OGSM经营计划与战略

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1、O G S M年度经营计划与执行年度经营计划与执行1What Shall We Talk?内容安排内容安排1、OGSM与执行力提升与执行力提升2、OGSM的内容与方法的内容与方法3、OGSM的进度管理的进度管理4、OGSM的绩效管理的绩效管理5、OGSM的能力准备的能力准备6、OGSM与年度预算与年度预算21.工作计划的三个模型工作计划的三个模型2.企业三、四、五要素企业三、四、五要素3.战略地图的四个层面战略地图的四个层面4.战略管理的四个阶段战略管理的四个阶段5.战略、执行与战略、执行与OGSMOGSM与执行力提升与执行力提升课程内容课程内容3工作计划的三个基本模型工作计划的三个基本模型n

2、效率和效果效率和效果nPDCA循环循环n重要性和紧迫性重要性和紧迫性4效率和效果效率和效果1.1.4.4.2.2.3.3. 怎怎 样样 做？做？ 实实 际际 行行 动动 正正 确确 的的 事事 情情 做做 错错 了了 正正 确确 的的 事事 情情 做做 对对 了了 错错 误误 的的 事事 情情 做做 错错 了了 错错 误误 的的 事事 情情 做做 对对 了了做做 什什 么么取取 得得 共共 识识5PDCA 循循 环环 正正 确确 的的 事事 情情 做做 对对 了了PLAN 计计 划划ACT/ADJUST行行 动动/ 调调 查查DO 执执 行行CHECK 检检 查查Consumer/Custom

3、erSatisfaction 令令 消消 费费 者者/ 客客 户户 满满 意意让让 适适 合合 的的 人人 才才 参参 与与 其其 中中 搜搜 集集 所所 有有 可可 获获 取取 的的 数数 据据 理理 解解 客客 户户 的的 需需 求求 透透 彻彻 研研 究究 流流 程程 它它 能能 否否 满满 足足 需需 求？求？ 制制 定定 计计 划划/ 培培 训训 员员 工工实实 施施 改改 善善 计计 划划 搜搜 集集 合合 适适 的的 资资 料料对对 改改 善善 的的 计计 划划 实实 行行 标标 准准 化化成成 为为 现现 行行 最最 佳佳 方方 法法 广广 泛泛 交交 流流 确确 立立 新新

4、项项 目目分分 析析 和和 显显 示示 数数 据据 计计 划划 执执 行行 是是 否否 获获 得得 预预 期期 效效 果？果？ 了了 解解 差差 异异/ 归归 档档 问问 题题/ 错错 误误 总总 结结 获获 得得 什什 么么 经经 验？验？ 哪哪 一一 方方 面面 仍仍 未未 发发 挥挥 作作 用？用？Execute the cycle again 再再 循循 环环确定优先级确定优先级6确定工作先后顺序确定工作先后顺序时间管理矩阵时间管理矩阵 1. 紧紧 迫迫 且且 重重 要要 Crisis 危危 机机 Pressing Problems 迫迫 切切 问问 题题 Deadline-drive

5、n Projects 最最 后后 限限 期期 将将 到到 的的 项项 目目2. 不不 紧紧 迫迫 但但 重重 要要 Relationship Building 关关 系系 建建 立立 Planning 计计 划划 制制 订订 Opportunities 机机 会会 利利 用用3. 紧紧 迫迫 但但 不不 重重 要要 Some Calls 某某 些些 生生 活活 Interruptions 打打 扰扰 Mail & Reports 信信 函函 和和 报报 告告 Some Meetings 某某 些些 会会 议议 Many Popular Activities 许许 多多 公公 众众 活活 动动4

6、. 既既 不不 紧紧 迫迫 也也 不不 重重 要要 Procrastination Activities 拖拖 延延 行行 为为 Some Mails & Calls 某某 些些 信信 函函 和和 生生 活活 Time Wasters 挥挥 霍霍 时时 间间 的的 东东 西西Importance 重重 要要 性性Urgency 紧紧 急急 性性7企业三要素企业三要素结构结构人人任务任务干什么？干什么？在那里干？在那里干？怎么干怎么干合适的人合适的人团队团队利益共同体利益共同体如何把人如何把人组织起来？组织起来？如何使组织如何使组织更有效率？更有效率？8企业四要素企业四要素结构结构人人任务任务外

7、外部部环环境境外外部部环环境境9企业五要素企业五要素企业企业文化文化结构结构人人任务任务外外部部环环境境外外部部环环境境10企业战略构成与核心优势企业战略构成与核心优势结构结构人人任务任务外外部部环环境境终极终极目标目标战略战略目标目标业务发展业务发展组织发展组织发展应变应变能力能力创新创新能力能力企业企业文化文化学习学习能力能力团队团队协作协作可可持持续性续性11战略地图的四个层面战略地图的四个层面士气高昂且训练有素的团队士气高昂且训练有素的团队战略性能力战略性能力企业文化企业文化战略性技术战略性技术学习学习与成与成长长层面层面开创营销优势开创营销优势创新流程创新流程成为良好的成为良好的企业

8、公民企业公民法令规范与法令规范与环境流程环境流程建立作业优势建立作业优势作业流程作业流程增加客户价值增加客户价值客户管理流程客户管理流程内部内部经营经营流程流程层面层面提高股东价值提高股东价值增加营业收入战略增加营业收入战略生产力提升战略生产力提升战略开创营销优势开创营销优势提高资产利用率提高资产利用率改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值新的营收来源新的营收来源资产利用率资产利用率单位成本单位成本客户利润贡献客户利润贡献客户保持客户保持客户争取客户争取产品优势产品优势客户关系客户关系作业优势作业优势客户价值主张客户价值主张品牌品牌关系关系服务服务功能功能时间时间质量质量价格价格形象

9、形象关系关系产品产品/服务特征服务特征客户客户层面层面客户满意客户满意财务财务层面层面12战略地图的逻辑战略地图的逻辑项目管理能力项目管理能力财务预算能力财务预算能力人力资源管理能力人力资源管理能力团队合作能力团队合作能力了解客户需求了解客户需求项目管理项目管理客户服务质量客户服务质量 客户服务的速度客户服务的速度客户满意度客户满意度客户增长客户增长销售额销售额回款率回款率13战略管理的四个阶段战略管理的四个阶段战略战略认同认同战略战略控制控制战略战略评估评估战略战略调整调整全全员员参参与与全全员员认认同同图图示示化化战略管理战略管理战战略略分分解解战战略略协协同同战战略略控控制制战战略略考考

10、核核效效果果评评价价战战略略评评估估战战略略调调整整14战略目标与年度经营计划战略目标与年度经营计划n企业目标：企业目标：阶段目标阶段目标战略目标战略目标终极目标终极目标1月月1季度季度1年年5年年10年年15执行程序执行程序战略者战略者战略者战略者管理者管理者管理者管理者执行者执行者执行者执行者策略与目标策略与目标策略与目标策略与目标目标与计划目标与计划目标与计划目标与计划计划与执行计划与执行计划与执行计划与执行反馈反馈反馈反馈传递传递传递传递16构建执行力文化的三步曲：构建执行力文化的三步曲：明确规范明确规范理想的团队执行文化理想的团队执行文化是什么；是什么；客户希望我们的团队客户希望我们

11、的团队怎样做怎样做确认行为规范有那些确认行为规范有那些传播理念传播理念执行文化在团队内执行文化在团队内部的宣讲、沟通、部的宣讲、沟通、教育；教育；员工明确公司的期员工明确公司的期望望固化行为固化行为持续的、一致的奖持续的、一致的奖励、惩罚制度以明励、惩罚制度以明确榜样；确榜样；形成公司新的规范形成公司新的规范17怎样增强员工执行能力：怎样增强员工执行能力：nCommitment 工作积极性工作积极性nCapability工作能力工作能力nCompliance组织纪律性组织纪律性Communication沟通沟通Coach指导指导Confrontation督促督促员工员工员工员工领导领导领导领导

12、18怎样增强员工执行能力：怎样增强员工执行能力：Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.“当变化变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Who Moved Who Moved My CheeseMy Cheese? 19OGSM推动执行力的提升推动执行力的提升战略流程战略流程战略流程战略流程运营流程运营流程运营流程运营流程人员流程人员流程人员流程人员流程OGSM横贯其间横贯其间执执行行力力20Make strategy come alive将公司战略变

13、成现实！将公司战略变成现实！21OGSMThe Best Choice for Annual Business Plan年度经营计划最好的解决年度经营计划最好的解决方案就是方案就是OGSM！221.OGSM系统与实例系统与实例2.OGSM的四个要素的四个要素3.OGSM如何制定？如何制定？4.OGSM的层次与分解的层次与分解5.案例分析案例分析OGSM的内容与方法的内容与方法课程内容课程内容23精彩概论。精彩概论。公司的发展战略公司的发展战略OGSM工作主计划工作主计划Master PlanBSC/成绩卡成绩卡部门部门OGSM与与工作计划工作计划部门成绩卡部门成绩卡个人的个人的工作与工作与发展

14、计划发展计划W & DP绩效评估绩效评估技能矩阵技能矩阵24OGSM与许多公司经营计划对比与许多公司经营计划对比n形式改变形式改变 一张一张A4纸的容量纸的容量, Wordn观念创新观念创新思维方式转变，简单高效思维方式转变，简单高效n工作方式转变工作方式转变计划性增强，条理清晰计划性增强，条理清晰n追求结果追求结果让数据说话，承诺与信用让数据说话，承诺与信用n现实性现实性具有挑战性和成功的可能性具有挑战性和成功的可能性n责任感责任感责任明确，无可推卸责任明确，无可推卸n时间性时间性时间具体，操作性与追溯性强时间具体，操作性与追溯性强授权授权人事权与财务支持人事权与财务支持汇报程序汇报程序纵向

15、指示与汇报，横向平衡与协调纵向指示与汇报，横向平衡与协调团队精神团队精神协同作业，共同推进，资源共享协同作业，共同推进，资源共享25 授授 权权 财务授权表财务授权表描描 述述总经理总经理财务经理财务经理市场经理市场经理销售经理销售经理厂务经理厂务经理人事经理人事经理1工资及相关费用工资及相关费用10万万NANANANA5万万2市场支持与推广费用市场支持与推广费用（广告，促销，市场研究等）（广告，促销，市场研究等）10万万NA5万万NANANA3销售费用（佣金）销售费用（佣金）10万万NANA6千千NANA4其它业务费用其它业务费用10万万5万万NANANANA5原辅料原辅料采购采购10万万N

