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1、第九章第九章 生产过程管理生产过程管理 生产的基本知识和概念 生产计划组织生产/服务设施选址与布局第一节第一节 引言引言一、生产的概念一、生产的概念生产就是一切社会组织利用资源将输入转化为生产就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。输出的过程。二、生产的分类二、生产的分类（一）制造性生产（二）服务性生产流程型生产与离散型生产流程型生产与离散型生产备货型生产与订货型生产备货型生产与订货型生产单件生产、成批生产与大量生产单件生产、成批生产与大量生产纯劳务服务与一般劳务服务纯劳务服务与一般劳务服务顾客参与型服务与非参与型顾客参与型服务与非参与型三、生产过程三、生产过程1.生产过程：劳动过程自
2、然过程劳动过程自然过程构成构成基本：完成产品进行的生产活动基本：完成产品进行的生产活动准备：产品设计、工艺、劳动定额、设备布置准备：产品设计、工艺、劳动定额、设备布置辅助：供电、供气、设备维修辅助：供电、供气、设备维修生产服务：供应、运输、检验、仓库保管生产服务：供应、运输、检验、仓库保管2.生产过程的分类生产方法分：合成，分解，调制，提取生产方法分：合成，分解，调制，提取生产数量分：大量，成批，小批生产数量分：大量，成批，小批四、基本生产类型的特征四、基本生产类型的特征 分类方法分类方法生产类型生产类型 特点特点按产品使用性能分类通用产品专用产品规模大，生产过程相对稳定规模大，生产过程相对稳
3、定生产过程稳定性差，控制复杂生产过程稳定性差，控制复杂按生产工艺特征分类流程型加工装配工工艺艺过过程程连连续续且且顺顺序序不不变变，重重点点连连续续，工工艺艺离离散散，控控制制生生产产进进度度，保证配套保证配套按生产稳定性和重复性分类大量生产成批生产单件小批产产量量大大，生生产产稳稳定定，通通用用品品，追追求求连连续续，品品种种多多，追追求求均均衡衡生生产产生生产产过程稳定性差，追求柔性过程稳定性差，追求柔性按产品需求特性分类订货生产 备货生产满足用户需求的特异性满足用户需求的特异性满足市场需求的共同性满足市场需求的共同性五、生产运作管理的目标和基本内容五、生产运作管理的目标和基本内容1.目标
4、：高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和提供满意的服务。 C成本成本costQ合格质量合格质量qualityS满意的服务满意的服务serviceT准时性准时性timeE清洁生产清洁生产environment2.内容1)1)生产运作战略决策生产运作战略决策 产品战略决策产品战略决策 生产组织方式设计生产组织方式设计 竞争策略竞争策略2)2)生产运作系统设计生产运作系统设计 新产品的研究与开发新产品的研究与开发 系统设施规划和设施布置系统设施规划和设施布置 工作设计与工作研究工作设计与工作研究3)3)生产系统的运行生产系统的运行 质量控制质量控制 后勤管理后勤管理( (采购、库存采购、库存) )
5、 生产系统的维持和可靠性生产系统的维持和可靠性 成本控制成本控制 生产运作计划与调度生产运作计划与调度4)4)系统的维护与更新系统的维护与更新只有更好只有更好, ,没有最好没有最好 必要的必要的, ,分层次的分层次的( (战略转移战略转移, ,技改技改, ,改善改善) )一、设施选址（一）设施选址的影响因素1、政治因素2、经济因素3、社会因素4、自然因素 第二节第二节 生产生产/ /服务设施选址与布局服务设施选址与布局【案例】迪斯尼为什么靠近巴黎？【案例】迪斯尼为什么靠近巴黎？东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克迪斯尼公
6、司的首席执行官迈克艾斯纳决定在欧洲选艾斯纳决定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提家公民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。供了极其优厚的投资条件。这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。奥兰多被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了
7、的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是，法国当局以人的是，法国当局以20世纪世纪70年代的价格向迪斯尼年代的价格向迪斯尼公司出售了公司出售了4,800英亩的土地，相当于巴黎市区英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价
