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1、薪酬制度讨论主题u什么是新酬?u工资与福利的主要要素有哪些?u跨国公司在制定薪酬政策时考虑的主要目标应该是什么？u为什么跨国公司了解其他国家的薪酬实践是件非常重要的事情？薪酬问题uGE前前CEO韦尔奇曾指出：韦尔奇曾指出：“企业管理的全部秘诀就在于人。企业管理的全部秘诀就在于人。”u企业的薪酬不应该有一个强制的标准或规定，而是企业自己考虑的事，应该由市场和企业的效益水平来决定。u薪酬设计以岗位为基础：薪酬设计以岗位为基础：职业化不是道德问题、也不是技术问题，而是缺乏标准的问题。现在大家都认识到，许多职业竟然没有设立工作标准，职位设置随意性很大，采取的也是运动式的管理。 有行业工资、单位工资，而
2、没有职位工资。职位评价与工作分析是现代薪酬制度的基础。u薪酬不再仅仅是金钱：薪酬不再仅仅是金钱：过去我们往往提供报酬多一些，而非物质报酬则构成薪酬战略的重要组成部分。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补贴、奖金以及利润分享、股票认购等直接薪酬，还包括保健计划、非工作时间的付给，以及较为宽裕的午餐时间、特定的停车位。甚至动听的头衔。内在薪酬则包括参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化丰富化等等。u能力导向与核心员工：能力导向与核心员工：现代薪酬制度的设计目标是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，为公司赢得竞争优势提供支持，吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力
3、资源战略性的任务。从战略的角度定义薪酬u薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案, 以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在公司内形成上下统一的局面。 薪酬体系关注的是行动及其结果。 它包括工资计划、激励或奖金办法以及多种形式的对个人贡献的承认方案。 在组织内, 它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织内, 我的利益是什么?”I、 薪酬体系u薪酬薪酬指的是为员工的服务所提供的回报总和。员工所获得的薪酬可以是有形的也可以是无形的。u有形的有形的:直接的与间接的u无形的无形的: :个体从工作自身或工作的生理与心理环境中所获得的满意。
4、1. 有形的薪酬直接薪酬：直接薪酬：工资与物质刺激u工资：工资：员工所获得的最基本的薪酬，常见的形式是周薪与月薪。u物质刺激：物质刺激：对员工超出正常绩效期望之外付出的努力所给予的奖励。有形的薪酬间接：间接：福利u员工获得的非现金形式的物质奖励。u福利福利是对作为组织成员员工的一种直接奖励，如社会保险，健康保险，假期工资或退休养老金。2. 无形的薪酬u无形的薪酬无形的薪酬包括员工从有意义的工作任务中所获得的满意度。人们工作的原因有很多，只有对这些原因进行大量的了解才能够制定出恰当的薪酬制度。当员工因为家庭的吃、穿、住等压力而努力工作时，金钱对他们而言就是最重要的奖励形式。而有些人每天工作很长时
5、间，却得到很少的工有些人每天工作很长时间，却得到很少的工资，但他们依然热爱自己的工作，这主要是因资，但他们依然热爱自己的工作，这主要是因为工作本身很有意思或为其提供了满足其他需为工作本身很有意思或为其提供了满足其他需要的环境要的环境。无形的薪酬u无形的薪酬无形的薪酬涉及到个体工作的心理或生理环境，如合适的地位象征，舒适的工作条件，弹性工作时间，工作分担，志趣相投的同事，因为竞争某一项目得到赞扬等。II、 薪酬的三个基本问题薪酬的三个基本问题u薪酬管理基础u企业薪酬制度u企业薪酬设计一、薪酬管理基础一、薪酬管理基础（一）基本概念（二）基本理论（一）基本概念（一）基本概念什么是薪酬什么是薪酬u薪酬
6、是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。薪酬管理u薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；u薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；u薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；战略性薪酬管理u是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分；u指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。u主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。（二）薪酬理论二）薪酬理论薪酬管理的重要性薪酬管理的重要性u公司视角公司视角：成本、人
7、才吸引与保留、工 作积极性 ；u经理人员视角经理人员视角：管理策略；u员工视角：员工视角：工作满意度；薪酬管理的基本目标薪酬管理的基本目标u公平性u竞争性u激励性薪酬理论之一：最低工资理论薪酬理论之一：最低工资理论代表人物：代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；基本观点：基本观点：u工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；u工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：政策意义：u最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。薪酬理论之二：工资基金理论薪酬理论之二：工资基金理论代表人物
8、代表人物：英国古典经济学家；基本观点：基本观点：u穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；u英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：政策意义：u他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之
9、间的关系。薪酬理论之三：工资差别理论代表人物：代表人物：亚当斯密基本观点：基本观点：u企业内部和外部都客观上存在着工资差异；u造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；政策意义：政策意义：u工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；u这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；薪酬理论之四：边际生产力论薪酬理论之四：边际生产力论代表人物代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；基本观点：基本观点：u假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生
10、产力。u该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；政策意义：政策意义：u该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。薪酬理论之五：集体交涉工资论薪酬理论之五：集体交涉工资论代表人物：代表人物：u美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；基本观点：基本观点：u工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；薪酬理论之六：人力资本理论薪酬理论之六：人力资本理论代表任务：代表任务：美国经济学家贝克尔基本观点基本观点：u人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；u从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产
