管理与激励对象具有鲜明的人群特征以房地产公司为例：以房地产公司为例：工程类人员工程类人员销售销售/市场类人员市场类人员管理支持类人员管理支持类人员33第三部分：如何构建人力资源管理体系第三部分：如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资
24、源管理的问题、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题2、我们的观点：、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践：、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理核心发展员工职业度 3）建立/重塑人力资源管理的理念与原则 4）三个纬度建设人力资源体系 5）三个阶段推进与发展人力资源体系 6）全面推动人力资源变革与体系化建设34注重个体的注重个体的注重团队的注重团队的现状思考现状思考1、企业人力资源管理现状、企业人力资源管理现状国内企业国内企业成功成功跨国企业跨国企业注重行为的注重行为的注重价值的注重价值的注重经验、知识的注重经验、知识的注重潜质的注重潜
25、质的注重短期激励的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重制度建设的注重文化理念的注重文化理念的注重强制的注重强制的注重沟通共识的注重沟通共识的注重感情的注重感情的注重规则的注重规则的注重粗放的注重粗放的注重标准的注重标准的混沌的混沌的人治人治理智的理智的法治法治情情理理法法法法理理情情352、企业人力资源管理带有系统性与阶段性、企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者关键的问题：缺乏
26、管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是我们的结论是稳稳 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化创新需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制发展中期：人制到法制需要管理平台需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主发展初期：人制为主还不能规矩太多还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒363、企业人力资源管理的理念与原则、企业人力资源管理的理念与原则目标一致性目标一致性（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的需要）（确保组织目标达成的同时，有效满足员工提高与成长的
27、需要） 组织组织/部门部门/个人个人 利益共同体利益共同体（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联）（组织间、组织与个体、个体利益与贡献的关联） 均衡（利益相关者）均衡（利益相关者） 组织融合力组织融合力（价值观念的统合（价值观念的统合具有个性思想的人与组织的价值性）具有个性思想的人与组织的价值性） 文化文化/团队团队/合作合作/人际人际/氛围氛围 37宝洁的人力资源原则（1） 独具慧眼，校园招聘独具慧眼，校园招聘宝洁宁肯招聘刚毕业的、没有经验的大学生，也不愿意招聘在其他企宝洁宁肯招聘刚毕业的、没有经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网
28、业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚至很少向社会公络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚至很少向社会公开招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀的应届毕业生，开招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀的应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。这是宝洁的长期基本策略。宝洁名言：宝洁名言：“一张白纸，好做最新最美的图画。一张白纸，好做最新最美的图画。”宝洁关于宝洁关于“一流人才一流人才”的定义：他们应该是具有领导能力的人、诚实的定义：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有
29、专业技能正直的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。能力。38宝洁的人力资源原则（2） 内部提升，足够的发展空间内部提升，足够的发展空间 宝洁的价值观：宝洁的价值观：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡工而不受任何与工作表现无关的因素的影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归
30、根结底取决于你的能力和所取得的成绩。献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。” 宝洁认为，要有效地实现内部提升，必须具备以下五个前提条件：宝洁认为，要有效地实现内部提升，必须具备以下五个前提条件：qq 一是公司所雇佣的人员必须有发展的潜力；一是公司所雇佣的人员必须有发展的潜力；qq 二是他们应该认同公司的价值观；二是他们应该认同公司的价值观；qq 三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次；三是公司的职业设计必须相当明确并且充满层次；qq 四是公司必须建立完善的培训体系；四是公司必须建立完善的培训体系；qq 五是公司的提升制度必须透明化。五是公司的提升制度必须透明化。39宝洁
31、的人力资源原则（3） 强化培训，价值积淀强化培训，价值积淀 重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。所尊敬的主要原因之一。 宝洁（中国）公司人力资源经理张伟先生认为：宝洁（中国）公司人力资源经理张伟先生认为： 人才人才= =观念方法投入观念方法投入 观念：该不该培训、会不会白花钱（宝洁认为：员工培训能观念：该不该培训、会不会白花钱（宝洁认为：员工培训能带来较高的回报率，培训受益大约是投入的带来较高的回报率，培训受益大约是投入的3030倍）倍） 方法：系统培训方法：系统培训 “宝洁中国宝洁中国P&GP&G培训学
