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1、如何进行企业价值的管理n企企业是你的是你的战场，是你个人价，是你个人价值的体的体现之地。之地。n企企业的基本目的是价的基本目的是价值创造。造。增增值与成与成长了解企了解企业所所处的的环境境 你的企业政府方面政府方面*法规*税收政策*法律系统文化方面文化方面*外观*社会问题*生活方式经济方面方面*利率*通货膨胀*货币价值技技术方面方面*发明*采用*生命周期了解企了解企业所所处的行的行业 你的企业 关关 系系*供应商*顾客*分销商 财 务*成本趋势*边际利润 结 构构*竞争*新技术*入市壁垒*出市壁垒 市市 场*市场的大小*市场的发展*产品选择*产品替代行行业分析之五力模型分析之五力模型 本企业V
2、S竞争对手潜在进入者替代品卖者买者国外对手、垄断行业、跨国公司、房地产转型渗入。国外流行车型、同类车型、性价比。新品开发、概念车型、节能车型、豪华车。消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。了解企了解企业的目的目标客客户 你的你的产品品或服或服务 谁在在买？*地理位置*形象*生活方式*个性 在在买什么？什么？*特色*售后服务*价格*运送 为什么什么买？*有好处*有特色优秀公司秀公司为什么与众不同什么与众不同n在业绩衡量中把握经营战略n以价值创造的绩效奖励管理者n以经营战略为管理中心基于价值的经营如何做到如何做到业绩一一贯保持出色保持出色为价
3、值而管理： 把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。什么是价什么是价值管理？管理？ 价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。有关价有关价值管理的主要管理的主要课题n公司存在的目的是什么？n什么叫价值创造？n为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？n成功企业的标志是什么？n如何才能做到业绩一贯保持出色？n优秀公司为什么与众不同？对价价值的不同的不同观点点 企业价值持续经营品牌或特许权出售兼并什么叫价什么叫价值创造造n在发达的资本市场上，价值创造就是通过股
4、票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。n从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。n但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。成功企成功企业的的标志志n 真正的成功是要能够始始终如一地如一地创造价值。n 这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。实行价行价值管理的好管理的好处n使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值；n使管理者能制定出创造价值的战略；n使管理者能排定一系列目标的优先次序；n使管理者选择支持和增强战略的衡量方
5、法；n使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。VBM全程示意全程示意图 阐述述战略略由于由于“押注押注”还是是由于由于“行程行程”？精精练行行动证实战略略机遇机遇驱动力力战略略选择方案方案战略决策略决策愿景；核心能力愿景；核心能力市市场预测；竞争分析争分析形成收益与形成收益与资本本规划划人力人力资源源管理管理绩效衡量效衡量满足足期望期望了了吗？YN“押注”“行程”阐述述战略略n重点：理解n目标：n*理解企业核心战略并反映在一个商业模型中 n*保证在战略意图上达成一致n关键输入：n有关战略意图的各种条件n对价值创造机会的初始看法n关键输出：n认可的商业模型n认可的价值创造机会n平衡记分卡表
6、明的公司绩效衡量标准n董事会的认同n战略沟通n步骤/工具n战略研讨会n行业分析之五力模式n价值链分析模型n战略优势来源与战略基础模型nSWOT分析n事业层次的三个通用战略n竞争战略构成要素与具体战略决策模型n顾客满意度模型形成收益和形成收益和资本本规划划n重点：规划与实施n目标：把过程的输出转换成具体的计划n关键输入n过程的输出n业务知识n对资本预算技巧和程序的计划指导n关键输出n和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划n被认可计划的执行n步骤/工具n零基预算n经济利润树人力人力资源管理源管理n重点：将企业战略与人力资源方略结合起来n目标：通过员工实现战略n关键输入n目标和战略类型n企业能力分析