11、品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义政策意义u利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。u这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。工资理论之七：效率工资理论工资理论之七：效率工资理论基本观点基本观点：u工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。u较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。薪酬理论之八：公平理论代表人物：代表人物：斯达西亚当斯；基本观点基本观点：u决定员
12、工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识；u根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。薪酬理论之九：分享经济理论薪酬理论之九：分享经济理论代表人物：代表人物：马丁、魏茨曼基本观点：基本观点：u员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，
13、员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。政策意义：政策意义：u这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。二、企业薪酬制度二、企业薪酬制度（一）基本工资制度（二）激励工资制度（三）员工津贴制度（四）员工福利制度企业薪酬制度企业薪酬制度u企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一种微观形式的工资制度，主要指企业根据国家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战略而制定的一系列规定、准则、标准和方法的总和。u一般而言，一项完整的工资制度通常包括总则、指导原则、适用范
14、围、工资结构、调整机制等主要内容。（一）基本工资制度的主要类（一）基本工资制度的主要类型型u计时工资制度u计件工资制度u岗位工资制度u技能工资制度u业绩工资制度u契约工资制度工资制度之一：计时工资制工资制度之一：计时工资制u计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度；u计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间；u适用范围：适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位，如餐馆中的一些服务人员、汽车公司的司机等；工资制度之二：计件工资制u指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度；u计算方式：计件工资=
15、完成产品的数量X单件工资标准；u适用范围：适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品，例如，制衣行业中，一些企业将设计好的样式交给员工，员工按照要求进行加工。企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资。工资制度之三：岗位工资制工资制度之三：岗位工资制度度u含义：按照员工在组织中的工作岗位性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度；u基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同；u适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业；岗位工资制度举例岗位工资制度举例工资制度之四：技能工资制度u含义：依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬
16、制度；u基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；u适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；技能工资制度举例薪酬制度之五：业绩工资制度u含义：又称绩效工资制度，是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度；u基础：员工的业绩越大，企业支付给员工的工资就应该更高；u适用范围：适用于工作流动性大、难以监控的企业或者部门；薪酬制度之六：契约工资制度薪酬制度之六：契约工资制度u又可以称为谈判工资制度，指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力、贡献特征进行磋商决定的工资制度；u基础：工资由劳动力市场或人才市场的价格决定；u适
17、用范围：适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才；契约工资举例u北京“北人”从1997年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈判工资制度。u具体操作方法：将技术人员的岗位技能工资全部冻结，由技术科在审定的工资总规模内，根据每个技术人员的不同情况，参照劳动市场相应的工资水平，逐个单独确定一个新的工资数额。经过劳动人事科审核、厂务会批准，并征求工会意见后，由技术科和技术人员分别协商。u员工的工资数额保密。员工可以接受，也可以不接受。员工不再有奖金、津贴。 u谈判工资每年审定一次。员工表现不同，工资水平有升有降。u“北人”企业在实行了这种工资制度以后，不仅使员工工资水平提高，而且，达到了吸引和留
18、住人才的目的。（二）激励工资制度奖金制度奖金制度u是企业对员工所创造的超额劳动成果的货币补偿形式；u奖金是一种补充性薪酬形式；奖金制度的主要特征奖金制度的主要特征u较强的针对性和灵活性；u可以弥补基本工资的不足；u具有明显的激励功能；u便于实现员工贡献、收入和企业效益三者之间的有机结合；奖金制度的构成u一个完整的奖金制度通常包括奖励目标、奖金类别、奖励条件、奖励范围、奖励周期、奖励基金等内容。利润分享制度利润分享制度u又称为劳动分红制度，指企业在年终时，按照预定比例从利润总额中提取部分作为员工分红基金，然后按照员工业绩状况进行分配的激励工资制度；u理论基础：按照生产要素进行分配；u与奖金制度具
19、有本质差异；长期激励工资制度u长期激励工资制度也是薪酬制度的一个组成部分；u通常适用于企业经营者和关键人才；u指企业为了激励经营者和部分关键人才为了企业长期持续发展而设置的一种激励工资制度；企业经营者年薪制度u根据1994年国家劳动部、经贸委、财政部制定的方案，经营者年薪制是指以企业一个生产经营周期，即年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并根据其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。u年薪制的收入构成为基本工资和风险工资构成；年薪制举例深圳市国有企业经营者实行年薪制深圳市国有企业经营者实行年薪制第一章 总则；第二章 年薪的构成及核定办法；第三章 年薪的支付；第四章 年薪的管理；第五章 附则深圳市
20、国有企业经营者年薪制实施办法深圳市国有企业经营者年薪制实施办法u2003年起深圳市国有企业经营者年薪的收入由基本年起深圳市国有企业经营者年薪的收入由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪构成。年薪、绩效年薪和奖励年薪构成。u企业经营者年薪的收入为税前收入。其基本年薪是企业经营者年薪的收入为税前收入。其基本年薪是指企业经营者基本收入，共三档：一类企业经营者指企业经营者基本收入，共三档：一类企业经营者基本年薪为基本年薪为12万，二类企业为万，二类企业为10.8万，三类企业为万，三类企业为9.6万。万。u企业经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以企业经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以现金支付。现金支付
21、。u如果企业当年经营优良，将可拿到如果企业当年经营优良，将可拿到48万奖励年薪，万奖励年薪，由此深圳市国有企业经营者年薪的收入可达到由此深圳市国有企业经营者年薪的收入可达到60万万以上。以上。深圳重奖退休国企负责人u深圳最近对成绩突出的深圳市农产品股份有限公司原董事长林家宏进行公开奖励,奖现金100万元和小汽车一辆.广州外企薪酬调查结果（2002-20032002-2003年度）年度）职位 最小值 最大值 平均值 总经理 187,951 1,156,498 476,463副总经理 178,629 1,046,420 413,462销售经理 71,080 683,566 312,609人力资源总
