丰田问题解决方法

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1、丰田问题解决方法丰田问题解决方法Toyota Business Practices_TBP丰田问题解决法丰田问题解决法 什么是什么是丰田问题解决法丰田问题解决法？ 问题解决的基本意识问题解决的基本意识 什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题？ 问题解决问题解决的具体顺序的具体顺序步骤步骤STEP1.STEP1.STEP8.STEP8.学习内容学习内容什么是什么是丰田问题解决方法丰田问题解决方法Copyright 2006 Toyota Institute China (Internal Use Only)Continuous Improvement智慧与改善Respect for Peopl

2、e尊重人性KaizenGenchiGenbutsuRespectTeamworkChallengeTHE TOYOTA WAY丰田之道问题解决方法丰田工作方式丰田工作方式. .明确问题明确问题. .分解问题分解问题. .确定目标确定目标. .把握根本把握根本原因原因. .制定对策制定对策. .贯彻实施贯彻实施对策对策. .评价结果评价结果和过程和过程. .巩固成果巩固成果 客户至上客户至上 经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么” 当事者意识当事者意识 可视化可视化 根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断 彻底地思考和实行彻底地思考和实行 速度速度时机时机 诚实诚实正直正直 （用正确

3、的方法做正确的用正确的方法做正确的事事） 实现实现彻底彻底的的沟通沟通 全员参加全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧丰田的问题解决丰田的问题解决基本意识基本意识具体步骤具体步骤其它技能其它技能实事求是，坚定地贯彻实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士为了顾客以及相关人士朝着更高的目标朝着更高的目标追求更高更好追求更高更好A AC CD DP PPDCA PLAN（计划计划）的重要性的重要性：工时工时工时工时计划充分计划充分计划充分计划充分计划不充分计划不充分计划不充分计划不充分工时少工时少工时多工时多DCAP1什么是什么是丰田问题解决法丰田问题解决法什么是

4、丰田问题解决法什么是丰田问题解决法为实践为实践Toyota WayToyota Way的问题解决法的问题解决法（Toyota Business PracticeToyota Business Practices s）丰丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践田汽车对迄今为止的一些优秀实践了了Toyota wayToyota way的工作方式进行了整理的工作方式进行了整理和汇总和汇总基础篇基础篇(TBP1)(TBP1)通过采访张副会长和销售部门的数十位优秀工作通过采访张副会长和销售部门的数十位优秀工作人员，开发出了问题解决（基础篇）的教材人员，开发出了问题解决（基础篇）的教材1什么是什么是丰田问题解决法

5、丰田问题解决法TOYOTAWAY( (基础基础基础基础) ) ) )问题解决问题解决问题解决问题解决( ( ( (实践实践实践实践Toyota Way)Toyota Way)TOYOTA WAY和问题解决的关系和问题解决的关系TOYOTATOYOTA WAYWAY是我们工作时的是我们工作时的”价值观价值观” ” ”价值观价值观” ”不是能够立刻被理解的。不是能够立刻被理解的。要通过实际工作中不断的要通过实际工作中不断的实践实践或者或者自己实践后对部下进行指导自己实践后对部下进行指导来理解来理解我们平时的我们平时的工作工作就是就是解决问题解决问题，问题解决（问题解决（TBPTBP）具体总结了在工

6、作中（解决问题时）如何贯彻具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻ToyotaToyota Way Way的方式方法。的方式方法。通过在具体工作中通过在具体工作中贯彻实践问题解决贯彻实践问题解决以理解以理解TOYOTATOYOTA WAWAY Y在工作中实践了问在工作中实践了问题解决的人就是理题解决的人就是理解并实践解并实践T TOYOTAOYOTA WAYWAY的人的人1什么是什么是丰田问题解决法丰田问题解决法丰田人的理解Copyright 2006 Toyota Institute China (Internal Use Only)通过工作中的实践和指导，提高问题解决的通过工作中的实践和指

7、导，提高问题解决的能力，使其体验并真正领悟能力，使其体验并真正领悟Toyota Way 员工在实际工作中实践问题解决，提高能力，员工在实际工作中实践问题解决，提高能力，同时也体验并真正领悟同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用内涵，反作用于问题解决的实践。于问题解决的实践。1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。实际工作实际工作公司的一员公司的一员 每个员工都代表着公司每个员工都代表着公司 必须共同遵守公司的价值观必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是这个价值观就是Toyota W

8、ayToyota Way为什么掌握为什么掌握丰田问题解决丰田问题解决非常重要？非常重要？ 互相尊重互相尊重( (CS)CS)、 发挥智慧进行改善发挥智慧进行改善 智慧和改善智慧和改善 的的具体做法就是具体做法就是 问题解决问题解决 问题解决问题解决 这种做法带来了丰田的这种做法带来了丰田的发展发展 支撑培养未来人才的支柱就是支撑培养未来人才的支柱就是 问题解决问题解决1什么是什么是丰田问题解决法丰田问题解决法Copyright 2006 Toyota Institute China (Internal Use Only)所谓的问题所谓的问题理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题3 3什么是丰

9、田所谓的问题什么是丰田所谓的问题Copyright 2006 Toyota Institute China (Internal Use Only)个人理解目的目的理想状态理想状态现状现状问题问题Copyright 2006 Toyota Institute China (Internal Use Only)現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距2 2种种问题问题3 3什么是丰田

10、所谓的问题什么是丰田所谓的问题Copyright 2006 Toyota Institute China (Internal Use Only)没有问题的人，才是问题最大的没有问题的人，才是问题最大的by by 大野耐一大野耐一3 3什么是丰田所谓的问题什么是丰田所谓的问题2 2问题解决的基本意识问题解决的基本意识经常自问自答经常自问自答 “为了什么为了什么”当事者意识当事者意识直接的目的_工作真正的目的是什么目的的目的_目的的贡献关系。不要将当前的手段混淆为目的。当事者_担当者(肩负的担子与使命)个人价值_只有认识到自己的价值,才能理解自己工作的使命,产生自豪感.。才会有【我一定要达成目的】

11、的意愿。相反:“要我做”是强调责任的结果客户至上客户至上谁是客户_每天每件事都存在“ “客户客户” ”。为客户做到什么_在为本部门或公司推进工作时,应始终将客户的利益放在第一位。不是做了什么，而是做到什么。不是做了什么，而是做到什么。可视化可视化1010个基本意识个基本意识2问题解决的基本意识问题解决的基本意识WHY：信息的共有、方便、快捷WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等依据现场和事实进行依据现场和事实进行判断判断首先是把握事实亲临现场、自己去看、去听、感受并确认事实判断是以后的事摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。速度速度时机