8、和财产的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在修建公园税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。产生的后果显然估计不足。结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的公园的游客数量并没有实现预计的1,100万人次，只万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有饭店入住率只有37%，与预期的，与预期的76%
9、相去甚远。到相去甚远。到1994年，公园的亏损额已经高达年，公园的亏损额已经高达4亿美元。亿美元。那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢？欧那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢？欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公
10、国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。没能创造出足够的收益来收回成本。工厂生产能力 (吨/月)到各仓
11、库单位运费(元)PQXYABC24002400180015274527122448249512715(二)设施选址方案的评估方法 1.1.供应过程运费最少问题供应过程运费最少问题 例某公司有三工厂某公司有三工厂:A:A、B B、C C在三个城市；有两个仓库在三个城市；有两个仓库P P、Q Q，位于不同城市。每个仓库月需供应市场位于不同城市。每个仓库月需供应市场21002100吨产品。为更好的服务吨产品。为更好的服务顾客，公司决定再设一新仓库。经调查确定顾客，公司决定再设一新仓库。经调查确定X X和和Y Y两个点可建仓库。两个点可建仓库。根据以下资料请选择其一。根据以下资料请选择其一。30021
12、0021002100需求18000180092445C240003002421001227B240030004827210015A虚拟仓库XQP能力仓库工厂 解解 首先首先, ,假定假定X X选中，其解如下表。月总运输费用为：选中，其解如下表。月总运输费用为：210015 + 210012 + 30024 + 18009 = 210015 + 210012 + 30024 + 18009 = 8010080100300210021002100需求180001800152445C240003002721001227B240030005127210015A虚拟仓库YQP能力仓库工工厂厂其次其次,
13、,再假定再假定Y Y选中，其解如下表。同样，月总运输费用选中，其解如下表。同样，月总运输费用为：为：210015+210012+30027+180015 = 91800 210015+210012+30027+180015 = 91800 最后，两者比较，选择最后，两者比较，选择X X较好。较好。现有工厂和备选工厂生产能力（台/月）到仓库的单位运费（元）UVWABXY280020002400240010203040241622303614128各仓库的需求（台/月）220014002600某公司有两个工厂某公司有两个工厂A和和B,三个仓库三个仓库U、V、W，分别位于不同的，分别位于不同的城市。
14、为求得发展，决定选择某城市建一新厂。现有两个备选城市。为求得发展，决定选择某城市建一新厂。现有两个备选厂址，位于不同城市，基本条件如下，请做出选择。厂址，位于不同城市，基本条件如下，请做出选择。2.产品发运过程运费最少问题产品发运过程运费最少问题工厂仓库能力UVW虚拟仓库A220010243660002800B201400162001440002000X302224001202400需求2200140026001000 解解 首先首先, ,假定假定X X选中，其解如下表。月总发运费用为：选中，其解如下表。月总发运费用为： 220010+140016+20014+240012 = 220010+
15、140016+20014+240012 = 7600076000工厂仓库能力UVW虚拟仓库A220010243660002800B201400162001440002000X40302400802400需求2200140026001000其次其次, ,再假定再假定Y Y选中，其解如下表。同样，月总发运费用选中，其解如下表。同样，月总发运费用为：为：220010+140016+20014+24008 = 220010+140016+20014+24008 = 64400 64400 最后最后，两者比较，选择，两者比较，选择Y Y较好。较好。二、设施布置二、设施布置（一）定义生产和服务设施布置生产