22、监 113,202 620,983 212,582财务总监 81,069 362,271 238,737制造总监 36,327 325,095 146,271技术开发总监 42,192 288,019 179,45865.4%的外企有定期调薪制度，比上一年度多出9.1个百分点，其中93.6%的外企每年调整一次。广州外企2002-2003年的平均调薪幅度为6.1%。在福利方面，员工除了政府规定的休假外，有薪探亲假可休18-31天，大多数外企都为员工提供了工作餐、住房津贴等。78.8%的企业建立了住房公积金解决员工住房。外企采取的措施依此为：加薪、重用、重点发展、提出晋升的机会等等。广州外企薪酬调
23、查结果（2002-20032002-2003年度）年度）u培训费每人每年近9000元。u在培训费的投入上， 93.5%的外企每年的培训费占销售收入的比例在5%以内。其中内训预算每人每年平均为7896元，外训预算为1026元/年。u在奖金方面， 80.6%的公司都实行年底双薪， 87.5%的公司发放销售奖， 37.5%的公司销售奖每年发放一次，31.3%的企业每一季度发放一次， 62.5%的公司每月发放一次。上市公司高层管理人员薪酬状况（最高年薪前（最高年薪前2020位）位）排名 公司名称 地区 行业 年薪（万元）1 科龙电器 广东 制造 750.002 福跃玻璃 福建 制造 127.113 用
24、友软件 北京 信息技术 123.334 青岛双星 山东 制造 100.005 鲁泰A 山东 制造 100 .006 大连创业 辽宁 制造 100 .007 中国国贸 北京 社会服务 93 .008 小天鹅A 江苏 制造 86.009 浙江广厦 浙江 建筑 75.0010 新兴铸管 河北 制造 70.0011 青旅控股 北京 综合 61.0012 中集集团 广东 制造 60.0013 创智科技 广东 信息技术 60.0014 大江股份 上海 制造 58.3315 中兴通讯 广东 信息技术 56.1616 粤美的A 广东 制造 55.00 17 北方股份 内蒙古 制造 55.00 18 南天信息
25、云南 信息技术 55.00 19 深万科A 广东 房地产 52.5020 华工科技 湖北 制造 51.75 上市公司高层管理人员薪酬状况（最高年薪排行最后（最高年薪排行最后1010名名）排名 公司名称 地区 年薪（万元）1 济南百货 山东 0 .82 山大华特 山东 0 .923 灯塔油漆 天津 1.004 春都A 河南 1.005 宁城老窖 内蒙古 1.006 丹东化纤 辽宁 1 .047 白唇鹿 青海 1.098 湖北车桥 湖北 1.109 长江控股 四川 1.2310 潜江制药 湖北 1.25 （2002年， 样本1116家）独立董事薪酬排行前20名排名 公司名称 地区 年薪（万元）1
26、创业环保 天津 26.502 宝钢股份 上海 20.003 深高速 广东 12.274 海王生物 广东 10.005 广州药业 广东 9.526 中集集团 广东 8.007 清华同方 北京 8.008 海南航空 海南 8.009 华纺股份 山东 8.0010 兖州煤业 山东 7.0011 广船国际 广东 6.5412 深圳方大 广东 6.0013 盐田港 广东 6.0014 正虹饲料 湖南 6.0015 凯迪电力 湖北 6.0016 莲花味精 河南 6.00 17 荣华实业 甘肃 6.00 18 太太药业 广东 6.0019 新安股份 浙江 6.0020 华联超市 上海 6.00 （样本：13
27、7家）期权、股权激励工资制度期权、股权激励工资制度u指企业给予经理人未来以一定价格购买公司股票的选择权。u理论基础：代理成本理论和人力资本产权论。u在美国企业中，期权制度已经成为企业经理人员的常用方式。中国不少企业也在试行这种长期激励制度。上市公司董事长持股排名前20位排名 公司名称 地点 董事长 持股数（股） 年末股价（元） 董事长持股市值（元）1 东方集团 黑龙江 张宏伟 2,813,899 7.77 21,863,995.232 宁波韵升 浙江 竺韵徳 891,000 24.27 21,624,570.003 浙江广厦 浙江 楼忠福 1,437,345 9.72 13,970,993.4
28、04万向钱潮 浙江 鲁冠球 679,031 10.58 7,184,147.985粤美的A 广东 何亨键 559,859 10.12 5,665,773.086东方电子 山东 隋元柏 739,200 6.04 4,464,768.007浙江东方 浙江 刘宁生 200,448 21.12 4,233,461.768雅戈尔 浙江 李如成 373,152 11.14 4,156,913.289鲁北化工 山东 冯久田 309,777 13.15 4,073,567.5510农产品 广东 林家宏 308,283 13.16 4,057,004.2811梅雁股份 广东 杨钦欢 717,183 4.81 3
29、,449,650.2312东软股份 辽宁 刘积仁 156,130 21.34 3,331,814.2013辽宁成大 辽宁 尚书志 222,300 14.58 3,241,134.0014永鼎光缆 江苏 顾云奎 200,000 12.62 2,524,000.0015深科技A 广东 王 之 214,207 11.74 2,514,790.1816飞亚达A 广东 李志正 124,416 17.83 2,218,337.2817中大股份 浙江 陈继达 190,125 10.00 1,901,250.0018深万科A 广东 王 石 139,559 13.35 1,863,112.6519广州控股 广东
30、 杨丹地 112,320 15.31 1,719,619.2020亚泰集团 吉林 宋尚龙 232,402 7.16 1,663,998.32上市公司总经理持股排名前20位排名 公司名称 地点 总经理 持股数（股） 年末股价（元） 总经理持股市值 （元）1东方集团 黑龙江 安 英 1,707,797 7.77 13,269,582.692深科技A 广东 谭志文 714,025 11 .74 8,382,653.503浙江东方 浙江 吴建华 190,426 21.12 4,021,797.124辽宁成大 辽宁 张德仲 177,840 14.58 2,592,907.205宁波富达 浙江 徐来根 2
31、11,954 11.64 2,467,144.566清华同方 北京 陆致成 103,623 20.17 2,090,075.917中集集团 广东 麦伯良 78,078 26.66 2,081,559.48 8三木集团 福建 陈维辉 164,454 12.60 2,072,120.409海欣股份 上海 袁永林 113,514 16.85 1,912,710.90 10中兴通讯 广东 侯为贵 72,000 23.46 1,689,120.0011深国商 广东 宋胜军 172,800 9.12 1,575,936.0012新疆屯河 新疆 张国 639,600 21.71 1,388,571.6013
32、春晖股份 广东 吴 军 144,000 9.07 1,306,080.0014广州控股 广东 刘海涛 78,200 15.31 1,197,242.0015东方电子 山东 丁振华 184,019 6.04 1,111,474.7616江苏吴江 江苏 姚建林 68,400 16.02 1,095,768.0017上海金陵 上海 徐伟梧 130,127 7.24 942,119.4818山东黑豹 山东 孙显友 117,000 7.89 923,130.0019九发股份 山东 王洪清 49,920 17.45 871,104.0020ST 康达尔 广东 欧锡钊 141,588 6.09 862,27
33、0.92信雅达公司给予13名员工股权奖励u2002年11月在上海挂牌的浙江省首家上市民营软件企业创始人郭华强（占该公司95%的股权）将自己持有的股权几乎赠送般地转让给公司13名核心层员工的高层管理人员和科技骨干人员。在上市的当天，以每股一元转让的股权，其市价为25.40元。以此计算， 13名核心层员工的股权价值最高的为1.6亿元，最低的也达到1024万元。u这是人力资本与价值资本的互动。企业确立优秀核心层人力资本团队，人力资本能力的释放促使企业实物资本与价值资本的增值，同时核心层人力资本团队全体成员集体增值，企业获取更优的经营绩效，实物资本与价值资本更大幅度的增值，这是一个企业良性循环的流程图