16、ANANA5万万NA6工厂一般费用（不含工资）工厂一般费用（不含工资）10万万5千千NANA1千千NA7固定资产投入固定资产投入10万万5万万-写字楼写字楼NANA5万工厂万工厂，1万外加工万外加工NA8资产报废（应收款，存货，固资产报废（应收款，存货，固定资产）定资产）2万万NANANANANA9对外财务运作（贷款等）对外财务运作（贷款等）NANANANANANA10员工费用报销员工费用报销1万万5千千2千千2千千2千千2千千11员工预领款员工预领款2千千5百百NANANANA12备用金备用金5千千2千千5NANANANA13支票签署支票签署20万万NANANANA5万万14销售信用额度销售

17、信用额度超过超过5万万或或45天天5万万及及145天天NANANANA单位：单位：USD26目的目的目标目标策略策略衡量衡量行动方案行动方案通过在全球通过在全球实施实施“伟大伟大的人才树造的人才树造伟大的品牌伟大的品牌”而成为全而成为全球第一流的球第一流的日用消费品日用消费品公司。公司。-2010年销售额年销售额达到达到 100亿美元。亿美元。更加全球化更加全球化包括流程，结构包括流程，结构以及思维。以及思维。（Louras / Johnston）-在在2000-2005年间美国以个的销年间美国以个的销售售 翻番，且至少占总销量的翻番，且至少占总销量的25%。-到到2005年拉丁美洲销售增至年

18、拉丁美洲销售增至10亿亿 美元。美元。-吸纳富有国际经验的领袖人物。吸纳富有国际经验的领袖人物。-制定全球化的核心产品策略。（制定全球化的核心产品策略。（Popelka）。）。-创造更加全球化的思维，改进关键流程与系创造更加全球化的思维，改进关键流程与系统的全球协调，首先集中在美国和拉丁美洲统的全球协调，首先集中在美国和拉丁美洲（地区副总裁）。（地区副总裁）。-有选择地在亚洲国家发展业务基础以配合有选择地在亚洲国家发展业务基础以配合 将来的扩张（将来的扩张（Ward）。）。-发慌全球化的人力资源。发慌全球化的人力资源。(Feimer)-提高毛利以推动提高毛利以推动 增长。增长。推动创新推动创新

19、表达更好的创意。表达更好的创意。（Conti / Peiros）-前三年来自新产品的销售比例。前三年来自新产品的销售比例。-全球销量已超过全球销量已超过5000万美元的新万美元的新 产品数量。产品数量。-预计全球销量将超过预计全球销量将超过5000万美元万美元 的新产品数量。的新产品数量。-推行最佳的创新程序。（推行最佳的创新程序。（Milliken-建立机制去识别评估尚未满足的消费者需建立机制去识别评估尚未满足的消费者需 求并千方百计满足它。求并千方百计满足它。Fiemer-引进公司以外的新技术或新产品（引进公司以外的新技术或新产品（Cook）。）。-利润增长超过销利润增长超过销 量增长。量

20、增长。扩张世界水平的扩张世界水平的品牌树造能力品牌树造能力以应对全球迅速以应对全球迅速变化的环境变化的环境-至少至少90%的品牌在基产品类别中的品牌在基产品类别中 是第一或第二品牌。是第一或第二品牌。-增加核心产品类别的市场占有率。增加核心产品类别的市场占有率。-提升在日益细分的市场中识别目标与沟通提升在日益细分的市场中识别目标与沟通 的能力（的能力（Roeth）。）。-提升在消费者中树造品牌的能力提升在消费者中树造品牌的能力（Tataseo）-在所有的事业部与地区建立最佳的市场策在所有的事业部与地区建立最佳的市场策 划规范（划规范（Roeth）。）。-CVM年增长超年增长超 过过 12%。成

21、为有吸引力的成为有吸引力的工作场所工作场所员工接受挑战，员工接受挑战，互相联系，富在互相联系，富在成效，得到激励。成效，得到激励。-员工意见调查中的关键值要达标。员工意见调查中的关键值要达标。-员工流动率与目标值的比较。员工流动率与目标值的比较。-建立程序以发展，衡量与奖励领导与管理建立程序以发展，衡量与奖励领导与管理 能力（能力（Brady）。）。-创造机会以奖励，认同与发展一流的业绩创造机会以奖励，认同与发展一流的业绩（Brady）。）。-评估提供更灵活的工作场所的机会以达到评估提供更灵活的工作场所的机会以达到 最佳业绩（最佳业绩（Brady）。）。-总的股东回报率总的股东回报率 占同类公

22、司或财占同类公司或财 富富500强公司的强公司的 前三名。前三名。系统与流程再造系统与流程再造以管理好一个以管理好一个100亿美元的公亿美元的公司。司。-将总的供应链，销售与行政管理将总的供应链，销售与行政管理 成本降低一定的百分比。成本降低一定的百分比。-改进资产管理。改进资产管理。-高效实用的公司内联网的数目。高效实用的公司内联网的数目。-建立长期的信息系统（建立长期的信息系统（Tandosky）。）。-再造三个跨部门流程：财务预算（再造三个跨部门流程：财务预算（ Frank， 销售预测销售预测(Bill)以及招聘与入职（以及招聘与入职（Brady）。）。-探讨电子商务的潜力（探讨电子商务

23、的潜力（Simpson）。）。OGSM Clorox 2010 (10年年)27OGSM Clorox 2005 (5年年)目的目的目标目标策略策略衡量衡量行动方案行动方案建立强大的建立强大的重点突出的重点突出的基础以达成基础以达成2005年年6000万美万美元的业务规元的业务规模。模。-在在“清洁清洁”产品产品类类 别树立第一的市别树立第一的市 场地位。场地位。-推出漂白剂并领推出漂白剂并领导导 “清洁清洁”产品产品类别市场。类别市场。漂白剂在漂白剂在2002年的里程碑：年的里程碑： 南部南部 北部北部/东部东部分销分销 50% 30%渗透渗透 40% 15%-将南部作为试验市场在将南部作为

24、试验市场在2000年年12月推出月推出漂漂 白剂。白剂。-一旦试验市场成功，推出正式上市计划。一旦试验市场成功，推出正式上市计划。-在在2001年达到年达到 660万美元的销万美元的销 售利润。售利润。-收购本地杀虫剂收购本地杀虫剂 或清洁剂领导品或清洁剂领导品 牌以扩展业务规牌以扩展业务规 模。模。-在在2000年年10月前完成至少一个月前完成至少一个区区 域性领导品牌的收购，域性领导品牌的收购，2001年年3 月前完成对另一个区域性或全国月前完成对另一个区域性或全国 性领导品牌的收购。性领导品牌的收购。-到到2003年做到全国性分销。年做到全国性分销。-收购具有强大区域性或全国性分销网络的

25、收购具有强大区域性或全国性分销网络的 地方领导品牌。地方领导品牌。-利用被收购方的分销网络推动公司销售增利用被收购方的分销网络推动公司销售增 长。长。-组织再造以推动基础业务和新的业务。组织再造以推动基础业务和新的业务。-在业务重整过程中节省成本。在业务重整过程中节省成本。-完成下列销售目完成下列销售目 标：标：2003年本年本 5000 万美元，万美元， 2005年年6000万万 美元。美元。-将公司现有基础将公司现有基础 业务合理化以追业务合理化以追 求更大利润。求更大利润。-在在2001年达成年达成110万美元的品万美元的品牌牌 贡献。贡献。-在南部在南部10个个1级和级和2级城市集中推

26、动销售级城市集中推动销售与与 市场占有。市场占有。-提供合理的市场支持以达到在提供合理的市场支持以达到在12个个3级城级城市市 和和24个数级城市持平或盈利。个数级城市持平或盈利。-取消上海办事处。取消上海办事处。-物料本地化以明显降低生产成本。物料本地化以明显降低生产成本。-支持流程合理化以及管理人员本地化以降支持流程合理化以及管理人员本地化以降 低行政管理费用。低行政管理费用。-提升市场与员工提升市场与员工 能力至世界级水能力至世界级水 平。平。-市场部员工的市场部员工的PMP分值平均为分值平均为2。-在在2002确定所有主要管理职位确定所有主要管理职位的的 后备与持续发展计划。后备与持续

27、发展计划。-采用采用“优秀市场计划优秀市场计划”并发展两个本地化并发展两个本地化的的 品牌经理。品牌经理。-利用亚太区的资源促进销售培训。利用亚太区的资源促进销售培训。-将主要管理职位本地化并培训发展本地化将主要管理职位本地化并培训发展本地化 人才。人才。28OGSM Clorox 2001目的目的目标目标策略策略衡量衡量行动方案行动方案建立财务稳建立财务稳健的基础业健的基础业务模式并通务模式并通过收购或合过收购或合作准备未来作准备未来的区域扩展。的区域扩展。-基础业务实现基础业务实现 710万美元的销万美元的销 售利润，税前利售利润，税前利 润增长润增长40万美万美元。元。-在在试验市场推出

28、试验市场推出 作为杀菌剂的漂作为杀菌剂的漂 白剂。白剂。-2001年试验市场达到年试验市场达到30%的市的市场占有率。场占有率。-集中将南部作为试验市场并提供分销与市集中将南部作为试验市场并提供分销与市 场支持。场支持。-响应亚太区的市场计划。响应亚太区的市场计划。-整合美佳公司业整合美佳公司业 务并赢利。务并赢利。-使使公司基础业务公司基础业务 合理化。合理化。-到到2001年底在年底在1级级城市和城市和2级城级城市市 品牌利润持平。品牌利润持平。-在在10个个1级和级和2级城市集中资源支持并促级城市集中资源支持并促进进 销售与市场占有。销售与市场占有。-优化优化12个个3级城市并将级城市并

