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1、组织结构的定义w跨国公司的组织结构最关键问题 集权或分权的程度集权或分权的程度组织结构的定义w分权分权 设在东道国子公司的管理人员具有一定经营自主权，根据东道国的具体情况，酌情开展业务活动组织结构的定义w集权集权 跨国公司总部需要从全局角度统一协调各东道国子公司的生产经营活动，合理配置有限资源，保证跨国经营总体战略目标的顺利实现组织结构的定义w组织结构设计和建立必须考虑的问题1）组织结构的目标w跨国公司的组织结构的目标 保证跨国经营战略的顺利实施保证跨国经营战略的顺利实施组织结构的定义2）管理范围与管理层次w考虑因素 各级管理人员的能力 管理人员的管理能力越强，管理范围就越大组织结构的定义 跨
2、国经营的产品种类 经营的产品种类越多，进入的行业越多，每个管理层次上管理人员的管理范围就可能越小 跨国经营的区域分布 子公司分布的国家多、范围广，需要建立较为庞大的组织结构，设置较多管理层次组织结构的演变过程w跨国公司组织结构演变过程的三个阶段w1） 出口部阶段w委托独立经营的贸易公司代理出口业务出口部门在国外建立自己的销售、服务和仓储机构w局限性 东道国的关税、限额和其他进口壁垒的限制组织结构的演变过程2）国际部阶段 60年代初，美国的跨国公司普遍采用的组织结构形式是设立独立的国际部，加强对国际业务的管理组织结构的演变过程w缺点 人为地把国际业务和国内业务分开，既不利于两大业务部门的互相支持
3、和协调，也不利于在统一的战略目标下，进行公司资源的优化配置组织结构的演变过程3）跨国性组织结构阶段w实行多国战略的企业以地区为导向的组织结构w总公司设立不同部门负责管理和协调不同地区的跨国生产经营活动组织结构的演变过程w实行全球战略的企业以产品为导向的组织结构，总公司设立不同部门负责管理和协调不同产品的跨国生产活动组织结构的演变过程w实行跨国战略的企业以地区导向和产品导向相结合的某种网络一体化式的组织结构w负责不同地区的部门与负责不同产品的部门交叉在一起，管理和协调跨国生产经营活动组织结构的演变过程w跨国公司组织结构的演变过程 销售部出口部国际部地区划分的组织结构产品划分的组织结构地区划分与产
4、品划分结合在一起的组织结构跨国公司组织结构的基本形式w组织结构的基本形式1）国际业务部组织结构2）地区组织结构3）产品组织结构4）职能组织结构5）混合组织结构6）矩阵组织结构国际业务部组织结构w在国内企业组织结构的基础上增设一个专门负责国际业务部门，其他部门均负责国内业务国际业务部组织结构董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理国内业务部国内业务部A副总经理副总经理国内业务部国内业务部B总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理国内业务部国内业务部C副总经理副总经理国内业务部国内业务部D副总经理副总经理国际业务部国际业务部国际业务部组织结构w适用条件1）企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产
5、量规模不大2）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大国际业务部组织结构w优点在企业进入国际市场后，有专门部门负责管理和协调进出口以及国外子公司的生产经营活动由国际业务部统一筹措跨国经营所需资金，既可以减少利息负担，又可以通过转移价格降低企业税赋有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养国际业务部组织结构w局限性国际业务部对生产要素的支配权很小国际业务部与国内业务部易发生冲突有关国际业务的许多重大决策迟缓，会削弱企业在国际市场上的竞争力地区组织结构w将企业的跨国经营业务按地区划分，设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动地区组织结构董事会董事会总经理总经理