34、。（三）员工津贴制度员工津贴制度员工津贴制度u指企业对在特殊劳动条件下工作的员工所付出的额外劳动、费用支付及所受到的健康损害而给予的特殊补助。u津贴项目可以大致划分为劳动津贴和生活津贴两种类型。（四）员工福利制度员工福利制度员工福利制度u指企业为了满足劳动者的正常生活需要，在工资收入外，向员工本人或家属提供的货币、实物及服务的制度、规定总和。u福利制度是企业薪酬制度的重要组成部分。u福利制度具有补偿性、均等性等特征。福利项目u福利项目大致可以划分为集体福利和个人福利两种类型。u集体福利项目大致有：住房公积金、员工食堂、免费工作餐、班车、年度体检、文化娱乐卫生设施、带薪休假、旅游等。u个人福利项
35、目大致有：探亲假期、交通补贴、困难补助、婚丧假期等。u不同企业具有不同的福利项目。员工福利基金u指企业依法筹集的、专门员工福利支出的资金，是企业实施员工福利制度的基础。u主要来源：按法律规定从企业资产和收入中提取、企业自筹、向员工征收。u国家有专门法律法规保护员工福利基金。社会保障制度u按照国际劳工局的定义，社会保障是社会通过一系列公共措施向其成员提供的用以抵御疾病、生育、工伤、失业、年老、死亡而丧失收入或收入锐减引起的经济和社会灾难的保护措施、保险以及补贴。u社会保障制度从广义看是福利制度的组成部分。中国社会保障体系构成中国社会保障体系构成 灾民、残疾人、贫困户 养老保险、失业保险、工伤 保
36、险、医疗保险、死亡保险、 生育保险 公共设施、居民住房、财政补 贴、生活补贴、集体福利 退伍军人安置、军人家属优待、 烈属抚 社会救济社会保险社会福利社会优抚军人及家属全体居民工资劳动者社会贫困者社会保障体系社会保险u养老金 企业 20% 个人 6%u医疗保险 企业 6.5% 个人 2%u失业保险 企业 20% 个人 1%江苏企业最低工资标准江苏省劳动和社会保障厅发文，从2002年7月1日起企业最低工资标准为：u一类：460元/月（南京市：1995:210元, 1996:240，1997:280，1998:280, 1999:320, 2000:390, 2001:430）u二类：370元/月
37、（原360元/月）u三类：320元/月（原300元/月）u四类：270元/月（原250元/月）个人所得税税率表每月工资 不含税级距 税率（%） 速算扣除数不超过800元 不超过745元 5 0超过800元至2000元 超过745元至1825元 10 25超过2000元至5000元 超过1825元至4375元 15 125超过5000元至20000元 超过4375元至16375元 20 375超过20000元至40000元 超过16375元至31375元 25 1375超过40000元至60000元 超过31375元至45375元 30 3375超过60000元至80000元 超过45375元至
38、58375元 35 6375超过80000元至100000元 超过58375元至70375元 40 10375超过100000元 超过70375元 45 15375个人所得税（免税部分）（免税部分）u深圳 1600元u厦门 1300元u广州 1260元u上海 1000元u四川 1000元u重庆 929元u辽宁 900元u山东 880元u吉林 860元u其他地区 800元三、企业薪酬设计与改革三、企业薪酬设计与改革u薪酬设计的指导原则u薪酬设计的标准选择u岗位工资制度的设计u企业薪酬改革（一）薪酬设计的指导原则薪酬设计的指导原则薪酬设计的指导原则u帮助实现公司战略目标；u营造出一种独特的组织环境
39、和氛围；（二）薪酬设计的标准选择标准选择之一u内部平等与外部平等的选择；标准选择之二u固定工资与浮动工资的选择标准选择之三u岗位工资与个人工资的选择标准选择之四u精英主义与平均主义的选择标准选择之五u低于市场水平与高于市场水平的选择标准选择之六u货币性回报与非货币性回报的选择标准选择之七u工资公开与工资守密的选择标准选择之八u集权式薪酬决策与分权式薪酬决策（三）岗位工资制度设计（三）岗位工资制度设计岗位工资设计的基本程序检讨薪酬政策编制岗位说明书确定薪酬管理政策岗位等级评价工资市场调查建立工资等级结构 进行工 资预算编制薪酬管理手册第一步：检讨薪酬政策u在企业成立之初，企业通常没有完整的薪酬规
40、划。员工的工资一般由创业者亲自决定；u在企业规模扩大并开始进入成长期后，企业创业者就会让专业人员进行薪酬管理。设计系统的薪酬制度就势在必行。u要设计薪酬方案，就必须首先收集正在实施的薪酬政策、措施并进行分析。薪酬政策调查问卷说明：为了了解公司薪酬结构及实施的总体情况，特请公司负责人事行政管理工作说明：为了了解公司薪酬结构及实施的总体情况，特请公司负责人事行政管理工作的总经理或总经理助理或人力资源部经理填写此调查问卷。的总经理或总经理助理或人力资源部经理填写此调查问卷。u请简要说明公司的使命或宗旨：u请绘制公司组织结构图（如果已经有成文资料，可以忽略）u请根据组织结构图列举公司岗位名称：u请简要
41、说明公司的基本薪酬政策：u请简要描述公司薪酬制度的决策过程；u请描述公司现行激励措施：u请说明公司薪酬增加的主要依据：u公司是否定期进行薪酬制度评价？如果是，评价期限是什么？u公司是否有规范的绩效评价制度？u公司哪个部门和岗位负责进行绩效评价？u公司何时进行绩效评价？u请描述公司绩效评价的基本程序：u公司是否将绩效评价结果与薪酬增减结合起来？并请简要描述结合的过程：u公司是否有临时工？对临时工是否有单独的薪酬制度？u公司是否有工资预算？如果有，请说明工资预算的编制过程和审批程序：u公司是否向员工传达过薪酬政策？如果是，请简要说明传达的方式：u公司是否有了解员工关于薪酬制度的意见的正式渠道？如果
42、有，请简要描述：u公司是否遭遇过有关薪酬方面的劳动纠纷？第二步：编制岗位说明书u所谓岗位说明书，是界定和说明岗位工作职责、任职资格、任职条件的规范性文献；u岗位说明书不仅可以用于岗位工资评价，而且还有助于改进组织人力资源管理的其他方面。u岗位说明书的编制过程实际是组织汇集、分析组织工作任务的过程。u要使岗位工资有效并具有一定的稳定性，就必须根据企业的未来发展目标和规划来合理设置组织的岗位，划分其职责范围。岗位说明书举例一般而言，一份规范的岗位说明书包括如一般而言，一份规范的岗位说明书包括如下项目：下项目：u基本情况（如岗位名称、上级岗位、下级岗位、岗位编码等）；u职责目标；u主要职责；u岗位任
43、职资格；u岗位技能要求；u岗位劳动条件；编制岗位说明书的访谈提纲请简要描述组织对您所在职位的期望；您向谁直接报告您的工作情况？是否还有其他职位的人员向您的上司直接报告工作情况？是否有谁向您直接汇报工作情况？他们的具体职位和功能是什么？您的职能头衔是什么？请简要描述组织结构图（与您所在职位相关的部分）；在组织内部和组织之外，与您所在职位经常发生工作联系的单位、部门和个人有哪些？有哪些指标与您所在职位直接相关如部门预算、销售收入、人员数量等？您所在职位是否承担着产量目标？目标是什么？您所在职位是否有成本限制？数量是多少？在确立质量标准过程中，您所在职位是否发生了作用？如果是，请具体描述作用所在？您
44、通常撰写什么报告？是否经常如此？您所撰写的报告一般针对什么问题？主要目的是什么？您通常从何处得到与工作相关的资料和信息？如果在工作中遇到困难，您一般向谁求助？您如何向您的上司汇报工作？主要涉及哪些问题？在您履行职责过程中，所必须遵守的主要规则、规定、先例有哪些？在您工作过程中，您是否接受直接的指导和监督？您工作中遇到的最大挑战在何处？您享有多大的自主权？在您的工作中，哪些问题必须向上级汇报或者与其他人协商？简要描述您在该职位上的主要活动或职责并说明各个方面所占的时间比例？选择一个能够反映您主要职责的工作日并做具体描述；履行您的工作职责是否需要某种专长？这些专长应该如何形成？如何测度您的工作业绩
45、？您能够独立完成工作任务吗？您是否完成过任何特别的项目？请简要描述？在这一职位上，您遇到的基本挑战是什么？您所在职位的最大问题是什么？您是否需要特殊的培训？第三步：确定薪酬管理政策u薪酬管理政策是企业经营哲学的组成部分，是企业对回报员工的时间、方式和内容的一种总体看法。u薪酬管理政策一定要具体、明确，是企业薪酬设计的基本指南，也是整个薪酬管理行为的基础。确定薪酬政策时应该考虑的问题u企业的工资标准是高于市场水平或者低于市场水平或者部分高、部分低？u企业准备定位在哪个市场？不同的市场定位对工资政策会产生那些变化？u企业准备在何地招聘员工？何处提升员工？u理想的员工行为是怎样的？u对基本工资有何看
46、法？u工资是否与业绩挂钩？福利、激励、津贴有何作用？u是否有必要让工资保持透明？u工资水平如何提升？u如何进行调资？第四步：岗位等级评价u所谓岗位等级评价，就是评价不同岗位对组织的相对价值和贡献；u岗位等级评价的目标是实现工资的内部平等性；u岗位等级评价应该由专门委员会来进行。专门委员会可以由内部成员组成，也可以由外部成员组成，也可以混合形成；u岗位等级评价的关键是评价指标及理解。评价方法之一：排列法u这是定性评价方法，是一种最简单、最快速、最容易但也最粗造的方法。u基本程序：决定参与评价的岗位；进行岗位分析并准备岗位说明书；选择评价者；阐释岗位贡献或价值的含义；进行排列比较；统计排列结果。排