29、将24个个4级城市视作级城市视作增增 长机会。长机会。-取消上海办事处。取消上海办事处。-积极推动降低成积极推动降低成 本计划。本计划。-年底成本降低目标：年底成本降低目标： 气雾剂气雾剂 20% 保鲜袋保鲜袋 8% 地板清洁剂地板清洁剂 20%-物料本地化采购以及配方改良。物料本地化采购以及配方改良。-提高运作与产品供应效率以降低成本。提高运作与产品供应效率以降低成本。-整合收购或合作整合收购或合作 的新业务。的新业务。-新业务在新业务在2001年实现年实现50%的分的分销。销。-制定商业计划以推出制定商业计划以推出“新业务新业务”。-组织再造以在业务整合过程中充分获利。组织再造以在业务整合

30、过程中充分获利。-提升市场与销售提升市场与销售 能力。能力。-市场部员工的市场部员工的PMP分值平均为分值平均为2。-对对市场部员工继续进行市场培训计划。市场部员工继续进行市场培训计划。-强化市场部组织结构。强化市场部组织结构。-利用亚太区的资源促进销售培训。利用亚太区的资源促进销售培训。29OGSM 市场部市场部目的目的目标目标策略策略衡量衡量行动方案行动方案整合佳能产整合佳能产品市场强化品市场强化并提升品牌并提升品牌以实现销售以实现销售与利润增长与利润增长目标。目标。-净销售家亮增长净销售家亮增长 61%，佳能增长，佳能增长 15%，实现利润增，实现利润增 长长50万美元。万美元。市场占有

31、率（南中国）市场占有率（南中国） 威灭诱饵威灭诱饵 56% 威灭气雾剂威灭气雾剂 2% 威灭蚊片威灭蚊片 1% 威灭品牌威灭品牌 2% 家亮清洁剂家亮清洁剂 32% 佳能保鲜纸佳能保鲜纸 60%-市场支持进行策略转变市场支持进行策略转变 以紧缩预算增加销量。以紧缩预算增加销量。-销售增长率与市场占有率销售增长率与市场占有率-利润增长目标。利润增长目标。-寻求创造性的途径持续树立杀虫剂品寻求创造性的途径持续树立杀虫剂品 牌与地板清洁剂品牌。牌与地板清洁剂品牌。-提高市场决策能力。提高市场决策能力。-整合整合3个品牌的媒体个品牌的媒体 购买，节约购买，节约7%的媒的媒 体成本。体成本。-积极寻求节

32、约成本的机积极寻求节约成本的机 会，并有效利用资源以会，并有效利用资源以 支持业务增长。支持业务增长。-产品配方改进产品配方改进-积极降低产品成本与行政费用。积极降低产品成本与行政费用。-2000年年6月前在本月前在本地地 聘请到聘请到2个品牌经理。个品牌经理。-提高批发商与终端渠道提高批发商与终端渠道 的分销能力。的分销能力。-广告费用广告费用-促销费用促销费用-有效管理媒体，广告与市场调查机构，有效管理媒体，广告与市场调查机构， 以实现市场预算的成本有效性。以实现市场预算的成本有效性。-建立培训系统并聘请本建立培训系统并聘请本 地人才。地人才。-主要市场部员工的职业设主要市场部员工的职业设

33、 计。计。-寻求资源加强渠道建设。寻求资源加强渠道建设。30OGSM 销售部销售部目的目的目标目标策略策略衡量衡量行动方案行动方案通过城市合通过城市合理化筛选以理化筛选以及批发渠道及批发渠道渗透建立财渗透建立财务稳健的销务稳健的销售模式。售模式。-销量销量 销量销量 销售额销售额杀虫剂杀虫剂 311 5200清洁剂清洁剂 163 2400合计合计 473 7600城市合理化筛选城市合理化筛选-在在10个个1级和级和2级城市集级城市集 中资源支持并促进销售中资源支持并促进销售 与市场占有。与市场占有。-优化优化12个个3级城市并将级城市并将24 个个4级城市视作增长机会。级城市视作增长机会。-取

34、消上海办事处。取消上海办事处。-发货情况与目标的对比。发货情况与目标的对比。-1级和级和2级城市品牌利润级城市品牌利润持持 平。平。-重新设计销售组织结构以更多地参与重新设计销售组织结构以更多地参与 市场链的管理。市场链的管理。-促销集中在最主要的零售终端以确保促销集中在最主要的零售终端以确保 竞争优势。竞争优势。-漂白剂漂白剂在试验市场推出作为在试验市场推出作为杀菌剂的漂白剂并实杀菌剂的漂白剂并实现预测目标。现预测目标。漂白剂漂白剂-集中将南部作为试验市集中将南部作为试验市 场并提供分销与市场支场并提供分销与市场支 持。持。-在试验市场实现在试验市场实现50%分分销。销。-发货与预测的对比。

35、发货与预测的对比。-完整的分销计划。完整的分销计划。-批发渗透批发渗透在南部的主要批发中在南部的主要批发中心加强渗透，并完善心加强渗透，并完善发货计划。发货计划。批发渗透批发渗透-集中资源推动渠道销售集中资源推动渠道销售并扩展到公司受控区域以并扩展到公司受控区域以外。外。-发货报告。发货报告。-AC尼尔森的追踪报告。尼尔森的追踪报告。-销售覆盖率报告。销售覆盖率报告。-在目标批发中心设定销售覆盖率。在目标批发中心设定销售覆盖率。-集中促销以在批发渠道推动品牌建设。集中促销以在批发渠道推动品牌建设。-重新设计目前的佳能销售网络以更加重新设计目前的佳能销售网络以更加 集中在主要城市。集中在主要城市

36、。-选择佳能产品的主要销售城市扩展现选择佳能产品的主要销售城市扩展现 有品牌的销售以提高覆盖率。有品牌的销售以提高覆盖率。-组织建设组织建设持续提升销售能力以持续提升销售能力以完成年度销售目标。完成年度销售目标。-预算预算差旅与应酬；销售提差旅与应酬；销售提成。成。能力提升能力提升-提供销售培训以持续改提供销售培训以持续改 善每一层级销售人员的善每一层级销售人员的 技能。技能。-利用亚太区的资源提供利用亚太区的资源提供 销售培训给高级经理层。销售培训给高级经理层。-销售培训计划。销售培训计划。-费用滚动报告。费用滚动报告。-制定并实施管理与销售技巧培训以提制定并实施管理与销售技巧培训以提 升各

37、个层级销售人员的能力。升各个层级销售人员的能力。31OGSM 营运部营运部目的目的目标目标策略策略衡量衡量行动方案行动方案通过有效计通过有效计划与持续改划与持续改善建立高质善建立高质量的营运流量的营运流程以支持业程以支持业务扩张与利务扩张与利润目标。润目标。以最低的成本供以最低的成本供应最优质的产品应最优质的产品及时满足市场需及时满足市场需求。求。-工厂质量指数工厂质量指数 98%-通过推行和持续通过推行和持续 改进改进QA系统以系统以 确保产品质量。确保产品质量。-QC日报表与日报表与QC月报表。月报表。-不合格率月报表。不合格率月报表。-客户投诉月报表（与产量对比）。客户投诉月报表（与产量

38、对比）。-改善包装与薄膜质量。改善包装与薄膜质量。-发展世界级水平的质量技能。发展世界级水平的质量技能。-铝薄质量问题的专题研究。铝薄质量问题的专题研究。-新实验室设备采购，校准和使用。新实验室设备采购，校准和使用。-增加增加1台日期喷码机用于主要产品质量追台日期喷码机用于主要产品质量追踪。踪。-改善工厂环境和生产条件以提升产品质量。改善工厂环境和生产条件以提升产品质量。-推行并改善推行并改善QA系统以达到系统以达到ISO9002要求。要求。-客户投诉率客户投诉率1/20000物理物理箱箱-生产效率生产效率 85%-实施生产力表现实施生产力表现 报告系统报告系统（PPR） 和和SOP，积极改积

39、极改 进制造成本与效进制造成本与效 率以增加利润。率以增加利润。-生产日报表与月报表（效率，物生产日报表与月报表（效率，物 料损耗等料损耗等KPI）。）。物耗平均降低物耗平均降低 5%。-制造费用月报表（与上年及本年制造费用月报表（与上年及本年 预算对比）。预算对比）。-每箱产品设备维修及易耗品费用每箱产品设备维修及易耗品费用 比上年降低比上年降低10%。-库存精确度月报表。库存精确度月报表。-设定衡量生产力与成本的关键指标。设定衡量生产力与成本的关键指标。-强化营运计划系统并评估库存控制流程。强化营运计划系统并评估库存控制流程。-物料与零配件本地采购以支持利润增长。物料与零配件本地采购以支持

40、利润增长。-支持对滞销低利润产品的合理化筛选。支持对滞销低利润产品的合理化筛选。-建立快速反应的维修程序。建立快速反应的维修程序。-改造改造1台封边机以节省人力并稳定包装质台封边机以节省人力并稳定包装质量。量。-筛选或售卖废旧设备以降低折旧费。筛选或售卖废旧设备以降低折旧费。-成本降低成本降低 与上年比每物理与上年比每物理 箱制造费用降低箱制造费用降低 8%-将现有工厂与佳将现有工厂与佳 能工厂整合在一能工厂整合在一 起，成为成本有起，成为成本有 效的制造和技术效的制造和技术 服务基地。服务基地。-第第1季度完成现有工厂搬迁的可季度完成现有工厂搬迁的可 行性认证。行性认证。-第第2季度搬迁现有

41、工厂并恢复生季度搬迁现有工厂并恢复生 产。产。-第第4季度重新设计营运结构。季度重新设计营运结构。-工厂搬迁后营运部组织结构重新设计。工厂搬迁后营运部组织结构重新设计。-增强营运部的技术服务功能。增强营运部的技术服务功能。-为新产品设计与试验提供技术服务与支持。为新产品设计与试验提供技术服务与支持。-库存精确度库存精确度 物料物料85% 成品成品90%-发挥人员，资产发挥人员，资产 与能力等营运推与能力等营运推 动因素。动因素。-在关键岗位培养和发展高级主管。在关键岗位培养和发展高级主管。-培训操作工包括质量，安全，培训操作工包括质量，安全， SOP， GMP，工厂规章制度等。工厂规章制度等。