16、和服务设施布置是指合理安排企业或某一是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生产设备的布置。置与面积以及车间内部生产设备的布置。（二）设施布置的类型 1 1、工艺原则布置、工艺原则布置 2 2、产品原则布置、产品原则布置 3 3、成组技术、成组技术 4 4、固定布置、固定布置 按工艺原则布置按工艺原则布置 P334 产品产品A A产品产品B B钻床组钻床组车床组磨床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域按产品布置按产品布置A A的原材料的原材料B B的原材料的原材料产品产品C C装配装配按成组制造单元布置按成组
17、制造单元布置LGGDDLPGLL原原材材料料成成品品库库单元单元1 1单元单元2 2单元单元3 3（三）设施布置的考虑因素1 1、环境条件、环境条件 噪音、照明、温度、路段噪音、照明、温度、路段2 2、空间布置及其功能性、空间布置及其功能性 对于制造性企业而言，物流成本最小化对于制造性企业而言，物流成本最小化 对于服务性企业而言，员工工作的便利性对于服务性企业而言，员工工作的便利性，顾客顾客接受服务的满意度。接受服务的满意度。3 3、徽牌、标志和装饰品、徽牌、标志和装饰品第三节第三节 生产计划组织生产计划组织一、综合生产计划一、综合生产计划（一）生产计划生产计划可分为生产计划可分为长期计划、中
18、期计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划长期计划主要考虑产品或服务的选择、工艺流程的选长期计划主要考虑产品或服务的选择、工艺流程的选择以及生产系统的长期能力问题。择以及生产系统的长期能力问题。中期计划的目标是将预测的产品需求转化为企业的产中期计划的目标是将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的焦点是如何有效地利用资源品产出任务计划，计划的焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划。短期计划：制造业的核心是车间生
19、产作业；服务型企短期计划：制造业的核心是车间生产作业；服务型企业核心是周劳动力与顾客计划以及日劳动力与顾客计业核心是周劳动力与顾客计划以及日劳动力与顾客计划。划。（二）综合生产计划综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁，关注的综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁，关注的对象是一组类似的产品，不能真实地反映实际的产品对象是一组类似的产品，不能真实地反映实际的产品类型；类型；以假定的产品为计划对象以假定的产品为计划对象（三）综合生产计划的策略需求方面：定价、促销、推迟交货需求方面：定价、促销、推迟交货供给方面：改变劳动力数量；忙时加班、闲时培训；供给方面：改变劳动力数量；忙时加班、闲时培训；利用
20、兼职工人；转包。利用兼职工人；转包。（四）综合生产计划的分解综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动，必须将假定产品或代表产品转换成具体生产活动，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划产品交付计划（masterschedule)和主生产计划和主生产计划(masterproductionschedule)。产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间；规格和交付时间；主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和主生产
21、计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间。出产时间。二、物料需求计划（二、物料需求计划（MRPMRP）（一）MRP的产生和发展lMRP源于美国20世纪60年代，最初是针对制造企业生产管理中存在的普遍问题及传统库存控制方法的不足而提出的一种库存管理技术。lMRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。（二）MRP的基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要围绕物料转化组织制造资源，实
22、现按需要准时生产。准时生产。通俗的理解：通俗的理解：在需要的时候、向需要的部在需要的时候、向需要的部门、按需要的数量提供所需要的物料。门、按需要的数量提供所需要的物料。 为什么要围绕物料转化组织准时生产？为什么要围绕物料转化组织准时生产？两种指导思想两种指导思想n 以设备为中心以设备为中心以产定销。以产定销。n 以物料为中心以物料为中心以销定产。以销定产。课堂思考：课堂思考：为什么组织准时生产？为什么不为什么组织准时生产？为什么不提前完工？提前完工？为什么能够围绕物料转化组织准时生产？为什么能够围绕物料转化组织准时生产？相关需求是指每一个物料项的需求都是由更高层相关需求是指每一个物料项的需求都
