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1、业业 务务 流流 程程 管管 理理1研讨议题研讨议题+业务流程概述+业务流程管理+业务流程再造（BPR）2业务流程的含义业务流程的含义-流程 一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。-业务流程 ：Hammer M: 把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。Davenport T: 一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。3业务流程的要素业务流程的要素输入输入输入输入信息信息信息资金资金资金物资物资物资输出输出输出输出信息信息信息资金资金资金 产品和服务产品和服务产品和服务物资物资物资增值活动增值活动增值活动非增值活
2、动非增值活动非增值活动若干活动若干活动相互作用相互作用顾客顾客我满意，因为流程给我创造了价价价价值值值值4不同角度看待业务流程不同角度看待业务流程_ _流程的层次流程的层次流程的层次流程的层次战略流程战略流程经营流程经营流程保障流程保障流程 规划和开拓公司的未来。规划和开拓公司的未来。 包括战略规划、产品服务开发、新业包括战略规划、产品服务开发、新业务流程的开发等等务流程的开发等等 实现公司日常功能和经营目标。实现公司日常功能和经营目标。 包括生产制造、物流管理、客户关系包括生产制造、物流管理、客户关系管理、资金流管理等等管理、资金流管理等等- -为战略和经营流程实施提供保障为战略和经营流程实
3、施提供保障- -包括人力资源管理、行政管理、信息包括人力资源管理、行政管理、信息系统管理等等系统管理等等5不同角度看待业务流程不同角度看待业务流程_ _流程的范围、规模流程的范围、规模流程的范围、规模流程的范围、规模宽范围宽范围窄范围窄范围流程的范围流程的范围流程所穿越的组织单位的数量流程所穿越的组织单位的数量流程的规模流程的规模流程所包含的业务内容的复杂程度流程所包含的业务内容的复杂程度6不同角度看待业务流程不同角度看待业务流程_ _流程的价值流程的价值流程的价值流程的价值直接增值流程直接增值流程直接增值流程直接增值流程 通过向市场和客户提供服务和产品，实现营通过向市场和客户提供服务和产品，
4、实现营通过向市场和客户提供服务和产品，实现营通过向市场和客户提供服务和产品，实现营业收入，直接达成企业的经营目标和战略。业收入，直接达成企业的经营目标和战略。业收入，直接达成企业的经营目标和战略。业收入，直接达成企业的经营目标和战略。 市场经营流程市场经营流程市场经营流程市场经营流程 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理 客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理 通过对直接增值流程的管理和控制，提高生通过对直接增值流程的管理和控制，提高生通过对直接增值流程的管理和控制，提高生通过对直接增值流程的管理和控制，提高生产效率和效益，以确保企业目标和战略的达成。产效率和效益，以确保企业目标
5、和战略的达成。产效率和效益，以确保企业目标和战略的达成。产效率和效益，以确保企业目标和战略的达成。- -计划与财务控制流程计划与财务控制流程计划与财务控制流程计划与财务控制流程- -人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程- -管理信息技术流程管理信息技术流程管理信息技术流程管理信息技术流程 间接增值流程间接增值流程间接增值流程间接增值流程流程是否产生有利于企业战略和经营目标的增加价值；或者是否直接导流程是否产生有利于企业战略和经营目标的增加价值；或者是否直接导致企业目标的实现。致企业目标的实现。7业务流程的重要性业务流程的重要性 合理的组织结构固然十分重要，但公司的成
6、功更取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行。- -业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职责、行动的具体定义责、行动的具体定义- -业务流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的业务流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带纽带- -业务流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建业务流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石立市场竞争力的基石业务流程的重要性业务流程的重要性8研讨议题研讨议题+业务流程概述+业务流