12、时机彻底的思考和执行彻底的思考和执行避免错失做事的良机避免错失做事的良机 迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施。严守交货期（纳期）严守交货期（纳期）客户的信任的必要条件彻底的思考彻底的思考_深入思考;想不清楚,暂不实施彻底的执行彻底的执行_ _ “不到最后决不放弃” ,依强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。1010个基本意识个基本意识2问题解决的基本意识问题解决的基本意识诚实诚实正直正直 实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚实地做事诚实地做事按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人正直地做人正直地做人对自己的行为负起责任。WHO所有的客户或相关

13、人员（不能有遗漏）HOW MUCH 想尽一切办法使对方理解、达成共识。全员参与全员参与问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）1010个基本意识个基本意识2问题解决的基本意识问题解决的基本意识追加练习追加练习1 1 设问设问 请阅读追加练习中请阅读追加练习中“设计工作设计工作”的事例，对照丰田汽车问题解决的事例，对照丰田汽车问题解决的基本意识，指出案例中的基本意识，指出案例中“我我”没有做到的和做到没有做到的和做到/ /意识到的地方。意识到的地方

14、。 请先自己阅读材料，自己思考答案（10分） 之后分组发表意见，进一步进行讨论 将小组讨论的结果在全体参加者面前进行发表 的地方没有做到，原因是 的地方做到了，原因是 的地方虽然没有做到，但本人注意到了 的形式总结一下 （小组讨论10分钟） 小组发表3分钟/组追加练习追加练习1设计工作设计工作发表形式发表形式客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识可视化可视化根据现根据现场和事场和事实进行判断实进行判断没有做到的做到的/注意到的追加练习追加练习1 1速度速度时机时机诚实诚实正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执

15、行没有做到的地方做到的/注意到的设计工作设计工作发表形式发表形式追加练习追加练习1 1【设计工作设计工作】解答例解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方4.5cm能够组装就好了，没有为后工序着想。刚开始时说好像是，好像在说别人的事把宽改为4厘米目的化，浪费了时间和劳力最后意识到应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人最初零件厂商说“做不到”时，没有经过自己确认，而直接报告说“好像做不到”观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进行考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了达到零件宽幅的小型化，而进行了思考行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能（目的）想出了改

16、变弯曲方法的对策为了不给生产部门添麻烦，进行了一系列协调工作客户第一客户第一经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者当事者意识意识依据现场事实依据现场事实进行判断进行判断追加练习追加练习1 1可视化可视化【设计工作设计工作】解答例解答例为了达到目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就不能做到的理由和烦恼和相关者进行具体的沟通只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于事实进行了细致的说明，并得到了理解以前也探讨过了，于是直接报告说不可能4.5cm已经是极限，

17、所以想到此为止。最初只是在电话中说拜托了，缺乏诚意。本来应该到组装的现场进行确认的，但却略过了这个步骤为了保证检查的日程，迅速进行了协调集合零件厂商的智慧，进行了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度速度时机时机诚实诚实正直正直实现彻底的实现彻底的沟通沟通全员参加全员参加彻底地思考和彻底地思考和执行执行追加练习追加练习1 1解说解说例如彻底地思考和彻底地思考和执行执行 4.5cm已经是极限了，我就 到此为止吧没有做到的地方为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了从TOYOTA WAY来讲，这是缺少什么精神呢？追加练习追加练习1 1解说解说速度、时机速度、时机我们再进一步思考一下

18、“工作中的基本意识”没有赶上交货期没有做到的地方“我”为了达到4.5cm以下的设计，而不断的思考改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度时机”与“彻底地思考和执行”存在矛盾呢？我们要努力做到“彻底地思考和执行”和“速度时机” 的和谐统一。这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢？追加练习追加练习1 1“全员参与”相互协作。“集合大家的智慧”。为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”休休 息息10分钟分钟问题解决的具体行动问题解决的具体行动步步骤骤（STEP1 STEP8）STEP1STEP1明确问题明确问题n在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在丰田，

19、没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。n任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题问题差差距距在在于于？是是否否能能够够为为目目的的达达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 追溯自己工

20、作目的的目的追溯自己工作目的的目的, ,确认自己工作产生的起因，确认自己工作产生的起因，为自己的工作定位为自己的工作定位, ,并能够理解自己的工作对公司的并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义价值和意义. . 只有充分理解了自己工作的目的只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作才能唤起对自己工作 的的“当事者意识当事者意识”. .追溯自己工作的目的的目的追溯自己工作的目的的目的（）（）思考工作的目的和思考工作的目的和“真正目的真正目的”STEP1.STEP1.明确问题明确问题在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事

21、情不能做注：对公司没有价值的事情不能做（例）质量月活动的目的的思考（例）质量月活动的目的的思考宗旨宗旨为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念“工作目的工作目的”的的目的目的提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作工作的目的工作的目的为有序为有序, ,高效高效地实施活动地实施活动提供规则、提供规则、方法方法工作工作担当者担当者提高企业实力提高企业实力员工理解、员工理解、取得共识取得共识强化组织作用强化组织作用提高团队效应提高团队效应必要的内容必要的内容确保方向性确保方向性和有效性和有效性管理进步管理进步

22、活动策划活动策划说明会说明会宣传、激励宣传、激励成立组织成立组织实施展开实施展开点检、评价点检、评价巩固成果巩固成果【企划担当企划担当】【部门领导部门领导】【部门部门】【公司全员公司全员】【领导领导】【管理管理担当担当】STEP1.STEP1.明确问题明确问题思考工作的思考工作的 “真正目的真正目的”从自己的工作是由从自己的工作是由“谁谁”,“,“为谁为谁”,“,“做什么做什么”,“,“怎么怎么做做”角度出发角度出发, ,具体的考虑具体的考虑例：开展促销业务的目的例：开展促销业务的目的 大而模糊的目的大而模糊的目的 为了卖车为了卖车 更具体的目的更具体的目的 经销店的员工经销店的员工、能够能够