23、是由更高层的物料项的需求所引发的。的物料项的需求所引发的。可计算性：需要多少相关需求物料项目是一个简可计算性：需要多少相关需求物料项目是一个简单的乘法运算过程。单的乘法运算过程。反向订货关系反向订货关系（三）MRP系统MRPMRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求口期，即将产品主生产计划转换成数量和需求口期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。产品出产计划产品出产计划每一项采购件的建议计划每一项采
24、购件的建议计划 需求数量需求数量 订货日期和到货日期订货日期和到货日期每一项加工件的建议计划每一项加工件的建议计划 需求数量需求数量 开始日期和完工日期开始日期和完工日期库存信息库存信息物料需求计划物料需求计划MRPMRP物料清单物料清单采购供应计划采购供应计划生产作业计划生产作业计划MRP的基本逻辑的基本逻辑生产哪些零部件、数量多少生产哪些零部件、数量多少何时生产、何时发货何时生产、何时发货MRPMRP的处理逻辑的处理逻辑 p345 p345要生产什么？要生产什么？需要什么？需要什么？现在有什么现在有什么MRP怎样处理怎样处理MRP处理的结果处理的结果MRP的输入信息三个关键的输入信息三个关
25、键的输入信息p产品出产计划（或主生产计划，产品出产计划（或主生产计划，MPSMPS）p产品结构文件（物料清单，产品结构文件（物料清单，BOMBOM）p库存状态文件库存状态文件输出信息输出信息p采购指令单：原材料需求计划采购指令单：原材料需求计划p生产指令单：零部件投入出产计划生产指令单：零部件投入出产计划p库存状态记录库存状态记录MRPMRP的几个参数的几个参数p提前期：分采购提前期和生产提前期提前期：分采购提前期和生产提前期p批量：逐批确定法和固定批量批量：逐批确定法和固定批量p安全库存安全库存三、准时生产（三、准时生产（JITJIT）p是是由由日日本本丰丰田田汽汽车车公公司司首首先先采采用
26、用的的，它它的的基基本本思思想想就就是是通通过过严严格格管管理理，杜杜绝绝生生产产待待工工、多多余余劳劳动动、不不必必要要搬搬运运、加加工工不不合合理理、不不良良品品返返修修等等方方面面的的浪费，达到零故障、零缺陷、零库存。浪费，达到零故障、零缺陷、零库存。p严格按用户需求生产产品，尽量缩短生产周期、严格按用户需求生产产品，尽量缩短生产周期、压缩在制品占用量，从而最大限度地节约资金，压缩在制品占用量，从而最大限度地节约资金，提高效率，降低成本，增加利润。提高效率，降低成本，增加利润。JITJIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。JIT概念的
27、产生溯源概念的产生溯源2020世纪六七十年代，当时汽车生产主要以福特汽车公司的世纪六七十年代，当时汽车生产主要以福特汽车公司的“总总动员生产动员生产”方式为主。伴随能源危机，再加上日本国内资源贫乏，方式为主。伴随能源危机，再加上日本国内资源贫乏，丰田公司的大野耐一等人考察美国汽车工业之后，结合公司的实际丰田公司的大野耐一等人考察美国汽车工业之后，结合公司的实际情况提出了情况提出了“准时制准时制(JIT)(JIT)生产方式生产方式”，指在正确的时间用正确的，指在正确的时间用正确的方式将正确的数量和正确的货物交给正确的人，这称为方式将正确的数量和正确的货物交给正确的人，这称为“5R”“5R”。当。
28、当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产，在管理手段上采用看板管时的日本丰田汽车公司实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行理、单元化生产等技术实行拉式生产拉式生产，以实现在生产过程中基本上，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品。这不仅大大降低了生产过程中的库存没有积压的原材料和半成品。这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施及资金的积压，而且在实施JITJIT的过程中，提高了相关生产活动的的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。需要说明的是，丰田汽车公司只是在生产领域实现了零管理效率。需要说明的是，丰田汽车公司只是在生产领域实现了零库存，在原材料
29、供应和产品销售领域则没有实现零库存。库存，在原材料供应和产品销售领域则没有实现零库存。JITJIT生产生产方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的方式是丰田汽车公司在逐步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。过程中诞生和发展起来的。 桌子的结构树型图桌子的结构树型图圆桌圆桌桌腿组成桌腿组成圆形桌面圆形桌面短横梁短横梁2桌腿桌腿4长横梁长横梁2圆形桌面圆形桌面桌腿组成桌腿组成短横梁短横梁长横梁长横梁桌腿桌腿 JITJIT生产方式作为一种在多品种小批量混合生生产方式作为一种在多品种小批量混合生产条件下，高质量、低消耗地进行生产的方式，是产条件下，高质量、低消耗