7、程管理+业务流程再造（BPR）9业务流程管理业务流程管理_ _基本原则基本原则基本原则基本原则+让那些需要得到流程产出的人自己执行流程+将信息处理工作纳入到产生这些信息的实际工作中去+将各地分散的资源视为一体+单点接触客户+流程多样化+从信息来源地一次性获取信息+组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心 任务集成，但不是集成越多越好；分工与集成的平衡10业务流程管理业务流程管理 _ _ _ _基本思路基本思路基本思路基本思路 1. 从公司整体角度出发，确定公司的关键性业务流程（系统流程、核心增值流程）2. 流程分解，确定较低层次的流程直至操作程序3. 绘制流程图，建立并明确现有业务流程体系
8、4. 流程的分析、调整和优化，组织机构的调整和优化5. 流程优化机制保障6. 业务流程再造（BPR）11业务流程图的绘制业务流程图的绘制_ _优点与陷阱优点与陷阱优点与陷阱优点与陷阱陷阱- -关注于绘制出精美、完善的关注于绘制出精美、完善的流程图，而忽视重新审视和流程图，而忽视重新审视和优化流程。优化流程。- -重视细节的作业程序的流程重视细节的作业程序的流程图，而忽视公司的系统、核图，而忽视公司的系统、核心业务流程心业务流程 - -投入精力绘制流程图，但缺投入精力绘制流程图，但缺乏对流程深入、持续的管理乏对流程深入、持续的管理 优点-流程图的实用性图形比文字能够更加清晰地描绘和解释流程。-提
9、高工作的认识深度绘制流程图的过程就是对工作再认识的过程，有助于发现不合理的工作环节，促使对流程的改进和优化12业务流程管理业务流程管理 _ _ _ _系统流程系统流程系统流程系统流程市场与用户生产系统在网用户在网用户网络运行网络运行网络运行网络运行市场经营市场经营市场经营市场经营计费中心计费中心计费中心计费中心工程建设工程建设工程建设工程建设网络规划网络规划网络规划网络规划优优化化/ /建建议议话话务务信信息息计费信息计费信息账单账单网络状况、新产品和服务网络状况、新产品和服务市场与用户反馈市场与用户反馈客客户户服服务务话话费费市市场场推推广广建建设设成成果果网络发展建议网络发展建议网络发展建
10、议网络发展建议建设规划建设规划网网络络服服务务管理与支持系统战略拓展、战略拓展、R&DR&D、ITIT、人力资源、财务、法律、人力资源、财务、法律社会支持系统设备供应商、固定网、设计院所、施工单位、银行设备供应商、固定网、设计院所、施工单位、银行新新客客户户市市场场反反馈馈13业务流程管理业务流程管理 _ _ _ _ 市场市场市场市场& & & &销售流程图销售流程图销售流程图销售流程图销售作业销售作业销售作业销售作业Sales & ServiceSales & Service销售管理销售管理销售管理销售管理Sales ManagementSales Management营销管理营销管理营销管
11、理营销管理MarketingMarketing市场与客户市场与客户市场与客户市场与客户Market & CustomerMarket & Customer市场研究与策略市场研究与策略市场研究与策略市场研究与策略广告与推广广告与推广广告与推广广告与推广产品管理产品管理产品管理产品管理广广广广告告告告与与与与宣宣宣宣传传传传市场策略市场策略市场策略市场策略公司财务公司财务公司财务公司财务委代办委代办委代办委代办营业厅营业厅营业厅营业厅 客客客客户户户户服服服服务务务务清欠清欠清欠清欠业务监督业务监督业务监督业务监督管管管管理理理理管管管管理理理理话话话话费费费费服服服服务务务务服服服服务务务务反反
12、反反馈馈馈馈渠道管理渠道管理渠道管理渠道管理计费中心计费中心计费中心计费中心营业管理营业管理营业管理营业管理帐务管理帐务管理帐务管理帐务管理帐务帐务帐务帐务信息信息信息信息账单账单账单账单特特特特殊殊殊殊客客客客户户户户管管管管理理理理服服服服务务务务反反反反馈馈馈馈计费信息计费信息计费信息计费信息反反反反馈馈馈馈反反反反馈馈馈馈14 业务流程图的绘制业务流程图的绘制_ _ _ _ANSIANSIANSIANSI（美国国家标准学会）美国国家标准学会）美国国家标准学会）美国国家标准学会）信息储存和传递信息储存和传递判断、审批等决策判断、审批等决策工作任务工作任务工作开始和结束工作开始和结束工作流