47、列法举例 岗位顺序序号 名称价值程度1经理助理42文员2评价方法之二：市场定价法u决定参与评价的岗位；u进行岗位分析并编制岗位说明书；u选择标准岗位并进行比较；u进行工资市场调查；u分析调查结果；u根据调查结果决定各个岗位的工资水平；评价方法之三：点因素评价法u决定参与评价的岗位；u进行岗位分析并编制岗位说明书；u选择补偿因素（如知识、技能、劳动条件）；u决定各个因素的权重；u识别并确定标准岗位；u根据标准岗位评价结果，决定其他岗位的工资等级；评价方法之四：因素比较法u决定参与评价的岗位；u进行工作分析并编制岗位说明书；u选择可以进行比较的标准岗位；u按照评价因素对每个标准岗位进行排列；u分析
48、评价结果，然后运用于其他岗位；海氏工资系统u由海氏协会发明，是一种综合评价方法，在国内外运用广泛；u这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行规范。u海氏工资系统通常使用三个因素：KNOW-HOW、解决问题的能力、可计算性；u标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。海氏系统法海氏法 评分法支付报酬三种因素： 一、智能水平一、智能水平 1、有关科学知识、新技术与实际方法 2、管理诀窍 3、人际关系技巧 二、解决问题能力二、解决问题能力 1、思维环境 2、思维难度 三、承担的职务责任三、承担的职务责任 1、行动的自由度 2、职务对结果形成所起的作用 3
49、、职务责任职位评估制度职位评估制度 职位相对价值是基于： VALUE OF JOBS BASED ON：u知识 KNOW-HOW 专门技术 TECHNICAL 管理技巧 MANAGEMENT 人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLSu解决问题能力 思维环境 THINKING ENVIRONMENT PROBLEM SOLVING 思维挑战 THINKING CHALLENGE u职责 自由度 FREEDOM TO ACT ACCOUNTABILITY 工作的宽度 MAGNITUDE 影响 IMPACE 曦氏点数（HAY POINTS）益处（BENEFITS）uTo attra
50、ct scarce talents 吸引精英uTo retain key contributors 留住杰出的专业人才u To reward talented employees 奖励富有才华的员工uTo make employees partners in business 使员工成为业务伙伴uTo improve morale 提高士气目标目标uTo establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming m
51、anagement responsibilities. 建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径，不失为除管理职责方面的另一选择。uTo communicate information needed to plan careers with the company. 有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。uTo recruit, motivate & retain an outstanding cadre of employees. 有助于聘用，激励，留住杰出的干部员工uTo reduce levels; prevent communication disconnects.
52、有助于减少等级，防止沟通障碍。uTo push responsibility to lower levels, speed-up decision, make jobs more challenging. 把责任下放基层，有利于加快决策，使工作更具挑战性。 智能与解决 职务责任 问题的能力 上山型 平路型 下山型 职务的形状构成海氏海氏职务分析指导图表（之一）职务分析指导图表（之一） 智能水平 管理诀窍 起码的 有关的 多样的 广博的 全面的 人际关系 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的
53、 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264关 业务的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304科
54、87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350学 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350知 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400识 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 、 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
55、 350 400 460专 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600技 基本专门 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608术 技术的 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700与 200 230 264 264 304 350 350 4
56、00 450 460 528 608 608 700 800实 熟练专门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800际 技术的 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920方 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056法 精通专门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术的 304 3
57、50 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威专门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技术的 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056
58、 1216 1400 1400 1600 1840海氏海氏海氏海氏职务分析指导图表（之二）职务分析指导图表（之二）职务分析指导图表（之二）职务分析指导图表（之二） 解决问题的能力 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常 10% 14% 19% 25% 33% 规性的 12% 16% 22% 29% 38% 常规性 12% 16% 22% 29% 38% 的 14% 19% 25% 33% 43% 半常规 14% 19% 25% 33% 43% 性的 16% 22% 29% 38% 50% 思 标准 16% 22% 29% 38% 50% 维 化的 19% 25% 3
59、3% 43% 57% 维 明确规 19% 25% 33% 43% 57% 度 定的 22% 29% 38% 50% 66% 广泛规 22% 29% 385 50% 66% 定的 25% 33% 43% 57% 76% 一般规 25% 33% 43% 57% 76% 定的 29% 38% 50% 66% 87% 抽象规 29% 38% 50% 66% 87% 定的 33% 43% 57% 76% 100%海氏海氏海氏海氏职务分析指导图表（之三）职务分析指导图表（之三）职务分析指导图表（之三）职务分析指导图表（之三） 承担的职务责任 大小 职务 等级 责任 金额 范围 职务对后果 间接 直接 间接
