供应链管理采购流程与战略教材

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1、注册供应链管理师认证培训供应链管理：采购流程与战略講師講師講師講師 張志毅張志毅張志毅張志毅日期日期日期日期2009200920092009年年年年6 6 6 6月月月月21212121日日日日 www.bv-www.bv-讲师简介讲师简介教育背景教育背景: : - - 华东交通大学华东交通大学, , 工业电气自动化专业工业电气自动化专业 毕业毕业 - - 北京大学北京大学, , 金融学专业金融学专业 毕业毕业 - - 清华大学深圳研究生院清华大学深圳研究生院 - - UOW, , MBA 毕业毕业工作背景工作背景: : - - 电气工程电气工程 4 4年年, , 江西新余钢铁总厂江西新余钢铁

2、总厂 - - PMC主管主管 3 3年年, , 惠州工业发展总公司惠州工业发展总公司 - - 计划与间接物料采购主管计划与间接物料采购主管 3 3年年, IBM, IBM深圳深圳 - - 采购主管采购主管( (直接物料直接物料/ /设备设备) 11) 11年年, , 富士康科技集团富士康科技集团海外工作经历海外工作经历: : 美国美国1 1年年, , 墨西哥墨西哥 0.5 0.5年年, , 香港香港1.51.5年年采购专业培训资历采购专业培训资历: : - - 美国美国ISM,C.P.M.(M4)ISM,C.P.M.(M4)中国认证讲师中国认证讲师 - ITC, - ITC, 高级采购师认证讲

3、师高级采购师认证讲师 - - 美国美国CSCMP,CSCMP,中国讲师中国讲师www.bv-內容綱要內容綱要采购环境與战略采购环境與战略采购流程與组织管理采购流程與组织管理www.bv-第一部分第一部分: :采购采购环境與战略环境與战略采购环境分析與戰略決策集中采購與分散采購策略采購外包與自制策略采購的等質等量工程策略供应链环境下的供应商策略www.bv-采购流程与战略采购流程与战略采购战略供应商管理 电子采购采购组织管理职业道德 谈判技巧 人员绩效采购流程定购活动 采购成本 采购绩效采购环境供应商制造工厂www.bv-部门部门、产权产权、规模规模公司文化公司文化、使命使命、任务任务与政策与政

4、策公司战略公司战略 公司职能公司职能流程与结构流程与结构 采购供应的采购供应的职能职能: :, , 目标与政策目标与政策流程，文化与结构流程，文化与结构组织环境中的采购供应组织环境中的采购供应 www.bv-公公公公司职能，司职能，司职能，司职能，流程与结构流程与结构流程与结构流程与结构采采采采购供应职能购供应职能购供应职能购供应职能: : : :目目目目标，政策，流程标，政策，流程标，政策，流程标，政策，流程文化与文化与文化与文化与 结构结构结构结构公公公公司文化，司文化，司文化，司文化，使命，使命，使命，使命，目标与政策目标与政策目标与政策目标与政策公公公公司战略司战略司战略司战略组组组组

5、织类型织类型织类型织类型影影影影响采购供应职能的公司环境变量响采购供应职能的公司环境变量响采购供应职能的公司环境变量响采购供应职能的公司环境变量www.bv-你你走向哪里走向哪里?对于一个对于一个组织组织，公布它的愿景、使命、目标、战略和政策公布它的愿景、使命、目标、战略和政策是好的做法是好的做法愿愿景景 使命使命 战战略略 政政策策目目标标www.bv-愿景陈述愿景陈述p 企業長遠的夢想企業長遠的夢想p 企業價值觀的體現企業價值觀的體現p 建立在深思熟慮的基礎上建立在深思熟慮的基礎上www.bv-使使命陈述命陈述回回答问题答问题 “ “我我们做什么们做什么?” ?” “为为什么要做这些什么要

6、做这些?” ?” 和和 “ “我我们追求什么们追求什么?”?” 定定义产品范围和目标市场义产品范围和目标市场 反反应主要利益相关者的愿望应主要利益相关者的愿望: :利益相关者利益相关者 = = 股股东东 客客户户 供供应商应商 银银行行/ /贷款机构贷款机构 雇雇员员 环环境境 本本地社地社区区 公公众众www.bv- Haier ( Haier (海爾海爾) ) 集團的集團的 愿景和任務愿景和任務愿景愿景回饋社會使人們生活更美好任務任務成為財富500強中國最好的企業實實例分享例分享www.bv-组织战略规划路线图组织战略规划路线图:愿景愿景/任务任务未来的期望未来的期望( (随时间而变随时间

7、而变) )核心价值观核心价值观( (相对不变相对不变) ) 鲜明的描绘鲜明的描绘 大胆的目标大胆的目标中长期目标中长期目标外部环境外部环境机会与威胁机会与威胁内部环境内部环境优势与劣势优势与劣势组织战略组织战略 价值价值 志向志向战略目的战略目的战略目标战略目标战略计划战略计划组织政策组织政策实施流程实施流程流程表单流程表单www.bv-v 什么是战略什么是战略?v 什么是采购战略什么是采购战略?企业战略企业战略与企业战略的关系与企业战略的关系www.bv-企业企业主要战略主要战略举例举例: : 深展公司是一家中型企业深展公司是一家中型企业, 主要业务为生主要业务为生产和销售果汁饮料产和销售果

