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1、第十章：国第十章：国际际人力人力资资源管理源管理本章教学提本章教学提纲纲 第一第一节节 国国际际人力人力资资源管理概述源管理概述 第二第二节节 跨国企跨国企业员业员工的招聘工的招聘 第三第三节节 跨国企跨国企业员业员工的培工的培训训与开与开发发 第四第四节节 跨国企跨国企业业的的员员工工绩绩效效评评估估 第五第五节节 跨国企跨国企业员业员工的薪酬福利工的薪酬福利计计划划本章重点认识认识国国际际人力国人力国际资际资源管理的重要源管理的重要性；性；跨国跨国经营经营中中员员工人力工人力资资源管理方法源管理方法 本章难点跨文化管理跨文化管理第一第一节节 国国际际人力人力资资源管理概述源管理概述一、国一
2、、国际际人力人力资资源管理的含源管理的含义义二、国二、国际际人力人力资资源管理的特点源管理的特点三、国三、国际际人力人力资资源管理的影响因素源管理的影响因素一、国一、国际际人力人力资资源管理的含源管理的含义义 摩摩尔尔根根（Morgan）提出国）提出国际际人力人力资资源管理的模型，源管理的模型，他将国他将国际际人力人力资资源管源管理定理定义为处义为处在人力在人力资资源活源活动动、雇、雇员类员类型和型和国家国家类类型型这这三个三个维维度度之中的互之中的互动组动组合。合。国国际际人力人力资资源管理的模型源管理的模型 二、国二、国际际人力人力资资源管理的特点源管理的特点（一）国（一）国际际人力人力资
3、资源管理具有更多的源管理具有更多的职职能能（二）国（二）国际际人力人力资资源管理具有更多的异源管理具有更多的异质质性功能性功能（三）国（三）国际际人力人力资资源管理涉及源管理涉及员员工的私人生活工的私人生活（四）目（四）目标对标对象有所不同象有所不同（五）更多的外界（五）更多的外界环环境境压压力力三、国三、国际际人力人力资资源管理的影响因素源管理的影响因素（一）文化因素（一）文化因素（二）（二）经济经济因素因素（三）（三）劳动劳动力成本因素力成本因素（四）（四）劳劳工关系因素工关系因素第二第二节节 跨国企跨国企业员业员工的招聘工的招聘一、跨国企一、跨国企业员业员工的来源及其特点工的来源及其特点
4、（一）母公司（一）母公司员员工工（二）（二）东东道国道国员员工工（三）第三国（三）第三国员员工工二、跨国企二、跨国企业员业员工配工配备备的方法的方法（一）民族中心法（一）民族中心法 （二）多中心法（二）多中心法（三）地区中心法（三）地区中心法（四）全球中心法（四）全球中心法（一）民族中心法（一）民族中心法 人人员员配配备备的民族中心法是指跨国企的民族中心法是指跨国企业业所有所有的关的关键岗键岗位都由母国人位都由母国人员员担任。担任。这这种政策种政策对对国国际际化早期化早期阶阶段的公司来段的公司来说说很普遍。很普遍。 （二）多中心法（二）多中心法 多中心法的人多中心法的人员员配配备备政策是招聘政
5、策是招聘东东道国人道国人员员管管理其当地的子公司，而母国人理其当地的子公司，而母国人员员在母国在母国总总部任部任职职。（三）地区中心法（三）地区中心法 该该方法是地区中心政策，多国基方法是地区中心政策，多国基础础上的功上的功能合理化能合理化组组合。具体合。具体组组合随公司合随公司业务业务和和产产品品战战略略性性质质而而变变化，但化，但对对跨国企跨国企业业来来说说，方法之一是把，方法之一是把它的它的经营经营按地理区域划分，人按地理区域划分，人员员在地区在地区间间流流动动。 （四）全球中心法（四）全球中心法n 全球中心法是在整个全球中心法是在整个组织组织中中选择选择最佳人最佳人员员来担任关来担任关