60、 直接 间接 直接 间接 直接 形成的作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 分摊 辅助 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 48 50 29 38 50 66 定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 30 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 4
61、3 57 76 43 57 76 100 制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 标准 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 化的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一般性 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 规范的 43
62、57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 导的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 4
63、00 方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 广泛性 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 指引的 152 200 264 350 200 264 35
64、0 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 战略性 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 105
65、6 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112上海外资企业部分岗位薪资概况 岗位 资历情况 月薪(元)生产经理 本科, 五年相关经验, 英语流利, 能负责大型企业 12,000 生产, 采购, 仓储等
66、管理.财务经理 管理学学士, 10年相关经验, 英语流利, 了解中西 10,000 方财会, 审计制度及各种体制.人事经理 本科, 五年以上外企相同职务经验, 精通人事及 12,000 用工政策, 具有良好的人际沟通能力, 英语流利.信息经理 本科, 五年相关经验, 能独立进行网络及应用程序 10,000 的设计开发, 维护等管理事务, 英语流利.销售经理 本科, 五年以上相关经验, 英语流利, 熟悉市场行 12,000 情, 具有良好的媒介和沟通能力.总裁秘书 本科, 英语流利, 熟悉电脑, 五年外企工作经验, 10,000 能独立处理日常行政管理工作.如何制定薪酬计划3PuPosition
67、 岗位工资uPerformance 业绩工资uPerson 福利待遇双轨制双轨制 A parallel career structure that allows both managers & individual contributors to have the opportunity to progress to senior positions in responsibility compensation & influence within the organization. 在我们的组织内，实施一项平行的双轨制，能让我们的经理管理人员以及专业人才有机会在职责报酬以及影响力方面发展至高
68、级职位。举例举例-工程层工程层 Management Individual path path 管理发展方向 专业人才发展方向 Grade 1 Engineering 工程主任 Principle主任工程师 1级 Director EngineerGrade 2 Engineering工程经理 Staff Engineer一般 2级 Manager 工程师Grade 3 Senior 高级 3级 Engineer 工程师Grade 4 Engineering 工程主管 4级 Forman Engineer 工程师Grade 5 Engineering 工程监管 5级 Supervisor CA
69、REER PATH 高层高层管理管理 返遣经验 Top Management “Turnaround” experience 2 years 派外工作 Foreign assignment 2-4 years 第一个岗位 First responsibilities 3-6 years 在职培训 Training 离职培训 “on the job” 2-4 years EUROPE: 18 yearsTraining IBM: 22 years “off the ASIA: 10 years job” 6-7 years第五步：工资市场调查u目的是为了了解工资市场状况及变化趋势，决定工资标准，
70、实现工资的外部平等性；u可以根据情况设计工资市场调查问卷；u可以委托其他机构进行调查，也可以向专门机构购买相关数据；珠海市劳动局制定85个职位的市场工资指导价管理人员中，总经理高位年薪为110,800元，月薪为9233。 最低的统计人员低位年薪为7800元，月薪为650元。技术人员中，高级工程师高级年薪为100,500元，月薪为8375元。 最低的助理经济师低位年薪为12,560元，月薪 为1047元。生产人员中，中餐烹饪人员高位年薪为39450元，月薪为3288元。 最低的裁剪缝纫皮毛革制作工年薪为5670元，月薪为473元。新毕业人员中，博士高位年薪为80,000元，月薪为6667元。 最
71、低的高中及以下人员其低位年薪5400元，月薪为450元。资料来源：深圳商报，2000年9月21日第六步：建立工资等级结构u含义：根据评价结果，对参评岗位进行等级排列；u主要任务：设计工资幅度；按照岗位等级进行排列。u工资幅度设计的目的是确定同一岗位中不同技能水平和业绩的人员的工资波动范围。例如，经理助理岗位，假设其中点工资水平是500元，如果按照20%浮动，则该岗位中，低者为400元，高者为600元。u岗位等级排列的主要工作实际是一个归类、汇总工作。例如，高级职员、客户代理等在评价中，所得分值相似，就可以归为同一个等级。工资等级对应表举例第七步：工资预算u目的是预测工资成本和下个财政年度的人员
72、费用；u进行薪酬预算有利于对薪酬方案进行评价，检查薪酬政策的效果。第八步：编制薪酬手册u编制薪酬手册的主要目的是让经理人员理解薪酬制度的内在机制，以便其有效实施薪酬制度；u薪酬手册一般包括如下内容：薪酬政策与组织目标的关系；实施薪酬制度的主要步骤；岗位分类体系和薪酬结构；薪酬管理单位的使命和作用；合法性认可。（四）企业薪酬改革薪酬改革的动因薪酬管理缺陷之一薪酬管理缺陷之一u岗位职责描述不准确；u岗位评价不准确；u工资市场调查有偏差；u经理的薪酬管理决策失误薪酬管理缺陷之二薪酬管理缺陷之二u岗位职责描述不完全；u工作评价方案存在缺陷；u工资市场调查只在个别地方进行；u薪酬管理的指导方针与企业发展
73、目标不符；薪酬改革的主要功效u宣传公司价值观；u检查公司劳动成本状况；u公正合理地回报员工；u回报员工的特殊业绩；薪酬改革的起点：分析组织u决定企业的需求特征及变化趋势；u确定薪酬改革的基本目标；薪酬改革的关键：规划薪酬改革u规划薪酬改革的指导原则是系统性、整体性。u规划薪酬改革的重点是确定改革的时间表和改革成本。薪酬改革的保证：员工支持u改革前，让员工接受改革，如员工大会宣传、内部讨论；u改革过程中，让员工积极配合，如配合相关人员进行访谈、调研；u改革后，让员工理解新的薪酬制度，如解释新的薪酬制度的宗旨、相互沟通等；低薪使企业人才大量流失u北京市经委2001年对工业部系统150户大中型企业人
74、力资源结构现状调查表明， 国有企业1982年以后引进的大学以上人员流失率达64%，而高科技民营企业的流失率仅为18.5%， 流失的主要原因是工资太低。“中国过去享有的真正优势并不是大量的廉价的劳动力， 而是对高质量的人才支付低工资，但这种优势随着人力资源体系的开放很快就会消失。u联合国日前发布的2002贸易和发展报告说， 美国1998年的平均工资是中国的47.8倍，但考虑到生产率因素， 创造同样多增加值，美国的劳动成本只是中国的1.3倍。 如此比较， 日本、韩国的劳动力成本反而比中国低20%。u积极改变策略，改革薪酬制度，留住人才。III.国际薪酬与福利u薪酬与福利的成功管理薪酬与福利的成功管
