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1、行业分析及竞争分析时的几点思考行业分析及竞争分析时的几点思考 就行业分析及行业竞争分析研究而言，今天主要探讨以下就行业分析及行业竞争分析研究而言，今天主要探讨以下10大主题，以大主题，以便于确立对行业分析及竞争分析确立一个明晰的脉络及思路便于确立对行业分析及竞争分析确立一个明晰的脉络及思路 所有的咨询项目都必须了解客户所处行业及其竞争状况。行业及竞所有的咨询项目都必须了解客户所处行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对客户商业生态环境的重要层面做战略性的评估，也是普通管争分析是对客户商业生态环境的重要层面做战略性的评估，也是普通管理咨询项目的首个步骤，充分的行业分析及行业竞争分析也是形成一个理咨询
2、项目的首个步骤，充分的行业分析及行业竞争分析也是形成一个优秀的外调报告及战略报告的基础。优秀的外调报告及战略报告的基础。 1 1、行业主要的经济特性是什么？、行业主要的经济特性是什么？2 2、行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？、行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？3 3、行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？、行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？4 4、行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？、行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？5 5、行业的市场总体需求情况如何？、行业的市场总体需求情况如何？6 6、公司的主要竞争对手是谁？、公司的主要竞争对手是谁
3、？7 7、竞争对手的战略和目标是什么？、竞争对手的战略和目标是什么？8 8、竞争对手的优劣势在何处？相对于竞争对手，我们客户的优劣势在、竞争对手的优劣势在何处？相对于竞争对手，我们客户的优劣势在何处？何处？9 9、竞争对手可能采取的行动是什么？、竞争对手可能采取的行动是什么？1010、企业处于什么样的竞争地位？企业处于什么样的竞争地位？市场规模市场规模 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们 希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。竞争角逐的范围竞争角逐的范围 市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？市场增长速度市场增长速度 快速增长的市场会鼓励其它公司进入；
4、增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱 小的竞争者出局。行业在成长周期中目前所处的阶段行业在成长周期中目前所处的阶段 是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？竞争厂家的数量及相对规模：竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？购买者的数量及相对规模购买者的数量及相对规模 购买者属于哪类人群，是否是重复购买，重复购买周期大概多长分销渠道种类分销渠道种类 分销为主还是直销为主，主要分销长度及模式如何？产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的竞
5、争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？行业中的某些活动是不是存在学习曲线或者经验曲线，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？必要的资源以及进入和退出市场的难度必要的资源以及进入和退出市场的难度 壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 1 1
6、、行业最主要的经济特性是什么？、行业最主要的经济特性是什么？ 各个行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首各个行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。先从整体上把握行业中最主要的经济特性。农药复配行复配行业主要主要经济特性概特性概览市场规模：中国年销售收入700亿人民币左右。竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争，因为在大田作物上，南北种植结构存在明显的差异化。市场增长率：最近5年，农药行业年增长率为5-10%左右。所处生命周期阶段：成长期。行业中公司的数量：大约近3000家复配厂家，最高的市场份额不足2%。客户：广大农