6、键职键职位而不考位而不考虑虑其国其国别别。 图图：全球中心人：全球中心人员员配置要求配置要求三、跨国企三、跨国企业员业员工的工的选选聘聘标标准准 （一）（一）对对母国外派人母国外派人员员的的选选聘聘标标准准 （二）（二）对东对东道国人道国人员员的的选选聘聘标标准准 （三）第三国（三）第三国员员工的工的筛选筛选（一）（一）对对母国外派人母国外派人员员的的选选聘聘标标准准1、专业专业能力能力2、交、交际际能力能力 3、工作成就感、工作成就感 4、家庭状况、家庭状况 5、语语言技能言技能 不同任不同任职职条件下决定外派成功与否的因素的条件下决定外派成功与否的因素的优优先程度先程度外派成功因外派成功因
7、素素任命任命时时间长间长文化差文化差异大异大与当地与当地公民公民交往需交往需求大求大工作工作复复杂杂、责责任任大大专业专业技技术术能能力力高高不确定不确定中中高高交交际际能力能力中中高高高高中中工作成就感工作成就感高高高高高高高高家庭情况家庭情况高高高高不确定不确定中中语语言技能言技能中中高高高高不确不确定定资料来源：John B. cullen, Multinational management: a strategic approach, International Thomson Publishing 1999,p.426四、跨国企四、跨国企业业人力人力资资源人源人员员招聘的新招聘的新特
8、点特点人力人力资资源本土化源本土化 根据研究，跨国公司在根据研究，跨国公司在东东道国的道国的发发展壮大及其人展壮大及其人员员的本土化一般要的本土化一般要经历经历以下三个以下三个阶阶段：段： 1、刚进刚进入入时时，由于跨国公司，由于跨国公司还还不熟悉当地不熟悉当地劳动劳动力市力市场场，当地，当地经经理的成本理的成本优势优势也也还还并不明并不明显显，跨国公司，跨国公司对东对东道国文化背景的不了道国文化背景的不了解也使得解也使得对对当地当地经经理的理的选选拔拔较较之海外之海外经经理理风险风险更高，因而本土化程更高，因而本土化程度度较较低。低。 2、随着跨国公司、随着跨国公司对东对东道国道国劳动劳动力
9、市力市场场的熟悉，的熟悉，选择选择当地当地经经理的理的成本相成本相对对于海外于海外经经理而言愈来愈小，而且随着理而言愈来愈小，而且随着经验经验的丰富和培的丰富和培训训的的深化，当地深化，当地经经理也可以被派去做以前海外理也可以被派去做以前海外经经理做理做过过的事情，企的事情，企业业更更倾倾向于向于选择选择当地当地经经理，本土化程度逐步提高。理，本土化程度逐步提高。 3、当本土化程度高到一定程度，企、当本土化程度高到一定程度，企业业成功成功进进入入东东道国市道国市场场之后，之后，往其往其终终极目极目标标全球化的方向全球化的方向发发展展时时，本土化程度又开始有一定，本土化程度又开始有一定程度的回落
10、，企程度的回落，企业业更更倾倾向于在全球范向于在全球范围围内挑内挑选选合适的合适的经经理。理。 第三第三节节 跨国企跨国企业员业员工的培工的培训训与开与开发发一、跨文化培一、跨文化培训训的的动动因因二、外派人二、外派人员员的培的培训训三、三、东东道国道国员员工的培工的培训训一、跨文化培一、跨文化培训训的的动动因因（一）（一）为组织战为组织战略和略和发发展服展服务务（二）减少管理理念和管理方法的冲突（二）减少管理理念和管理方法的冲突（三）提高（三）提高绩绩效，促效，促进职业进职业生涯生涯发发展展二、外派人二、外派人员员的培的培训训（一）启程前培（一）启程前培训训方案方案 1、文化意、文化意识识培