13、向（单向）工作流向（单向）工作流向（双向）工作流向（双向）两项工作相连接两项工作相连接跨越跨越（两项工作不连接）（两项工作不连接）绘制业务流程图常用符号绘制业务流程图常用符号信息来源信息来源15业务流程图的绘制业务流程图的绘制 _ _ _ _ ASMEASMEASMEASME（美国机械工程师学会）（美国机械工程师学会）（美国机械工程师学会）（美国机械工程师学会）V V操作增值步骤非增值步骤检查：数量和质量的检查输送：人员、物料、文件及信息等的移动存贮：受控存贮，不属于耽搁。如文件归档耽搁：相继的操作之间的暂时的存放、耽搁或停滞绘制业务流程图常用符号绘制业务流程图常用符号16业务流程图的绘制业务
14、流程图的绘制 _ _ _ _ 基本工作程序基本工作程序基本工作程序基本工作程序+划分流程层次、明确流程分类+划定工作起点和终点，明确输入和输出+跟踪关键业务对象+确定相关组织单元，及其活动和权限+绘制流程图草案+流程图汇总分析+确定流程图17某生产制造企业物资采购流程某生产制造企业物资采购流程生产基地生产基地生产管理部生产管理部财务部财务部生产副总生产副总供应商供应商审核审核供应商选择供应商选择年度业务计划年度业务计划入库单入库单核对核对结束结束采购采购采购计划采购计划付款通知付款通知付款付款检验入库检验入库发货单、发票发货单、发票发货发货采购订单副本采购订单副本采购订单采购订单18某生产制造
15、企业物资采购流程某生产制造企业物资采购流程1. 1.划分流程层次明确流程分类2. 2.划定工作起点和终点，明确划定工作起点和终点，明确输入和输出输入和输出3. 3.跟踪关键业务对象跟踪关键业务对象4. 4.确定组织单元、活动和权限确定组织单元、活动和权限5. 5.绘制流程图草案绘制流程图草案6. 6.流程图汇总分析流程图汇总分析7. 7.确定流程图确定流程图物资采购物资采购起点：采购计划起点：采购计划终点：支付货款终点：支付货款定购单（副本）、货物、定购单（副本）、货物、入库文件、发票、货款入库文件、发票、货款生产基地、生产管理部、生产基地、生产管理部、财务部、生产副总、供财务部、生产副总、供
16、应商应商19物资采购流程物资采购流程_ _ 角色与作用角色与作用角色与作用角色与作用总经理总经理（审批）（审批）（审批）（审批）生产副总生产副总审批审批审批审批审核审核营销总监营销总监参与参与销售管理部销售管理部参与参与制定制定监督监督生产管理部生产管理部采购主管采购主管制定制定制定制定执行执行执行执行生产计划生产计划参与参与品控部品控部指导指导生产基地生产基地仓储仓储入库入库质量管理部质量管理部检验检验4. 监督评估监督评估 供应商供应商3. 采购与采购与 质量控制质量控制2. 采购计划采购计划 1. 选择供应商选择供应商20文具申领程序文具申领程序_ _ _ _ANSIANSIANSIAN
17、SI部门经理申领人文秘部审批审批工作需要工作需要提出文具申请提出文具申请文具申领单文具申领单办理办理结束结束文具文具21文具申领程序文具申领程序_ _ _ _ASMEASMEASMEASMEV V22业务流程管理业务流程管理 _ _ _ _流程分析流程分析流程分析流程分析1. 流程分析的内容流程分析的内容- -6 6WW（what, why, when, where, who, howwhat, why, when, where, who, how）- -3 3R R （route, rule, roleroute, rule, role）- -时间、效率、成本、顾客满意度时间、效率、成本、顾
18、客满意度时间、效率、成本、顾客满意度时间、效率、成本、顾客满意度2. 流程分析的方法流程分析的方法- -业务流程图业务流程图业务流程图业务流程图（BP MapBP Map）- -基于活动的成本分析基于活动的成本分析基于活动的成本分析基于活动的成本分析（Activity Based Costing, ABCActivity Based Costing, ABC）- -流通效率分析流通效率分析流通效率分析流通效率分析（Though-out EfficiencyThough-out Efficiency）- -标杆瞄准标杆瞄准标杆瞄准标杆瞄准（BenchmarkingBenchmarking）- -