7、不同的战略需要不同的核心能力n对员工的要求企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺n员工对公司的期望n关键输出n员工战略n期望的企业内部关系n管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制n有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理n步骤/工具nIBR模型绩效衡量效衡量n重点：衡量评估n目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效n关键输入n分期引入过程的输出n董事会议事日程n关键输出n董事会的决定和认可的行动n会议备忘录n联合决定n步骤/工具n经营审查会议n业绩报告精精练行行动n重点：重新做n目标：n在营运和资本计划方面做策略性的改变n为达到合意的绩效主动管理业务n关键输入：过程的输出n关
8、键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合证实战略略n重点：重新确认n目标：对基本战略提出挑战n关键输入：n过程的输出n重新进行战略选择n关键输出：n一个确定的战略选择n一个重新修正的战略形成过程/规划企企业类型与核心能力分析型与核心能力分析 类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立事业层次三个通用竞争战略 成本成本领先先 差异化差异化 集中化集中化竞争争优势竞争争优势来源与来源与战略基略基础模型模型 +机遇驱动力战略特
9、异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值竞争争战略构成要素与具体略构成要素与具体战略决策模型略决策模型 总成本领先战略最优供应商战略差异化战略低成本聚焦战略差异化聚焦战略成本差异化聚焦分析企分析企业的价的价值链 辅助活动管理系统简单的的组织结构和有效构和有效质量体系量体系 利润技术发展现代化的流水线和仓储设施安全/简便/灵活驾驶方式 人力资源高层管理职业化专业化技术队伍 职责明确团队精神 采购建立长期合作伙伴合理采购价格体系低成本的地理位置 使用特许权 基本活动定单驱动、零库存 市场差异设计、区域细化价格差异促销立体广告宣传策划 加盟连锁零售售后服务体系 内部后勤生产经营外部后勤营销和销
10、售售后服务-一家主机厂的价值链结构SWOT分析模型分析模型 内部外部优势（S）劣势（W）机遇O（SO组合 利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（WO组合 改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（ST组合 防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（WT组合 消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）刺猬理念刺猬理念（引自从（引自从优秀到卓越）秀到卓越） 你对什么充满热情 是什么驱动你的 经济引擎目目标与与战略略你能在什么方面成为业界最优秀的四个四个视角建立一个角建立一个经营战略略（比（比亚迪案例分析）迪案例分析） 愿景愿景市市场预测竞争分析争分析
11、核心能力核心能力经营战略成为最大的充电电池和电动汽车的生产商。价廉物美的电动汽车有巨大的市场；将在3-5年后成为大众化产品。国内电动汽车尚未有强大的对手；国际上的发展差距不大。拥有电动汽车的核心部位电池的先进技术。明确自己企明确自己企业的商的商业模型模型 财务成果高品质使客户放心多型号满足客户需求低成本吸引客户分解流水线实现低成本和灵活性生产加强研发把握核心技术全员品质管理培训员工适应灵活性生产财务方面客户方面内部运作方面员工学习方面案例分析：案例分析：某航空公司某航空公司 公公司司价价值顾客的客的满意和意和忠忠诚高效率高效率的运的运转微笑服微笑服务低价格低价格准准时起起飞及及时回回应行行动便
12、捷便捷繁忙地区繁忙地区短途航程短途航程企企业文化文化员工持股工持股计划划有限服有限服务单一机种一机种二流机二流机场无无纸机票机票有利有利润的的扩张政策政策低成本低成本战略略集中化集中化战略略定位定位打造自己的核心打造自己的核心竞争力争力 经营理念核心技术能力外部影响能力组织协调能力市场反应能力南京中央大厦：研究袁枚的随园食单，使中国三大官府菜之一的“随园菜”复活，轰动海内外。凯悦饭店：独特的会务接待流程：会议金钥匙 香港启东酒店：在火灾高发季节组织所有中高层管理人员到当地消防局学习放火知识。香港半岛酒店：取消上下班打卡制度，有各种血缘关系、姻缘关系的员工很多。泰国东方大酒店：拆掉建成不满10年的有60间客房的建筑，改成几乎免费的游泳池。香港半岛酒店集团：卖掉非核心资产，全心经营自身最核心的业务：“半岛”牌高等级酒店。现场练习：公司大拼公司大拼盘n全体人员分成三个组：A、B、C（56人/组）n工具：彩笔1盒：白纸若干张n任务：nA组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的发展历程。n公司的SWOT分析n分析公司的核心竞争能力n建立公司的战略模型