8、汁饮料. 公司业务销量不错公司业务销量不错, 市占率市占率不断上升不断上升, 股东对近二年的盈利状况较为满意股东对近二年的盈利状况较为满意. 在年度策略检讨会上在年度策略检讨会上, 一些问题也被提了出来一些问题也被提了出来, 如有反映价格偏高如有反映价格偏高, 产品单一产品单一, 产品研发没有被产品研发没有被足够地重视足够地重视, 工程师流失严重工程师流失严重, 等等等等. 会上反映的问题或议题涉及哪些战略会上反映的问题或议题涉及哪些战略? 采购策略的调整应如何考虑采购策略的调整应如何考虑?www.bv-1.1.提供提供什么什么2.2. 产品产品或或服务服务? ?5. 5. 如何有效益地运作如

9、何有效益地运作? ?3. 3. 提供什么条件提供什么条件? ?2. 2. 进入哪些市场进入哪些市场? ?4. 4. 如何进入市场并如何进入市场并进一步发展？进一步发展？ 合同企业企业战略战略: : 主要方面主要方面www.bv- 确定需确定需求求与供与供应规划应规划采购供应职能所承担的各种工作采购供应职能所承担的各种工作在在在在小型企业小型企业小型企业小型企业, , , ,一一一一个人担任多个人担任多个人担任多个人担任多个职责个职责个职责个职责 制定供应战略制定供应战略谈判谈判管理内向物流管理内向物流管理库存管理库存准备合同准备合同评价与选择评价与选择供应商供应商分析供应市场分析供应市场获取与

10、选择获取与选择报价报价管理合同与供管理合同与供应商关系应商关系www.bv- 采購的角色采購的角色采購功能采購功能關鍵角色關鍵角色采購的支持采購的支持管理供應資源管理供應資源建立工作流程網絡建立工作流程網絡在整個供應鏈中建立信用在整個供應鏈中建立信用引領采購流程活動引領采購流程活動生產生產需求與研發活動需求與研發活動的早期參與的早期參與 內內部部 外部外部在業務活動的各個層面在業務活動的各個層面進行有效溝通進行有效溝通 減少多余活動減少多余活動 消除消除無無價值價值的的活動活動 信息信息流通流通順暢順暢各個層面各個層面www.bv-采購基本目標的采購基本目標的5R5ROverall Objec

11、tives is the acquisition of material/servicesof the right quality, in the right quantity, at the right price, at the right time, from the right source. www.bv- 获得必需的货物获得必需的货物. 准时交货准时交货. 数量正确数量正确. 以最节约的方式以最节约的方式. . . . 在在合适的地点合适的地点.等等等等. . . .去達到客户完全滿意去達到客户完全滿意www.bv-供应链环境下的采购角色定位不同生产环境的生产及采购特点战略采购与采

12、购战略降低采购成本的战略实施方法购买与外包决策分析采购战略采购组织管理采购流程 采购战略掌握要点采购战略掌握要点www.bv-供应链环境下的采购角色定位供应链环境下的采购角色定位为库存而采购 为订单而采购 采购管理 外部资源管理 一般买卖关系 战略协作伙伴关系 采购战略采购组织管理采购流程www.bv- 战略与供应链资源配置战略与供应链资源配置 基于价值增值的采购管理 战略采购的主要发展趋势 生产环境生产环境按库存生产按库存生产(BTS)按定单生产按定单生产(BTO)按定单设计生产按定单设计生产(CTO)作业方式作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点生产特点产品导向工艺导向项目或设计

13、导向产品特点产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量竞争优势竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造采购特点采购特点成批、标准采购分类采购与管理战略采购不同生产环境对应的生产及采购 www.bv- 战略采购的发展趋势战略采购的发展趋势电子商务采购 战略性采购成本的管理企业采购成本的控制: 企业全体共同的、战略性管理活动采购成本降低应当站在供应链管理的角度进行 战略采购框架的确立供应商的选择 供应双方贡献的确立 采购外包管理 全球供应商的开发 www.bv-战略采购方法概览战略采购方法概览步骤步骤建立采购建立采购类别类别定义目前的使用情况分析供应市场与自身的优劣势设计采购设

14、计采购战略战略评估供应市场的发展动态分析供应商的成本结构分析备选的采购战略适合不同适合不同采购类别采购类别的采购战的采购战略略建立供应建立供应商名单商名单收集详细的供应商信息获取潜在的供应商名单定义评估标准根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选挑选合格挑选合格的的 供应商供应商名单名单选择实施选择实施方式方式评估可行的实施方法符合各采符合各采购类别的购类别的采购实施采购实施方法方法与供应商与供应商运营整合运营整合设计新的流程和程序分析和预计整合的主要问题设计过渡实施方案监督结果与供应商与供应商采购操作采购操作整合的具整合的具体实施方体实施方案案选择供应选择供应商商设计并发出询价设计谈判战略实施