42、-提升生产设备的能力。提升生产设备的能力。-配合业务增长统一规划部门职员与管理人配合业务增长统一规划部门职员与管理人 员的能力与技巧发展计划。员的能力与技巧发展计划。-部门职员与管理人员的培训计划。部门职员与管理人员的培训计划。-利用主要供应商的资源提高对产品的认识。利用主要供应商的资源提高对产品的认识。-培训维修人员，提高业务水平。培训维修人员，提高业务水平。-卷膜工人的奖励制度。卷膜工人的奖励制度。-集中改进生产安全以确保员工健康与安全。集中改进生产安全以确保员工健康与安全。32OGSM 产品供应部产品供应部目的目的目标目标策略策略衡量衡量行动方案行动方案通过整合佳通过整合佳能工厂与现能工

43、厂与现有工厂的产有工厂的产品供应职能品供应职能积极推进成积极推进成本节约方案。本节约方案。-完成完成15万美元万美元的的 成本节约目标。成本节约目标。-推出地板清洁剂的推出地板清洁剂的 PET包装。包装。-开展降低地板清洁剂开展降低地板清洁剂 物料成本的项目。物料成本的项目。-寻求新的贴牌厂商以寻求新的贴牌厂商以 获取更低的加工成本。获取更低的加工成本。-降低运输与仓储成本。降低运输与仓储成本。-降低物料损耗率，提降低物料损耗率，提 高生产效率。高生产效率。-推出推出PET包装节约包装节约7.3万美万美 元。元。-杀虫剂成本降低计划节约杀虫剂成本降低计划节约 3.7万美元。万美元。-其它更换原

44、料与包装材料其它更换原料与包装材料的的 项目可节约项目可节约3万美元。万美元。-降低运输费用降低运输费用10%可节约可节约1 万美元。万美元。-授权授权MECCA生产生产PET瓶。瓶。-与南顺和与南顺和CTC合作，以实现地板清洁剂的合作，以实现地板清洁剂的 成本节约计划。成本节约计划。-寻找有潜力的杀虫剂贴牌厂商并确定策略寻找有潜力的杀虫剂贴牌厂商并确定策略 合作伙伴。合作伙伴。-寻找并确定有资质的境内外运输公司。寻找并确定有资质的境内外运输公司。-严格控制生产过程中的物料损耗。严格控制生产过程中的物料损耗。-供应至少供应至少3个新个新 产品。产品。-生产并供应漂白剂。生产并供应漂白剂。-生产

45、并供应杀菌清洁生产并供应杀菌清洁 剂。剂。-生产并供应杀蟑药。生产并供应杀蟑药。-第第2季度推出漂白剂。季度推出漂白剂。-第第1季度推出杀菌清洁剂。季度推出杀菌清洁剂。-第第3季度推出杀蟑药。季度推出杀蟑药。-开发开发HOTON作为漂白剂贴牌厂商。作为漂白剂贴牌厂商。-授权南顺加工杀菌清洁剂。授权南顺加工杀菌清洁剂。-在现有工厂安装一条生产线生产杀蟑药。在现有工厂安装一条生产线生产杀蟑药。-99年年10月月1日日前前 完成对两个工厂完成对两个工厂 产品供应流程的产品供应流程的 整合。整合。-全面了解两个工厂的全面了解两个工厂的 产品供应流程。产品供应流程。-整合产品供应流程使整合产品供应流程使

46、 之更加有效。之更加有效。-第第1季度完成对两个工厂产季度完成对两个工厂产 品供应流程的整合。品供应流程的整合。-认清并实现产品供应部整合的有利之处。认清并实现产品供应部整合的有利之处。-产品供应部能力产品供应部能力 得到提升。得到提升。-提供培训给有需要的提供培训给有需要的 员工。员工。-重新设计产品供应部重新设计产品供应部 的组织结构。的组织结构。-第第1季度制定关键岗位的培季度制定关键岗位的培 训计划。训计划。-第第1季度设计好新的产品供季度设计好新的产品供应部组织结构。应部组织结构。-分析培训需求并提供相应的培训。分析培训需求并提供相应的培训。-设计产品供应部组织结构并制定职位描述。设

47、计产品供应部组织结构并制定职位描述。33OGSM案例案例II 2002年年目的目的目标目标策略策略衡量衡量提供优质产提供优质产品与服务，品与服务，改善全球消改善全球消费者生活费者生活,股东总回报：占前股东总回报：占前3名名净销售增长：净销售增长：4-6%每股净收益：增长每股净收益：增长1%继续将现有核心业务塑造成更强大的全球领导者。继续将现有核心业务塑造成更强大的全球领导者。 -婴儿护理用品婴儿护理用品, 护发产护发产品等品等.核心产品股东总回报核心产品股东总回报, 市场占有率市场占有率, 净销售净销售, 利润。利润。成为全球最成为全球最好的日用消好的日用消费品公司。费品公司。每类产品每类产品

48、: -在行内居第在行内居第1或第或第2位位 -收益增长收益增长10% -股东回报增长股东回报增长15%集中在核心产品使大的品牌集中在核心产品使大的品牌,大的国家和大的客户净销售收入大的国家和大的客户净销售收入,市场占有率市场占有率,利利润增长快于公司平均水平。润增长快于公司平均水平。 -10亿美元以及将达到亿美元以及将达到10美元的品牌美元的品牌;- 最好最好的的10个国家个国家; - 最好的最好的10个客户。个客户。大的品牌大的品牌/国家国家/客户占客户占有率，净销售，利润，有率，净销售，利润，贡献。贡献。发展具有全球领导潜力的快速增长发展具有全球领导潜力的快速增长,高利润高利润,资产有效率

49、更高的业务。资产有效率更高的业务。 -当前当前股东回报较高的业务；股东回报较高的业务；-与核心业务接近的新业务。与核心业务接近的新业务。-通过互联网创新，收通过互联网创新，收购，合并以及新的商业模式不断发展。购，合并以及新的商业模式不断发展。新业务的股东总回报，新业务的股东总回报，利润，占有率，净销售。利润，占有率，净销售。在西欧实现增长关争取市场领导地位。在西欧实现增长关争取市场领导地位。 -集中在核心产品和大的品牌集中在核心产品和大的品牌/国家国家/客户。客户。西欧占有率，净销售，西欧占有率，净销售，贡献。贡献。推动发展中市场的增长。推动发展中市场的增长。-在主要国家提供适合低收入层的核心

50、产品。在主要国家提供适合低收入层的核心产品。1级国家数，占有率，级国家数，占有率，净销售，利润净销售，利润奉行奉行“消费者就是老板消费者就是老板”，培育以消费者为核心作用获取最佳优势的能力。，培育以消费者为核心作用获取最佳优势的能力。-消费者可得到并理解产品；消费者可得到并理解产品；-消费者因产品技术卓越，成本效益高，设计独消费者因产品技术卓越，成本效益高，设计独特而获得愉悦心情；特而获得愉悦心情；-消费者与优异的品牌活动，市场推广相联系；消费者与优异的品牌活动，市场推广相联系；-通过通过多元化策略引导消费者观念与市场发展。多元化策略引导消费者观念与市场发展。促使市场占有率增加产促使市场占有率

51、增加产品品%与客户双赢。与客户双赢。-成为客户的偏好供应商；成为客户的偏好供应商；-以最优异的零售表现和客户业务以最优异的零售表现和客户业务拓展让消费者者获得最好的购物体验。拓展让消费者者获得最好的购物体验。促使公司占有率增加的促使公司占有率增加的%塑造卓越的组织与运作。塑造卓越的组织与运作。-塑造卓越的创意，程序和日常工作；塑造卓越的创意，程序和日常工作；-通过成本，通过成本，现金和生产力管理提供最优异的消费价值；现金和生产力管理提供最优异的消费价值；-强化领导能力与责任感。强化领导能力与责任感。创意成功率，成本创意成功率，成本/现金现金/生产力与竞争对手的比生产力与竞争对手的比较，信心与责

52、任感增强。较，信心与责任感增强。利用互联网改进消费者，客户和股东价值。利用互联网改进消费者，客户和股东价值。-消费者驱动的供应链；消费者驱动的供应链；-消费消费者驱动的创新与商业实践；者驱动的创新与商业实践；-员式驱动的员工服务。员式驱动的员工服务。成本节省？美元成本节省？美元34OGSM是是n一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：- 大的目的与目标上；大的目的与目标上；- 未来未来5-10年，或者每一财务年度；年，或者每一财务年度；- 几个关键的策略；几个关键的策略；n一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标一种实践策略的手段，以达成理想目的

53、与目标, 通过：通过：- 集中在几个关键的项目上；集中在几个关键的项目上；- 高速完善地推行；高速完善地推行；- 设定可量化目标并持续追踪。设定可量化目标并持续追踪。n通常用来制定公司的策略计划与年度经营计划。通常用来制定公司的策略计划与年度经营计划。35目的（目的（Objectives)n使命，需要达成什么，或者指工作的方向。使命，需要达成什么，或者指工作的方向。比如：比如：成为全球第一流的日用消费品公司（成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司（成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。n通常指长期的时间框架（如通常指长期的时间框架（如5年）；

54、年）；n通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质质的描述的描述n目的通常来自于：目的通常来自于：- 自我创立的；自我创立的；- 公司指引的；公司指引的；- 使命定位的；或者使命定位的；或者- 经理层的策略。经理层的策略。36目标（目标（Goals)n怎样衡量达成目的过程中的进展；怎样衡量达成目的过程中的进展；n对目的所作的对目的所作的1,2,或或3年的量化指标；年的量化指标；n经常追踪；经常追踪；n可能的话用图表报告。可能的话用图表报告。目标应该是目标应该是明确的明确的，可量化可量化，可实现可实现并且并且与目的一致与目的一致。制定目标应遵循

55、制定目标应遵循SMART原则。原则。37目标要尽量具体化，明细化目标要尽量具体化，明细化目目标标必必须须可可以以衡衡量量，让让执执行行者者与与评估者都清楚知道衡量的标准评估者都清楚知道衡量的标准目目标标不不是是越越高高越越好好，要要结结合合现现实实生产力，并且具有一定挑战性生产力，并且具有一定挑战性结结果果是是在在实实现现目目标标前前就就清清晰晰确确立立的；与既定策略的导向性一致的的；与既定策略的导向性一致的明确的明确的 Specific可衡量的可衡量的 Measurable切实可行的切实可行的 Achievable有时间限制的有时间限制的 Time-limited任任何何目目标标都都必必须须