6、地区经理地区经理北美洲北美洲地区经理地区经理拉丁美洲拉丁美洲总部职能机构总部职能机构地区经理地区经理欧洲欧洲地区经理地区经理亚洲亚洲地区经理地区经理中东中东/非洲非洲地区组织结构w适用条件1）各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大2）东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高3）跨国经营活动的区域分布较为分散地区组织结构w优点地区经理拥有较多的自主权有利于根据当地市场的变化及时作出决策强调各东道国子公司作为利润中心的作用地区组织结构w局限性各地区分部之间缺乏必要的沟通与协调机构重叠和人才浪费如果对地区分部的分权过多，总部很难进行有效的管理和控制产品组织结构w根据主要产品的种类及其相关服务的特点
7、设置部门，负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动产品组织结构董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理产品部产品部A副总经理副总经理产品部产品部B总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理产品部产品部C副总经理副总经理产品部产品部D副总经理副总经理产品部产品部E产品组织结构w适用条件1）存在产品的全球性市场2）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产3）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低产品组织结构w优点加强了公司总部对跨国经营活动的控制与协调有利于信息的交流与管理人员的流动促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上产品组织结构w局限性经营决策权过于集中，子公
8、司缺乏主动开拓业务的积极性由于不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流职能组织结构w按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能分设部门的组织结构职能组织结构董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理工程技术工程技术副总经理副总经理生产生产总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理市场营销市场营销副总经理副总经理财务财务副总经理副总经理采购采购职能组织结构w适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业职能组织结构w优点 管理效能很高跨国公司的高层管理人员可以按管理的不同职能对跨国生产经营活动进行统筹规划、全面协调、严密监控可以减少机构的重复设置和人员的多重配备，有利于公司总部对所有子公司的控制和协调职能组
9、织结构w局限性各职能部门相对独立，不利于相互之间的信息交流与沟通子公司面对多头领导，要向不同职能部门汇报不同职能部门对子公司经营业绩的评价可能不同，不利于综合考核跨国经营活动混合组织结构w把上述的组织结构形式组合在一起而形成的混合式组织结构混合组织结构w典型形式 地区组织结构与产品组织结构组合 一些部门以地区为主管理和协调该地区的跨国生产经营活动 另一些部门则以产品为主管理和协调该产品在全球范围的生产经营活动混合组织结构董事会董事会总经理总经理财务财务研究与开发研究与开发总部职能机构总部职能机构产品产品A产品产品B地区地区A地区地区B混合组织结构w适用于规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多
10、个行业的跨国公司混合组织结构w优点 既弥补了单一组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点混合组织结构w缺点 组织结构不规范，容易造成管理上的混乱 矩阵组织结构w几种单一组织结构形式综合起来而形成的组织结构矩阵组织结构董事会董事会总经理总经理副总经理副总经理产品产品A副总经理副总经理产品产品B总部职能机构总部职能机构副总经理副总经理地区地区A副总经理副总经理地区地区B产品产品B国家国家A矩阵组织结构w特点 交叉负责，具有双重命令系统，海外子公司要接受两个不同类型部门的控制矩阵组织结构w适用于规模较大、产品品种较多、国外业务分布地区较广的大型跨国公司矩阵组织结构w优点 将产品、区域等部门的管理人