7、户，主要集中在药害发生季节购买，根据作物情况和药害发生情况 决定重复购买率整合程度：逐步开始混合性整合，部分过亿企业，已开始后向整合，参与原药生 产，前向整合针对农药企业目前还在摸索阶段技术/革新：生产技术是标准的，国内新技术新化合物变革缓慢。最大的变化是 通过复配改变产品本身，实际意义上的新产品并不多。产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是同一的，差别性不大。规模经济：一般。各个公司的生产成本基本是一样的，但如果在物流配送方面和 大规模采购原材料方面获得优势，则可以获得规模经济。学习和经验效益：在该行业中不是一个影响因素。行业盈利水平：处于化工行业平均利润率以上。由于行业具有的特性，需
8、求整体 是偏刚性的，受气候、种植结构影响较大，。举例2 2、行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？、行业的竞争结构如何？各种竞争力量有多强大？ 迈克尔迈克尔波特教授的行业五力分析模型是进行行业竞争分析最实用的工具，波特教授的行业五力分析模型是进行行业竞争分析最实用的工具，可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程可以借助它系统地分析市场上主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度。度。 潜在的潜在的新参加竞争者新参加竞争者（流动性的威胁）（流动性的威胁）购买者购买者（购买能力）（购买能力）同行业竞争者同行业竞争者（细分市场内的竞争）（细分市场内的竞争）供应商供应
9、商（供应能力）（供应能力）替代产品替代产品（替代产品的威胁）（替代产品的威胁）3 3、行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？、行业中取得竞争成功的关键因素有哪些？ 一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因一个行业的关键成功因素指那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市素，如产品的属性、公司的资源、竞争能力以及与公司盈利能力直接相关的市场成就。在清楚确认行业的关键成功因素前，我们须思考以下三个问题：场成就。在清楚确认行业的关键成功因素前，我们须思考以下三个问题：竞争成功因素竞争成功因素的寻找的寻找客户在各个
10、竞争品牌之间进行选择的基础是什么？企业要在行业内获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？企业要在行业内取得竞争成功需要怎样的资源和竞争能力？与技与技术相关的关相关的关键成功因素成功因素u技术研究能力u在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力u产品革新能力u在既定技术上的专有技能u运用网络发布信息、承接订单、送货和提供服务的能力与制造相关的关与制造相关的关键成功因素成功因素u低成本生产效率u固定资产很高的利用率u低成本的生产工厂定位u能获得足够的熟练劳动力u劳动生产率提高u成本低的产品设计和产品工程u能够定制化地生产一系列规格的产品u稳定的产品质量与分与分销相关的关相关的关键成功因素成功因素
11、强大的批发分销商/特约经销商网络通过互联网建立起来电子化的分销能力能够在零售商的货架上获得充足的空间拥有公司自己的分销渠道和网点分销成本低送货速度快几种可供参考的关键成功因素几种可供参考的关键成功因素与市与市场营销相关的关相关的关键成功因素成功因素快速准确的技术支持礼貌的客户服务准确地满足客户订单产品线和可供选择的产品很宽推销技巧有吸引力的款式或包装客户保修和保险精准的广告与技能相关的关与技能相关的关键成成功因素功因素企业职员拥有卓越的才能质量控制诀窍设计方面的专有技能在某一项具体的技术上的专有技能能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进能够使最近构想出来的产品快速地经过研发阶段到达市场组
12、织能力卓越的信息系统能够快速地对变化的市场环境做出反应拥有较多的经验和技术秘密其它关其它关键成功因素成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉总成本领先便利的选址公司职员与客户的亲和力专利保护4 4、行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？、行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？行业是否具有吸引力要考虑下列一些重要因素：行业是否具有吸引力要考虑下列一些重要因素：1.行业成长的潜力如何？2.当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？3.行业的盈利水平受到当前主要驱动因素的影响是有利还是不利？4.公司在行业中的竞争地位如何？公司的
13、竞争地位将增强还是衰落？5.公司利用实力比较弱的公司的弱点的潜力如何？6.公司是否不受或者可以抵挡得住那些使行业失去吸引力因素的影响。7.公司竞争能力在行业关键成功因素上的匹配程度如何？8.行业未来的风险和不确定性程度？9.整个行业所面临的各种问题的严重程度？10.继续参与这个行业的竞争是否可以增加该公司在有兴趣的行业中成功的能力。市场总需求量的估计区域成长状况估计细分市场成长状况估计5 5、行业市场总需求分析、行业市场总需求分析在做市场需求分析时，首先要掌握住历年市场总需求量的增长状况，目的是描绘出全盘市场的大小。掌握住产业的消长及各竞争厂商市场占有率的变化是分析市场总需求的第一步。 市场总