75、理需要了解很多外国的员工、税收法律、风俗习惯、环境与雇佣实践的知识，还要知道货币涨跌与膨胀的情况，及在什么时间、为什么要提供某种津贴，在什么国家中哪种津贴是必要的。国际薪酬与福利 因为国际员工的费用很高，所以人力资源主管要用大量的时间来开发有效的薪酬与福利方案。论坛委员会的调查结果论坛委员会的调查结果: :u29%的公司报告说外派人员的费用是本国人员工资的2-2.9 倍u50%报告说是3-3.9倍u18%报告说是4-4.9倍论坛坛委员会，1996，外派人员管理的回报：一项调查报告，#1148-96-RR, 纽约。国际薪酬与福利u财富中一篇关于在中国进行商务活动的文章报告说雇佣一名具有15年经验
76、的中国当地的管理者所需的费用不到$70,000。 u使用一名美国的外派财务总监需要花费$300,000，由以下的内容构成他们的薪酬。Richard Tomlinson, 1997. 付出什么获得什么，在中国进行人员招募中的发现，财富 ， 4月28, pp218-219.国际薪酬与福利工资 $130,000小汽车和驾驶员 $12,000福利: 医疗 $3,000 养老金 $13,000 住房 $97,000 回家探亲 $10,000 休假 $10,000 孩子上私立学校 $25,000总共: $300,000国际薪酬与福利国际薪酬方案的关键成分国际薪酬方案的关键成分u基本工资：基本工资：对外派人
77、员而言，工资是决定一系列与工资直接相关的津贴（如国外服务津贴，住房津贴，生活成本津贴等）的主要成分，它还是决定服务期内的福利与养老分担的基础。u国外服务的额外补贴国外服务的额外补贴: : 是基本工资的5-40%, 由任务、实际的困难，税收的结果和就职时间的长短决定。另外，东道国的周工作时间可能比本国的周工作时间更长。国际薪酬与福利u津贴津贴: :国外居住的生活费用津贴生活费用津贴（如考虑到物价的差异）, 住房补贴，离家津贴住房补贴，离家津贴 (每年回家的旅行）, 教育津贴教育津贴 (学费，语言课的学费，注册费，书本文具，交通，食宿，制服），搬家津贴搬家津贴 (搬运、运输、和储存的花费，临时的居
78、住费用，家具、家用电器或汽车的买卖损失、住房的预期付款等。）津贴还要考虑到一些特殊待遇（汽车，俱乐部成员，保姆等，）但常常是为更高级的职位提供的，根据派遣的地方而不同）。配偶补贴配偶补贴. . ( (引自生活费指数，引自生活费指数， p. 115 p. 115 和和p. 117)p. 117)国际薪酬与福利福利福利: : 养老金计划, 医疗保险，与社会保障。u大多数美国的外派人员一般都继续保留本国国内的福利计划。u欧洲的外派人员与第三国人员喜欢使用欧盟内部的社会保障福利 。 跨国公司还会提供假期、由于家庭的特殊事件离开、休息与恢复假期等福利。IV. 国际报酬的制定方法u所去所去地价格决定法（地
79、价格决定法（Going Rate ApproachGoing Rate Approach ）(又称市场决定法): 将国际公司转职的基本工资与东道国的工资结构相联系。u平衡法（平衡法（Balance Sheet ApproachBalance Sheet Approach ）(组合法): 将母国外派人员和第三国外派人员的基本工资与其母国的工资相联系的方法。例如， 将国际公司中的一名美国公司首席执行官的报酬福利建立在美国的基本工资水平上。国际报酬的制定方法所所去地去地价格决定法（价格决定法（Going Rate ApproachGoing Rate Approach）u基于当地的市场价格u依赖于对
80、调查结果的比较-当地的国家的人员情况(东道国人员)-同一国家外派人员的情况-所有国家外派人员的情况u基于所选择的调查比较制定的薪酬u对低收入的国家，基本的报酬与福利可以通过额外的支付部分来增补。国际报酬的制定方法（所去地价格决定法）（所去地价格决定法）优点优点u与当地收入同等u简单u与东道国身份同等u公平对待不同的民族缺点缺点u同样职位的员工工资待遇不同u同一国家派出到同一国家的外派人员的待遇不同u潜在的重新进入问题国际报酬的制定方法CEO CEO 的的报酬报酬国家国家 ( (美圆美圆) )美国 $901,181香港 $672,877新加坡 $572,414法国 $523,511英国 $489
81、,710奥地利 $476,700瑞士 $465,180加拿大 $440,886德国 $423,898马来西亚 $342,151国际报酬的制定方法平衡法（平衡法（The Balance Sheet ApproachThe Balance Sheet Approach）u基本的目标是在维持员工与在母国的生活水平的基础上，再加上一些经济诱因。u员工母国的工资与福利是这种方法的基础u对母国的工资待遇进行调整从而平衡在东道国中的额外费用。u加入经济刺激（外派/艰苦生活补贴）从而使报酬更具吸引力。u由跨国公司所使用的一些常用的薪酬制度。国际报酬的制定方法（平衡法）（平衡法）优点-外派人员分配工作之间的公平
82、-同一国籍的外派人员之间的公平u促进外派人员的重新进入u容易与员工之间进行沟通缺点-不同国籍的外派人员之间可能会导致不均-外派人员与当地国籍的员工之间可能会导致不均u对管理者而言非常复杂国际报酬的制定方法外派人员报酬项目表外派人员报酬项目表( (一名澳大利亚的外派人员一名澳大利亚的外派人员19981998年被派往叫年被派往叫New EuphoriaNew Euphoria的的国家，国家， 生活费指数生活费指数= 150 = 150 ，汇率汇率=1.5)=1.5)项目项目 总额总额 用用A$A$支付支付 用用NE$NE$支付支付基本工资基本工资 135,000 67,500 101,250135
83、,000 67,500 101,250生活津贴生活津贴 33,750 50,62533,750 50,625海外服务补贴海外服务补贴(20%) 27,000 27,000(20%) 27,000 27,000艰苦生活补贴艰苦生活补贴(20%) 27,000 27,000(20%) 27,000 27,000住房扣除额住房扣除额(7%) -9,450 -9,450(7%) -9,450 -9,450税收扣除额税收扣除额 -51,079 -51,079-51,079 -51,079总数：总数： 162,221 60,971 151,975162,221 60,971 151,975国际报酬的制定方
84、法(税收)跨国公司一般选择以下的一种方法来处理国际性的税收问题：u同等税收（同等税收（Tax EqualizationTax Equalization）-公司对母国外派人员预扣赋税的数量与母国的税收要求相同，还要支付东道国中的所有税收。u税收保护税收保护（Tax ProtectionTax Protection）-员工所支付的赋税不超过他们在本国同样的报酬所交纳的税金。这样，如果当地的税收低于本国的税收，这名员工就不必再支付其他的税收。( (税率税率, , 见见 p. 121)p. 121)国际化报酬的制定方法(税收)19991999年年各国公司各国公司 最高收入税金最高收入税金收入的税收比率
85、收入的税收比率 1999 1999香港香港 30.0% 30.0% 香港香港 40.0% 40.0%荷兰荷兰 35.0% 35.0% 德国德国 2005 44.3% 2005 44.3%德国德国 2001 38.6% 2001 38.6% 美国美国 45.8% 45.8%法国法国 40.0% 40.0% 意大利意大利 46.2% 46.2%美国美国 40.8% 40.8% 西班牙西班牙 48.0% 48.0%意大利意大利 41.3% 41.3% 日本日本 50.0% 50.0%日本日本 42.9% 42.9% 德国德国 1999 55.5%1999 55.5%加拿大加拿大 44.6% 44.6
86、% 瑞典瑞典 56.0% 56.0%德国德国 999 51.8% 999 51.8% 荷兰荷兰 60.0% 60.0%德国德国 1998 56.4% 1998 56.4% 法国法国 61.6% 61.6% 国际报酬的制定方法1997年经营成本最昂贵的10个国家: (据经济学家杂志报道，1998年1月)1. 德国 6. 荷兰2. 美国 7. 瑞典3. 比利时 8. 奥地利4. 英国 9. 意大利5. 法国 10. 新加坡 德国是全球经营成本最贵的国家，因为他们的基本工资很高；第二贵的国家是美国，主要因为他们的管理人员工资很高。V. V. 跨国公司中的报酬跨国公司中的报酬u不同国家不同国家中中同一
87、层次管理人员的报酬存在本质性同一层次管理人员的报酬存在本质性的差异。的差异。20002000年年Towers PerrinTowers Perrin进行了一项调查，进行了一项调查，调查结果显示于下面的幻灯片中。这项调查对调查结果显示于下面的幻灯片中。这项调查对2626个国家和地区中的四个职位进行了考察。个国家和地区中的四个职位进行了考察。CEOCEO和和人人力资源主管的数字包括基本工资和与绩效相联的力资源主管的数字包括基本工资和与绩效相联的奖金，但不包括股票期权收益。会计与生产工人奖金，但不包括股票期权收益。会计与生产工人的数字仅仅指的是基本工资。的数字仅仅指的是基本工资。u从幻灯片中可以看到