23、向家庭购买向家庭购买 者生动有效者生动有效地地介绍介绍COROLLACOROLLA的魅力的魅力向谁向谁做什么做什么怎样怎样谁谁STEP1.STEP1.明确问题明确问题思考工作的目的和思考工作的目的和“真正目的真正目的”WhoWhoWhomWhomWhatWhatHowHow贡献3W1H的思考方法模糊的“理想状态” 使顾客了解COROLLA 具体工作的“理想状态”让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 家庭客户的80%很好地理解新 COROLLA的特征（）（）思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”何时什么程度“理想状态理想状态” ”描述了为达成工作的目的，自己工作描述了为达成工

24、作的目的，自己工作应实现应实现的理想水平。的理想水平。只有通过只有通过5W2H5W2H具体地把握具体地把握工作的工作的“ “理想状态理想状态” ”, ,才容易和现状进才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。行比较，从而找到其中的差距。何地whomwhenHow much谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.STEP1.明确问题明确问题怎样做how5W2H的思考方法“目的目的”和和“理想状态理想状态”的区别的区别目的目的（谁谁、向谁向谁、做什么做什么、怎么做怎么做）+要素要素何时何时何地何地什么程度什么程度=“理想状态理想状态”STEP1.STEP1.明确问题明确问题（）（）把握现状把

25、握现状避免纸上谈兵或凭借自己的记忆避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、 应该现地现物的确认情况。应该现地现物的确认情况。按照按照谁谁, ,向谁向谁, ,何时何时, ,何地何地, , 做什么做什么, ,什么程度什么程度, ,结果怎么样结果怎么样 把握具体把握具体、客观的事实或数据。客观的事实或数据。STEP1.STEP1.明确问题明确问题具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划和实际业绩图表， 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况可视化。（）（）使差距使差距“可视化可视化”STEP1.ST

26、EP1.明确问题明确问题把把“理想状态理想状态”的单纯否定形式作为问题的单纯否定形式作为问题单纯把现状作为问题单纯把现状作为问题例如：成本： 实际-计划=差距问题 3200-3000=200与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活，同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的平衡。 1. 30岁前成为外资企业销售领域的专业人才；2 2. 存款达到20万；3 3. 在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起打网球等，充实地安排休闲时间。 1.工作方面，按照销售领域专业人才的标准，专业知识方面 的差距还相当大。 2.经济方面，在25岁的现阶段，存款已达到10万元，预计30 岁时可以达到20万元的存款。

27、 3.生活方面，每天加班到很晚、周末也经常紧急出勤。每月平均加班60个小时，在家里的时间很少。例例例例:A:A:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASECASECASE（明确问题明确问题明确问题明确问题）加班加班占用了过多过多的个人时间,使得学习销售方面的专业知识的时间以及与家人在一起休闲的时间非常少。差距差距 小李的人生小李的人生“目的目的”小李小李30岁前人生岁前人生的的“理想状态理想状态”现状现状问题问题STEP1.STEP1.明确问题明确问题：将销售业绩反馈中的问题明确化将销售业绩反馈中的问题明确化。现状的反

28、馈现状的反馈每日报告每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比每每月月报告报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、 计划达成率计划达成率STEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _案例练习案例练习 小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售计划的制定和实际销售业绩管理。 具体工作就是制订销售计划，总结每日的销售业绩，向部门进行反馈。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。“你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完成任务了吗？等到每个月末以后再来想该如

29、何如何不就晚了吗？”听到这样的斥责，小A开始重新审视自己的工作。 “每天反馈给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考作用呢？”总结每日销售业绩向部门进行反馈总结每日销售业绩向部门进行反馈为了？为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（问题问题）为了为了？为了让销售部门的工作人员尽早对差距为了让销售部门的工作人员尽早对差距做出对应做出对应为了？为了促进销售业绩的提高为了促进销售业绩的提高首先考虑工作的目的首先考虑工作的目的A A的的工作工作STEP1.STEP1.明确问题明确问题STEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _案例练习案例练习我向部

30、门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，我向部门员工尽早反馈销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高从而促进销售业绩的提高【销售业绩管理的目的销售业绩管理的目的】 （ （谁、 、向向谁谁、 、做什么做什么、 、怎么做怎么做） ）【工作的工作的“ “理想状态理想状态” ”】根据目的明确理想状态根据目的明确理想状态加入 何何时时 、 何地何地 、 什么程度什么程度 STEP1.STEP1.明确问题明确问题我作为担当在部门内部将销售业绩整理为一目了然的数据，在尚可以采取对策的阶段，将有助于发现问题的有用有用信息及时及时地传达给部门员工，以便尽早尽早采取对应措施。 谁谁向谁向谁 何

31、时何时何地何地 做做什么什么到什么程度到什么程度whowhomwhenwherewhatHow much怎样怎样howSTEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _案例练习案例练习 虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门，虽然将每日、每月销售业绩反馈给了部门， 但一直未能达成销售计划但一直未能达成销售计划 现状：现状：（谁、对象谁、对象、时间时间、地点、内容地点、内容、程度程度、状态状态）【尽量具体表述尽量具体表述】我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每我虽然在部门内部将每日（每日销售台数，去年同期比）和每月（每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、计划月（每月销售台数、车

32、型别单月销售业绩、去年同期比、计划比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但比）的销售业绩情况进行一般的总结并反馈给了部门员工，但一直未能达成销售计划一直未能达成销售计划依据事实说明现状依据事实说明现状STEP1.STEP1.明确问题明确问题STEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _案例练习案例练习虽然将销售业绩进行了反馈，但是虽然将销售业绩进行了反馈，但是没能达到及时发现问题没能达到及时发现问题和和尽早尽早采取对策采取对策的的目的目的问题问题= =“理想状态理想状态”和和“现状现状”的差的差 只要能够具体确切地把握只要能够具体确切地把握“ “理想状态理想状态” ”和和“ “现

33、状现状” ”， 也就自然而然能够把握他们之间的差距。也就自然而然能够把握他们之间的差距。 这就是这就是“可视化可视化”的意义所在的意义所在明确问题并可视化明确问题并可视化STEP1.STEP1.明确问题明确问题STEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _案例练习案例练习有问题的因素：what、when、how much 、how没有问题的因素：who、whom、where（）思考工作的思考工作的真正的目的真正的目的 追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“ “对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做” ”（）思考工作的思考工作的“ “理想状态理想状态” ”将理想状态具体到

34、将理想状态具体到“ “对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做” ” 确认是否能为确认是否能为“ “真正的目的真正的目的” ”的达成作出贡献的达成作出贡献（）将现状和理想状态的差距将现状和理想状态的差距“ “可视化可视化” ”问题解决的问题解决的出发点出发点 必须强烈地意识到这是必须强烈地意识到这是问题解决的第一步问题解决的第一步关键在于关键在于“ “具体化具体化” ”（5W2H5W2H）总结总结STEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _总结总结一般情况下技术问题比较直观，管理问题比较模糊STEP2STEP2分解问题分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理

35、成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量集定量定性的事实，确定问题点定性的事实，确定问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ?