11、员的活动结合在一起的同时，又保持了明确的权力线矩阵组织结构w缺点多重领导，容易降低工作效率运转费用较高较难合理资源分配 矩阵组织结构w与混合组织结构的区别：混合组织结构属于单个指挥系统，每个部门分别负责管理和协调一部分跨国经营活动矩阵组织结构有双重甚至多重指挥系统，由两类或两类以上部门共同管理和协调同一地区或同一种产品的跨国经营活动 网络组织结构w跨国公司组织结构变化趋势单一决策中心多决策中心原则决策权置于决策技术和决策质量最优的地方倡导各业务部门之间直接联系尽量减少中间层次网络组织结构w特征由多个子公司所形成的网络，建立少层次、扁平形组织结构各业务单位直接归属总部，各单位形成利润中心，自负盈
12、亏，有决策权各单位之间加强信息交流网络组织结构w优点各单位自律性、灵活性强，能够激发独创精神各单位之间以价值和信息为媒介连接，有利于资源和信息共享，分散整体风险网络组织结构每个分部都拥有世界范围的子公司集中于一种产品或一定范围的产品专门从事研究与开发、制造或对世界和地区市场的营销只集中于销售网络组织结构w飞利浦公司产品国防系统到灯泡等拥有根据产品相似性划分的60个产品亚类基础上的8个产品分部网络组织结构地区将其在全球跨国经营的不同国家分为三类：关键国家关键国家荷兰、美国 为当地和世界市场生产，控制当地销售大国大国墨西哥、比利时等 拥有当地和世界范围的生产设施，并进行当地销售当地经营国家当地经营
13、国家一些小国组成设立销售单位，从产品分部在其他国家的世界生产中心进口产品飞利浦跨国网络结构中的产品联系家用电器家用电器 个人保健个人保健 消费电器消费电器 医疗系统医疗系统工业和工业和电子音响电子音响信息系统信息系统 通讯系统通讯系统照明照明关键国家关键国家当地经营国家当地经营国家大国大国管理委员会管理委员会产品产品产品产品产品产品虚拟组织结构w虚拟企业 企业运营过程中具有完整的生产、营销、设计、财务等功能，但在企业中却没有执行这些功能的组织 通过各种方式借助外力来整合 供应商 客户 竞争对手 目标突破企业有形界限，把企业的意图和实现意图的手段向外延伸虚拟组织结构w虚拟企业的基本形式 1）外加
14、工的“虚拟生产”形式把生产委托给加工成本低的发展中国家进行，而自己只从事其他一些功能，如设计、营销等； 2）“共生”形式企业本身不擅长一些起支援性作用的作业，但出于成本或保密的考虑而不愿外包生产，于是由几个同行企业共同组成该种作业中心，为这几家企业共同服务，共同负担成本虚拟组织结构 3）“战略联盟”形式几家公司拥有不同的关键性经营资源，且彼此的市场有某种程度的分割，为了彼此的利益战略联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势组织结构的选择1）跨国经营战略与组织结构w实行国际战略的跨国公司国际公司 多数处于跨国公司的初期阶段，子公司数量少、规模小，国外业务在整个公司中所占比重较小，只需设立一个专门部门管
15、理和协调国外业务 适合采用国际业务部组织结构组织结构的选择w实行多国战略的跨国公司多国公司 子公司数量多，区域分散，在不同东道国生产的产品要根据当地的市场需求情况，进行适应性调整。这要求公司按地理位置把国外业务分成不同区域，设立地区分部，根据本地区各东道国的特点管理和协调地区内的生产经营活动 适合采用地区组织结构组织结构的选择w实行全球战略的跨国公司全球公司w产品品种多，产品标准化程度高，多数产品已具有全球性市场。这要求公司以产品为核心，从全球市场角度统一管理和协调跨国经营活动。按产品设置部门可以满足这种要求w适合采用产品组织结构组织结构的选择w实行跨国战略的跨国公司w子公司数量多、规模大；产
16、品品种多，部分产品属于全球性产品，另一部分产品则需要根据不同东道国的市场需求进行适应性调整；跨国经营活动分布的行业多，区域分散。这要求公司建立较为复杂的、既包含产品部门也包含地区部门的组织结构w适合采用混合组织结构或矩阵组织结构组织结构的选择2）企业的跨国经营程度衡量指标w国外销售占销售总额的百分比w国外生产的多样性，即跨国经营的产品品种的数量组织结构的选择w美国学者斯坦福特对美国最大的187家跨国公司进行的研究结果 国外销售占销售总额的百分比国外销售占销售总额的百分比跨国跨国经营经营的产的产品品品品种的种的数量数量组织结构的选择w国际业务部组织结构适合于国外销售份额低、跨国经营产品品种少的跨国公司w地区组织结构适合于国外销售份额高、跨国经营产品品种少的跨国公司组织结构的选择w产品组织结构适合于国外销售份额相对较低、跨国经营产品品种多的跨国公司w混合组织结构适合于国外销售份额高、跨国经营产品品种多的跨国公司组织结构的选择3）管理人员的能力w管理人员的经营思想w管理人员的业务素质，尤其是跨国经营管理的能力与经验w管理人员适应变化的能力