56、受受时时间间限限制制；以以及资源投入的限制及资源投入的限制结果导向的结果导向的 Result-orientedSMARTSMART原则原则38目标的基本原则目标的基本原则 - - SMARTSMART原则原则39策略（策略（Strategies)策略是指怎样达到目标，通常包括：策略是指怎样达到目标，通常包括：n业务策略业务策略- 我们怎样赢得竞争优势；我们怎样赢得竞争优势；- 一套选择，包括我们将不去做的事；一套选择，包括我们将不去做的事；- 通常指通常指1-3年的时间；年的时间；- 2, 3个选择，完成后将达到相应的目的或目标。个选择，完成后将达到相应的目的或目标。n组织策略组织策略- 我们

57、如何配置能力资源以推动业务策略？我们如何配置能力资源以推动业务策略？策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定在在5个或更少。个或更少。40衡量（衡量（Measures)n怎样衡量策略是否成功；怎样衡量策略是否成功；n量化指标；量化指标；n通常指通常指1年时间；年时间；n每月追踪；每月追踪；n可能的话用图表报

58、告。可能的话用图表报告。 衡量指标应该是衡量指标应该是明确的明确的，可量化可量化，可实现可实现并并与目的一致与目的一致。制定衡量指标也要遵循制定衡量指标也要遵循SMART原则。原则。41做什么与怎么做做什么与怎么做做什么做什么怎么做怎么做目的目的 / 目标目标策略策略 / 衡量衡量对应关系对应关系目的目的 O目标目标 G策略策略 S衡量衡量 M成功实施策略就会达到目的成功实施策略就会达到目的完成衡量指标等于完成目标完成衡量指标等于完成目标42OGSM-T外在形式外在形式目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactic

59、s43OGSM 举例举例目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics显著降低生产显著降低生产成本成本在在2002年节约年节约生产成本生产成本USD100,000降低瓶子成本降低瓶子成本将瓶子厚度降低将瓶子厚度降低1mm可节省可节省USD30,000谈判更低的谈判更低的贴牌加工费贴牌加工费第一季度降低贴牌第一季度降低贴牌加工费全年可节省加工费全年可节省USD20,000物料供应物料供应本地化本地化对对ABC物料实现本物料实现本地采购可节省地采购可节省USD50，000文文 字字数数 据据文文 字字数数 据据44行

60、动方案行动方案(Tactics)指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。n步骤步骤写下所有为完成目标必须做的事。写下所有为完成目标必须做的事。n责任责任每一个步骤由谁负责。每一个步骤由谁负责。n支持支持期望什么样及谁的帮助。期望什么样及谁的帮助。n时间时间每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。n每月评估每月评估追踪进度，若有差距及时调整。追踪进度，若有差距及时调整。寻求建议，协作或认同寻求建议，协作或认同45行动方案外在形式行动方案外在形式项目项目优先优先顺序顺序步骤步骤/内容内容责任

61、责任人人资源资源 开始开始时间时间完成完成时间时间每月评估每月评估进度进度 差距及调整计划差距及调整计划 1H1232M 3L446行动方案行动方案举例举例项目项目优先优先顺序顺序步骤步骤/内容内容责任责任人人资源资源完成完成时间时间每月评估每月评估进度进度 差距及调整差距及调整 1修订修订管理管理制度制度H1. 了了解解现现有有“规规章章制制度度”与与“管管理理制制度度”2. 汇总分析汇总分析3. 提出修订方案提出修订方案4. 提交讨论后决定修改方案提交讨论后决定修改方案5. 成立修订小组并宣传讲解修订方案成立修订小组并宣传讲解修订方案6. 完成修订完成修订7. 讨论定稿讨论定稿 周云周云所

62、有领导所有领导12/814/815/822/829/831/10 15/11 完成完成完成完成完成完成完成完成完成完成完成完成2会议会议制度制度H1. 参加并了解各种会议现状参加并了解各种会议现状2. 提出针对各种会议的改进建议提出针对各种会议的改进建议3. 有针对性地分别沟通有针对性地分别沟通4. 实施改进建议实施改进建议5. 跟进结果并进行总结跟进结果并进行总结 周云周云所有领导所有领导31/85/910/916/9 30/11 完成完成完成完成完成完成完成完成3推行推行OGSMH1. 准备准备OGSM培训资料培训资料2. 向班子领导演示向班子领导演示3. 对中层干部培训对中层干部培训4.

63、 辅辅导导用用OGSM制制定定2003年年方方针针目目标标5. 跟进实施效果跟进实施效果周云周云全体管理全体管理人员人员22/84/97/930/1015/12 完成完成完成完成完成完成完成完成47OGSM 小结小结ObjectivesGoalsStrategiesMeasuresTactics目的目的目标目标策略策略衡量标准衡量标准行动方案行动方案做什么做什么做什么做什么怎么做怎么做怎么做怎么做怎么做怎么做 （具体项目）（具体项目）文字文字数据数据文字文字数据数据数据数据对应对应 O对应对应 G对应对应 S48OGSM如何制定？如何制定？目的目的Objectives目标目标Goals策略策略

64、Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics通过生产与销售消通过生产与销售消费者长期偏爱的高费者长期偏爱的高附加值产品而成为附加值产品而成为全球第一流的日用全球第一流的日用消费品公司消费品公司-2000年销售额达年销售额达到到 35亿美元。亿美元。通过持续的对消费者有意义通过持续的对消费者有意义的产品创新以及最佳的性价的产品创新以及最佳的性价比，强化已有品牌在市场上比，强化已有品牌在市场上的领导地位。的领导地位。-按品牌细分的市场占有率按品牌细分的市场占有率 及定位。及定位。-品牌的竞争优势。品牌的竞争优势。-与竞争对手相比的技术优与竞争对手相比的技术优势。势。-

65、导入优异的消费品导入优异的消费品 观念以持观念以持续改善产品创新与市场创意。续改善产品创新与市场创意。-发展技术能力以引发展技术能力以引 导或配合导或配合竞争创新。竞争创新。-消除非增值成消除非增值成 本。本。-至少至少90%的产品的产品 在市场上是第一在市场上是第一 或第二或第二 品牌。品牌。通过地域或产品线扩张，全通过地域或产品线扩张，全力推动公司总的增长。力推动公司总的增长。-美国以外的销售比例。美国以外的销售比例。-平均平均30%的销售来自前三的销售来自前三年创造或收年创造或收 购的新产品。购的新产品。-通过对高端市场核心品类的通过对高端市场核心品类的收购和扩收购和扩 展，继续全力建设

66、展，继续全力建设 在拉丁美洲和亚洲在拉丁美洲和亚洲 的业务。的业务。-在收购或拓展新的在收购或拓展新的 我们能够我们能够明显增值明显增值 的业务机会时增加的业务机会时增加 资源与投入，以进资源与投入，以进 一步延伸一步延伸在美国的在美国的 产品组合。产品组合。-总的股东回报率总的股东回报率 占占 同类公司或财同类公司或财 富富500 强公司的强公司的 前三名。前三名。通过员工管理，发展及奖励，通过员工管理，发展及奖励，并强调员工对结果的责任，并强调员工对结果的责任，以及系统化地解决授权，职以及系统化地解决授权，职位分工，组织及进程设计，位分工，组织及进程设计，全面改进组织的有效性。全面改进组织

67、的有效性。-定期评估在改进员工业绩定期评估在改进员工业绩方面的进展。方面的进展。-两年一次进行员工意见调两年一次进行员工意见调查。查。-按雇员计算的销售与利润。按雇员计算的销售与利润。-全公司范围内推行全公司范围内推行PMP（工工 作与发展计划）。作与发展计划）。-建设国际化能力以及全球化建设国际化能力以及全球化的组织基础。的组织基础。-启动高层项目小组，评估并启动高层项目小组，评估并改进组织有效性。改进组织有效性。-CVM年增长超过年增长超过 12%。通过简化与改进系统，流程通过简化与改进系统，流程及组织，强化与顾客的联系及组织，强化与顾客的联系界面。界面。-完美订单（完整，准时，完美订单（

68、完整，准时，无无 损伤，收款正确）。损伤，收款正确）。-顾客满意度调查。顾客满意度调查。-顾客计分卡的标准设定。顾客计分卡的标准设定。-识别关键的消费者需求并满识别关键的消费者需求并满 足它。足它。-创造能力以实现客户交易的创造能力以实现客户交易的 电子化。电子化。-发展与第一流竞争对手相媲发展与第一流竞争对手相媲 美的客户服务能力。美的客户服务能力。49公司目的公司目的目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为偏爱的高附加值产品而成为全

69、球第一流的日用消费品公全球第一流的日用消费品公司司50公司目标公司目标目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics通过生产与销售消费者通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用品而成为第一流的日用消费品公司消费品公司2000年销售额达到年销售额达到 35亿美元。亿美元。51最近最近10年销售统计年销售统计52公司目标公司目标目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics通过生产与销售消费者通过

70、生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用品而成为第一流的日用消费品公司消费品公司2000年销售额达到年销售额达到35亿亿美元。美元。至少至少90%的产品在的产品在市场上是第一或市场上是第一或第二品牌。第二品牌。53品牌统计品牌统计#nGladnClorox Liquid BleachnClorox 2nPine-SolnLiquid PlumrnTilexnClorox Clean-upnS.O.SnArmor AllnSTP nHidden Valley RanchnMatch Light CharcoalnSoft ScrubnFormula 409nC

71、lorox Toilet Bowl Cleaner54公司目标公司目标目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics通过生产与销售消费者通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用品而成为第一流的日用消费品公司消费品公司2000年销售额达到年销售额达到35 亿美元。亿美元。至少至少90%的产品在市的产品在市 场上是第一或第二品牌。场上是第一或第二品牌。总的股东回报率占总的股东回报率占同类公司或财富同类公司或财富500强公司的前三名。强公司的前三名。55公司股市价格资料公司股市价

