职位分析与胜任素质模型教学课件PPT

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1、第四章 职位分析与胜任素质模型教学目的与要求1.通过本章的学习，了解职位分析的内涵及渊源；2.掌握职位分析的内容、方法3.掌握职位说明书的设计及应用；4.胜任素质与胜任素质模型的含义5.胜任素质模型的建立中国古代寓言中国古代寓言: :西邻五子西邻五子 老大朴实老大朴实-种地种地 老二聪慧老二聪慧-经商经商 老三双目失明老三双目失明-占卜占卜 老四驼背老四驼背-搓麻绳搓麻绳 老五跛足老五跛足-纺绳纺绳引例：引例：2020世纪初，美国福特汽车公司的产品世纪初，美国福特汽车公司的产品T T型轿车型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产创造了一个奇迹，曾连续生产2020年，最高年产年，最高年产量达到量达到20

2、0200万辆，成为世界上第一种产量最高、万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利界最大的汽车公司。亨利. .福特在他的传记福特在他的传记我我的生活和工作的生活和工作一书中，对一书中，对T T型轿车生产的型轿车生产的80008000多道工序对工人的要求进行了详尽的阐述：多道工序对工人的要求进行了详尽的阐述：949949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；常好的成年男子；33383338道工序需要普通身体的男工；道工序需要普通身体的男工；剩下的工序可由女

3、工或年纪稍大的儿童承担，剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：其中：5050道工序由没有腿的人来完成；道工序由没有腿的人来完成；26372637道工序由一条腿的人来完成；道工序由一条腿的人来完成；2 2道工序由没有手的人来完成；道工序由没有手的人来完成；715715道工序由一只手的人来完成；道工序由一只手的人来完成；1010道工序由失明的人完成。道工序由失明的人完成。 亨利亨利福特先生对工作岗位分析内容和福特先生对工作岗位分析内容和任职者资格的精确分析有效地帮助福特组任职者资格的精确分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。

4、和组织架构。 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。 “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 “抽屉式抽屉式”管管理理引导案例：引导案例：谁之过？ 有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操机床操作工的工作说明书规定作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处

5、于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说勤杂工的工作说明书明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作下班后开始。 为什么会出现工作分歧？如何避免？ 微波炉烘干猫的风波 故事一：三只老鼠偷油三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。 回到鼠窝，大家开会讨论行

6、动失败的原因。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。 “哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。 结论：猫的责任。结论：猫的责任。故事二：猫抓老鼠故事二：猫抓老鼠 猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它看猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它看到了一只老鼠，几个奔突来回，没有抓到。到了一只老鼠，几个奔突来回，没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，讥笑道：讥笑道：“大的反而

7、抓不住小的。大的反而抓不住小的。”猫回答猫回答说：说：“你不知道我们两个的你不知道我们两个的跑跑是完全不是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！是为性命而跑啊！” 主人想，猫说得也对，得想个法子，主人想，猫说得也对，得想个法子，让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人让猫也为自己的生存而奋斗。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也

8、渐渐适应了适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努这种机制。这一招果然奏效，猫们纷纷努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安鱼吃而自己没有。因此，主人也轻松和安宁了许多，不再日夜睡不着觉了。宁了许多，不再日夜睡不着觉了。 过了一段时间，问题又出现了，主过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、些善于观察的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经

9、验非常丰富，而小老鼠逃跑速逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。算的。 主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，主人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。很快起到了的作用。 过了一段时间。主人发现邻居家的猫过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多

10、得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说：绍说：“我的猫中有能力强的，也有能力差我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们的。我让能力强的去帮助能力差的，让它们之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，之间相互学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就明显上升了。就明显上升了。” 主人觉得这样的方法非常好，就复制主人觉得这样的方法非常好，就复制过来。可实行一段时间后，发现效果一点过来。可实行一段时间后，发现效果一点也不好，猫们根本就没有学习的积极性，也不好，猫们根本就

11、没有学习的积极性，每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？候多。可是问题出在哪里？ 主人决定和猫们开会讨论。主人决定和猫们开会讨论。 猫们说：猫们说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我了，但鱼还是按照以前的办法分，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知们怎么愿意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为道我们是怎样分工合作的吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？分鱼打架，还怎么合作？” 主人觉得

12、猫们说得也有道理，决定彻主人觉得猫们说得也有道理，决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额外的奖励。还有额外的奖励。 但是仔细一想，还是有问题。小组中但是仔细一想，还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，小组内部如何分配呢？鱼的数

13、量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得还是过一段时间调整一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？到的固定的鱼的数量是否一样呢？ 在专业分工的时代，每只猫都无法单独在专业分工的时代，每只猫都无法单独抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓抓住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂，不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂，需要群体协凋，已经无法论需要群体协凋，已经无法论“鼠鼠”行赏。行赏。 这正是考核的过程导向要解决的问题。这正是考核的过程导向要解决的问题。 事情开始向坏的方向发展。主人发现猫事情开始向坏的方向发展。主人发现猫们抓老鼠的数量和

14、重量开始明显下降了，而们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，而且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量且越是有经验的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。和重量下降得越厉害。 主人又去问猫们。猫们说：主人又去问猫们。猫们说：“我们我们把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可把最好的时间都奉献给了您呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？吃吗？” 于是，主人对所有的猫抓到的老鼠于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析，做出了论的数量和重量进行汇总、分析，做出了论

15、功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定功行赏的决定：如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的数量和重量，年老时就可领到一笔丰厚的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受的退休金，而且，年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。到相应数量的鱼。 猫们很高兴，每个人都奋勇向前，猫们很高兴，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。日夜苦战，努力去完成主人规定的任务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。的数量和重量完成了目标。 第一节第一节 职位分析的基本理论职位分析的基本理论1.什么是职位分析2.职位分析的渊源3.职位分

16、析的目的4.职位分析的内容5.职位分析的流程一、一、什么是职位分析职位分析的基本涵义谁来做职位分析 何时进行职位分析 （一）什么是工作分析（一）什么是工作分析解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和和和“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”的问题的问题的问题的问题（ 职务分析、职位分析、岗位分析，职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis） 是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；信息的过程； 研究一个职位包括的具

17、体工作内容和责任，研究一个职位包括的具体工作内容和责任， 对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；系统的描述和记载； 指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；力； 界定本工作与其他工作的差异；界定本工作与其他工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。书。工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台 1.职位分析职位分析 又称职务分析、工作分析，是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作