88、广泛的国家差异。美国从幻灯片中可以看到广泛的国家差异。美国CEOCEO的的平均报酬是平均报酬是140140万美圆，日本为万美圆，日本为545,260545,260美圆美圆 ，上，上海为海为93,39393,393美圆美圆 。这些数字低估了真实的差异，。这些数字低估了真实的差异，因为很多美国的管理人员从股票期权与基金中还因为很多美国的管理人员从股票期权与基金中还可以获得大量的收益。可以获得大量的收益。CEOCEO的的薪酬薪酬（2000200020002000）( ( ( (美圆美圆美圆美圆) ) ) )阿根廷阿根廷 860,704860,704澳大利亚澳大利亚 646,316646,316比利时
89、比利时 655,390655,390巴西巴西 597,454597,454加拿大加拿大 742,228742,228中国（上海）中国（上海） 93,39393,393法国法国 540,260540,260德国德国 421,622421,622香港香港 SAR 635,186SAR 635,186意大利意大利 567,685567,685日本日本 545,233545,233马来西亚马来西亚 350,558350,558墨西哥墨西哥 648,695648,695荷兰荷兰 621,153621,153新西兰新西兰 258,114258,114新加坡新加坡 621,871621,871南非南非 40
90、6,263406,263韩国韩国 194,421194,421西班牙西班牙 399,423399,423瑞典瑞典 440,265440,265瑞士瑞士 448,442448,442台湾台湾 179,486179,486泰国泰国 145,173145,173英国英国 719,665719,665美国美国 1,403,8991,403,899委内瑞拉委内瑞拉 609,097609,097人力资源主管的薪酬人力资源主管的薪酬（2000200020002000）( ( ( (美圆美圆美圆美圆) ) ) )阿根廷阿根廷 326,874326,874澳大利亚澳大利亚 235,316235,316比利时比利
91、时 286,222286,222巴西巴西 287,683287,683加拿大加拿大 188,070188,070中国（上海）中国（上海） 58,27858,278法国法国 224,112224,112德国德国 189,785189,785香港香港 SAR 211,321SAR 211,321意大利意大利 254,138254,138日本日本 235,536235,536马来西亚马来西亚 130,771130,771墨西哥墨西哥 239,028239,028荷兰荷兰 217,142217,142新西兰新西兰 111,803111,803新加坡新加坡 239,376239,376南非南非 179,
92、268179,268韩国韩国 109,637109,637西班牙西班牙 196,305196,305瑞典瑞典 166,312166,312瑞士瑞士 102,491102,491台湾台湾 179,486179,486泰国泰国 98,12098,120英国英国 268,302268,302美国美国 306,181306,181委内瑞拉委内瑞拉 272,212272,212会计人员的薪酬会计人员的薪酬（2000200020002000）( ( ( (美圆美圆美圆美圆) ) ) )阿根廷阿根廷 63,94863,948澳大利亚澳大利亚 57,12957,129比利时比利时 63,88363,883巴西
93、巴西 44,60544,605加拿大加拿大 44,86644,866中国中国 ( (上海上海) 14,552) 14,552法国法国 69,55469,554德国德国 61,37561,375香港香港 SAR 56,711SAR 56,711意大利意大利 59,38859,388日本日本 59,10759,107马来西亚马来西亚 24,52224,522墨西哥墨西哥 41,58241,582荷兰荷兰 48,83848,838新西兰新西兰 38,38238,382新加坡新加坡 51,73351,733南非南非 43,23443,234韩国韩国 41,36541,365西班牙西班牙 56,3325
94、6,332瑞典瑞典 43,43843,438瑞士瑞士 66,12166,121台湾台湾 30,65230,652泰国泰国 19,17519,175英国英国 107,839107,839美国美国 66,37766,377委内瑞拉委内瑞拉 41,19241,192生产工人的薪酬生产工人的薪酬（2000200020002000）( ( ( (美圆美圆美圆美圆) ) ) )阿根廷阿根廷 17,88417,884澳大利亚澳大利亚 29,70329,703比利时比利时 36,33636,336巴西巴西 10,48010,480加拿大加拿大 36,28936,289中国中国 ( (上海上海) 3,021)
95、3,021法国法国 34,74134,741德国德国 36,93436,934香港香港 SAR 16,691SAR 16,691意大利意大利 29,46929,469日本日本 51,99751,997马来西亚马来西亚 7,4537,453墨西哥墨西哥 14,30214,302荷兰荷兰 27,89227,892新西兰新西兰 15,93115,931新加坡新加坡 16,91216,912南非南非 7,9747,974韩国韩国 17,90417,904西班牙西班牙 22,74622,746瑞典瑞典 32,56432,564瑞士瑞士 41,10441,104台湾台湾 11,92411,924泰国泰国
96、6,2936,293英国英国 28,87428,874美国美国 44,68044,680委内瑞拉委内瑞拉 11,22111,221国际税收19991999年员工收入的公司税收年员工收入的公司税收比率比率 (包括国税)-香港 30.0%荷兰 35.0% 德国德国 2001 38.6%2001 38.6%法国 40.0%美国 40.8%意大利 41.3%日本 42.9%加拿大 44.6%德国德国 1999 51.8%1999 51.8%德国德国 1998 56.4%1998 56.4%1999年最高收入税收比率 (包括附加税)-香港 40.0%德国德国2005 44.3%2005 44.3%美国
97、45.8%意大利 46.2%西班牙 48.0%日本 50.0%德国德国 1999 55.5%1999 55.5%瑞典 56.0%荷兰 60.0%法国 61.6%19971997年年经营成本经营成本最高的十个国家最高的十个国家最高的十个国家最高的十个国家：( (据据经济学家经济学家杂志杂志报道道地地报道道地地, 1998, 1998年年1 1月月) )1. 德国 6. 荷兰 2. 美国 7. 瑞典 3. 比利时 8. 澳大利亚 4. 英国 9. 意大利 5. 法国 10. 新加坡 德国是全球经营成本最昂贵的国家，因德国是全球经营成本最昂贵的国家，因为它的基本工资很高；第二贵的是美国，因为它的基本
98、工资很高；第二贵的是美国，因为它的管理人员工资很高为它的管理人员工资很高 。生产工人的每小时工资生产工人的每小时工资 (1990(1990）美国美国 $ 15.45$ 15.45澳大利亚澳大利亚 13.3513.35奥地利奥地利 17.4717.47比利时比利时 19.4119.41巴西巴西 2.552.55加拿大加拿大 17.3117.31丹麦丹麦 18.0518.05芬兰芬兰 20.5720.57法国法国 15.2615.26德国德国 22.1722.17希腊希腊 6.726.72香港香港 3.583.58伊朗伊朗 8.558.55爱尔兰爱尔兰 11.9011.90意大利意大利 17.18
99、17.18日本日本 $14.41$14.41韩国韩国 4.324.32卢森堡卢森堡 16.6416.64墨西哥墨西哥 2.172.17荷兰荷兰 18.5518.55新西兰新西兰 8.358.35挪威挪威 22.2622.26葡萄牙葡萄牙 4.214.21新加坡新加坡 4.384.38西班牙西班牙 12.6512.65斯地兰卡斯地兰卡 0.310.31瑞典瑞典 22.0722.07瑞士瑞士 21.7921.79台湾台湾 4.424.42英国英国 13.4213.42假期国家 天数 -澳大利亚 20奥地利 30比利时 20加拿大 10芬兰 20法国 25德国 18日本 10国家 天数 -墨西哥 6荷兰 24挪威 21西班牙 22瑞典 30香港 22美国 10一家典型的美国公司休假政策u6个月至1年休假1周u1年至5年休假2周u5年至10年休假3周u15年至25年休假4周u25年以上休假5周u病假： 一般情况服务一个月有一天的病假（一年12天）谢谢!