15、谈判分析供应商的反应设计完成设计完成的谈判战的谈判战略略实施的具实施的具体谈判及体谈判及其结果其结果 不断不断与市场基与市场基准比较准比较跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态指派职责、时间和范围设计监督和评估的系统定期定期/不定不定期的采购市期的采购市场信息反馈场信息反馈工作工作内容内容成果成果1234567切实遵守战略采购的切实遵守战略采购的“七步曲七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！是实现采购成本节约效益的基础！采购类别采购类别分类分类采购市场采购市场分析与优分析与优劣势分析劣势分析www.bv- 设计采购战略设计采购战略通常采用的采购战略包括以下方面：通常采用的采购战略包括以下方

16、面：采购量采购量集中集中最优价格最优价格评估评估全国全国/球球采购采购合作关系合作关系重整重整联合程联合程序改进序改进产品规格产品规格改进改进战略采购战略采购减少供应商数目跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同采购集团的数量与采购者建立联盟关系內部采购价格比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞争性投标在各潜在供应商内比较总成本根据供应商的获利能力定价格建立长期供货合同拓展供应商的地理范围寻找新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二級的供应商配件标准化寻找替代品运用产品价值分析分析使用的生命周期成本建立长期供货合同重组业

17、务流程整合优化物流管理联合产品开发建立长期供货合同共享改进后的利益分析核心能力审核采用自行生产或采购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择！头脑风暴法是不错的选择！www.bv- 采購活動的早期參與采購活動的早期參與(EPI)對對企業利企業利益益影響影響: : - - 提提供供現在現在價格價格和和未來未來預測預測咨詢咨詢 - - 引引進進供應供應商商技朮技朮 - - 優質優質供應供應商商選擇選擇 業業

18、務務發展發展的的需求需求計划計划: : - - 新新產品產品計划計划 - - 市場市場動態動態 - - 產品產品的的可可獲得獲得性性 - - 供應供應商商競爭競爭態勢態勢 - - 使用使用JIT/VMIJIT/VMI交貨交貨的的規划規划 - - 未來未來庫存庫存成本預測成本預測 - - 可可選選供應供應商商准備准備情況情況及及其其L/TL/Twww.bv- EPI 對采購的重要性對采購的重要性 采采購購參與參與得得越越早早工作效果就越好工作效果就越好 一個一個有有組織組織性性的的采購采購能夠能夠在在工作工作團團對對中中贏得贏得 一一席席之之地地對企業的貢獻也越大對企業的貢獻也越大www.bv-

19、業務外包和垂直整合業務外包和垂直整合業務外包業務外包 體現專業化分工體現專業化分工 技朮研發技朮研發 制造工藝制造工藝 專業管理專業管理垂直整合垂直整合 企業擴充策略企業擴充策略 降低供應鏈成本降低供應鏈成本 減少重復投資減少重復投資 去除中間環節去除中間環節www.bv-垂垂直整合直整合的的范范例例富富士士康康: :成为成为EMSEMS制造王国制造王国 横横向向整整合合 垂直整合垂直整合 虚拟整合虚拟整合 比比亚亚迪迪：手机代工异军突起：手机代工异军突起 零件零件 系统系统 零件零件 Seagate:Seagate:领导行业领导行业 HDD EM - Pickup HeadHDD EM -

20、Pickup Headwww.bv-自制的自制的概概念念与与业业务务分分类类零零件件代代工工整整件件生生產產成成为为客戶供客戶供应应商商www.bv-引引进进自制的目的自制的目的 创收创利扩大规模 整合产业提高门槛 降低成本优化供应www.bv-外外构构与自制的与自制的优优缺缺点点分析分析向外采购扶持自制优点缺点外购厂商易于管理易于库存的控制随行情议价内交厂商不易管理库存的负担难于随行情议价技术掌握在外不易控制上游资源中间利润被截流技术掌握易控制上游资源创收创利www.bv-引引进进自制的供自制的供应应商商选选择策略择策略策略联盟的需要竞争市场的构成产品线的互补引进技术的目的创收创利的要求ww

21、w.bv-外购与自制策略的外购与自制策略的选选择择鲶鱼效应冲击供应市场远交近攻內外联姻引进技术创收创利www.bv-引引进进自制自制将将引引发发的的问问题题供应商的围堵供应商体系的变化采购权的主导性问题www.bv-化化解解供供应应商的商的围围堵政策堵政策远交近攻内外联姻瞒天过海市场分割www.bv-外购与自制策略外购与自制策略案案例例分分析析1. 王总在听完采购业绩汇报后没有表态，沉思片刻问曰：今年营收增长目标的压力很大，我们可否将A组件拿回来自己做？2. 采购经理说：“早些时候业界传言说我们要自制A产品，供应商都已经对我们进行封杀了。目前石油和铜价高企，进入风险很大。”3.A产品成本中石油