18、内是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程，即制定职位说明书和职务规范的系统过程。程。 （1）职位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等，对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。（2）职位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等资格条件。2.职位分析中的6w和一个hWho谁来完成这些工作What具体工作内容是什么

19、？When 工作的时间安排什么？Where这些工作在哪里进行？Why从事这些工作的目的是什么？For who这些工作的服务对象是谁How如何来进行这些工作3.与职位分析相关的概念（1）行动工作活动中不便再继续分解的最小单位（2）任务工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述（3）职责某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合（4）岗位由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合（5）职位一个或一组职责类似的岗位所形成的组合（6）职位族企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。技术类工作族，销售类工作族等（7）职业由不同组织中的相似工作组成的

20、跨组织工作集合（二）谁来做工作分析u工作分析者：人力资源管理专家、人力资源人力资源管理专家、人力资源部工作人员、各层次直线经理、普通员工部工作人员、各层次直线经理、普通员工u具体步骤： 第一，组建工作分析团队，分配职责； 第二，人力资源管理专家观察分析，编写工作描述和工作规范（员工及其上级参与）； 第三，由承担工作的员工及其主管确认修改。 （三）何时进行工作分析u建立新组织，工作分析首次被正式引进；u 当战略调整，新的工作产生时；u新技术、新方法、新工艺的使用；u建立制度的需要，例如绩效考核、薪酬等 二、职位分析的渊源职位分析的溯源苏格拉底: 只有让每个人从事最适合的工作才能取得最高效率苏格拉

21、底是著名的古希腊哲学家，他和他的学生柏拉图及柏拉图的学生亚里士多德被并称为“希腊三贤”。苏格拉底主张专家治国论，他认为各行各业，乃至国家政权都应该让经过训练，有知识才干的人来管理，而反对以抽签选举法实行的民主。他说：管理者不是那些握有权柄、以势欺人的人，不是那些由民众选举的人，而应该是那些懂得怎样管理的人。比方，一条船，应由熟悉航海的人驾驶；纺羊毛时，妇女应管理男子，因为她们精于此道，而男子则不懂。他还说，最优秀的人是能够胜任自己工作的人。精于农耕便是一个好农夫；精通医术的便是一个良医；精通政治的便是一个优秀的政治家。苏格拉底名言警句苏格拉底名言警句 想左右天下的人，须先能左右自己。 认识自己

22、，方能认识人生。 德性就是知识 或：美德即知识，愚昧是罪恶之源 思想应当诞生在学生的心里，教师仅仅应当像助产士那样办事。每个人身上都有太阳，主要是如何让它发光。教育不是灌输，而是点燃火焰。 人人可以犯错，但是不可犯同一个错。好的婚姻仅给你带来幸福，不好的婚姻则可使你成为一位哲学家。暗恋是世界上最美丽的爱情职位分析的早期发展 泰勒：职位分析的开始 职位分析的近代发展 罗莫特：职位分析的创始人罗莫特生于年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析、劳动负荷和工效方法研究等。979年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总结，提出了AET方法，即工作分析工效学调查法。三、职位分析的作用三、职位分析的

23、作用1. 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据（1）为人力资源规划提供信息（2）为人员招聘录用提供明确的标准（3）为人员培训与开发提供依据（4）为制定薪酬政策奠定基础（5）为科学的绩效管理提供帮助2.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应（1）帮助员工自我反省和审查，并自觉主动纠正偏差（2）有助于人力资源管理上升到战略地位（3）有助于提高企业的协同效应工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台四、职位分析的原则1.系统分析原则2.关注职位原则3.以当前工作为依据原则五、职位分析的内容五、职位分析的内容确定工作的具体特征 工作描述工作对任职人员的各种要求 任职说明 工作分析工作分

24、析工作描述工作描述工作规范工作规范工工作作程程序序物物理理环环境境工工作作条条件件职职务务名名称称工工作作活活动动社社会会环环境境聘聘用用条条件件一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄龄性性别别学学历历经经验验健健康康状状况况体体力力力力量量运运动动灵灵活活性性感的感的觉灵觉灵器敏器敏官度官度能力能力态度态度观观察察爱爱好好性性格格合合作作思思考考创创新新兴兴趣趣学学习习工作分析的构成工作分析的构成工作规范工作规范一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄龄性性别别学学历历经经验验健健康康状状况况体体力力力力量量运运动动灵灵活活性性感的感的觉灵觉灵器敏器敏官度官度能

25、力能力态度态度观观察察爱爱好好性性格格合合作作思思考考创创新新兴兴趣趣学学习习工作规范的内容工作规范的内容内容内容1.工作描述 工作名称 对应岗位等级（1）工作基本资料 直接上级职务 薪资水平 所属部门 工作性质等 工作概述、工作职责、工作权限（2）工作详细说明 使用的原材料设备 工作结果、工作流程、 与其他工作的关系 福利待遇 支付工资的方法 工作时数（3）组织提供的聘用条件 工资结构 晋升机会 培训进修机会等 （4）工作环境说明工作条件、物理环境、安全性等说明2.任职者说明（职务规范） 最低学历、性别、 年龄（1）资历要求 培训要求 从事与本职相关工作的年限和经验 健康健康 （2 2）生理

26、要求）生理要求 运动灵活性运动灵活性 体能体能 感觉器官的敏感度等感觉器官的敏感度等 观察能力观察能力（3 3）心理要求）心理要求 学习能力学习能力 解决问题的能力解决问题的能力 语言表达能力语言表达能力 人际交往能力人际交往能力 性格特点性格特点 品格气质品格气质 兴趣爱好等。兴趣爱好等。 六、工作分析的基本流程六、工作分析的基本流程 准备阶段 实施阶段 应用反馈 结果形成 阶段 阶段 确定目标和侧重点制定实施方案确定收集信息选择信息收集方法制定调查实施计划实际收集信息审核分析收集信息审查确认信息形成职务说明书职务说明书反馈调整职务说明书使用收集相关背景资料（一）准备阶段1.确定职位分析的目