36、who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 问题点问题点 (1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?wha

37、t?where?when?who?再分解再分解 STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 例例）分析分析“未完成销售任务未完成销售任务”的问题的切入点的问题的切入点 WhatWhat：按车型按车型 WhereWhere ：按地域按地域、经销店经销店、销售渠道销售渠道 When When ：按按月、月、周周、平日或周末平日或周末 Who Who ：按年龄按年龄、性别性别、 、老客户老客户/ /新客户新客户etc.etc.STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 A店 B店C店销售好的车销售不

38、好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适不合适的切入点的切入点合适的合适的切入点切入点例例）合适的切入点和不合适的切入点合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点）(1)(1)将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 针对分解后的问题针对分解后的问题、从重要度从重要度、紧急度紧急度、扩大倾向进行综合的考虑扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献( (范围范围程度程度) )？紧

39、急度紧急度： 不立刻处理不立刻处理, ,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向： 如果搁置如果搁置, ,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？(2)(2)决定优先顺序决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题选定自己要着手解决的问题决定决定要要优先优先着手解决的问题着手解决的问题问题问题问题问题问题问题问题 问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 (3)(3)现地现物现地现物观察过程，明确问题点观察过程，明确问题点对于对于要着手解决的问题要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，按照

40、时间轴依据事实， 现地现物进行考察，明确过程。现地现物进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题, ,将将 问题点问题点确定下来确定下来。问题问题问题问题 问题问题问题问题点决定优先顺序 观察自然过程观察自然过程STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 加班过多1月50H2月150H3月30H4月20HWhen工作的时期上司指示的工作120H其他部门委托的工作30HWho工作的来源会议调查制作企划书制作决裁车展经销商大会What工作的内容大而模糊的问题分解例例例例:A:A公司销售部小李加班

41、过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE（分解问题分解问题分解问题分解问题) ) ) )STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 要向上司取得决裁前几天要向上司取得决裁前几天要向上司取得决裁前几天要向上司取得决裁前几天、 、 、 、加班特别多加班特别多加班特别多加班特别多 问题问题这两个月的月平均加班这两个月的月平均加班时间和月平均次数时间和月平均次数月总加班时间与上月比月总加班时间与上月比紧急度紧急度重要度重要度扩大倾向扩大倾向综合评价综合评价比以前的工作比以前的工作要求更高要求更高3 3小

42、时小时、2 2次次、2020以前没有经验过的以前没有经验过的工作工作2.52.5小时、小时、2 2次次、2525经销店大会支援经销店大会支援3 3小时小时、2 2次次、1010车展支援车展支援2 2小时小时、2 2次次、1010向上司取得决裁前向上司取得决裁前5 5小时、小时、2 2次次、2525向上司进行实施向上司进行实施报告前报告前3 3小时、小时、2 2次、次、1515期限短的工作期限短的工作3 3小时、小时、2 2次次、2020需要与其他部门需要与其他部门协调的工作协调的工作2 2小时小时、1 1次次、确定优先顺序的结果确定优先顺序的结果 例例例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销

43、售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE（分解问题分解问题分解问题分解问题) ) ) )STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 观察过程观察过程 问题点问题点：事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告的时间具体的具体的问题点问题点要向上司取得决裁前要向上司取得决裁前要向上司取得决裁前要向上司取得决裁前、 、 、 、加班特别多加班特别多加班特别多加班特别多按照上司的指示修改资料确定该工作的理想状态调查现状等,进行工作的准备接受上司的指示制作决裁书预约上司的

44、决裁报告时间向上司报告修改后的决裁基于方针开始工作向上司进行决裁报告取得决裁按照决裁开始工作例例例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE（分解问题分解问题分解问题分解问题) ) ) )STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题STEPSTEP2 2. .分解问题分解问题 追加练习追加练习追加练习追加练习2 2 2 2 设问设问设问设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1 1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？针对

45、这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出请最低想出1010个切入点。个切入点。 （2） 请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。追加练习追加练习2 2某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景追加练习追加练习2 2解说（将问题层别化的切入点的例子解说（将问题层别化的切入点的例子解说（将问题层别化的切入点的例子解说（将问题层别化的切入点的例子） (What-(What-(What-(What-什么的销售额什么的销售额什么的销售额什么的销售额) ) ) )(Where-(Where-(Where-(Where-地点地点地点地点) ) ) )(When-(

46、When-(When-(When-什么时候的销售量什么时候的销售量什么时候的销售量什么时候的销售量) ) ) )(Who-(Who-(Who-(Who-对象对象对象对象) ) ) )不同机型不同品牌（NOKIA/MOTOROLA/ PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等）不同价格带其他店内没有的/有的不同功能（如带/不带摄像头等）月 星期时间带每小时来店客人数新品上市日期/以外优惠酬宾时期/以外平日/节假日男性/女性年龄来店頻度老会员/新会员不同职业/不同收入城市中心店/郊区店省/城市商圈人口大型店/小型店营业时间长的店/短的店附近有竞争对手/没有店长有经验/新任店长追加练习追加练

47、习2 2n找到更多切入点的切入点找到更多切入点的切入点 WhatWhat内容内容WhereWhere在哪里在哪里WhenWhen时间时间WhoWho谁谁通过这些尽量找到更多的切入点通过这些尽量找到更多的切入点解说解说（将问题层别化的（将问题层别化的具体化的要点）具体化的要点）追加练习追加练习2 2从各个切入点的分析结果看从各个切入点的分析结果看, ,可以发现比较过去可以发现比较过去促销期促销期,20,30,20,30岁的年轻顾客岁的年轻顾客群，群，附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这附近出现了竞争对手的经销店的销售业绩下降严重。针对这3 3个问题，从个问题，从紧急度紧急度重要度