72、格资料n历年公司股市价格资料历年公司股市价格资料n与同类公司股价比较与同类公司股价比较同类公司名单n -Avon -Best Foods-Campbell Soup -Dole-Colgate-Palmolive -Gillette-Church Dwight -Sara Lee-General Mills -Heinz-Hershey Foods -Kellogg-Procter & Gamble -Quaker Oats-Wrigley56公司目标公司目标目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics通过生产

73、与销售消费者通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产长期偏爱的高附加值产品而成为第一流的日用品而成为第一流的日用消费品公司消费品公司-2000年销售额达到年销售额达到35亿亿 美元。美元。-至少至少90%的产品在市场的产品在市场 上是第一或第二品牌。上是第一或第二品牌。-总的股东回报率占同类总的股东回报率占同类 公司或财富公司或财富500强公司强公司的的 前三名。前三名。CVM年增长超过 12%。57公司策略公司策略目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics通过生产与销售消通过生产与销售消费者长期偏爱的高费者

74、长期偏爱的高附加值产品而成为附加值产品而成为全球第一流的日用全球第一流的日用消费品公司消费品公司-2000年销售额达年销售额达到到 35亿美元。亿美元。-至少至少90%的产品的产品 在市场上是第一在市场上是第一 或第二或第二 品牌。品牌。-总的股东回报率总的股东回报率 占占 同类公司或财同类公司或财 富富500 强公司的强公司的前三名。前三名。-CVM年增长超过年增长超过 12%。强化已有品牌在市场上的领导地位。强化已有品牌在市场上的领导地位。通过地域或产品线扩张，全力推动公通过地域或产品线扩张，全力推动公 司总的增长。司总的增长。全面改进组织的有效性。全面改进组织的有效性。强化与顾客的界面强

75、化与顾客的界面581993-1998业绩总结业绩总结n销量销量+66%n全球化进展全球化进展+68%n销售额销售额5% 18% n净收益净收益+78%n每股净收益每股净收益+87%n现金流量现金流量19亿美元亿美元nCVM+104%n股价股价24元元96元元n总的股东回报率总的股东回报率+318%59 业务环境评估业务环境评估5 个个 C产品类别产品类别 Category客户客户Customer竞争者竞争者Competitor公司公司Company消费者消费者Consumer6061SWOT矩阵矩阵Strength 优势优势SWeakness 弱势弱势WOpportunity 机会机会OThr

76、eat 危机危机T6263646566676869707172737475767778798081OGSM 层次与分解层次与分解OGSM从上向下传递，从上向下传递，下一级支持上一级并下一级支持上一级并体现上一级的要求，体现上一级的要求，以确保全公司范围步以确保全公司范围步调与重点一致。在制调与重点一致。在制定过程中需要充分沟定过程中需要充分沟通，有要求，也有承通，有要求，也有承诺。诺。82OGSM-T层次层次n年度方针目标年度方针目标 I 公司公司OGSM（总经理）总经理）II 营销营销OGSM 研发研发OGSM 生产生产OGSM 财务与供应财务与供应OGSM （副总）副总） （总工）（总工）

77、 （副总）（副总） （副总）（副总） 市场市场OGSM 口腔口腔OGSM 工厂工厂OGSM 财务财务OGSM III销售销售OGSM 化妆品化妆品OGSM 技术技术OGSM 供应供应OGSM 添加剂添加剂OGSM 质管质管OGSMn月度计划月度计划- 行动方案行动方案- 当月初制订当月初制订- 每周追踪进度并调整每周追踪进度并调整- 下月初评估上月方案下月初评估上月方案- 提交顺序：提交顺序：III级级 II 级级 I 级级83研讨研讨1制定制定OGSM之之O & GnStep 1 以小组为单位制定各自的以小组为单位制定各自的O&GnStep 2高层反馈高层反馈/讲师点评讲师点评84研讨研讨2

78、成绩与问题成绩与问题-2007nStep 1快速列出一份清单，说明快速列出一份清单，说明2007年主要成绩与主要问题年主要成绩与主要问题nStep 2将主要成绩分为三类：增长、生产力及人员，并从中将主要成绩分为三类：增长、生产力及人员，并从中找出找出2008年需要坚持的前年需要坚持的前3项项nStep 3将主要问题分为三类：增长、生产力及人员，并从中将主要问题分为三类：增长、生产力及人员，并从中找出找出2008年需要改进的前年需要改进的前3项项nStep 4高层反馈高层反馈/讲师点评讲师点评85研讨研讨3工作重点工作重点-2008nStep 1请各小组长列出请各小组长列出35个业务方面（产生结

79、果）的优先个业务方面（产生结果）的优先事项，事项，3个组织方面（发展能力）的优先事项。个组织方面（发展能力）的优先事项。nStep 2向小组成员逐一说明并组织讨论向小组成员逐一说明并组织讨论nStep 3小组讨论后将结果分为三类：增长、生产力及人员，小组讨论后将结果分为三类：增长、生产力及人员，就每一类别讨论从而产生累计最重要的就每一类别讨论从而产生累计最重要的35项项nStep 4高层反馈高层反馈/讲师点评讲师点评86研讨研讨4制定制定OGSM之之S & M,TnStep 1 以小组为单位制定各自的以小组为单位制定各自的S&M,TnStep 2高层反馈高层反馈/讲师点评讲师点评87OGSM案

80、例案例 - I目的目的Objectives目标目标Goals策略策略Strategies衡量衡量Measures行动方案行动方案Tactics通过生产与销售消通过生产与销售消费者长期偏爱的高费者长期偏爱的高附加值产品而成为附加值产品而成为全球第一流的日用全球第一流的日用消费品公司消费品公司-2000年销售额达年销售额达到到 35亿美元。亿美元。通过持续的对消费者有意义通过持续的对消费者有意义的产品创新以及最佳的性价的产品创新以及最佳的性价比，强化已有品牌在市场上比，强化已有品牌在市场上的领导地位。的领导地位。-按品牌细分的市场占有率按品牌细分的市场占有率 及定位。及定位。-品牌的竞争优势。品牌

81、的竞争优势。-与竞争对手相比的技术优与竞争对手相比的技术优势。势。-导入优异的消费品导入优异的消费品 观念以持观念以持续改善产品创新与市场创意。续改善产品创新与市场创意。-发展技术能力以引发展技术能力以引 导或配合导或配合竞争创新。竞争创新。-消除非增值成消除非增值成 本。本。-至少至少90%的产品的产品 在市场上是第一在市场上是第一 或第二或第二 品牌。品牌。通过地域或产品线扩张，全通过地域或产品线扩张，全力推动公司总的增长。力推动公司总的增长。-美国以外的销售比例。美国以外的销售比例。-平均平均30%的销售来自前三的销售来自前三年创造或收年创造或收 购的新产品。购的新产品。-通过对高端市场

82、核心品类的通过对高端市场核心品类的收购和扩收购和扩 展，继续全力建设展，继续全力建设 在拉丁美洲和亚洲在拉丁美洲和亚洲 的业务。的业务。-在收购或拓展新的在收购或拓展新的 我们能够我们能够明显增值明显增值 的业务机会时增加的业务机会时增加 资源与投入，以进资源与投入，以进 一步延伸一步延伸在美国的在美国的 产品组合。产品组合。-总的股东回报率总的股东回报率 占占 同类公司或财同类公司或财 富富500 强公司的强公司的 前三名。前三名。通过员工管理，发展及奖励，通过员工管理，发展及奖励，并强调员工对结果的责任，并强调员工对结果的责任，以及系统化地解决授权，职以及系统化地解决授权，职位分工，组织及

83、进程设计，位分工，组织及进程设计，全面改进组织的有效性。全面改进组织的有效性。-定期评估在改进员工业绩定期评估在改进员工业绩方面的进展。方面的进展。-两年一次进行员工意见调两年一次进行员工意见调查。查。-按雇员计算的销售与利润。按雇员计算的销售与利润。-全公司范围内推行全公司范围内推行PMP（工工 作与发展计划）。作与发展计划）。-建设国际化能力以及全球化建设国际化能力以及全球化的组织基础。的组织基础。-启动高层项目小组，评估并启动高层项目小组，评估并改进组织有效性。改进组织有效性。-CVM年增长超过年增长超过 12%。通过简化与改进系统，流程通过简化与改进系统，流程及组织，强化与顾客的联系及

84、组织，强化与顾客的联系界面。界面。-完美订单（完整，准时，完美订单（完整，准时，无无 损伤，收款正确）。损伤，收款正确）。-顾客满意度调查。顾客满意度调查。-顾客计分卡的标准设定。顾客计分卡的标准设定。-识别关键的消费者需求并满识别关键的消费者需求并满 足它。足它。-创造能力以实现客户交易的创造能力以实现客户交易的 电子化。电子化。-发展与第一流竞争对手相媲发展与第一流竞争对手相媲 美的客户服务能力。美的客户服务能力。88研讨研讨5 OGSM之匹配之匹配-部门部门v.s.集团集团nStep 1请各小组列出所属部门与集团请各小组列出所属部门与集团OGSM不对应之处不对应之处nStep 2交叉评审

85、其他小组所属部门与集团交叉评审其他小组所属部门与集团OGSM不对应之处不对应之处nStep 3逐一讨论并修正逐一讨论并修正nStep 4高层反馈高层反馈/讲师点评讲师点评891.什么是工作主计划什么是工作主计划2.如何制定工作主计划如何制定工作主计划3.工作主计划的执行要点工作主计划的执行要点4.工作主计划跟进与更新工作主计划跟进与更新5.案例分析案例分析OGSM的进度管理的进度管理课程内容课程内容90什么是工作的主计划什么是工作的主计划项目项目优先优先顺序顺序步骤步骤/内容内容责任责任人人资源资源 开始开始时间时间完成完成时间时间每月评估每月评估进度进度 差距及调整计划差距及调整计划 1H1

86、232M 3L491制定工作主计划的步骤制定工作主计划的步骤1.制定实现业务目标的主行动计划制定实现业务目标的主行动计划2.对主行动计划的内容进行行动分解对主行动计划的内容进行行动分解3.制定各个子行动计划的负责人制定各个子行动计划的负责人4.确定各个行动计划的完成时间确定各个行动计划的完成时间5.同上级经理讨论主计划同上级经理讨论主计划6.跟踪主计划完成情况跟踪主计划完成情况92主计划的跟进与更新主计划的跟进与更新n每月回顾计划每月回顾计划n用红黄绿三色的底色进行区别用红黄绿三色的底色进行区别n 表示没有按进度完成表示没有按进度完成n 表示接近按进度完成表示接近按进度完成n 表示按进度完成表