27、的和用途2.成立职位分析小组3.对职位分析人员进行培训4.做好其他必要的准备（二）调查阶段1.制定时间计划进度表2.选择职位分析的方法3.搜集背景资料4.搜集职位相关信息1）工作活动2）工作中人的活动3）工作所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品4）与工作有关的有形无形因素5）工作绩效的信息6）工作的背景资料7）工作对人的要求（三）分析阶段1.整理资料2.审查资料3.分析资料（四）完成阶段1.编写职位说明书2.总结改进3.实际运用并修订第二节第二节 职位分析的技术方法职位分析的技术方法1.工作实践法2.问卷调查法3.访谈法4.观察法5.工作日志法6.关键事件法一、工作实践法一、工作实践法适用

28、于比较简单的工作或短期内能掌握的工作。适用于比较简单的工作或短期内能掌握的工作。主要优点主要优点: :(1)(1)准确了解工作的实际任务准确了解工作的实际任务(2)(2)准确了解工作对于体力、环境、社会方面的要准确了解工作对于体力、环境、社会方面的要求求（3 3）可以克服某些员工不是很了解自己完成任务）可以克服某些员工不是很了解自己完成任务的方式的缺点的方式的缺点（4 4）克服某些员工不善于表述的缺点）克服某些员工不善于表述的缺点（5 5）弥补观察不到的内容）弥补观察不到的内容 主要缺点：局限性工作高度专业化，无法采用实践法二、观察法二、观察法优点：信息直接、深入，真实可信。缺陷：难以收集与工

29、人脑力有关信息；给工作者带来压力。注意：观察样本要有代表性；观察者要有足够的实际经验；制定详细观察提纲 。适用于主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安、司机等。不适用于教师、律师等某企业生产车间的职务分析观察提纲被观察者姓名： 日期：观察者姓名： 观察日期：工作类型： 工作部门：观察内容：1.什么时间开始正式工作？ 7.平均多少时间完成一件产品？2.上午工作多少时间？ 8.与同事交谈几次？每次交谈多 少分钟3.上午休息多少时间？ 9.室内温度 度？4.第一次休息时间从 到 。 10.抽了几次烟？喝了几次水？5.第二次休息时间从 到 。 11.出了多少次品？6.上午完成产品多少件？ 1

30、2.搬了几次原材料？宾馆服务员工作观察宾馆服务员工作观察 任职者的姓名：任职者的姓名： 时间：时间： 工作职位：工作职位： 观察者的姓名：观察者的姓名： 部门：部门： 页数：页数：1 1、调整弹簧床垫使之与床座一线、调整弹簧床垫使之与床座一线2 2、使床垫的衬垫居中，以使其不溢出床垫、使床垫的衬垫居中，以使其不溢出床垫3 3、在床上铺最低一层的床单、在床上铺最低一层的床单4 4、横过床的顶部把床单塞进床垫下、横过床的顶部把床单塞进床垫下5 5、把两角折成直角、把两角折成直角6 6、铺盖单，单正面朝下，床头床单毛边与床、铺盖单，单正面朝下，床头床单毛边与床垫下缘平齐垫下缘平齐7 7、将毛毯甩向床

31、，再将毛毯拉回，使其与床、将毛毯甩向床，再将毛毯拉回，使其与床头距离为头距离为5cm5cm8 8、床尾床单、毛毯的多余部分塞入床垫下，、床尾床单、毛毯的多余部分塞入床垫下，在两床角处折成直角在两床角处折成直角9 9、人立床头，床单加折毛毯上，再连同毛毯回折、人立床头，床单加折毛毯上，再连同毛毯回折25cm25cm1010、将将两两边边床床单单、毛毛毯毯塞塞入入床床垫垫，侧侧面面平平撑撑，毯毯面面平平而无皱而无皱1111、将枕套平铺于床上、将枕套平铺于床上1212、将枕心对折塞于枕套内，将枕芯口两角整平、将枕心对折塞于枕套内，将枕芯口两角整平1313、上下枕头均衡叠放于床头居中位置、上下枕头均衡

32、叠放于床头居中位置1414、走到床尾，将床罩放到床上、走到床尾，将床罩放到床上1515、手持床罩尾部，将床罩甩向床头、手持床罩尾部，将床罩甩向床头1616、将将床床罩罩回回拉拉，下下缘缘与与地地毯毯3cm3cm，两两角角垂垂直直，两两下下垂垂部分均等部分均等1717、将床头床罩盖没枕头，将多余部分塞入枕头中间、将床头床罩盖没枕头，将多余部分塞入枕头中间1818、折出一条枕线，平整枕头，使外形均匀、折出一条枕线，平整枕头，使外形均匀1919、整理罩面，使之平整、整理罩面，使之平整2020、床罩床头部齐床缘，不露白边、床罩床头部齐床缘，不露白边三、访谈法三、访谈法个别员工访谈法适用于各个岗位有明显

33、的差异集体面谈法适用于多数员工从事同样的工作主管面谈法主管对工作内容有比较深入全面的了解，可以减少职务分析的时间优点：可获得完全的工作分析资料；方法简单、形式多样；双方互动缺陷：信息易失真；费时费力，成本高。 注意：合理选择访谈对象；营造融洽的访谈氛围；准备完整的访谈提纲。注意保持中立的态度。适用范围：广泛。四、问卷调查法四、问卷调查法优点费用低、速度快，可以在大范围内对所有雇员进行调查；结果可用计算机处理；员工有参与感。缺陷：很难设计搜集完整资料的问卷，对问卷设计者要求较高；信息易失真。应用：注意问卷设计的效度五、工作日志法五、工作日志法优点：可以收集到最详尽的资料，信息可靠；所需费用较少。

34、缺陷：费时费力、成本高；注意力在于活动过程而不是结果；归纳工作繁琐。应用：适合于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。 工作日志分析实例工作日志填写实例 5 月29日 8：3017：30序号 工作活动名称 工作活动 内容工作活动 结果 时间 消耗 备注1复印协议文件4页6分钟存档2起草公文贸易代理委托书8页75分钟报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次40分钟承办4布置工作对日出口业务1次20分钟指示5会议讨论东欧贸易1次90分钟参与16请示贷款数额1次20分钟报批六、关键事件法六、关键事件法 又叫关键事件记录法。是对实际工作中特别有效和无效的行为进行简短的描述，分析它们发生的频率、重要程度、工作特

35、征和任职要求，通过积累汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。关键事件法是由美国学者关键事件法是由美国学者福莱福莱诺格诺格（Flanagan）和）和伯恩斯伯恩斯（Baras）在）在1954年共同创立的的，年共同创立的的，它是它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。评提供依据。是观察、书面记