48、重要度扩大倾向扩大倾向方面综合评价方面综合评价、确定了优先顺序确定了优先顺序. .问题今年第一季度与去年的同期比紧急度重要度扩大倾向综合评价促销时期9020,30岁的年轻人80附近出现新的竞争对手经销店60附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重附近出现了竞争对手的经销店的业绩下滑现象尤其严重追加练习追加练习2 2追加练习追加练习追加练习追加练习2 2 2 2 设问设问设问设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。 （1） 针对这个问题，能想出什么样的切入点？ 请最低想出10个切入点。 （2 2） 请

49、考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购买手机的过程。追加练习追加练习2 2Check listCheck list前一个状态完成后是否能够开始下一个状态 例）从“找到了想买的手机”拿到柜台付款” 之间应该有更多的过程请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什么过程？有没有遗漏的地方？解说解说（观察过程）（观察过程）追加练习追加练习2 2 这样来写的话很难看出这样来写的话很难看出“销售额下降销售额下降”是在哪里出了问题是在哪里出了问题解说解说（观察过程）（观察过程）来到手机来到手机来到手机来到手机专卖店专卖店专卖店专卖店看是否有看是否有看是否有看是否有

50、自己喜欢自己喜欢自己喜欢自己喜欢的手机的手机的手机的手机选出自己选出自己选出自己选出自己最中意的最中意的最中意的最中意的一款手机一款手机一款手机一款手机拿到拿到拿到拿到付款台付款台付款台付款台支付支付支付支付金额金额金额金额购买购买购买购买追加练习追加练习2 2这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题解说解说（观察过程）（观察过程）（观察过程）（观察过程）向营业向营业向营业向营业员了解员了解员了解员了解所选手所选手所选手所选手机的性机的性机的性机的性能和功能和

51、功能和功能和功能能能能支付支付支付支付了解了解了解了解 接受售接受售接受售接受售后服务后服务后服务后服务的内容的内容的内容的内容请营业员请营业员请营业员请营业员拿出真机拿出真机拿出真机拿出真机比较比较比较比较权衡性权衡性权衡性权衡性价比，价比，价比，价比，最终选最终选最终选最终选定一款定一款定一款定一款决定决定决定决定购买购买购买购买没有没有没有没有手机手机手机手机看广告看广告看广告看广告选择选择选择选择在哪在哪在哪在哪买手买手买手买手机机机机经过经过经过经过比较比较比较比较后，后，后，后，决定决定决定决定去哪去哪去哪去哪家店家店家店家店购买购买购买购买确认自己确认自己确认自己确认自己想买什么

52、想买什么想买什么想买什么价位价位价位价位、什什什什么样式么样式么样式么样式、具有什么具有什么具有什么具有什么功能的功能的功能的功能的手机手机手机手机锁定几锁定几锁定几锁定几款比较款比较款比较款比较中意的中意的中意的中意的手机手机手机手机入店入店入店入店手机样手机样手机样手机样式老了式老了式老了式老了手机手机手机手机坏了坏了坏了坏了想换想换想换想换手机手机手机手机想想想想买买买买手手手手机机机机上网查询上网查询上网查询上网查询经朋友经朋友经朋友经朋友介绍介绍介绍介绍看柜看柜看柜看柜台上台上台上台上摆放摆放摆放摆放着的着的着的着的各种各种各种各种手机手机手机手机模型模型模型模型了解了解了解了解 接

53、受优接受优接受优接受优惠活动惠活动惠活动惠活动的内容的内容的内容的内容追加练习追加练习2 2 考虑怎样才能引起考虑怎样才能引起“ “后道工序后道工序” ”的开始的开始观察过程的要点观察过程的要点追加练习追加练习2 2（）将问题分层将问题分层具体化具体化（）决定要着手的问题决定要着手的问题（）现地现物地考察流程，明确问题点现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho） 在在（）、（）、（）确定确定明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认总结总结STEPSTEP2 2. .分解问

54、题分解问题STEPSTEP3 3设定目标设定目标把握了要着手解决的问题后把握了要着手解决的问题后、不要马上不要马上进入进入要因分析要因分析！目标是为解决目标是为解决问题点问题点而设定的而设定的。如果在如果在要因分析要因分析后，再设定后，再设定 目标目标，那么，那么目标目标即是为了解决即是为了解决真因真因。 这样的话这样的话, ,如果有如果有多个多个真因真因，那么也要设立多个目标。而且一旦，那么也要设立多个目标。而且一旦真因真因 把握错误把握错误的话，针对该真因设定的的话，针对该真因设定的目标目标也是错误的，也是错误的， 也就不可能也就不可能解决解决问题问题点。点。_没有针对性没有针对性如果在把

55、握了如果在把握了要着手解决的问题点要着手解决的问题点后设定后设定目标目标，那么之后的，那么之后的 要因分析要因分析的步骤中寻找到的的步骤中寻找到的真因真因是否是真正的是否是真正的根本原因根本原因，就可以根据就可以根据如果消除了这个根本原因如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标是否可以达成这个目标来来进行检查了。进行检查了。_无法判定无法判定 不能根据要因设定目标_为什么什么? 应根据根据问题点点设定目定目标例例：“小小S S的体脂肪率的体脂肪率增加了增加了5%”是是要着手解决的问题点要着手解决的问题点。对此，他没有设定目标对此，他没有设定目标、就直接进行了就直接进行了要因分析要因分析。假

56、设这个问题点的根本原因被认定为假设这个问题点的根本原因被认定为饮食不调饮食不调, ,那么那么为了解决为了解决饮食不调饮食不调这个问题设定了目标这个问题设定了目标。但是但是、其实其实真正的原因是真正的原因是运动不足运动不足，那么为解决，那么为解决饮食不调饮食不调而而设定的目标是不能解决设定的目标是不能解决小小S S的体脂肪率的体脂肪率增加了增加了5% 这个这个问题点的，目标本身也就失去了意义。问题点的，目标本身也就失去了意义。带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标要着手解决的问题点要着手解决的问题点 程度程度？ 期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有

57、挑战性具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“具体具体”“具有具有挑战性挑战性的的”的目标的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标新目标原来的理想状态设定设定定量定量具体具体具有挑战性的目标具有挑战性的目标在在设定目标设定目标时时、根据根据 到何时到何时到什么程度到什么程度做什么做什么怎么做怎么做的要素具体的要素具体、定量定量、具有挑战性的把握目标具有挑战性的把握目标、并用并用成果成果的形式表现出来。的形式表现出来。但是，但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包