22、产品占55%,铜占12%。现有客户AVL三家：N厂商行低价路线但与我们总是保持一定距离；X厂商以低价刚刚进入此行业；Y厂商是此行业龙头，质量好而价格最高，但对N的价格竞争和X的加入对其市场份额的侵蚀非常关注。4.回到办公室后，章经理对此事重新进行策略研究，经主管同意后付诸实施，四个月后成功为公司注塑厂引进二家塑胶件代工，同时使组装厂成为客户A产品底端部分的AVL。5.问题：1. 试分析采购经理使用的策略; 2. 代工哪二家的塑胶件？www.bv-案案例中使用的策略例中使用的策略与N保持高层关系，保证供货，利用Y要维持行业No.1的战略需求要求Y联姻 - 远交近攻用订单扶持作为条件，要求X释放塑

23、胶件给注塑厂代工 - 内外联姻组装厂以低端产品进入， 告知Y不 会与其产品线冲突 - 瞒天过海将产品分成高中和低端市场，策略性进行选择 - 市场分割自制自制/外購影響因素及比較外購影響因素及比較专题讨论专题讨论-www.bv-影響企業自制影響企業自制/ /外購的因素外購的因素 能力能力產品覆蓋面產能及製程品質與成本 必要性必要性競爭環境要求投資策略方向垂直整合需要技術保密原則客戶客戶OEMOEMODMODMCloneClone专题讨论专题讨论-分析層面分析層面自制自制外購外購技術自身掌握核心技術並有利於保密掌握在供應商手中品質有利於管控不利於管控成本掌握成本結構成本結構不透明交期彈性可掌控相對

24、不可控運輸成本較低或可避免外部運輸相對較貴服務相對較差相對較好配合程度不好可能更好價格往往較高因競爭關係往往較低責任易含糊可劃清界線潛在後果競爭力持續降低,使用單位不滿意因競爭關係可能保守或排斥自制/外購差異比較专题讨论专题讨论-www.bv-集團自制單位分類集團自制單位分類能力能力必要性必要性B類類:有必要但能力不夠有必要但能力不夠C類類:有能力但缺乏必要性有能力但缺乏必要性A類類:有能力有必要有能力有必要等待時機等待時機, 利用其資源分析產品成利用其資源分析產品成本結構本結構,提高採購談判優勢提高採購談判優勢利用內部自制能力威慑外購供應商利用內部自制能力威慑外購供應商专题讨论专题讨论-ww

25、w.bv-組織組織方針方針 行動行動G單位單位自制與代工引進發展小組自制與代工引進發展小組采購引進自采購引進自製製/代工成果代工成果有買有賣有買有賣組件代工組件代工內外協調內外協調自製優先自製優先BG3 / HD PCBABG4/ KB enclosureBG5 / CableG單位單位 /鐵件代工鐵件代工F公司公司/ C-RT單位單位 / Heat sinkBG1 / KB, MSEBG2 / WLAN 成果成果F公司公司08預計增加業務量預計增加業務量$3.5M,占其營收占其營收10%, 讀卡器讀卡器VIP比例超過比例超過10%T單位單位08穩居散熱器市場前三甲穩居散熱器市場前三甲, VI

26、P貢獻比例貢獻比例30%.专题讨论专题讨论-www.bv-采購組織作為成本中心與利潤中心采購組織作為成本中心與利潤中心 -強調利潤而非成本-鼓勵承擔風險-允許采購花錢去賺錢-對采購責任的定義更嚴苛-強調成本而非利潤-不鼓勵承擔風險-不允許采購花錢去賺錢利潤中心成本中心www.bv- 利潤中心利潤中心 作為利潤中心的三個條件:1.活動或努力是增值的2.雇用的資產是有生產力的3.有成本發生作為利潤中心作業的三個要求:1.采購必須吸收供應失敗的成本損失2.價格轉嫁是相對剛性的3.價格的變化應市場決定www.bv- 采購采購作為利潤中心的特質作為利潤中心的特質要有二年左右的中期計划需要具備高層次的商業

27、談判技巧合同建立與管理的能力嚴格的未來預測全面的成本管理流程與依據實際業務費用發生評測成本目標計划與管理采購關注供應商的成本及采購成本而非購買價格www.bv- 集中采購的原因集中采購的原因: 高單價高單價/高成本高成本統統購購項目項目需需要要嚴格嚴格控制控制www.bv- 集中采購的好處集中采購的好處 從從整個整個企業企業角度角度與與供應供應商商洽談洽談采采購購跨跨項目項目的的杠杆杠杆作用作用采采購購更更專業專業采購采購人員人員滿意滿意度度高高更更多多時間時間用于用于管理管理事務事務更更低低的的采購采購費用費用www.bv- 分散采購的好處分散采購的好處 與與內部內部需求單位需求單位的的密切

28、密切溝通溝通更更寬寬的的責任責任范圍范圍 需需求求單位單位授予授予的的決策決策權權更更多多更更好好地地掌握掌握采購采購時機時機適適用用于于快速快速反應反應與與負負完全完全成敗成敗責任責任的的業務業務單位單位集中采購的整體優勢 制定采購作業規范制定采購作業規范實現采購資訊共享實現采購資訊共享 集中采購優勢集中采購優勢提升整體談判能力提升整體談判能力 從集團高度建立與維護供應商策略關系從集團高度建立與維護供應商策略關系 平衡自制與外購政策平衡自制與外購政策引進和擴大自制業務引進和擴大自制業務www.bv-供应商供应商策略與管理策略與管理www.bv- 采购定位分析采购定位分析 不是任何组织都想同其