36、录员工有关工作成败的“关键性”事实 。第一，观察第一，观察第二，书面记录第二，书面记录员工所做的事情员工所做的事情第三，有关工作成败第三，有关工作成败的关键性的事实。的关键性的事实。注意事项注意事项调查的期限不宜过短调查的期限不宜过短关键事件的数量应足够说明问题，关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少事件数目不能太少正反两方面的事件都要兼顾，不正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇得偏颇关键事件法的优缺点优点缺点有理有据及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 应用范围广泛有积累小过失之嫌不可单独作为考核工具费时遗漏了平均绩效水平SSITUATION情景RESULTRESULT结果结果TARGE

37、T目标ACTION行动星星ATR 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事

38、都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。 STAR分析当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。 针对刚才举的例子， 物流主管安妮做的这件事情， 你是经理会采取什么措施呢？关

39、键事件法实例：-行为者行为者：张东 行为发生时间行为发生时间：2006/5/20地点地点：公司车间 观察者观察者：柯永波事件发生过程及现象事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤然离去。行为者的行为行为者的行为：张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。行为者的行为结果行为者的行为结果： 未及时、正确处理事件。 记录者：柯永波 记录时间： 2006/5/20=销售工作的销售工作的1515种关键行为种关键行为（1 1）善于把握客户订货的信息和市场信息。）善于把握客户订货的信息和市场信息。（2 2）密切注意市场需求的瞬间变化）密切注

40、意市场需求的瞬间变化（3 3）善于与销售部门的管理人员交流信息。）善于与销售部门的管理人员交流信息。（4 4）善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息）善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息（5 5）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。）对上级和用户都忠诚老实，讲信用。（6 6）能够说到做到）能够说到做到（7 7）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。）坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。（8 8）积极收集产品的售后反馈信息）积极收集产品的售后反馈信息（9 9）向用户宣传企业的其他产品）向用户宣传企业的其他产品（1010）积极扩大企业销售额以及市场占有率）积极扩大企业销售额以及市场占有率（

41、1111）不断掌握新的销售技术和方法）不断掌握新的销售技术和方法（1212）在新的销售途径方面有创新精神）在新的销售途径方面有创新精神（1313）维护公司形象，树立企业良好声誉）维护公司形象，树立企业良好声誉（1414）结请账目）结请账目（1515）工作态度积极主动）工作态度积极主动1.什么是职位说明书2.职位说明书的内容3.职位说明书设计第三节 职位说明书的编写一、什么是职位说明书一、什么是职位说明书工作说明书作为组织重要的文件之一，工作说明书作为组织重要的文件之一，是指用书面形式对组织中各类岗位（职是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权位）的工作性质、工作任务

42、、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一以及本职务任职人资格条件所作的统一要求。要求。它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用、考核与培训等。 工作说明书的编写无固定的模式，需要根据该企业职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目。 二、职位说明书的内容二、职位说明书的内容1.职位标识职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点职位编号：HR0306HR表示人力资源部；03表示主管级；06表示人力资源部全部员工的顺序编号2.职位概要简练概括这一职位的主要

43、工作职责3.履行职责将职位概要细化4.业绩标准职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准5.工作关系（见图表） 任职者与组织内外其他人之间的联系及升迁路线 某公司人力资源部经理工作关系 人事副总裁 直线经理 内 外 政府劳动管理部门特别提示： 有助于一个管理工作在整个组织中的位置HR经理行政助理招聘主管秘书劳资主管培训主管6.使用设备7.工作环境和工作条件8.任职资格（见下页）9.其他信息一般岗位任职资格： 身体素质、心理素质 知识经验、职业道德l管理岗位任职资格： 知识要求（基础知识、专业知识）、 能力要求（通用技能、业务能力）、 资历要求、职业道德l操作岗位任职资格：应知、应会、工作实例三

44、、职位说明书的设计三、职位说明书的设计依据职位分析目的确定内容，可繁可简没有统一职位说明书的格式（表格或叙述）注意职位说明书的编写要求： 对事不对人 、描述具体、用词准确 、 表述简洁、提炼到位（避免职责重叠）、任职资格与职责相对应、统观全局职位说明书实例 人力资源部经理（公司原有职位说明书）u负责公司劳资管理，按绩效考评情况实施奖罚u负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；u按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度u负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；u负责管理人事档案；u负责本部门员工工作绩效考核；u负责完成总经理交待的其他任务。人力资源部经理职务说明书

45、（修改之后）l岗位名称：人力资源部经理l所属部门：人力资源部l直接上级：总经理l岗位设置目的：建立健全人力资源管理系统，制定人力资源发展战略和相关制度l岗位要求：清楚用人政策、办事途径；工作认真严谨，善于用人、管人；自身人格魅力强l工作责任：1.根据公司发展目标及内外部需求，建立人力资源发展规划。2.建立并根据内外形势不断修改人力资源管理系统。3.根据市场的发展，定期评估企业架构、部门职能和工作 流程。4.根据公司短期和长期发展需求，及时进行人员招聘和人才储备。5.负责公司劳资管理，并按绩效考核情况实施奖罚。6.拟订并定期修改工作分析、绩效考评系统、福利制度、 员工升迁规定等。7.负责员工档案

46、的挂靠管理，处理员工劳动关系。8.完成公司交付的其他任务。 l绩效考核标准：1. 公司人力资本有效运用情况2. 人力资源部经理自身能力、素质l工作难点： 如何招聘好的员工，充分发挥员工能力 ，真正做到人岗匹配l工作禁忌： 自身素质欠佳，不能选拔、管理员工l职业发展道路：人力资源总监l任职资格：1. 学历、工作经验要求：本科毕业五年以上，研究生（以上）毕业三年以上，大型企业人力资源管理工作经验2.职业培训：组织行为学、劳动安全与卫生、劳动法、薪酬管理、工作分析、人力资源开发与管理、社会保障学3.年龄要求：28岁以上4.个人素质：沟通协调能力、组织管理能力、业务指导能力、分析判断能力、实务操作能力