19、顾客利润分析顾客利润分析顾客利润分析顾客利润分析23业务流程管理业务流程管理 _ _ _ _流程改进流程改进流程改进流程改进流程改进的基本方法：流程改进的基本方法：-流程的取消、合并、调序、简化、自动化、一体化流程的取消、合并、调序、简化、自动化、一体化流程的取消、合并、调序、简化、自动化、一体化流程的取消、合并、调序、简化、自动化、一体化（Eliminate/ Combine/ Rearrange/ Simplify/ Eliminate/ Combine/ Rearrange/ Simplify/ Automate/ Integrate, Automate/ Integrate, ECRS
20、AIECRSAI) )-组织结构的调整：多功能团队组织结构的调整：多功能团队组织结构的调整：多功能团队组织结构的调整：多功能团队（Cross-Function Cross-Function TeamTeam） 、矩阵、产品经理、并行工程、矩阵、产品经理、并行工程、矩阵、产品经理、并行工程、矩阵、产品经理、并行工程-ITIT技术技术技术技术24业务流程管理业务流程管理_ _持续改善，效果评估持续改善，效果评估持续改善，效果评估持续改善，效果评估当前的现状当前的现状当前的现状当前的现状目标状态目标状态目标状态目标状态改变的行进的方式：改变的行进的方式：改变的行进的方式：改变的行进的方式：从从从从爬
21、爬爬爬坡坡坡坡改改改改为为为为上上上上台台台台阶阶阶阶，建建建建立立立立阶阶阶阶段段段段性性性性目目目目标，进行效果评估标，进行效果评估标，进行效果评估标，进行效果评估流流流流程程程程的的的的绩绩绩绩效效效效产产产产出出出出、流流流流程程程程效效效效率率率率、公公公公司司司司整体绩效整体绩效整体绩效整体绩效分阶段分阶段分步骤分步骤小跨度小跨度连续的改善目标连续的改善目标25研讨议题研讨议题+业务流程概述+业务流程管理+业务流程再造（BPR）26BPRBPR基本概念基本概念_ _含义含义含义含义业务流程再造（Business Process Reengineering）-通过重新设计组织的经营流
22、程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。-既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。-Hammer&Champy 最早提出。27BPRBPR基本概念基本概念_ _实际成效实际成效实际成效实际成效成本降低成本降低 服务品质服务品质 决策信息决策信息 财务控制财务控制 层次减少层次减少 销售额销售额 准确性准确性时间时间/ /效率效率 生产率生产率 质量质量 利润率利润率 技术革新技术革新 市场份额市场份额对墨西哥对墨西哥3030家大型企业的研究：认为通过家大型企业的研究：认为通过BPRBPR导致了业务改善的比例导致了业务改善的比例28BPRBPR基本概念基本
23、概念_ _基本原则基本原则基本原则基本原则 - 1 - 1 - 1 - 1-最大限度地 关注最终顾客：关注向顾客提供产品和服务的流程（成本、速度、效率、增值产出），强调流程产出对于最终顾客的价值。-以新的管理技术（OA/MIS/ERP/Internet .）为基本的工具，通过对信息的系统化管理，杜绝很少或根本不产生附加价值的公文旅行-构建新型的组织形式：组织结构扁平化、矩阵、项目小组、产品经理、并行工程等等 建立以流程为中心的管理机制，而不是以组织机构、管理建立以流程为中心的管理机制，而不是以组织机构、管理建立以流程为中心的管理机制，而不是以组织机构、管理建立以流程为中心的管理机制，而不是以组
24、织机构、管理控制为中心的机制控制为中心的机制控制为中心的机制控制为中心的机制29BPRBPR基本概念基本概念_ _基本原则基本原则基本原则基本原则 - 2 - 2 - 2 - 2-重建权力体系：分权，只要有可能，尽量由贴近最终用户的员工行使决策的权利。管理层次不再成为决定雇员地位的决定因素，决定雇员地位的关键因素雇员所能够影响的核心业务流程的数量，以及在核心业务流程中的角色和作用。-建立鼓励学习、发展、团队精神和组织使命感的企业文化。-全员关注流程：决策者、管理者和员工都应当以重新审视流程、改造流程、优化流程为己任。-管理者角色转变应当成为教练和驱动者，而不是传统组织中的长官和监督者。30BP