29、所有的供应商发展相互关系或伙伴关系花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商 采购定位工具 瓶颈如一个专利零件或一个专利业化的资讯需要汽车制造商的关键部件、航空如一般文具、商业等级的工业紧固件常规如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商杠杠瓶颈如 汽车制造商的关键部件、航空公司的发动机关键如固件常规如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商杠杠www.bv- 采购战略定位采购战略定位供应市场复杂度低创造优势创造优势转移重心转移重心 利用现有优势利用现有优势充分利用购买力充分利用购买力扩大供应商的选择范围扩大供应商的选择范围充分利用采购数量优势充分利用采购数量优势采取强势谈判的方式采

30、取强势谈判的方式重新建立采购类别重新建立采购类别(1)重新定义公司业务范围重新定义公司业务范围重整供应商关系重整供应商关系供应市场复杂度高利用型次要型战略型瓶颈型采购类别采购类别1采购类别采购类别2采购类别采购类别3备选的采购战略注：注： (1) 指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。www.bv- 定位采购类别定位采购类别利用型利用型大大高高小小低低次要型次要型战略型战略型瓶颈型瓶颈型支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感减少或消除价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源或寻找替代品

31、利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具确保可长期获得稳定的供应着重与供应商建立关系与整合简化并精减采购程序以提高效率减少供应商数目并简化下订单补货的程序支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高对对业业务务的的影影响响供应市场复杂度供应市场复杂度www.bv- 確確立立供應商策略的三步驟供應商策略的三步驟3) 選擇適當的符合行業選擇適當的符合行業 產品與本企業的實際狀況的產品與本企業的實際狀況的 供應商策略供應商策略2) 檢討可能的供應商策略檢討可能的供應商策略1)認清認清行業行業 產品與本企業的實際狀況

32、產品與本企業的實際狀況www.bv- 第一步第一步競爭狀況集中狀況供應商能力購買量占其%可選的供應商可用的替代品轉換的成本產品的復雜度生命周期階段標准化的可能性潛在的杠杆作用供應彈性所需產品所需產品行業行業企業企業www.bv- 第二步第二步Supplier StrategyPartnership / allianceLong-term contractStandardizationQuality improvementOverhead cost reductionConsolidation of requirementCompetitive biddingPrice rollbackSupp

33、lier reductionCross commodity leverageInternal price benchmarkingNew supplier developmentSubstitutewww.bv- 第二步第二步Leverage Components(Leverage volume for $)StrategicComponents(Reduce Cost, Ensure COS)Non-criticalComponentsBottleneckComponents(Patent, lack of substitute)CriticalityofComponents(competi

34、tiveness,Profitability)ProcurementRiskHighLowwww.bv-第三步第三步Supplier StrategyPartnership / allianceLong-term contractStandardizationQuality improvementOverhead cost reductionConsolidation of requirementCompetitive biddingPrice rollbackSupplier reductionCross commodity leverageInternal price benchmarki

35、ngNew supplier developmentSubstituteStrategicNon-criticalBottleneckLeverageYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYeswww.bv- 供应商管理的掌握要点供应商管理的掌握要点供应链环境下的企业合作关系供应链企业之间合作的策略模式供应商层次划分与类别管理供应商的评价与考核供应商早期参与准时化（JIT）采购采购质量管理采购品质的规划交货期管理www.bv- 供应商的评价与考核供应商的评价与

36、考核 供货商考评的组织采购人员自行决定成立跨功能小组（Cross-Function Teams）或商品小组（Commodity Teams） 供货商考评的考虑因素供应商考评的短期考虑因素供应商考评的长期考虑因素评选供应商的策略性问题 供应商的评估方法：案例操作 案例www.bv- 供应商考评的短期考虑因素供应商考评的短期考虑因素品质 成本取得成本 (First-in cost) 作业成本 (House cost) 处置成本 (Disposal cost) 交期 整体服务水准 履行合约的承诺与能力 www.bv- 供应商的评估要素供应商的评估要素潜在的评估要素潜在的评估要素供应商管理阶层的承諾销

37、售服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时服务回应交货时间 减少周转时间准时投标 送货时间/弹性退货ISO标准维修保养对其供应商的品质控制原材料存货毛利经常性支出能力能力合作合作/服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应市对供应市场的分析场的分析小组分小组分析与讨析与讨论论筛选评估标准筛选评估标准在挑选筛选标准或评估要素的时候，通常会出现的错误是：挑选出的标准通常使得现有的挑选出的标准通常使得现有的供应商更符合自己的要求供应商更符合自己的要求，这样减少了供应商选择的范围。因此，在制定供应商筛选标准时一定要客