47、、个人亲和力 生产部经理职务描述生产部经理职务描述工作名称：生产部经理工作名称：生产部经理 部门：生产部部门：生产部工作地点：公司办公大楼工作地点：公司办公大楼 编写日期：编写日期：2002年年1月月14日日 工作关系工作关系间接上级：总经理间接上级：总经理直接上级：直接上级： 生产副总经理生产副总经理直接下级：直接下级： 生产部副经理、机电班班长、灭菌组组长、车间主任、生产生产部副经理、机电班班长、灭菌组组长、车间主任、生产部统计员、制氺员等部统计员、制氺员等内部联系：生产副总经理、总经理、各职能部门负责人内部联系：生产副总经理、总经理、各职能部门负责人外部联系外部联系:政府相关部门、社会相

48、关人士政府相关部门、社会相关人士 工作概要工作概要在总经理、生产副总经理领导下，负责生产调度和生产管理在总经理、生产副总经理领导下，负责生产调度和生产管理 工作职责1.生产管理（1）全面负责产品的生产、计划和组织协调工作，拟定生产结构调整报告。（2）编制公司年、季、月生产计划并监督实施，按期上报生产进度表。（3)负责配合品质部贯彻执行公司的质量、计量制度和程序，并监督检查实施情况。 （4）负责审批本部门低质易耗品、机电用品、工位器具、工装等的领用申请（5）负责生产设备的购置申请（6）负责生产车间的现场管理 ，优化资源配置（7）负责生产部的内部协调，保证生产正常进行（8）负责车间安全生产制度的执

49、行和监督（9）其他相关管理2.内部管理（1）负责本部门相关规章制度的制定和执行（2）在办公室协助下组织对本部门员工的招募、培训、考核和奖励工作，拟定产品工资定额（3）负责本部门与其他部门的协调与沟通3.负责下属的培养4.生产副总经理何总经理交办的其他事项 工作条件和环境（1）大部分时间在办公楼和生产车间现场工作，极少有外出要求（2）因工作需要配备电脑一台 调迁、晋升与培训机会本职位为公司中层管理职位，可能调任其他相关职位或晋升为生产副总经理。在公司内外由工商管理培训的机会。生产部经理职务规范工作名称：生产部经理年龄：50岁以下性别：不限学历：本科或同等学历以上专业或相关培训: 工商管理专业及相

50、关培训工作经验：5年以上 体能要求体能要求（1 1）身体健康，体力充沛，行动敏捷。）身体健康，体力充沛，行动敏捷。（2 2）无严重疾病和传染）无严重疾病和传染 知识与技能知识与技能（1 1）具备本公司产品生产技术知识与相关知识）具备本公司产品生产技术知识与相关知识（2 2）善于激励员工，调动员工积极性。）善于激励员工，调动员工积极性。（3 3）熟悉）熟悉ISO9000ISO9000认证体系与认证体系与CMDCCMDC、CECE、GMPGMP标准。标准。（4 4）熟悉本公司产品生产流程、各类产品生产工）熟悉本公司产品生产流程、各类产品生产工艺及产品使用特性。艺及产品使用特性。（5 5）具备生产管

51、理专业知识及相关经验。）具备生产管理专业知识及相关经验。某银行贷款助理的工作规范工作名称：公司贷款助理工作名称：公司贷款助理年龄：年龄：25岁岁35岁岁性别：不限性别：不限学历：大学本科以上学历：大学本科以上工作经验：在银行工作三年以上工作经验：在银行工作三年以上体能要求：体能要求：视力良好，能听见视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。能用手书写；无严重的疾病和传染病。知识与技能：知识与技能：良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能

52、力；良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；具有有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务知识，熟悉和银行相销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务知识，熟悉和银行相关的法律知识术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力，能适应高强度的工作；关的法律知识术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济具有面试能力；对经济/政治事件有分析能力。政治事件有分析能

53、力。其他特征：其他特征：具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月/周出省出差；愿意在下班后参周出省出差；愿意在下班后参加各种活动；平时衣着整洁。加各种活动；平时衣着整洁。应用实例应用实例企划总监工作说明书企划总监工作说明书职务名称：企划总监 部门：市场部工作代号： 0031 工作地点：公司办公大楼在职者： 编写日期：2005年1月18日工作联系直接上级：总经理或分管副总经理直接下级：企划部高级策划师（12人）工作合作对象：其他部门总监工作概要：应用实例应用实例企划总监工作说明书企划总监工作说明书工作职责1、 主持企划部工作，组织、领导下级

54、开展业务；对下属员工进行指导、考核与培训2、 参与制定公司发展战略，负责公司发展战略方案的起草3、 参与公司经营计划的制定4、 参与公司的增资扩股、股份制改造和发行上市等工作5、 探索、创新公司的商业运作模式，负责制定并实施资本经营方案6、 负责工程项目的策划，参与商务谈判7、负责投资项目的可行性论证，编制商业计划书8、 参与公司管理制度体系的建设9、对公司进行定期或不定期的管理诊断，提交整改建议及实施方案10、 负责公司CIS系统的导入和执行11、 负责公司广告宣传和公共关系活动的策划与组织实施12、 负责公司的企业文化建设13、 与其他部门的沟通、协调、配合工作14、 完成上级临时指派的其

55、他工作任务应用实例应用实例企划总监工作说明企划总监工作说明书书工作举例1、企划部的组织领导工作2、发展战略与经营计划的制定工作 3、项目策划工作 4、公司内部管理咨询与内部管理诊断工作5、企业形象与品牌塑造工作6、部门之间的协调配合工作7、上级临时指派的其他工作应用实例应用实例企划总监工作说明书企划总监工作说明书工作权限根据企划总监的工作职责，为保证其能够有效地履行岗位职责，授予企划总监如下权力：1、对企划部下属员工的领导指挥权；对员工的录用权（部分）、考核权（部分）；2、要求其他部门给予支持配合的权力；3、为完成工作所需的其他临时授权；4、请求动用公司车辆的权力（需经审批并办理相关手续）；5

56、、每月500元以内、全年6000元以内的公关交际费用的报销权利工作条件和环境调任、晋升和培训机会：任职资格1、工作名称：2、年龄：年龄28岁以上3、学历：大学本科或以上学历，经济、法律、管理、营销、财会或相关专业毕业，有扎实的理论功底；4、工作经验：有丰富的企业管理和策划工作经验，熟悉现代企业的运作机制和操作手法；5、体能要求：6、知识与技能具有良好的语言表达能力和良好的文字表达能力；思维灵活，富有创造性；熟练使用OFFICE软件办公；应用实例应用实例企划总监工作说明企划总监工作说明书书7、其他特性：忠诚、敬业有强烈的进取和创新精神 讨论：讨论： 为什么要工作分析，工作分析有什么作用？为什么要

57、工作分析，工作分析有什么作用？为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析为什么要做工作分析推销员工作分析问卷（部分）推销员工作分析问卷（部分） 说明以下职责在你工作中的重要性（最重要说明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打的打1010分，最不重要的打分，最不重要的打0 0分，标在右侧的分，标在右侧的横线上）。横线上）。1. 1. 和客户保持联系和客户保持联系_。2. 2. 接待好每一个客户接待好每一个客户_。3. 3. 详细介绍产品的性能详细介绍产品的性能_。4. 4. 正确记住各种产品的价格正确记住各种产品的价格_。5. 5. 拒绝客户不正当的送礼拒绝客户不正当的送礼_。6.