30、地进行生产的方式，是在实践中摸索、创造出来的。在在实践中摸索、创造出来的。在2020世纪世纪7070年代发生年代发生石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统石油危机以后，市场环境发生巨大变化，许多传统生产方式的弱点日渐明显。从此，采用生产方式的弱点日渐明显。从此，采用JITJIT生产方生产方式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业式的丰田汽车公司的经营绩效与其它汽车制造企业的经营绩效开始拉开距离，的经营绩效开始拉开距离，JITJIT生产方式的优势开生产方式的优势开始引起人们的关注和研究。始引起人们的关注和研究。 此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材此后，零库存不仅应用在生产
31、过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。特别是计算机料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。特别是计算机技术、网络信息技术在零售商业和物流业的应用，使技术、网络信息技术在零售商业和物流业的应用，使“信息信息代替库存代替库存”、“动态代替静态动态代替静态”等与零库存异曲同工的概念等与零库存异曲同工的概念更是被广泛提出，而且正在被成功或者不成功的企业实践着。更是被广泛提出，而且正在被成功或者不成功的企业实践着。JITJIT的核心思想总结起来有两点：的核心思想总结起来有两点：避免浪费和消灭库存避免浪费和消灭库存。JITJIT生产方式为日本丰田公司渡过第一次能源危机起到了重要作生
32、产方式为日本丰田公司渡过第一次能源危机起到了重要作用。后来用。后来JIT JIT 生产方式被世界各国所重视，并应用于各行各生产方式被世界各国所重视，并应用于各行各业，物流领域也提出了业，物流领域也提出了JIT JIT 物流的理念，即物流的理念，即JITJIT思想对物流活思想对物流活动进行管理。与此同时，我们也借鉴了零库存的方式。但是动进行管理。与此同时，我们也借鉴了零库存的方式。但是在这个过程中是存在许多误解的，特别是针对零库存。在这个过程中是存在许多误解的，特别是针对零库存。什么是浪费？什么是浪费？丰田汽车公司：凡是超过生产产品所绝对必要的丰田汽车公司：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设
33、备、材料、零件和工作时间的部分，最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费都是浪费凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。机器和人力资源的部分，都是浪费。两层含义：两层含义：不增加价值的活动是浪费；不增加价值的活动是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最小绝对最小”的界限，也是浪费的界限，也是浪费JIT管理目标管理目标废品量最低废品量最低(零废品零废品)库存量最低库存量最低(零库存零库存)准备时间最短准备时间最短(零准备时间零准备时间)生产提前期最短生产提
34、前期最短减少零件搬运减少零件搬运机器损坏率低机器损坏率低批量小批量小JIT关键管理要素关键管理要素1看板管理系统看板管理系统2JIT配送系统配送系统3均衡化生产均衡化生产4全面质量管理全面质量管理看板管理系统看板管理系统看板管理，常作看板管理，常作“Kanban“Kanban管理管理”（来自日语（来自日语“看板看板”，日语罗马拼写：，日语罗马拼写：KanbanKanban） 看板旨在传达信息：看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运方式生产、搬运”。 看板管理看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流方法是在同一道工序或者前后工序之
35、间进行物流或信息流的传递。或信息流的传递。JITJIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，的载体就是看板。没有看板，JITJIT是无法进行的。因此，是无法进行的。因此，JITJIT生生产方式有时也被称作看板生产方式。产方式有时也被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。指令的传递都是通过看板来完成的。