25、RBPR基本概念基本概念_ _规模与范围规模与范围规模与范围规模与范围1 1 单一职能单一职能2 2 跨职能跨职能3 3 跨组织跨组织建立内部建立内部E-mailE-mail系统，减少公文旅行，降低信息沟系统，减少公文旅行，降低信息沟通成本，提高信息沟通的速度和有效性。通成本，提高信息沟通的速度和有效性。在生产制造企业中，建立自主驱动的定单管理团队，在生产制造企业中，建立自主驱动的定单管理团队，减少定单处理的环节，提高客户反应速度。减少定单处理的环节，提高客户反应速度。汽车厂商采用信息技术重建供应链，涉及到全球范汽车厂商采用信息技术重建供应链，涉及到全球范围内的供应商，显著降低采购成本，提高信
26、息传递围内的供应商，显著降低采购成本，提高信息传递的速度和准确性，以实现准时生产的速度和准确性，以实现准时生产( (JIT)JIT)。31BPRBPR基本概念基本概念_ _总结总结+以实际管理水平为基础，着眼于长远的目标、核心竞争能力的提升+以行业竞争对手、最佳实践为基准，努力学习、吸收和提高+以市场为导向，客户成为流程重组的核心驱动力量+以员工参与为基本途径+以信息技术为不可或缺的方法32流程改进基本方法流程改进基本方法_ _ ITITITIT技术的运用范围技术的运用范围技术的运用范围技术的运用范围全球一体化市场全球一体化市场全球一体化市场全球一体化市场企业的目标市场企业的目标市场企业的目标
27、市场企业的目标市场供应商供应商供应商供应商/ /已占有市已占有市已占有市已占有市场场场场决策价值链决策价值链决策价值链决策价值链支持价值链支持价值链支持价值链支持价值链主价值链主价值链主价值链主价值链竞争对手的价值链竞争对手的价值链竞争对手的价值链竞争对手的价值链虚拟企业资源虚拟企业资源虚拟企业资源虚拟企业资源IntranetIntranetExtranetExtranetInternetInternetInternetInternet33流程改进基本方法流程改进基本方法_ _ ITITITIT技术的运用层次技术的运用层次技术的运用层次技术的运用层次局部应用局部应用局部应用局部应用经营范围经营
28、范围经营范围经营范围重新设计重新设计重新设计重新设计内部集成内部集成内部集成内部集成业务流程业务流程业务流程业务流程重新设计重新设计重新设计重新设计经营网络经营网络经营网络经营网络重新设计重新设计重新设计重新设计激进模式激进模式激进模式激进模式渐进模式渐进模式渐进模式渐进模式业业业业务务务务变变变变革革革革的的的的程程程程度度度度低低低低高高高高潜在的收益性潜在的收益性潜在的收益性潜在的收益性高高高高低低低低34流程改进基本方法流程改进基本方法_ _ LEGENDLEGENDLEGENDLEGEND如何利用信息技术如何利用信息技术如何利用信息技术如何利用信息技术商商务务研研发发计计划划生生产产
29、OAOAERPERP市市场场销销售售服服务务质质控控采采购购产产品品配配送送供供应应商商供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理B2BB2B代代理理商商大大客客户户直直接接客客户户客户关系管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理B2BB2BB2OB2OB2CB2C策策略略合合作作伙伙伴伴产品研发管理产品研发管理产品研发管理产品研发管理WEBWEB35BPRBPR的相关管理思想的相关管理思想1. 1. 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理（Supplement Chains Management, SCMSupplement Chains Management, SCM）2. 2. 客户关系
30、管理客户关系管理客户关系管理客户关系管理（Customer Relationship Management, Customer Relationship Management, CRMCRM）3. 3. 准时生产准时生产准时生产准时生产（Just in Time, JITJust in Time, JIT）4. 4. 企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划（Enterprise Resources Planning, ERPEnterprise Resources Planning, ERP）5. 5. 电子商务电子商务电子商务电子商务（E-Business/E-commerceE-