11、培训训 2、预备访问预备访问 3、语语言培言培训训（二）抵达后的培（二）抵达后的培训训 1、周、周围环围环境介境介绍绍 2、工作、工作单单位和位和东东道国同事介道国同事介绍绍 3、实际实际工作情况介工作情况介绍绍（三）（三）调调返回国后的培返回国后的培训训第四第四节节 跨国企跨国企业业的的员员工工绩绩效效评评估估一、国一、国际际人力人力资资源源绩绩效考核特点效考核特点二、影响分公司二、影响分公司绩绩效目效目标标制定的因素制定的因素三、三、对对外派人外派人员员的的绩绩效效评评估估四、四、对东对东道国道国员员工的工的绩绩效效评评估估 一、国一、国际际人力人力资资源源绩绩效考核特点效考核特点 美国、
12、日本和德国企美国、日本和德国企业业在在绩绩效管理上的差异效管理上的差异美国企美国企业业日本企日本企业业德国企德国企业业以以职职位分析位分析为为基基础础能力主能力主义义、强强力表力表现现；快速快速评评价、迅速晋升；价、迅速晋升；现实现实回回报报、无情淘汰、无情淘汰年功序列年功序列福利型管理福利型管理重重视视能力、能力、资历资历和适和适应应性三者平衡性三者平衡缓缓慢晋升慢晋升小幅度定期提薪、晋小幅度定期提薪、晋升、升、调换调换工作工作公平公平竞竞争的争的择优择优机制机制二、影响分公司二、影响分公司绩绩效目效目标标制定的因素制定的因素（一）局部与整体的关系（一）局部与整体的关系（二）国（二）国际环际
13、环境的复境的复杂杂多多变变（三）（三）时间时间与空与空间间的距离的距离（四）不同的（四）不同的发发展展阶阶段段跨国企跨国企业业的的绩绩效管理效管理 三、三、对对外派人外派人员员的的绩绩效效评评估估（一）外派人（一）外派人员员的的绩绩效效评评估系估系统统 1、绩绩效效评评估估标标准准 硬指硬指标标、软软指指标标和情境指和情境指标标 2、实实施施绩绩效效评评估的人估的人 跨国企跨国企业绩业绩效效评评估者的来源估者的来源较较国内公司更加多国内公司更加多样样化，包括化，包括有上有上级级、下属和同事，其他外派人、下属和同事，其他外派人员员和和东东道国本地人道国本地人员员，以及外，以及外来人来人员员自我，
14、因此文化差异性的影响也十分明自我，因此文化差异性的影响也十分明显显。 3、绩绩效效评评估的反估的反馈馈 各种各种评评估者文化的局限性估者文化的局限性评评价来源价来源评评价价标标准准局限因素局限因素自我自我评评估估工作工作报报告，管理技能，告，管理技能，项项目管理目管理过过程程容易容易产产生自我表生自我表现现中心和歪中心和歪曲事曲事实实东东道国下属道国下属评评估估领导领导技能、沟通技能、技能、沟通技能、分公司的未来分公司的未来发发展展计计划，划，有利于沟通有利于沟通出于自我需要而不是企出于自我需要而不是企业组业组织织需要，文化背景的差异性需要，文化背景的差异性东东道国同事道国同事评评估估团队团队
15、建建设设、人、人际际关系、关系、跨文化互跨文化互动积动积极性和技极性和技巧，有利于沟通巧，有利于沟通当事人当事人竞竞争争过过于于强强烈烈时时缺乏缺乏信任，激励效果不佳，文化信任，激励效果不佳，文化背景的差异性背景的差异性母国上母国上级评级评估估管理技能、管理技能、领导领导技能、技能、工作内容，有利于工作内容，有利于总总公公司司战战略的略的执执行行由于距离、由于距离、时间时间和和环环境差异境差异容易造成信息不容易造成信息不对对称称东东道国客道国客户评户评估估服服务质务质量、工作量、工作时间时间、谈谈判沟通能力、跨文化判沟通能力、跨文化互互动动技能技能容易受到已容易受到已经经有的消有的消费习惯费习