32、院培训学院”的课程包括入职培训；管理技能与商业知识培的课程包括入职培训；管理技能与商业知识培训；训； 海外培训及委任；语言培训；专业技术的在职培训海外培训及委任；语言培训；专业技术的在职培训 投入：资金、人员投入：资金、人员 宝洁培训的特点：一是全员性；二是全程性；三是针对性。宝洁培训的特点：一是全员性；二是全程性；三是针对性。40宝洁的人力资源原则（4） 保持具有竞争力水平的薪酬福利，留住优秀员工保持具有竞争力水平的薪酬福利，留住优秀员工 有学者曾说：企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱有学者曾说：企业不仅仅要事业留人、感情留人，更需要金钱留人、福利留人。留人、福利留人。 宝洁公司每年
33、都会请国际知名的咨询公司开展薪酬水平的市场宝洁公司每年都会请国际知名的咨询公司开展薪酬水平的市场调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据调调查，包括行业的薪酬水平以及跨国公司的薪酬水平，根据调查结果及时调整，确保宝洁公司的薪酬具有足够的竞争力。查结果及时调整，确保宝洁公司的薪酬具有足够的竞争力。 举例：在中国，宝洁公司于举例：在中国，宝洁公司于19931993年年8 8月开始实行员工住房贷款月开始实行员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。供楼计划，开创全国先例。41成长平台竞争平台基本保障平台事业平台3、构成HR机制平台（二）HR管控模式管控模式424、从三个纬度建设与发展人力资源体
34、系、从三个纬度建设与发展人力资源体系标准标准/工具工具依据什么去做？依据什么去做？程序程序实践实践/行动路径？行动路径？人人谁来做？谁来做？建立建立/选择管理标准与工具选择管理标准与工具（职能定位职能定位/岗位职责岗位职责/胜任特征标准胜任特征标准/招聘标准招聘标准/培训目培训目标与标准标与标准/工作评价标准工作评价标准/绩效标准。）绩效标准。）建立建立/完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性完善管理程序，确保程序的公正与运行的可操作性（目标（目标/目的）沟通寻求目的）沟通寻求共识共识/方法培训、讲解方法培训、讲解/组织与控制组织与控制/程序步骤程序步骤/。人的选择与管理人的选择与管理（
35、选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）（选择合适的运行者（品质、能力和无冲突关系）并使之胜任）人的适合性人的适合性/能力胜任性能力胜任性/行为误差。行为误差。435、寻找并突破、寻找并突破企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理企业人力资源管理体系体系责任体系责任体系知道知道/必须必须做什么做什么价值体系价值体系境界境界/整体价整体价值性值性能力体系能力体系能力体系能力体系有能力做有能力做有能力做有能力做/ /完成完成完成完成基点基点支点支点位势位势企业企业战略目标战略目标人人绩效绩效的人的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动重要的是企业人力资源管理
36、必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目企业人力资源目标的有效解决标的有效解决责任体系责任体系构成管理的核心构成管理的核心胜任能力标准胜任能力标准集成人力资源管理集成人力资源管理价值体系价值体系构成凝合力构成凝合力基础保障工作基础保障工作人员的持续培训人员的持续培训与有效培训体系建立与有效培训体系建立446、有效人力资源管理体系推进重点责任体系建设第一重点基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二重点支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三重点位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值
37、定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力需要持续推动培训工作需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系逐渐发展有效的培训体系45使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化工作文化 领导力领导力 素质素质模型模型 管理管理 素质素质模型模型 岗位族群岗
38、位族群 素质素质模型模型 岗位岗位分析分析 岗位岗位描述描述 职责明确职责明确 管理管理职责职责的的 相互关系相互关系 岗位评估岗位评估员工发展计划员工发展计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系领导力发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构7、企业人力资源管理体系整体性46培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训体系培训体系素质模型素质词典素质定义与描述素质评价体系素质评价体系测评管理办法考核评
39、价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价体系考核评价体系课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职职业业化化行行为为评评价价体体系系依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划依据企业战略制订相应人力资源规划。47第四部分：第四部分：如何推动人力资源管理的变革？如何推动人力资源管理的变革？48关于人力资源变革的思考案例内容：变革为什么会失败？1、认真阅读和理解案例内容（15分钟）2、理清自己的思路并整理案例问题要
40、点3、交流和讨论4、小组总结5、委派小组成员交流491 1、我们如何变革、我们如何变革必须把企业问题和个人问题都提出来必须把企业问题和个人问题都提出来通过成功的转变促成企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化通过成功的转变促成企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化通过成功的转变促成企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化通过成功的转变促成企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/ / / /测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人员工个人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 评估评估评估评估企业结构企业结构企业结构企业结构工