14、需求量的估计，一直是营销人员、市场调查分析人员最重要的任务。有些产品很容易掌握住总需求量 ；有些产品的需求量却需要透过其他的途径及平日的情报收集，才能推测出。次年度市场总需求量的估计，各个行业都能设法找出一些最相关的因素 ，除了收集这些相关因素的变化资料外，再加上历年的趋势分析及对外在环境的状况分析，使公司能估算出总需求量。 每一个区域有它的一些特性，区域成长状况的把握使公司能决定以下事项： 对于成长高的区域，可以投入更多的资源，以满足区域的需求。 对于成长低的区域，可以进一步研究区域中客户的特性，以调整市场组合策略，例如改变促销的方法或调整价格，而刺激一些市场的成长。产品细分市场成长状况的预
15、测，目的如同区域成长状况一样，可供做资源投入及变更策略之用。公司营销业绩优劣的产生，即源自每一细分市场的成长状况及竞争的成败。 小小结：行：行业分析分析调查表表1、行业最主要的经济特性是什么？2、行业中的变革驱动因素有哪些？3、决定在行业环境中取得竞争成功的因素是什么？4、行业是否具有吸引力以及取得超过年平均水平的盈利前景如何？5、行业的竞争结构如何？哪一方力量最强大？6、客户能找到替代产品的难易程度如何？7、供应商对该行业有多大影响力？8、在购买过程中，客户是否有很大的讨价还价能力？9、经销商在该行业中起着怎样的作用？6 6、公司的主要竞争对手是谁？、公司的主要竞争对手是谁？ 一个公司当前的
16、和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。如果你想知道谁是你当前的一个公司当前的和潜在的竞争对手范围是相当广泛的。如果你想知道谁是你当前的竞争对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产竞争对手，那么你需要了解客户在决定购买之前，一般会去看多少产品以及哪些产品。品。谁是可口可乐的对手？谁是可口可乐的对手？死敌死敌这些公司代表了我们客户最激烈的竞争对手。消费者会直接对它们的产品在特色、性能、质量、服务及价格等方面进行比较。这是我们要尽可能多地了解的竞争者。直接竞争直接竞争对手对手这些公司并不像死敌那么厉害，我们的客户可能只在某些方面、某些特殊类型客户中与之产生竞争。然而，我们绝不
17、能忽视或者仰视这种竞争者，它们有可能是我们客户未来的死敌。潜在竞争潜在竞争对手对手这是容易被忽略的竞争者。他们的产品只有偶尔才替代我们客户的产品，而我们应担心的是更重要的竞争。同样，我们应对这类竞争者加以考虑，因为间接竞争者有一种潜力，它会出其不意地拿出有竞争力的产品。企业面临的三大类型的竞争对手企业面临的三大类型的竞争对手讨论：大家现在还记得的彩色胶卷的品牌有哪些？讨论：大家现在还记得的彩色胶卷的品牌有哪些？这些当年彩色胶卷的大佬们的面临新技术的发展，他们在彩色胶卷领域真正竞争对手是谁呢？我们一起回忆一下传统相机品牌我们一起回忆一下传统相机品牌有人还记得它吗？随着数码技术的发展，传统相机与彩
18、色胶卷整合后的市场数码相随着数码技术的发展，传统相机与彩色胶卷整合后的市场数码相机市场机市场 一则最新新闻：一则最新新闻： 美国时间10月13日凌晨，柯达公司正式宣布，将在2008年北京奥运会之后停止和国际奥委会签署的TOP赞助商协议。柯达自1896年举行的首届现代奥运会上就是广告赞助商之一。柯达此次退出，虽然早在市场意料之中，但也意味着，未来奥运会期间不太可能再有官方的影像全球合作伙伴。 柯达公司发言人、品牌管理总监伊丽莎白诺曼在公开的新闻稿中表示，(放弃赞助奥运会的举动)与公司的财务状况无关。“人们心目中的传统影像巨头柯达，现在已经完成了向数码IT企业转型，数码技术彻底改变了柯达的主营业务
19、，包括我们推广产品和服务的方式。” 众所周知，作为传统胶卷巨头的柯达公司目前仍挣扎于向数码潮流的战略转型之中。自2003年以来柯达每季度的财务报表都非常难看，一度曾落得全年巨损15亿美元。为了筹集现金，柯达甚至关闭了能给其最大利润的在全球多个国家的彩色胶卷生产厂。为了跟上当今数码时代，柯达在结构调整上已注入了32亿美元，目前净亏损21亿美元。“显然高达数千万美元的保底现金赞助，以及逾亿美元的相关市场投入令柯达转型难以承担。”7 7、竞争对手的战略和目标是什么？、竞争对手的战略和目标是什么？ 企业必须不断地观测其竞争者，特别是它的死敌和最直接竞争者的战略。富有企业必须不断地观测其竞争者，特别是它
20、的死敌和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。 在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：1.1.企业的竞争者在市场上追求的目标是什么？企业的竞争者在市场上追求的目标是什么？2.2.企业与竞争者的目标相比，有怎样的异同？企业与竞争者的目标相比，有怎样的异同？ 3.3.竞争者的行为动力是什么？竞争者的行为动力是什么？4.竞争者的目标可能与企业的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、竞争者的目标可能与企业的目标结构类似，是许多目标的组合
21、，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。8、竞争对手的优劣势在何处？相对于竞争对手，我们客户的优劣势在何、竞争对手的优劣势在何处？相对于竞争对手，我们客户的优劣势在何处？处？竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。我们在项目过程中应努力辨认每个竞争者的优势与弱点。需要尽可能多力。我们在项目过程中应努力辨认每个竞争者的优势与弱点。需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据。地收集竞争者业务上最近的关键数据。营销战略应该根据企业的优势，竞