58、含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。比如比如： 针对针对顾客的满意度低顾客的满意度低的问题的问题、可以分解成可以分解成经销店的经销店的清洁状况清洁状况、销售人员的态度销售人员的态度、商品知识量商品知识量等等KPI KPI (Key Performance(Key Performance Indicator)Indicator)指标，并将各指标指标，并将各指标设定为几个设定为几个达成水平，从而定量地把握。达成水平，从而定量地

59、把握。 针对针对培训的效果不好培训的效果不好的问题的问题、可以设定可以设定内容的内容的理解理解度度、期待值的达成度期待值的达成度等指标等指标、向听课人进行向听课人进行问卷调查问卷调查。对对内容的理解度内容的理解度，还可以通过测试的，还可以通过测试的形式形式, ,用测试得分来用测试得分来进行评价。进行评价。STEP3.STEP3.设定目标设定目标例例例例:A:A:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASECASECASE( (设定目标设定目标) )事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告事前没有有计划地合理地安排好向上

60、司决裁报告的时间的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决裁书又总是被要求多次修改，为了赶上交货期而不得不加班到很晚。）问题点问题点（按照业务计划，有条不紊地推进工作，合理安排决裁报告的时间。并且制作的决裁书水平很高，不需要上司作较大的修改，从而减少为取得决裁所需要的时间）将过去为取将过去为取得决裁所进行的加班在得决裁所进行的加班在3 3个月以内从每月平均个月以内从每月平均1010小小时减少到时减少到2 2小时。小时。目标目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标 下面内容是针对某种状况而设定的目下面内容是针对某种状况而设定的目标。

61、请针对此目标的设定方法指出有问题标。请针对此目标的设定方法指出有问题的部分。的部分。然后修改为更具体然后修改为更具体定量定量挑战挑战的的表现形式。表现形式。 在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。 （）（一位人事（）（一位人事教育担当教育担当对对新人教育新人教育制定的目标）制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪仪, ,并能够在工作岗位上迅速运用并能够在工作岗位上迅速运用追加练习追加练习3 3 设问设问追加练习追加练习3 3你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进

62、行发表你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进行发表请在发表时用这样的格式总结请在发表时用这样的格式总结 修正修正 回答形式回答形式追加练习追加练习3 3是否写明了期限是否写明了期限是否明确了定量的程度是否明确了定量的程度是否具体写了是否具体写了“内容内容”，“如何做如何做”是否体现了成果而不是手段是否体现了成果而不是手段解说解说（Check ListCheck List）追加练习追加练习3 3（一位人事（一位人事教育担当教育担当对对新人教育制定的目标）新人教育制定的目标） 让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪让全体新人扎实地掌握基本的工作礼仪, ,并能够在工作岗位上迅速运用并能够在工

63、作岗位上迅速运用问题点）问题点）n期限？应明确地表述期限期限？应明确地表述期限n“工作礼仪工作礼仪”太抽象。由于太抽象。由于“工作礼仪工作礼仪”包含很多含义，看到这个包含很多含义，看到这个表述的人对表述的人对“学习什么内容学习什么内容”的理解恐怕会不一致。应举出具体的的理解恐怕会不一致。应举出具体的项目项目n“扎实地掌握扎实地掌握”“迅速运用迅速运用”这样的表述也不够准确，无法衡量。这样的表述也不够准确，无法衡量。应设定定量的目标。应设定定量的目标。解说解说追加练习追加练习3 3修正例修正例在新人培训结束后，向全体新人就以下内容：递送名片的方式电话接听的方式对公司的上司前辈和客人的用语商务邮件

64、、书信的书写方法着装etc. 并对此进行确认测试,目标为平均分80分更高的目标更高的目标提高定量目标（如：将80分提高到90分）导入更严格的评价尺度例： 在实际上岗2个月后对部门上司进行问卷调查，就新人的礼仪，以5分为满分，目标为平均分达到4.5分以上解说解说追加练习追加练习3 3（）下定解决问题的决心下定解决问题的决心（）制定定量制定定量、具体具体、富有挑战性的目标富有挑战性的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识” 表述目标时，应包含表述目标时，应包含“ “到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度” ”， 体现体现“ “成果成果” 制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标总结

65、总结STEP3.STEP3.设定目标设定目标STEPSTEP4 4把握真因把握真因为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住根本原因，以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.STEP4.把握真因把握真因不断追问为什么不断追问为什么是是否否会会产产生生连连续续的的成成果果？要着手的问题点要着手的问题点根本原因根本原因对对策策要因要因要因要因

66、要因要因要因要因为什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续不存在时，就放弃继续询问询问 “为什么为什么 ”（）（）摒弃先入为主的观念摒弃先入为主的观念, ,多方面思考原因多方面思考原因不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就停止了或者过去一直以来都是这样做的，就停止了 寻求真因寻求真因在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。他处。STEP4.STEP4.

67、把握真因把握真因不能主观臆断，应依据事实，客观分析为进行要因分析为进行要因分析对事情对事情考虑构成要素考虑构成要素有代表性的切入点有代表性的切入点 资源问题资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题产品问题(QCD)(QCD)Quality质量、Cost成本、Delivery交货期 生产现场生产现场(M) M) Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法 人的能力人的能力思想技术体能 销售问题销售问题（4P4P）商品、价格、销售渠道、促销政策（）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避

68、免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”STEP4.STEP4.把握真因把握真因某工厂某部门的某月生产效率下降。某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？去考虑呢？例）例）比较典型的切入点范例比较典型的切入点范例例如：例如： M M （ManMan：人、：人、MachineMachine：设备设备、 MaterialMaterial：材料、：材料、MethodMethod：方法）：方法）STEP4.STEP4.把握真因把握真因反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑

69、地推理原因，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。针对各切入点针对各切入点、反复追问反复追问“为什么为什么”（）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”STEP4.STEP4.把握真因把握真因通过事实确认，将不是根本原因的排除掉通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的提炼出尽可能少的根本原因根本原因真因过多，要全部一一解决的话真因过多，要全部一一解决的话, ,无论是资源上还是速度上都很难无论是资源上还是速度上都很难 做到。做到。