38、观、公正，是经过小组的讨论通过的。每一个采购类别的供应商筛选每一个采购类别的供应商筛选标准都可能是不一样的。标准都可能是不一样的。挑选出的评估要素挑选出的评估要素在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择）。品质计划地理位置、距离成本控制供应商规划弹性研发产能厂房产品范围后勤、整合财务电子通讯革新(产品、流程)新产品开发、引进厂房与设备技术服务投诉回应行政服务www.bv- 确定评估要素的权重和评估方法确定评估要素的权重和评估方法对于挑选出来的评估要素，可以通

39、过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分产能产能品质计划品质计划设定成本设定成本产品范围产品范围企业战略企业战略劳动力结构劳动力结构包装设计包装设计经常性支出成本经常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-100%对供应商打分对供应商打分权重权重 (%)挑选出的评估要素挑选出的评估要素12345低高供应商供应商1*10% 3.5 = 0.3520% 4.0 = 0.805% 3.5 = 0.17520% 5.0 = 0.1020% 4.5 = 0.9015% 4.0 = 0.605% 4.8 = 0.24

40、 5% 3.5 = 0.175-3.34加权得分加权得分评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性（权重）也是不一样的（权重）也是不一样的以小组讨论的方式确定权重力求清楚简单，避免打分时产生歧义EXCEL电子表格是很有效的工具！www.bv- 评选供应商的策略性问题评选供应商的策略性问题 自制或外包采购 (Make or Buy) 单一或众多来源 (Single or multiple sources) 短期与长期关系 (Short or long relationships)

41、 国内或国外采购 (Buying locally or internationally) 直接或间接采购 (Manufacturer or distributor)其他问题 www.bv-寻找潜在的供应商寻找潜在的供应商新的传统供应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似商品与服务新的非传统供应商新的非传统供应商生产其它类似产品的其它供应商已经有来往的供应商现有供应商现有供应商获得供应商名单的渠道获得供应商名单的渠道现有的供应商（参见供应商数据库）以前的供应商确定供应商评估方法后，就可以着手收集供应商名单和关键信息了。可以从以下三个来源寻找潜在的供确定供应商评估方法后，就可以着手收集供应

42、商名单和关键信息了。可以从以下三个来源寻找潜在的供应商：应商：行业杂志设备制造商互联网搜索中联网(1)来自不同行业的供应商系统集成商-零配件供应商提供标准产品-非标产品的供应商替代产品供应商必要的供应商信息必要的供应商信息名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名获得供应商信息的方式获得供应商信息的方式供应商信息询问书/询价书行业报告/杂志/内部研究现有供应商提供的资料访谈序序供方名称供方名称 联系人联系人 联系联系 电话电话传真传真联系联系地址地址邮政邮政编码编码供货范围供货范围注册注册资金资金营业营业额额合作合作时间时间供应商供应商性质性质产品产品质量质量 服务服务质量质量1www.bv-寻

43、找潜在的供应商寻找潜在的供应商在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用供应商访谈供应商访谈（主要适用于原燃料和重要的设备、器材配件的采购）和信息询问书信息询问书/询价书询价书（适用于大型设备的先期采购调查和大多数的器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以木材供应商的询价书木材供应商的询价书为例对此进行说明木材供应商的关键评估要素木材供应商的关键评估要素价格/付款方式质量送货的及时性售后服务关于木材采购的询价书关于木材采购的询价书1. 询价说明询价说明公司简介以及关于本次询价的说明询价产品说明报价指南2. 供应商报价表供应商报价表3.

44、供应商基本情况说明供应商基本情况说明供应商联系方法经营状况（如销售额、员工数等）质量检验方法/认证运输安排/最短送货时间售后服务对于重要的采购类别（占采购总金额20%以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据报价表（分出厂价、运费和总报价）付款条件说明采购折扣条款其它说明www.bv- 供应商开发和认证管理供应商开发和认证管理 供应商的开发 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩 实行供应商认证制度 正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计 www.bv

45、- 供应商早期参与新产品研发供应商早期参与新产品研发让供应商早期参与研发的五大优势缩短产品开发周期。平均可缩短 30%50%有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计 改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改 竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠 大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位 www.bv- 供应商早期参与新产品研发供应商早期参与新产品研发供应商早期参与新产品研发发展过程三个函数关系图：从研发成本看 供应商参

46、与度与研发总成本 www.bv- 供应商早期参与新产品研发供应商早期参与新产品研发供应商早期参与新产品研发发展过程三个函数关系图：从采购的自由度角度看 采购自由度与生产过程 www.bv- 供应商早期参与新产品研发供应商早期参与新产品研发供应商早期参与新产品研发发展过程三个函数关系图：从产品规格调整的成本角度产品规格调整的成本与生产过程 www.bv- 供应商早期参与新产品研发流程供应商早期参与新产品研发流程www.bv- 供应商参与设计开发供应商参与设计开发产品的质量起于设计阶段供应商介入设计开发中质量改进的工作： 参与标准零件和非标准零件的选择。 编制符合于产品设计审核时使用的检验清单，其