41、作工作工作工作报酬报酬报酬报酬技术流程技术流程技术流程技术流程成果成果成果成果企业企业企业企业组织问题人的问题50 探索探索探索探索设计设计设计设计现状现状现状现状领导才能和股领导才能和股领导才能和股领导才能和股东支持；东支持；东支持；东支持；个人个人个人个人 及团队及团队及团队及团队意识与能力意识与能力意识与能力意识与能力流程转变流程转变流程转变流程转变交流沟通交流沟通交流沟通交流沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理文化协调；文化协调；文化协调；文化协调；分析分析分析分析实施实施实施实施旧的结束旧的结束旧的结束旧的结束新的开始新的开始新的开始新的开始人员转变人员转变人员转变人员转变组织转变组
42、织转变组织转变组织转变期望期望期望期望转变转变转变转变的愿景的愿景的愿景的愿景组织转变组织转变组织转变组织转变准备度准备度准备度准备度企业的任何变革不仅仅是结企业的任何变革不仅仅是结企业的任何变革不仅仅是结企业的任何变革不仅仅是结构、流程的梳理和创新，重构、流程的梳理和创新，重构、流程的梳理和创新，重构、流程的梳理和创新，重要的是人的转型和改变，如要的是人的转型和改变，如要的是人的转型和改变，如要的是人的转型和改变，如果没有人的转变，任何变革果没有人的转变，任何变革果没有人的转变，任何变革果没有人的转变，任何变革不可能实现目标和预期不可能实现目标和预期不可能实现目标和预期不可能实现目标和预期1
43、 1 1 1）变革过程中人的思维与）变革过程中人的思维与）变革过程中人的思维与）变革过程中人的思维与 行为模式的转型行为模式的转型行为模式的转型行为模式的转型2 2 2 2）变革过程中人的专业技）变革过程中人的专业技）变革过程中人的专业技）变革过程中人的专业技 能提升能提升能提升能提升2、人力资源变革的系统思考战略管理战略管理战略管理战略管理再完善的企业制度也只能解决刚性问题，很难解决思想的问题513、思想意识与原则转型管理思想与原则转型524、人力资源变革领导是关键53第五部分：第五部分：总结与体会总结与体会54阴阳1、人力资源管理活动是科学与艺术的结合体科学：设计解决问题的模型以及运作工具
44、艺术：它是一个关系过程，是信仰与价值观的表达管理者艺术家直觉思维（感知力与洞察力）内心世界的指导（互动）通过体验探索（经验式）同情感和直觉相协调（共识和心理默契）个人表现与创造（但难以模仿）管理者科学家理性思维（事实与数据）外部环境的指导（工具和方法）运用理论（假设与模型）遵从边界和规则（理性协同）结构化与模板（可复制）以过程为中心的推动过程：更多关注人的因素与人于人的关系强调：怎样做以设计为中心的构建过程：更多解决问题问题思考：一个人要求只倒半杯或倒满一杯咖啡，你基本可以把握，但如果遇到一个问题思考：一个人要求只倒半杯或倒满一杯咖啡，你基本可以把握，但如果遇到一个搅性的人，他需要搅性的人，他
45、需要2/5或或3/4杯咖啡时你该怎么办呢？杯咖啡时你该怎么办呢？55企业人力资源管理科学性与艺术性企业人力资源管理科学性与艺术性进入管理进入管理任用管理任用管理退出管理退出管理人力资源管理哲学人力资源管理哲学行为管理行为管理员工招聘制度员工招聘制度人力资源管理总则（管理方针、目标、原则）人力资源管理总则（管理方针、目标、原则）组织、职位管理与编制组织、职位管理与编制劳动合同管理劳动合同管理试用期管理制度试用期管理制度新员工培训制度新员工培训制度员工转正制度员工转正制度绩效管理制度绩效管理制度薪酬与福利管理制度薪酬与福利管理制度核心人员激励计划核心人员激励计划培训制度培训制度员工发展与职业生涯管
46、理员工发展与职业生涯管理换岗与轮换制度换岗与轮换制度员工提升制度员工提升制度竞聘上岗制度竞聘上岗制度接班人计划接班人计划员工淘汰制度员工淘汰制度员工辞职与辞退管理员工辞职与辞退管理员工退休管理员工退休管理员工手册员工手册企业文化企业文化组织战略与目标组织战略与目标562、人力资源管理的本质、人力资源管理的本质是什么？是什么？员工满意？员工满意？客户满意？客户满意？“他很疲劳只是一个借口。只是疲劳而已，但没有人理会他是否疲劳，我更加不会理会，他的下一个对手也根本不会管他累不累。有句话说得好：我已经累于听到他很累的话。”“我从未听说奥尼尔说他很累。从来没有，我从未听到过这样的话，从来没有听哪些伟大
47、的球员说他们感到很累，这很有意思。”57附件附件58人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理战略性人力资源管理公公司司绩绩效效59人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分析与评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4职务价值评价人力资源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算60人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人
48、员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄选录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作61人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、
49、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系62人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 员工关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业安全与健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划63人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发培训开发培训开发 培训开发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开发组织实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者能力开发和评价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导64