87、示按进度完成93941.什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡2.KPI - P-D-Q-C-S-M3.如何制定平衡计分卡如何制定平衡计分卡4.如何更新平衡计分卡如何更新平衡计分卡5.平衡计分卡的好处平衡计分卡的好处6.案例分析案例分析OGSM的绩效管理的绩效管理课程内容课程内容95衡量你所追求的东西衡量你所追求的东西n企业关心什么，就衡量什么企业关心什么，就衡量什么n只有衡量你想得到的，你才有可能得到只有衡量你想得到的，你才有可能得到n没有衡量就没有管理没有衡量就没有管理96平衡计分卡的来历平衡计分卡的来历n最初最初GEGE用来衡量评估业务单元绩效，用来衡量评估业务单元绩效， 19921992年年

88、由美国哈佛大学财务教授由美国哈佛大学财务教授( (Kaplan & Norton)Kaplan & Norton)提出的公司业绩管理体系提出的公司业绩管理体系n1010年间风行全球，成为最先进的绩效管理系统年间风行全球，成为最先进的绩效管理系统之一之一n由两个主要要素构成由两个主要要素构成nKPIKPI关键衡量指标关键衡量指标n与公司战略的紧密联系与公司战略的紧密联系97平衡计分卡战略展开平衡计分卡战略展开设想与战略设想与战略财务财务要在财务方面取得成功要在财务方面取得成功我们应向股东展示什么？我们应向股东展示什么？目标目标衡量衡量指标指标计划计划内部经营流程内部经营流程要股东和客户满意，哪些

89、要股东和客户满意，哪些业务流程我们应有所长？业务流程我们应有所长？目标目标衡量衡量指标指标计划计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？保持改变和提高能力？目标目标衡量衡量指标指标计划计划客户客户要实现设想，我们应向要实现设想，我们应向客户展示什么？客户展示什么？目标目标衡量衡量指标指标计划计划98依据平衡计分卡和战略地图建立依据平衡计分卡和战略地图建立KPIKPI体系示例体系示例指标类型指标类型指标侧重指标侧重指标名称指标名称财务指标财务指标财务效益状况财务效益状况净资产收益率、总资产收益率、销售营业利润率、成本费用利润率、资净资产收益率、总资产

90、收益率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率本保值增值率资产运营状况资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率偿债能力状况偿债能力状况资产负债率、流动比率、长期资产适合率资产负债率、流动比率、长期资产适合率发展能力状况发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产增长率、三年销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标客户指标价格状况价格状况价格波动比率价格波动比率服务状况服务状况促销效益比率、

91、客户满意度、客户档案完整率、客户保持率、客户盈利促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率、客户保持率、客户盈利率率品牌状况品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售收入完成率、产品上架率、动销率、投诉处理及时率、贷款回笼率、销售收入完成率、信息反馈率、相对市场占有率信息反馈率、相对市场占有率内部运营内部运营指标指标质量状况质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率、原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率、返工率、退货率、返工率、退货率、成本状况成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本采购价格综合指数、原辅料耗损

92、率、单位成品原辅料成本效率状况效率状况配送及时率、设备可靠性、产品供货周期、生产能力利用率、研发周期配送及时率、设备可靠性、产品供货周期、生产能力利用率、研发周期学习与发学习与发展指标展指标学习指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度、员工满意度、员工生产力、培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度、员工满意度、员工生产力、技能矩阵达标率技能矩阵达标率发展指标发展指标技术与产品储备度、产品创新程度、员工改善提案数目、团队合作性、技术与产品储备度、产品创新程度、员工改善提案数目、团队合作性、内部提升率内部提升率99Key Performance Indicator (KPI)P-D-Q-

93、C-S-M平衡计分卡关键衡量指标平衡计分卡关键衡量指标 KPI100PDQCSM-（P-生产）生产）n产量产量n销售额销售额n劳动生产率劳动生产率- 单位产量单位产量/人人/年年n设备的可靠性设备的可靠性%n设备故障次数设备故障次数n设备停机次数设备停机次数n101PDQCSM-（D-运输）运输）n产品研发周期（天）产品研发周期（天）n完成多少个产品上市完成多少个产品上市n订单完成周期订单完成周期n投诉处理时间投诉处理时间n.102PDQCSM-（Q-质量）质量）n次品率次品率PPMn质量事故次数质量事故次数n质量投诉次数质量投诉次数n质量过程偏差质量过程偏差 ()n103PDQCSM-（C-

94、成本）成本）n单位生产成本单位生产成本n差旅费用差旅费用n广告成本广告成本n单位制造费用单位制造费用n材料损耗率材料损耗率n培训费用培训费用n招聘费用招聘费用n104PDQCSM-（S-安全）安全）n安全事故次数安全事故次数n安全工作小时安全工作小时(百万百万)n工伤事故次数工伤事故次数n安全培训人次安全培训人次n105PDQCSM-（M-士气）士气）n加班率加班率%n员工流失率员工流失率%n组织文化调查分数组织文化调查分数(1-5)n员工满意度员工满意度n员工投诉次数员工投诉次数n106107成绩卡主要项目成绩卡主要项目n衡量指标衡量指标n2002年结果（年结果（NA）和和2003年目标年目

95、标n负责人负责人n112月跟进栏目月跟进栏目n年度累计年度累计n调整项目调整项目108成绩卡的跟进成绩卡的跟进n每月回顾成绩每月回顾成绩n用红黄绿三色的底色进行区别用红黄绿三色的底色进行区别n 表示没有达到目标表示没有达到目标n 表示接近达到目标表示接近达到目标n 表示完成目标表示完成目标109成绩卡的作用成绩卡的作用n提供员工提供员工/部门绩效考核的依据部门绩效考核的依据n提高战略管理水平提高战略管理水平n加速企业对市场的反应速度加速企业对市场的反应速度n提供高效决策的支持，减轻总经理负担提供高效决策的支持，减轻总经理负担n加强部门和部门之间的沟通加强部门和部门之间的沟通110工作主计划和成

96、绩卡跟踪要求工作主计划和成绩卡跟踪要求n每月每月5日前完成工作主计划和成绩卡的更日前完成工作主计划和成绩卡的更新新n主计划红黄绿主计划红黄绿n成绩卡红黄绿，填写相关项目成绩卡红黄绿，填写相关项目n同主管领导汇报成绩同主管领导汇报成绩n每季度在中层干部会议上汇报成绩，对每季度在中层干部会议上汇报成绩，对红黄项目和突出的绿项目进行重点阐述，红黄项目和突出的绿项目进行重点阐述，提出改进计划提出改进计划1111.什么是技能矩阵什么是技能矩阵2.如何制定技能矩阵如何制定技能矩阵3.如何更新技能矩阵如何更新技能矩阵4.技能矩阵与员工能力提升技能矩阵与员工能力提升5.案例分析案例分析OGSM的能力准备的能力

97、准备课程内容课程内容112技能矩阵的作用技能矩阵的作用n明确各个部门及各岗位所必须的技能项目，从明确各个部门及各岗位所必须的技能项目，从而确保业务的需求得到满足而确保业务的需求得到满足n盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间盘点部门以及员工的实际技能水平与需求之间的差距的差距n明确组织内部培训和教育的重点明确组织内部培训和教育的重点n帮助员工明确个人技能提升的机会帮助员工明确个人技能提升的机会113步骤一：确定技能项目步骤一：确定技能项目基于以下几点设定部门所需的技能项目基于以下几点设定部门所需的技能项目n公司的经营发展目标对该部门的要求公司的经营发展目标对该部门的要求n部门组织结构职能设计

98、的要求部门组织结构职能设计的要求n过去的工作失误过去的工作失误n新工作的要求新工作的要求114步骤二：确定部门需求步骤二：确定部门需求对应每个技能项目，确定部门的需求指标：对应每个技能项目，确定部门的需求指标： 1、部门基本需求：、部门基本需求：- 为确保部门内工为确保部门内工 作正常进行，需要掌握此技能的人数作正常进行，需要掌握此技能的人数 2、部门最高需求：、部门最高需求：- 理想需求的目标理想需求的目标 人数（基于成本，难易，职业发展人数（基于成本，难易，职业发展 etc）115116设置最高需求目标的意义：设置最高需求目标的意义：n避免人员流动造成的工作脱节避免人员流动造成的工作脱节n

99、规划员工职业发展道路规划员工职业发展道路n降低培训成本降低培训成本117步骤三：确定目标技能水平步骤三：确定目标技能水平 将员工需达到的目标技能水平用数字代填入将员工需达到的目标技能水平用数字代填入矩阵块中：矩阵块中： “3” 表示能够和别人一起合作完成表示能够和别人一起合作完成 “4”表示自己可以独立完成表示自己可以独立完成 “5”表示可以培训其他人表示可以培训其他人118步骤四：评估个人技能水平步骤四：评估个人技能水平 对员工的实际技能水平进行评估，将结果对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示：用不同的颜色表示： 绿色绿色 表示已达到目标技能要求表示已达到目标技能要求 黄色黄

100、色 表示技能还需进一步提升表示技能还需进一步提升 红色红色 表示不具备此技能需得到培训表示不具备此技能需得到培训119步骤五：确定部门技能达标数量及步骤五：确定部门技能达标数量及实际技能水平实际技能水平n技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂 “绿色绿色”的模块数量的模块数量n实际技能水平实际技能水平：针对某一技能，等于针对某一技能，等于“部门的部门的基本需求基本需求”与与“达标数量达标数量”两者中小的数值两者中小的数值120步骤六：确定技能达标率步骤六：确定技能达标率n部门技能达标率：部门技能达标率：= 部门实际技能水平部门实际技能水平/ 部门基本需求部门基