47、中包括经过审核过的零部件图纸和说明书。 参与就有关新材料使用及试验情况、改善情况的正式或非正式审查会议。 对一些质量项目的理解：质量要求、加工要求、检验标准、试验要求、检验工具、设备要求、质量成本效果、材料改善程度等。 信息共享质量设计活动的进展和状况分析的报告 www.bv- 供应商质量控制供应商质量控制 供应商质量评价方法 对供应商进行基本情况调查互利共赢的供应商质量控制的契约要求 检验对供应商进行质量控制的基本手段 不合格品的判定与处理 供应商的业绩评定与动态管理 www.bv- 供应商质量控制供应商质量控制对供应商进行基本情况调查对供应商进行管理体系审核和保证能力评估 样品鉴定与验审

48、供应商的确定 互利共赢的契约要求保证契约内容与标准、法规和企业制度的统一性 契约内容应实际有效 契约应明确双方的权利和责任，鼓励供应商的持续改进与创新 契约的内容应公正、公平www.bv- 供应商质量控制供应商质量控制不合格品的判定与处理不合格品的发现 不合格品的质量责任 不合格品的处理 供应商的业绩评定与动态管理评定方法动态管理www.bv-筛选供应商筛选供应商可以同意在*建立周转仓库，方便使用订货时支付30%，货到后付清拥有良好的物流管理系统同类中属中上被许多大型同行业企业采用报价比其他企业低10%3.8供应商综合评分供应商综合评分供应商供应商n供应商供应商供应商供应商2210%210%存

49、货管理310%付款条件420%准时送货420%产品质量530%价格供应商供应商1重要程度重要程度/权重权重评估要素评估要素达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商www.bv- 选择供应商实施路线选择供应商实施路线在决定采用筛选供应商筛选供应商还是发展供应商发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素：目前供应商的表现目前供应商的表现目前的供应商是否愿意提供更低的价格？目前的供应商是否具有低成本的优势？市场竞争程度市场竞争程度供应市场上是否存在大量的供应商？这些供应商生产的产品/提供的劳务是否

50、无差异/差异很小？*的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？是否存在较低的市场进入门槛？是否能够找到替代产品？失败可能产生的损失失败可能产生的损失是否会造成生产中断，产生巨大的损失？是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失？选择不同实施方式时需要考虑的因素选择不同实施方式时需要考虑的因素否否是是是是是否否回答回答采用竞争性的方法选择采用竞争性的方法选择供应商供应商尽可能多寻找供应商抛弃原来的供应商，如果它不提供有竞争力的报价否则，应当与原来的供否则，应当与原来的供应商共同讨论，实现成应商共同讨论，实现成本降低的目标本降低的目标根据目前对*股份各采购类别的分析，基本上所有的市场采

51、购物资和劳务均可以采用竞争性基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用竞争性选择供应商的方式选择供应商的方式，充分利用*股份集中的购买力和市场的竞争程度。策略策略www.bv- 采购的战略管理采购的战略管理 与供应商的长期契约的制订基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚 激励条款 对信息交流的规定 契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位 www.bv- 供应商的交期分析供应商的交期分析 何谓交期（Delivery Time）和前置时间 (Lead Time) 构成交期的基本要件 交货期管理的重要性 供应

52、商为何不能如期交货买方造成供应商延迟交货之原因交货管理的规划 www.bv- 构成交期的基本要件构成交期的基本要件交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间行政作业前置时间原料采购前置时间生产制造前置时间运送前置时间验收检验前置时间其它零星前置时间www.bv-第二部分第二部分:采购流程采购流程與组织管理與组织管理采购流程标准與控制采购成本管理采购绩效评估采购组织结构與人員绩效考核采购风险与职业道德规范谈判技巧與策略采購增值與創新www.bv- 采购流程标准的掌握要点采购流程标准的掌握要点采购作业流程分析主动性采购与被动性采购的比较采购业务管理目标体系采购计划与预算

53、编制的流程控制决定采购数量的计算方法采购流程优化方法www.bv-2.1战略采购2.2供应商管理2.3订购2.4进向物流管理1.1供应链计划1.2供应需求协同1.3库存管理交付交付制造制造采购采购计划计划3.1产品制造工程3.2伙伴关系与协同3.3产品与服务定制3.4制造过程3.5精益生产3.6生产组织架构3.7支持过程4.1供应链计划4.2订单管理4.3仓储管理/订单履行4.4客户定制/延迟交付4.5交付组织架构4.6运输4.7管理客户/拥护关系4.8寄售数据支持4.9客户数据管理回收回收5.1接收与仓储5.2运输5.3维修与补货5.4客户沟通5.5管理顾客期望执行执行6.1战略与领导力6.