70、即使有多个真因，也应尽量提炼。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的不要将真因随便的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望”例）拜托给例）拜托给的工作没有按时做好的工作没有按时做好” 如果归结为如果归结为“讨厌我讨厌我”“”“根本没有帮忙的意思根本没有帮忙的意思”的话，问题就的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析（）（）明确根本原因（真因）明确根本原因（真因）找出根本原因找出根本原因 STEP4.STEP4.把握真因把握真因（）（）明确根本原因明确根本原因检验真因检验真因针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决

71、，针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按对该要因往前按“因为因为所以所以”追溯，追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系STEP4.STEP4.把握真因把握真因事前没有有事前没有有计划地合理计划地合理地安排好向上地安排好向上司进行决裁报司进行决裁报告的时间告的时间不知道决裁书的制作需要多长时间收集整理决裁书所需信息，需要相当的时间不确定决裁书的内容是否符合上司的要求不知道决裁不知道决裁报告的合适报告的合适的时机的时机切入口切入口不

72、知道在正式取得上司的决裁之前，决裁书会被要求进行多大程度上的修改不能把握好不能把握好为取得决裁所为取得决裁所需要的准备时间需要的准备时间决裁书的制作总是很花时间切入口切入口不知道上司的日程资料制作水平不高真因真因没有制定自己的业务日程事前没有向上司确认决裁的大方向真因真因没有事前确认上司的日程没有理解日程管理的重要性不知道日程的制作方法真因真因例例例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE （把握真因把握真因 ）基于事实基于事实, ,反复追问反复追问“为什么为什么”。通过事实确认，排除不是真因的原因通过事实确认，

73、排除不是真因的原因。STEP4.STEP4.把握真因把握真因真因真因 对STEP2中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进行层次化具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购买的顾客人数却减少了。 于是对没有购买的顾客进行了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机”。 让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机” 追加练习追加练习4 4 设问设问STEP4.STEP4.把握真因把握真因 店内，手机按照店内，手机按照 “NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SON

74、Y/NEC/SAMSUNG/KEJIANNEC/SAMSUNG/KEJIAN”等等 品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。 进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货进什么商品，基本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货 申请，向各品牌的厂家申请，向各品牌的厂家代理商统一进货，并发往需要的连锁店。代理商统一进货，并发往需要的连锁店。追加练习追加练习4 4 补充信息补充信息补充信息补充信息1 1 1 1追加练习追加练习4 4首先筛选出首先筛选出“能想到的主要原因能想到的主要原因”为做到这一点：为做到这一点：首先考虑切入点首

75、先考虑切入点我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。然后参照下张然后参照下张PPTPPT的形式，来总结一下。的形式，来总结一下。解说解说追加练习追加练习4 4更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。 你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店 一看,还没有到货呢。 不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差别（顾客） 送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错（店内宣传担当） 很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险

76、，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。（库存担当）请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。补充信息补充信息2 2追加练习追加练习4 4没有找到中没有找到中意的手机意的手机原因是原因是原因是原因是原因是原因是原因是原因是回答形式回答形式追加练习追加练习4 4把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来（涵盖对涵盖对状况状况起到影响作用的全部要素起到影响作用的全部要素）思考切入点的窍门思考切入点的窍门追加练习追加练习4 4想象一下你进入

77、一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？店内的情景怎么样店内的情景怎么样？比如比如店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着“手机，减价手机，减价百元百元” ”手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着“ “会员酬宾，积分返点会员酬宾，积分返点”柜台的情况怎么样柜台的情

78、况怎么样？比如比如在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目在柜台上摆放着各种机型的模型在柜台上摆放着各种机型的模型, ,其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观一下子映入了你的眼帘一下子映入了你的眼帘销售员怎样对手机进行销售销售员怎样对手机进行销售？对各品牌的各机型进行比较说明对各品牌的各机型进行比较说明, ,从专业的角度给你推荐了一款手机从专业的角度给你推荐了一款手机销售员说销售员说手机是现在销的最好的手机是现在销的最好的等等等等思考切入点的窍门思考切入点的窍门追加练习追加练习

79、4 4从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏 各个层次之间是否有必然的联系 例）“没有找到中意的手机是因为” “AAA是因为BBB” 而“BBB是因为CCC” 比较一下同一序列中的项目，看看抽象和具体是否混杂在一起 解说解说 Check ListCheck List追加练习追加练习4 4没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说解说（解答例）（解

80、答例）（解答例）（解答例）新品上货慢新品上货慢, ,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对

81、手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说解说（解答例）（解答例）（解答例）（解答例）新品上货慢新品上货慢, ,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4从刚才筛选的结果来看，原因是：、新品上货晚新品上货晚, ,跟不上潮流跟不上潮流、畅销机型断货畅销机型断货这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？继续追问“为什么？”解说解说（提炼原因）（提炼原因

82、）（提炼原因）（提炼原因）追加练习追加练习4 4解说解说（反复追问反复追问“为什么为什么”）追加练习追加练习没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到

83、最低为什么为什么在思考原因的切入点时，将状况“影像化”对于思考的众多的原因，应该通过现地现物进行筛选不断追问“为什么”解说解说（演习重点）（演习重点）（演习重点）（演习重点）追加练习追加练习4 4（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼总结归纳真因

84、，尽量详细，并且应该少而精炼总结总结STEP4.STEP4.把握真因把握真因STEPSTEP5 5制定对策制定对策固有观念的框架本职工作的框架广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策交货期交货期？对策真因真因对策风险风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从从“效果效果”“成本成本”“交货期交货期”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施等观点来商讨对策，制定

85、实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。STEP5.STEP5.制定对策制定对策成本成本？能否消除能否消除？执行执行运营运营思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 制定对策的步骤制定对

86、策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策STEP5.STEP5.制定对策制定对策对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复是否有遗漏或者重复？还有其他吗？还有其他吗？制定对策的步骤制定对策的步骤为解决为解决根本原因根本原因c.c.将对策具体化将对策具体化 howhowhowSTEP5.STEP5.制定对策制定对策制定对策的步骤制定对策的步骤筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策效果效果：考虑这个对策考虑这个对策是否能够消除真因是否能够消除真因、是否可以达成设定是否可以达成设定 的目标的目标成本成本：对策