58、6. 掌握必要的销售知识掌握必要的销售知识_。7. 7. 善于微笑善于微笑_。8. 8. 送产品上门送产品上门_。9. 9. 参加在职培训参加在职培训_。10.10.把把 客客 户户 有有 关关 质质 量量 问问 题题 反反 馈馈 给给 有有 关关 部部 门门_。11.11.准备好各种推销工具准备好各种推销工具_。12.12.每天拜访预定的客户每天拜访预定的客户_。13.13.在各种场合推销本企业产品在各种场合推销本企业产品_。14.14.讲话口齿清楚讲话口齿清楚_。15.15.思路清晰思路清晰_。16.16.向经理汇报工作向经理汇报工作_。17.17.每天总结自己的工作每天总结自己的工作_。

59、18.18.每天锻炼身体每天锻炼身体_。19.19.和同事保持良好关系和同事保持良好关系_。20.20.自己设计一些小型促销活动自己设计一些小型促销活动_。21.21.不怕吃苦不怕吃苦_。案例：谁之过？ 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝清扫，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后马上向公司投诉。第四节第四节

60、胜任素质模型胜任素质模型案例导入案例导入一、一包卫生纸卖一、一包卫生纸卖300,000300,000美元美元 一个乡下来的小伙子去应聘城里一个乡下来的小伙子去应聘城里“世界最大世界最大”的的“应有尽有应有尽有”百货公司的销售员。老板问他：百货公司的销售员。老板问他：“你以前做过销售员吗？你以前做过销售员吗？” 他回答说：他回答说：“我以前是村里挨家挨户推销的我以前是村里挨家挨户推销的小贩子。小贩子。”老板喜欢他的机灵：老板喜欢他的机灵：“你明天可以来上你明天可以来上班了。等下班的时候，我会来看一下。班了。等下班的时候，我会来看一下。” 一天的光阴对这个乡下来的穷小子来说太长一天的光阴对这个乡下

61、来的穷小子来说太长了，而且还有些难熬。但是年轻人还是熬到了了，而且还有些难熬。但是年轻人还是熬到了5 5点，点，差不多该下班了。老板真的来了，问他说：差不多该下班了。老板真的来了，问他说：“你今你今天做了几单买卖天做了几单买卖” “一单，一单，”年轻人回答说。年轻人回答说。“只只有一单？有一单？” 老板很吃惊地说：老板很吃惊地说：“我们这儿的售货员一天基我们这儿的售货员一天基本上可以完成本上可以完成20到到30单生意呢。你卖了多少钱单生意呢。你卖了多少钱?”“300,000美元，美元，”年轻人回答道。年轻人回答道。 “你怎么卖到那么多钱的？你怎么卖到那么多钱的？”目瞪口呆，半目瞪口呆，半晌才回

62、过神来的老板问道。晌才回过神来的老板问道。“是这样的，是这样的，”乡下来的年轻人说，乡下来的年轻人说，“一个男一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后中号的鱼钩，最后大号的鱼钩。接着，我然后中号的鱼钩，最后大号的鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。的鱼线。我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英英尺有两个发动机的纵帆船。然后他说他的大众尺有两个发动机的纵帆船。然后

63、他说他的大众牌汽车可能拖不动这么大的船。我于是带他去牌汽车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型巡巡洋舰洋舰。” 老板后退两步，几乎难以置信地问道：老板后退两步，几乎难以置信地问道：“一一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？东西？” “不是的，不是的，”乡下来的年轻售货员回答道，乡下来的年轻售货员回答道，“他是来给他妻子买卫生纸的。我就告诉他他是来给他妻子买卫生纸的。我就告诉他你你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？” 张张裕红酒推销裕红酒推销试想一

64、下这个销售员与其他销试想一下这个销售员与其他销售员相比有何优秀特质售员相比有何优秀特质一、胜任力及其胜任力模型的概念一、胜任力及其胜任力模型的概念 胜任力概念由麦克利兰胜任力概念由麦克利兰1973)提出，提出，之后胜任力的理论研究和实际应用随即之后胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美发达国家。许多风靡美国、英国等欧美发达国家。许多著名的公司如著名的公司如AT&T、IBM等都建立等都建立了自己的胜任力体系。了自己的胜任力体系。胜任力模型是胜任力模型是21世纪一个非常重要的世纪一个非常重要的工作发展体系，胜任力模型正迅速地工作发展体系，胜任力模型正迅速地成为本世纪工作发展的标准和业绩

65、管成为本世纪工作发展的标准和业绩管理标准。理标准。1胜任力的含义1973年，McClelland在美国心理学家杂志上发表了题为(Testing for Competence Rather than for Intelligence)(测试胜任力而非智力)的文章。提出用胜任力取代传统的智力测量，强调从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。为提高组织绩效和促进个人事业成功做出实质性的贡献。这篇文章的发表，提出了胜任能力的概念，为胜任力理论的诞生奠定了基础，随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。从McClelland最早提出胜任力定义开始学者们又提出了许多不同的定义，但是至

66、今学术界都没有一个统一的定义。下表是对各学者提出的胜任力定义的汇总。汇总上述众多学者对胜任力的定义，可以发现有的偏重特质，有的偏重行为，但这些不同定义都有一定的共同点：与特定工作相关，具有动态性；以绩效标准为参照；包含一些个人的特征，是个人潜在特性或行为。如：知识、技能、自我概念、特质和动机等。2.胜任素质的构成要素（143页）（1）名称（2）定义（3）维度（4）分级（5）标头（6）行为描述3.胜任素质的核心特征（1）客观性（比对，找差距）（2）强调深层次特征（特质和动机） （144页）（3）因果关联性（动机、特质-反应方式-绩效）（4）分级可测评性（每个维度划分为不同的等级）（5）行为可测评