22、争对手的弱点以及市场的需求来制定。在营销战略应该根据企业的优势，竞争对手的弱点以及市场的需求来制定。在充分利用企业优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用标杆管理充分利用企业优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用标杆管理力争超越他们；同时要明晰自身弱点，并注意克服自身的弱点，一方面采取力争超越他们；同时要明晰自身弱点，并注意克服自身的弱点，一方面采取有效行动使之变得更具竞争力，另一方面避免竞争对手利用该弱点发动攻击，有效行动使之变得更具竞争力，另一方面避免竞争对手利用该弱点发动攻击，同时也要抓住机会攻击或利用竞争对手的弱点。同时也要抓住机会攻击或利用竞争对手的弱点。 预测竞争对手
23、可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。下页的动是至关重要的。下页的竞争者行动预测指标竞争者行动预测指标给出了针对竞争对手要考察给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：9、竞争对手可能采取的行动是什么？、竞争对手可能采取的行动是什么？1.公司的年度报告公司的年度报告2.公司管理者最近的言论公司管理者最近
24、的言论3.公司公开发表的文件或信息公司公开发表的文件或信息4.互联网上信息搜寻互联网上信息搜寻5.访问竞争者的公司网址访问竞争者的公司网址6.与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话7.商业媒体中刊载的有关文章商业媒体中刊载的有关文章8.竞争对手参加的贸易展览等竞争对手参加的贸易展览等竞争范争范围当地？区域性？全国范围？战略意略意图成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市市场份份额目目标既通过并购又通过公司内部的增长来实
25、现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。竞争地位争地位/ /形形势越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿略姿态进攻型防守型竞争争战略略追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等竞争者行动预测指标表竞争者行动预测指标表通常企业的竞争地位的变化会经由以下一些重要的
26、指标反应出来通常企业的竞争地位的变化会经由以下一些重要的指标反应出来 竞争地位加争地位加强强的指的指标拥有重要的强势资源和核心能力；具有能带来竞争优势的核心竞争能力；拥有很高的市场份额；客户群在增大，客户忠诚度不断提高；在具有吸引力的细分市场上占据着有力的地位；有差别化很强的产品；具有成本优势；可获得平均水平之上的利润率；拥有高于平均水平以上的技术和革新能力；具有创新精神和团队精神的管理队伍；具有能够利用新兴市场机会的能力。 竞争地位争地位转弱的指弱的指标面临竞争劣势；竞争对手正在攫取自己的市场份额；收入增长居于平均水平之下；缺乏财务资源；在客户中的声誉正在下降；产品开发和创新能力落后；在有着
27、很多市场机会的领域里能力很弱；成本很高；所出的状况不能很好地应付市场威胁；产品质量很差；在关键的领域里缺乏技术、资源和竞争能力；比竞争对手的分销能力要差。10、客户企业处于什么样的竞争地位？、客户企业处于什么样的竞争地位？ 知道企业现在处于一个什么样的竞争地位有助于帮助我们更清晰地认识客户企知道企业现在处于一个什么样的竞争地位有助于帮助我们更清晰地认识客户企业的形势，也有助于我们去说服客户下决心去作某些改善措施以不断提高公司的市业的形势，也有助于我们去说服客户下决心去作某些改善措施以不断提高公司的市场地位。场地位。 竞争者1竞争者2竞争者3地址基本信息：经营年限员工人数销售额市场份额财务能力盈
28、利能力人力资源：总裁/业主关键雇员管理能力 竞争者的战略：关键客户主要产品或服务质量定价形象广告主题促销/公关努力竞争者的市场目标：竞争者的重大行动：竞争者如何同你竞争：竞争者项目汇总：主要竞争者信息表汇总：主要竞争者信息表竞争者：对比比项目目竞争者的情况争者的情况本公司的情况本公司的情况相相对于于竞争者争者建建议的超越的超越/ /改善行改善行动优势弱点弱点价格质量服务位置广告性能特色产品结构可靠性交货方便可用性形象声誉担保财务状况客户忠诚度保修技术卓越性新产品革新附加品知识性管理员工培训竞争强弱对比表竞争强弱对比表 项目目竞争争连续谱你公司新的目你公司新的目标行行动管理生产财务研究开发营销销售价格产品周期时间服务配送人事客户满意度培训声誉/形象在这个连续谱上你处于什么地位？对此你打算做些什么？你的目标是什么？“+”表示你比竞争对手强，“”意味着你弱。竞争连续表竞争连续表由此我由此我们在策略研在策略研讨中是否可以我中是否可以我们可思考或可加入的内容：可思考或可加入的内容：在下列方面我们须改善竞争地位：1.在下列方面可以建立我们的优势：1. 我们可以向竞争对手下列弱点进攻：1.