31、Business/E-commerce）6. 6. 学习型组织学习型组织学习型组织学习型组织（Learning OrganizationLearning Organization）36 BPR_BPR_案例一：福特公司采购和货款支付流程案例一：福特公司采购和货款支付流程案例一：福特公司采购和货款支付流程案例一：福特公司采购和货款支付流程 采购定单采购定单采购定单采购定单发票发票发票发票供应商供应商供应商供应商采购部采购部采购部采购部货物入库文件货物入库文件货物入库文件货物入库文件采购定单采购定单采购定单采购定单副本副本副本副本收货收货收货收货物资部物资部物资部物资部货款货款货款货款货物货物货物
32、货物货款支付处货款支付处货款支付处货款支付处500500500员工员工员工员工员工员工37 BPR_BPR_案例一：福特公司采购和货款支付流程案例一：福特公司采购和货款支付流程案例一：福特公司采购和货款支付流程案例一：福特公司采购和货款支付流程 供应商供应商供应商供应商收货收货收货收货/ /核对核对核对核对物资部物资部物资部物资部电子支付电子支付电子支付电子支付中央数据库中央数据库中央数据库中央数据库采购信息采购信息采购信息采购信息货物入库文件货物入库文件货物入库文件货物入库文件采购部采购部采购部采购部电子定单电子定单电子定单电子定单38 BPR_BPR_案例一：福特公司采购和货款支付流程案例
33、一：福特公司采购和货款支付流程案例一：福特公司采购和货款支付流程案例一：福特公司采购和货款支付流程直接作用直接作用1. 1. 货款支付部人员由货款支付部人员由500500多人减少到了多人减少到了2525人人2. 2. 采购和付款流程的运营速度和效率大大提高采购和付款流程的运营速度和效率大大提高3. 3. 极大限度低方便了供应商。极大限度低方便了供应商。后续举措后续举措美国三大汽车公司实施电子商务计划：共同在美国三大汽车公司实施电子商务计划：共同在InternetInternet上建立上建立电子采购系统。电子采购系统。39 BPR_BPR_案例二：柯达电子案例二：柯达电子案例二：柯达电子案例二：
34、柯达电子 总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理发展经理发展经理发展经理发展经理生产经理生产经理生产经理生产经理工程经理工程经理工程经理工程经理品管经理品管经理品管经理品管经理物料经理物料经理物料经理物料经理人事经理人事经理人事经理人事经理财务经理财务经理财务经理财务经理线长线长线长线长技术员技术员技术员技术员技术员技术员技术员技术员计划员计划员计划员计划员仓库管理员仓库管理员仓库管理员仓库管理员工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师物物物物料料料料计计计计划划划划物物物物料料料料采采采采购购购购生生生生产产产产安安安安排排排排工工工工艺艺艺艺过过过过程程程程成成成成本本本
35、本控控控控制制制制质质质质量量量量管管管管理理理理出出出出 货货货货生产经理生产经理生产经理生产经理物料经理物料经理物料经理物料经理工程经理工程经理工程经理工程经理品管经理品管经理品管经理品管经理业业业业务务务务流流流流程程程程组组组组织织织织机机机机构构构构40 BPR_BPR_案例二：柯达电子案例二：柯达电子案例二：柯达电子案例二：柯达电子 一次相机一次相机一次相机一次相机CBIOCBIOCAMOOCAMOO业业业业务务务务流流流流程程程程组组组组织织织织机机机机构构构构总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理总经理发展经理发展经理发展经理发展经理APSAPS经理经理经理经理CBIOCB
36、IOCAMOOCAMOO一次相机一次相机一次相机一次相机人事经理人事经理人事经理人事经理财务经理财务经理财务经理财务经理线长线长线长线长工程工程工程工程品管品管品管品管物料物料物料物料APSAPS经理经理经理经理物物物物料料料料计计计计划划划划物物物物料料料料采采采采购购购购生生生生产产产产安安安安排排排排工工工工艺艺艺艺过过过过程程程程成成成成本本本本控控控控制制制制质质质质量量量量管管管管理理理理顾顾顾顾客客客客满满满满意意意意度度度度出出出出 货货货货41 BPR_BPR_案例二：柯达电子案例二：柯达电子案例二：柯达电子案例二：柯达电子直接作用1. 责任扩大，工作内容丰富化，工作强度提高2. 产品经理权力扩大，决策效率提高，实现了决策权力的下放：由真正了解顾客的人员实施必要的决策。3. 协调强度降低，沟通效率提高4. 管理人员能力提升5. 顾客真正成为企业的第一服务对象42研讨议题研讨议题+业务流程概述+业务流程管理+业务流程再造（BPR）43 谢谢大家！http:/http:/44