67、性（6）关注突破点4胜任力模型的含义解释一：胜任力模型是指担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和。胜任力模型包括两个部分。一是可见的外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展。二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现 ，能预测或者决定是否有卓越的表现。解释二解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。解释三解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也

68、不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。二、胜任力模型的研究综述1国外胜任力模型研究综述 1970年美国管理协会用五年时间研究了1800名管理者，第一次通过比较优秀和一般绩效者的表现，抽取出个性特征来定义工作胜任力。研究结果辨别出优秀的管理者工作成功五个重要的胜任力：专业知识、心智成熟、企业家成熟度、人际间成熟度、在职成熟度。在五个关键的胜任力中，只有专业知识是优秀管理者和一般管理者都具有的。1982年Richard Boyatzis对1 2个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的2000多名管理人员的

69、胜任力进行了全面分析，使用了行为事件访谈和学习风格问卷，分析了不同行业、不同部门、不同管理水平的胜任力模型的差异，得出了管理人员的胜任力通用模型。提出管理者的胜任力模型包括6大特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属，关注他人、知识以及1 9个子胜任力。L，MSpencer与SM，Spencer在1983年通过对216名企业家进行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任特征有七个(分为四类)：第一类，成就，主动性、捕捉机遇，坚持性，关注质量；第二类，个人成熟，自信；第三类，控制与指导，监控；第四类，体贴他人，关系建立。Caress和A11wood(1997)对澳大

70、利亚大多数管理咨询机构的管理咨询活动进行研究。发现它们在运用评价中心技术评定管理人员的工作胜任力时，基本的评定内容为：决策能力、人际技能、计划能力和组织能力。Herbert(1 999)对大不列颠和爱尔兰的总经理的职业生涯进行了7年的跟踪实证性研究。由经理的老板们根据经理们的表现对40个胜任力行为表现条目进行重要性评价。5点记分(1为绩效突出、远远超过要求；5为没达到可接受标准)，经理们自己对40个胜任力行为表现进行自评，也采用5点记分。通过因素分析得出12大类胜任力因素(战略眼光、分析与判断、计划与组织、管理员工、说服坚持性与果断人际敏感性、口头沟通、毅力和适应能力、精力与主动性、成就动机和

71、商业意识)。Lewis(2002)通过关键行为事件访谈和360度访谈。对绩效优秀和绩效一般的酒店经理进行研究，通过分析建立了酒店经理胜任力模型。该模型包含以下胜任力要素：成就导向、信息搜寻、客户服务导向、组织关怀、专业技能、诚实、洞察力、团队合作、领导力、分析思维、创新、自我控制、自信、自学，沟通交流、人际关系建立、乐观和热情等共1 8项。综上。胜任力研究和实践起源于美国，20世纪80年代，英国开始胜任力的研究和应用。80年代后胜任力在西方国家掀起了应用狂潮，其他国家也开始胜任力的研究和应用的探索，建立了一系列的胜任力模型库和测量量表。2国内胜任力模型研究综述相比而言国内胜任力方法在管理开发领

72、域的研究和应用起步较晚，发展空间非常大。王重鸣陈民科(1 999)运用基于胜任力的职位分析方法，对全国5个城市的51家企业的220名中高层管理人员进行了访问调查，通过实证评价获得高级管理者的胜任力特征结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析， 揭示了不同职位层次(总经理、副总经理)在胜任力特征结构上的差异，为高级管理者测评模型的建立提供了依据。 时勘和王继承(2002)以通信业的管理干部为被试，对胜任力评价技术进行了尝试性的实证性的研究，对访谈字数的长度限制编码的量化指标(频次、平均等级以及最高等级)的选用以及评价的信度做了探讨，并得出了通信管理干部的胜任力模型。研究结果表明，我国通信业管理

73、干部的胜任力模型包括10项胜任力。他们是：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾驭能力、人际洞察能力，主动性、市场意识，自信和识人用人能力、通信业管理干部在这10项胜任力上显示优秀组和普通组有显著差别。仲理峰、时勘(2003)在胜任特征研究的新进展一文中，对胜任特征研究的历史进行了简单回顾，介绍了胜任特征研究的主要途径和方法，分析了各种胜任特征概念的优点和不足，同时还对有关胜任特征模型的研究及其研究方法进行了总结。北京大学心理系姚翔、王垒（2004)通过对某IT企业开发部门的322名项目经理和项目小组成员进行问卷调查，确定了IT企业项目管理者的胜任力要素及其内在结构。研究结果表明。IT企

74、业项目管理者的胜任力可归为5个因子：个性魅力、应变能力、大局观、人际关系处理能力、品格。研究还探讨了该模型对IT企业项目经理的选拔和培训的参考价值。清华大学张德、魏军(2005)通过对国内多家商业银行的调研，利用团体焦点访谈法、关键行为事件法以及多元统计分析方法和胜任力评价法，对客户经理胜任力模型进行了深入研究，得出商业银行客户经理胜任力结构模型。该模型包括把握信息、拓展演示、参谋顾问、协调沟通、关系管理和自我激励六大方面刘学方和王重鸣2006)通过访谈，以及对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。家族企

75、业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓，关系管理、科学管理和专业战略8个因子，其中决策判断、学习沟通、组织承诺、自知开拓和诚信正直又可归属于管理素质这个二级因子，而关系管理、科学管理和专业战略3个因子可以归属于关键管理技能这个二级因子。8个因子中组织承诺、诚信正直等因子对家族企业的继承绩效具有更显著的相关关系。赵曙明、杜娟(2007)则进行了企业经营者胜任力及测评理论研究，研究了企业经营者胜任力对选拔和任用企业经营者的重要意义。综上所述，可以看到目前国内有关胜任力的研究大多从心理学的领域出发，建立了高层管理者、中层管理者、销售人员等职业的胜任力模型，主要为通用胜任力