87、执行对策执行运营上运营上投入的成本是否合适投入的成本是否合适；交货期交货期：思考思考速度速度、交货期是否合适交货期是否合适风险风险：从从执行时是否有障碍执行时是否有障碍（执行风险执行风险）、）、是否能够顺利的运营，是否能够顺利的运营， 效果是否可以得到维持效果是否可以得到维持（运营风险运营风险）的两方面，考虑在什么方的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险面，潜在着怎样的风险. 不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认不要忘了还要从社会伦理角度出发进行确认STEP5.STEP5.制定对策制定对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策判断标准判断标准：a.a.效果效果成本成本交货期交货期

88、风险风险不论效果的高低不论效果的高低, ,可以实施可以实施b.b.効果効果成本成本交货期交货期风险风险不合算不合算、不实施不实施c.c.効果効果成本成本交货期交货期风险风险效果效果、成本都很高成本都很高考虑是否可以控制成本考虑是否可以控制成本, ,缩短交货期缩短交货期, ,回避风回避风险险效果效果、成本都很低成本都很低考虑成本考虑成本, ,交货期交货期, ,风险是否和效果相匹配，风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义思考是否有实施的意义对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价综合评价a ab bc cSTEP5.STEP5.制定对策制定对策制定对策的步骤制定对策的步骤取得

89、共识取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤制定对策的步骤STEP5.STEP5.制定对策制定对策真因真因对策对策效果效果成本成本交货交货期期风险风险综合综合评价评价真因资料制作的能力不高再次参加导入教育，重新学习资料的制作技巧取得好的资料范本,进行模仿真因事前没有向上司确认决裁的方向在制作正式的决裁书之前，先制作草案，向上司确认了决裁书的方向性后，再正式制作决裁书。制作决裁书时，一发现

90、不明确的地方，就随时向上司进行确认。真因没有理解日程管理的重要性真因没有事前确认上司的日程事先取得上司的3个月日程、根据上司日程，事前有计划地在自己的日程中放入决裁报告时间制作自己工作的3个月日程、贴在桌子前、随时确认进展状况，及时修正例例例例:A:A公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的公司销售部小李加班过多的CASECASE （制定对策制定对策）STEP5.STEP5.制定对策制定对策 你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。 分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在

91、阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。 于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。 那么对此我们可以想出什么样的对策呢？追加练习追加练习55设问设问追加练习追加练习5 5回信思考如何说明对应询问的情况不好对产品P的对应不好产品L产品M操作法的询问价格交货期邮件電話速度慢内容不易懂态度差看邮件解说解说

92、（分解问题）（分解问题）追加练习追加练习5 5了解产品P的操作方法的只有Q解说解说（制定对策）（制定对策）在24小时内能回复对产品P询问的邮件目标目标真因真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作追加练习追加练习5 5 一般的想法： “负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了” 总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑 是否要给Q增加人手 但是 我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。 单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决 问题的。解说解说（制定对策）（制定对策）追加练习追加练习5 5看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏在逻辑图的最左端是否一下子有过于具

93、体的内容 例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话， 因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起解说解说（Check ListCheck List）追加练习追加练习5 5在在2424小时内小时内能回复对产能回复对产品品P P询问的询问的邮件邮件在不改变回信内容的前提下提高回信速度增加能够在24小时之内回信的工作人数由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔增加商品负责人让其他负责人掌握商品P的操作增加正式员工/派遣员工通过学习会等形式进行交流事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改在手册中写清具体对应方式减少回信手续事前定下一天当

94、中的回复mail优先时间提前制作回信文案可以通过电话进行回答通过手机邮件联系通过加班对应减少Q的其他工作不减少其他工作解答例解答例目标目标了解产品P的操作方法的只有Q真因真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作追加练习追加练习5 5对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价综合评价增员增员用电话回复用电话回复决定邮件回复决定邮件回复的优先顺序的优先顺序加班加班制作业务手册制作业务手册 解答例解答例在在HPHP上添附上添附Q&AQ&A追加练习追加练习5 5解答例解答例对对策策担担当当相关相关部门部门日程日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w制

95、作制作业务业务手册手册小Q营业部在在H HP P上上添附添附Q&AQ&A小S系统部(4日)取得产品的设计图照片制作手册草案(20日)报告修正印刷(13日)说明会总结经常出现的问题针对这些问题制作标准答案(7日)拜托系统部录入维护更新追加练习追加练习5 5（）（）思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）（）筛选出附加值较高的对策方案筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策（）（）寻求共识寻求共识（）（）制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、交货期从效果

96、、成本、交货期、 、风险的角度对比筛选最优方案风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营（不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以及巩固阶段的风险，以及ComplianceCompliance的视点）的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划总结总结STEP5.STEP5.制定对策制定对策STEP6STEP6贯彻实施对策贯彻实施对策齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后永不言败，直到最后！切实检查及时报告联络商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候

97、。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！ ！STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策（1 1） 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展 （2 2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 （3 3）决不放弃、迅速实施下一对策）决不放弃、迅速实施下一对策n报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告报告、联络和

98、商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告n预想可能发生的困难，思考第二预想可能发生的困难，思考第二、 、第三备用对策，以便及时第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。迅速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策STEP7STEP7评价结果及过程评价结果及过程通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验目标达成情况如何目标达成情况如何评价评价评价评价评价评价结果？过程？顾客的顾客的角度角度公司的公司的角度角度自己的自己的角度角度客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。

99、从成功和失败中学习，积累知识和技能。STEPSTEP7 7. .评价结果及过程评价结果及过程（1 1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果（2 2）站在客户，公司和自己的角度上反思）站在客户，公司和自己的角度上反思（3 3）学习成功和失败的原因）学习成功和失败的原因n 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。过程看作一体。n 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不了解之所以成功和失败

100、的原因，积累知识、理论，以便在不同同 的状况下能够同样取得成功。的状况下能够同样取得成功。STEPSTEP7 7. .评价结果及过程评价结果及过程STEP8STEP8巩固成果巩固成果巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高巩固成功的机制，保证标准水平的持续提高新的理想状态新的理想状态改善改善改善改善改善改善横向展开横向展开横向展开横向展开实施实施再次循环再次循环成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位对公司对公司将成功的过程，作为机制巩固下来将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。够保证达

101、到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。STEPSTEP8 8. .巩固成果巩固成果（）将成功的过程作为机制巩固下来将成功的过程作为机制巩固下来（标准化标准化）（）将成功的机制横向展开将成功的机制横向展开（）开始下一个改善开始下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善态，持续改善STEPSTEP8 8. .巩固成果巩固成果