16、惯影响而歪曲事影响而歪曲事实实（二）影响外派人（二）影响外派人员员工作工作绩绩效高低的因素效高低的因素 1、工作任、工作任务务 2、总总部的支持部的支持 3、东东道国道国环环境境 4、文化、文化调调整整四、四、对东对东道国道国员员工的工的绩绩效效评评估估 跨国企跨国企业业在在对东对东道国道国员员工工进进行行绩绩效效评评估估时时，通常采用的一个方法是在分公司，通常采用的一个方法是在分公司为东为东道国道国员员工建立起一套工建立起一套绩绩效效评评估系估系统统，尽量使，尽量使这这套套绩绩效效评评估系估系统统符合当地有关工作行符合当地有关工作行为为的的风风俗俗规规范。范。这这个方法的关个方法的关键键是分
17、公司是分公司绩绩效效评评估体系的建立必估体系的建立必须须符合符合总总公司公司绩绩效管理系效管理系统统的要求。的要求。 第五第五节节 跨国企跨国企业员业员工的薪酬福利工的薪酬福利计计划划一、跨国企一、跨国企业业外派人外派人员员薪酬管理目薪酬管理目标标二、跨国企二、跨国企业业外派外派员员工的薪酬方案主要工的薪酬方案主要组组成部分成部分三、制定薪酬制度的方法三、制定薪酬制度的方法一、跨国企一、跨国企业业外派人外派人员员薪酬管理目薪酬管理目标标（一）有利于公司的全球化（一）有利于公司的全球化战战略略（二）（二）满满足外派人足外派人员员的合理化需求的合理化需求（三）确定合理的人力成本（三）确定合理的人力
18、成本（四）保持薪酬方案的公平性（四）保持薪酬方案的公平性（五）（五）归归国后薪酬方案的国后薪酬方案的顺顺利利对对接接二、跨国企二、跨国企业业外派外派员员工的薪酬方案主工的薪酬方案主要要组组成部分成部分（一）基本工（一）基本工资资（二）津（二）津贴贴 1、住房津、住房津贴贴 2、探、探亲亲旅差津旅差津贴贴 3、教育津、教育津贴贴 4、安家、安家补贴补贴 5、配偶津、配偶津贴贴 6、国外服、国外服务务津津贴贴（三）福利（三）福利三、制定薪酬制度的方法三、制定薪酬制度的方法（一）入（一）入乡乡随俗法随俗法 使用入使用入乡乡随俗法意味着外派人随俗法意味着外派人员员的基本的基本工工资资将与将与东东道国道
19、国员员工的工工的工资结资结构直接有关。构直接有关。 （二）采用本国（二）采用本国标标准法准法 采用本国采用本国标标准法的基本目准法的基本目标标是，通是，通过过各各种种经济补偿经济补偿手段使外派人手段使外派人员维员维持在国内的生持在国内的生活水平，外派人活水平，外派人员员的基本工的基本工资资是根据母国的是根据母国的工工资结资结构决定的。构决定的。 案例案例讨论讨论n案例：案例：NEC的跨文化管理的跨文化管理团队团队复复习习思考思考题题1国际人力资源管理的含义及特点是什么？2跨国企业员工配备的方法有哪些？3跨国企业外派人员的培训主要包括哪些内容？4影响跨国企业外派人员绩效的因素有哪些？5跨国企业外派人员薪酬管理的目标是什么？参考文献参考文献1李英、班博编著国际人力资源管理济南：山东人民出版社20042余建年编著跨文化人力资源管理武汉：武汉大学出版社20073保罗埃文斯、弗拉基米尔帕希科、琼路易斯巴苏克斯著国际人力资源管理北京：机械工业出版社20064赵曙明、彼得J道林、丹尼斯E韦尔奇著跨国公司人力资源管理北京：中国人民大学出版社20015林新奇主编国际人力资源管理上海：复旦大学出版社2004 谢谢谢谢大家！大家！