101、本需求*100%n个人技能达标率：个人技能达标率：= =本人项下涂本人项下涂“绿色绿色”的的 模块数量模块数量/ / 所有涂色的模块数量所有涂色的模块数量121步骤七：作出改善步骤七：作出改善 部门技能达标率未达到部门技能达标率未达到60%，应针对目标技，应针对目标技能水平与实际技能之间的差距制定相应的培能水平与实际技能之间的差距制定相应的培训计划，实施培训。训计划，实施培训。经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中经过培训技能得到提升后，每月修改矩阵中相应的技能达标状态。相应的技能达标状态。技能矩阵的技能项目技能矩阵的技能项目/最低需求最低需求/最高需求应最高需求应每年根据业务的需要调整。每年

102、根据业务的需要调整。122技能矩阵的衡量指标技能矩阵的衡量指标n建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的百分比百分比n职能部门职能部门100n班组班组 50%n各部门技能目标的达到率各部门技能目标的达到率n本年度各部门技能目标的达到率本年度各部门技能目标的达到率 60%n本年度员工技能目标的达到率本年度员工技能目标的达到率 60%123适用范围适用范围n技能矩阵用于任何一个任务组织，为其提供确技能矩阵用于任何一个任务组织，为其提供确保其组织基本足够能力，提供完成和超越其组保其组织基本足够能力，提供完成和超越其组织职能的依据。织职能的依据。n部门部门技能矩

103、阵部门部门技能矩阵n班组小组技能矩阵班组小组技能矩阵n项目组项目成员技能矩阵项目组项目成员技能矩阵n领导层领导技能矩阵领导层领导技能矩阵124NOTES上技能矩阵的编制：上技能矩阵的编制：1. 进入员工培训模块，点击进入员工培训模块，点击“员工技能员工技能”项目。项目。2. 打开打开“技能矩阵模板技能矩阵模板”，将其内容复制到新，将其内容复制到新建的建的EXCEL表格内。表格内。3. 在该在该EXCEL表中按照上述内容建立本部门的表中按照上述内容建立本部门的技能矩阵。技能矩阵。125NOTES上技能矩阵的编制：上技能矩阵的编制：说明：说明： “部门基本需求部门基本需求”、“部门最高要求部门最高

104、要求”由部门由部门 经理设定。（建议开展部门讨论）经理设定。（建议开展部门讨论）各岗位技能项目、部门各成员的技能水平可由各岗位技能项目、部门各成员的技能水平可由员工本人填写后，部门经理审核。员工本人填写后，部门经理审核。126NOTES上技能矩阵的编制：上技能矩阵的编制：4、在、在NOTES上新建本部门技能矩阵空白表，将上新建本部门技能矩阵空白表，将在在EXCEL中做好的部门技能矩阵粘贴进去。中做好的部门技能矩阵粘贴进去。5、由部门经理将本部门技能达标率填写后提交领、由部门经理将本部门技能达标率填写后提交领导审批。导审批。6、每月、每月5日前修订部门技能矩阵并提交领导审批。日前修订部门技能矩阵

105、并提交领导审批。127研讨研讨6 支持与资源支持与资源nStep 1请各部门列出为执行请各部门列出为执行OGSM而而需要其他部门或管理层需要其他部门或管理层提供的支持与资源提供的支持与资源nStep 2相关部门横向沟通，以及高层反馈相关部门横向沟通，以及高层反馈nStep 3作出承诺作出承诺128研讨研讨7 行动计划行动计划nStep 1请各部门制定请各部门制定OGSM分解计划，以使团队成员充分分解计划，以使团队成员充分参与并作出承诺参与并作出承诺nStep 2高层反馈高层反馈nStep 3守时最守时最重要！重要！129内容内容责任人责任人完成时间完成时间备注备注1、2、3、4、5、Actio

106、n Plan to Cascading OGSM130下一步要做的事下一步要做的事请请特别关注完成时间！特别关注完成时间！1311.什么是年度预算什么是年度预算2.年度预算与年度预算与OGSM的结合的结合3.如何制定年度预算方案如何制定年度预算方案4.案例分析案例分析OGSM与年度预算与年度预算课程内容课程内容132 三种计划三种计划年度工作计划年度工作计划OGSM个人发展计划个人发展计划W & DP年度业务计划年度业务计划年度预算年度预算三者关系三者关系OGSM是纲领性工作计划，它用于指引个人发展计划。个人发展是纲领性工作计划，它用于指引个人发展计划。个人发展计划的目标设定源于计划的目标设定

107、源于OGSM。OGSM既用于指引年度预算，又从年度预算中获得量化的数据与既用于指引年度预算，又从年度预算中获得量化的数据与策略方案。策略方案。OGSM与个人发展计划最后都汇总到年度预算里。与个人发展计划最后都汇总到年度预算里。133 OGSM与业务计划循环与业务计划循环 发展战略发展战略时间跨度通常为时间跨度通常为5年或年或10年。年。 年度经营计划年度经营计划通常称通常称 “ 年度预算年度预算 ”。 调整计划调整计划半年或季度进行调整。半年或季度进行调整。 预测预测对年度预算的阶段性如月度分析。对年度预算的阶段性如月度分析。 上述计划构成计划循环。下面专门介绍年度预算方案。上述计划构成计划循

108、环。下面专门介绍年度预算方案。134 年度预算重点年度预算重点利润中心利润中心 + 成本中心成本中心强调收益最大化，费用最小化强调收益最大化，费用最小化在历史数据充分的前提下应尽量细分，以提高在历史数据充分的前提下应尽量细分，以提高预算准确度。预算准确度。135 组织结构图组织结构图更新公司组织结构图更新公司组织结构图以未来发展为导向，建立有助于目标实现的组织结构。以未来发展为导向，建立有助于目标实现的组织结构。136 指定预算负责人指定预算负责人 通常为财务副总或财务经理通常为财务副总或财务经理确定公司财务月历确定公司财务月历年度预算分为年度预算分为12个月，需要制定财务月历，确定每月个月，

109、需要制定财务月历，确定每月结数日期。结数日期。137基本等式基本等式数据数据 + 假设假设 = 预算结果预算结果数据：数据：指历史数据，历史数据要尽可能充分。指历史数据，历史数据要尽可能充分。假设：假设：对将来可能出现的情况所持的观点或所作的陈述。对将来可能出现的情况所持的观点或所作的陈述。预算结果：预算结果：就是将假设运用于数据所得的结果。就是将假设运用于数据所得的结果。数据，假设与预算结果之间始终要保持一个简单的逻辑关系。数据，假设与预算结果之间始终要保持一个简单的逻辑关系。 这在后面的案例中都有体现。这在后面的案例中都有体现。138 对预算的期望对预算的期望子公司或部门可能定得太低，倾向

110、于压缩业绩水平，子公司或部门可能定得太低，倾向于压缩业绩水平，或增加费用，以便预算易于实现。或增加费用，以便预算易于实现。公司老总可能对业绩期望太高，而对费用控制较严，公司老总可能对业绩期望太高，而对费用控制较严，以强调高速增长。以强调高速增长。因此需要反复沟通与讨论，在保证一定增长水平的因此需要反复沟通与讨论，在保证一定增长水平的前提下取得平衡。前提下取得平衡。139 如何有效编制年度预算如何有效编制年度预算一份好的预算日程表一份好的预算日程表一整套的预算方案一整套的预算方案一份详细的资料核对清单一份详细的资料核对清单140 一份好的预算日程表一份好的预算日程表 包括预算内容与完成时间。包括

111、预算内容与完成时间。同时要指明几个里程碑式的日期。同时要指明几个里程碑式的日期。通常各部门可参照公司日程表制定部门预算日程表。通常各部门可参照公司日程表制定部门预算日程表。141142143 一整套的预算方案一整套的预算方案一套可资借鉴的完整的预算方案，操作性强。一套可资借鉴的完整的预算方案，操作性强。在方案提纲中要列出完成时间，项目与内容，以及在方案提纲中要列出完成时间，项目与内容，以及责任部门或责任人。责任部门或责任人。144145146 2001年公司年度业务计划年公司年度业务计划* 案案 例例 *更新日期（更新日期（2000/6/8）147148 一份详细的资料核对清单一份详细的资料核

112、对清单根据清单尽快获取所需的资料。根据清单尽快获取所需的资料。充分利用公司资源。充分利用公司资源。更有效地编制预算。更有效地编制预算。149 销售预算资料清单销售预算资料清单收集销售历史资料收集销售历史资料有多少资料有多少资料至少要收集当年全年的资料，最好是至少要收集当年全年的资料，最好是3-5年的资料。年的资料。详尽程度如何详尽程度如何将资料按销量将资料按销量/销售收入销售收入/利润大小排序，对最重要的信息利润大小排序，对最重要的信息分析研究。也可按品牌分析研究。也可按品牌/品类品类/SKU，或区域或区域/客户进行细分。客户进行细分。数据是分散或汇总？数据是分散或汇总？最终要自行汇总，关键是

113、达到所要求的详细程度。最终要自行汇总，关键是达到所要求的详细程度。没有历史资料怎么办？没有历史资料怎么办？唯一选择是通过外部渠道研究市场，并结合经验进行判断。唯一选择是通过外部渠道研究市场，并结合经验进行判断。回顾发展战略回顾发展战略对照公司发展战略，修正业绩要求。对照公司发展战略，修正业绩要求。150规范销售历史资料规范销售历史资料处理历史数据处理历史数据分析历史数据中的异常因素分析历史数据中的异常因素扣除异常因素对销售额及销售收入的影响。扣除异常因素对销售额及销售收入的影响。比如：异常天气，供应商问题，强劲竞争对手退出市场等。比如：异常天气，供应商问题，强劲竞争对手退出市场等。 销售预算资料清单销售预算资料清单151调整季节性因素调整季节性因素销售的旺季销售的旺季销售的淡季销售的淡季销售季节性变动的特点销售季节性变动的特点 销售预算资料清单销售预算资料清单152单价分析单价分析单价下降？单价下降？增加销量来保持销售收入增加销量来保持销售收入单价上升？单价上升？进一步提价增加销售收入，或者降价以赢得更大的市进一步提价增加销售收入，或者降价以赢得更大的市场份额。场份额。详细的定价政策详细的定价政策 销售预算资料清单销售预算资料清单153成成 功功 之之 路路 优秀的方案优秀的方案 + 卓越的执行卓越的执行154 谢谢 谢谢 参参 与！与！155