76、模型对特定岗位的胜任力模型研究刚起步，主要关注家族企业中高层、销售管理人员等岗位的胜任力研究而对基层管理者的胜任力研究非常少。三、胜任素质模型的构建（一）素质模型建立的流程（一）素质模型建立的流程G素质项目提炼G验证素质模型的有效性G素质模型的应用 1.对素质进行研究确定专业技能素质领导力素质选择业绩优秀人员采用行为事件访谈或小组访谈方法进行信息收集收集数据信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型2.验证素质模型的有效性选择国际国内标杆企业进行比较利用资询公司数据库专家进行验证3.素质模型的应用战略性人才规划人员甄选绩效管理评价技术培训与开发核心人才管理薪酬管理并购中的人员重组 （二

77、）胜任素质模型构建技术 1.BEI技术：行为事件访谈法行为事件访谈法2.主题专家会议：即通过专家头脑风暴和会诊来即通过专家头脑风暴和会诊来搜集胜任能力要素的信息。搜集胜任能力要素的信息。3.问卷调查：即通过问卷调查来搜集信息。即通过问卷调查来搜集信息。4. 案例分析法：通过优秀案例提炼获取信息。通过优秀案例提炼获取信息。5.业务、流程岗位分析：即通过业务模式、流程即通过业务模式、流程分析及岗位分析来搜集信息。分析及岗位分析来搜集信息。6.文献分析法：通过文献研究搜集信息。通过文献研究搜集信息。7.标杆基准法：即将行业最优企业所建立的胜任能即将行业最优企业所建立的胜任能力模型作为参照标杆。力模型

78、作为参照标杆。（1） BEI技术的含义哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）,用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。 1.BEI技术技术行为事件该谈法 重点是详细了解被访者工作中的重点是详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素关键事件及其成功要素，从中发掘，从中发掘有价有价值的个人特质值的个人特质。这是胜任能力模型建立。这是胜任能力模

79、型建立的主要的经典方法。的主要的经典方法。（2）BEI方法的主要特点通过访谈让被访者描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务，鼓励创新，团队合作，处理危机，分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。（3）行为事件访谈分析工具：STA R情境（S）任务问题（T）行动问题（A）结果问题（R）描绘一种情境，当你为何要周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在

80、处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？（4）行为事件访谈的实施第一：行为事件访谈前的准备工作了解被访谈对象安排不受打扰的谈话场所对方谈人员进行培训准备好录音设备准备访谈提纲并熟悉访谈内容第二：行为事件访谈的步骤第一步，介绍和说明访谈者作自我介绍解释访谈目的和程序消除被访谈者的疑虑第二步，了解工作职责工作经历部门情况所在岗位情况第三步，行为事件访谈行为事件访谈的STAR技术第四步，结束结束详细记载和摘录访谈资料（5）行为事件访谈实战演练（在本班同学中进行）头脑风暴法头脑风暴法 主题专家会议2.2.设计调查问卷设计调查

81、问卷问卷调查问卷调查3.3.选择典型成功案例：选择典型成功案例：职业经理人艾柯卡职业经理人艾柯卡分组组织案例讨论：分组组织案例讨论：形成方案分享形成方案分享 案例分析4.4.职位说明书提炼职位说明书提炼业务、流程岗位分析业务、流程岗位分析5.5.通过文献搜集信息通过文献搜集信息文献分析法文献分析法6.6.选择标杆企业或者人物选择标杆企业或者人物标杆基准法标杆基准法6.6.培训者胜任素质模型知识能力要求知识能力要求心理素质要求心理素质要求态度要求态度要求q具有激励、增强受训者学习兴趣具有激励、增强受训者学习兴趣的能力的能力q具有同受训者、相关部门进行信具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能

82、力息、思想沟通的能力q具有掌握受训者学习进度、学习具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力动向、学习疑点、难点的能力q具有进行理论与实践相结合，把具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力起来，生动进行讲授的能力q具有把握培训西求、预测企业发具有把握培训西求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能展趋势，提供培训建设性意见的能力力q具有运用多种分析方法，提高受具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力训者专业技能的能力q对企业发展和培训需求具有对企业发展和培训需求具有敏锐性敏锐性q善于听取各方意见的包容性

83、善于听取各方意见的包容性q对实施培训目标，取得培训对实施培训目标，取得培训绩效的自信心绩效的自信心q处事不惊，对外界环境变化处事不惊，对外界环境变化的冷静分析的冷静分析q与人为善、善于沟通与人为善、善于沟通q对学习者缺点、不足的耐心对学习者缺点、不足的耐心q对遭受挫折、打击的承受力对遭受挫折、打击的承受力q对培训工作要热情对培训工作要热情q有工作责任心有工作责任心q有主动参与意识有主动参与意识q有珍惜时间、提高效率有珍惜时间、提高效率的强烈愿望的强烈愿望q有不怕困难、勇挑重担有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心的毅力和决心q有甘为人梯、为学员服有甘为人梯、为学员服务的胸襟务的胸襟q有适应各种角色的

84、心理有适应各种角色的心理准备准备q有关怀、爱护学员的爱有关怀、爱护学员的爱心第二节培训部门的职能知识能力要求知识能力要求q具有激励、增强受训者学习兴趣的能力具有激励、增强受训者学习兴趣的能力q具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力力q具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力难点的能力q具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力q具有把握培训需求、预测企业发展趋势，提

85、供培训具有把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力建设性意见的能力q具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力力心理素质要求心理素质要求q对企业发展和培训需求具有敏锐性对企业发展和培训需求具有敏锐性q善于听取各方意见的包容性善于听取各方意见的包容性q对实施培训目标，取得培训绩效的自信心对实施培训目标，取得培训绩效的自信心q处事不惊，对外界环境变化的冷静分析处事不惊，对外界环境变化的冷静分析q与人为善、善于沟通与人为善、善于沟通q对学习者缺点、不足的耐心对学习者缺点、不足的耐心q对遭受挫折、打击的承受力对遭受挫折、打击的承受力态度要求态度要求q对培训工作要热情对培训工作要热情q有工作责任心有工作责任心q有主动参与意识有主动参与意识q有珍惜时间、提高效率的强烈愿望有珍惜时间、提高效率的强烈愿望q有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心q有甘为人梯、为学员服务的胸襟有甘为人梯、为学员服务的胸襟q有适应各种角色的心理准备有适应各种角色的心理准备q有关怀、爱护学员的爱有关怀、爱护学员的爱心