54、2竞争标杆分析6.3产品/服务创新6.4产品/服务数据管理6.5过程变异分析与控制6.6评估6.7技术6.8商务管理6.9质量6.10安全性6.11产业标准供应链流程标准供应链流程标准www.bv- 采购流程管理要素采购流程管理要素1.战略采购2.供应商管理3.购买4.进货物料管理www.bv-采购流程标准（一）采购流程标准（一）1低于最低于最小小值值23达到达到标标准准45最佳最佳实实践践2.0 SOURCE2.1.1 战战略采略采购购2.1.1成本分析2.1.2采购站略2.1.3采购合同管理2.1.4供应商选择标准与程序2.1.5供应商联盟2.1.6自制-外购2.1.7团购www.bv-采

55、购流程标准（二）采购流程标准（二）1低于最低于最小值小值23达到标达到标准准45最佳实最佳实践践2.0 SOURCE2.2 供供应应商管理商管理2.2.1供应商策略2.2.2供应商参与2.2.3供应商评估2.2.4供应商绩效2.2.5供应商合作关系2.2.6工作报告2.2.7供应商审计www.bv-采购流程标准（三）采购流程标准（三）1低于最低于最小值小值23达到标准达到标准45最佳实最佳实践践2.0 SOURCE2.3 购买购买2.3.1重复购买2.3.2离散采购权2.3.3采购功效2.3.4支付系统www.bv-采购流程标准（四）采购流程标准（四）1低于最低于最小值小值23达到标准达到标准

56、45最佳实最佳实践践2.0 SOURCE2.4 进货进货物料管理物料管理2.4.1信息交换,电子商务2.4.2同步计划2.4.3批量,前置期2.4.4整体交付协同www.bv-采购作业流程采购作业流程基础数据维护采购计划非供应商的报价采购寻价采购订单采购付款发票回收寻价记录合同收货 质检采购入仓收退货记录应付款记录仓库有无 退货采购退货终止有无报表文件计划日常采购供应商的报价采购寻价采购订单采购付款发票回收寻价记录合同收货 质检采购入仓收退货记录应付款记录仓库有无 退货采购退货终止有无报表文件www.bv- 采购业务原则和标准采购业务原则和标准 采购的作业原则主动采购不断改变的关系性质反应性采

57、购采购是成本中心采购接收产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/失败型大量的供应商=安全大量的存货=安全主动性采购采购可以增加价值采购(和供应商)提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性系统可以同供应商的系统集成分享信息是非常有价值的买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的(或者更好)大量的供应商=失去机会大量的存货=浪费采购是成本中心采购接收产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对

58、市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/失败型大量的供应商=安全大量的存货=安全采购可以增加价值采购(和供应商)提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性系统可以同供应商的系统集成分享信息是非常有价值的买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的(或者更好)大量的供应商=失去机会大量的存货=浪费www.bv-采购业务管理目标采购业务管理目标提高利润效率降低采购成本最小支出降低成本订单合并改进谈判大规模购买大规模购买订单合并改进谈判大规模购买采用“互惠“方式减少

59、供应商数量改进系统大规模购买提供员工效率贯彻全面质量管理贯彻准时生产制大规模购买实现电子数据交换提高利润效率降低采购成本最小支出降低成本订单合并改进谈判大规模购买大规模购买订单合并改进谈判大规模购买采用“互惠“方式减少供应商数量改进系统大规模购买提供员工效率贯彻全面质量管理贯彻准时生产制大规模购买实现电子数据交换www.bv- 采购计划与预算控制采购计划与预算控制 采购计划 编制采购预算 决定采购数量 影响采购计划和预算的因素 www.bv- 采购计划流程采购计划流程制定采购计划制定订单计划零售业的采购计划与预算零售业的采购计划与预算经营方针的修正商品动态的了解消费动向的分析销售分析销售计划库

60、存预算资金计划采购工作实施变化要素修正采购计划采购政策损益计划商品类别商品数量商品金额进货时间进货厂商采购条件经营方针的修正商品动态的了解消费动向的分析销售分析销售计划库存预算资金计划采购工作实施变化要素修正采购计划采购政策损益计划商品类别商品数量商品金额进货时间进货厂商采购条件www.bv-采购预算编制流程采购预算编制流程公司长期计划公司年度计划 与目标整体收入与利 润目标其他收入（利息收入及其他）预算整体成本及推销费用预算（按地区及时期）管理费用预算（按部门及时期）其他费用预算（利息费用及其他）生产计划（生产单位数）采购预算（直接原料成本）直接人工预算制造费用预算预计损益表（收入、成本、利

61、润）预算资产负责债表（资产、负债、业主权益）补助预算：现金预算存货预算资本支出预算其他年度企业预算与目标行销计划（销货 收入预算）费用预算制造成本预算www.bv- 决定采购数量决定采购数量经济订购批量法 (EOQ)假设：每次订购费用 S：$45 储存成本 C：$1.5( 每周 ) 商品单位成本 U：$1 平均每周净需求 A：110 12=9 周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购2323232323115www.bv- 决定采购数量决定采购数量固定数量法 (FOQ) 每次发出的数量都相同订购数量的决定是凭过去的经验或直觉也可能考虑、某种设备或产

62、能的限制、模具的寿命、包装或运输方面的限制，储存空间的限制等NB:不考虑订购成本和储存成本这两项因素不考虑订购成本和储存成本这两项因素 周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购404040120www.bv- 决定采购数量决定采购数量批对批法 ( LFL) 发出的订购数量与每一期净需求的数量相同 每一期均不留库存数如果订购成本不高，此法最适用 周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购101014712307155110www.bv- 决定采购数量决定采购数量固定期间法 (EPR) 每次订单涵盖的期间是固

63、定 ( 每个月的第一周下订单 )，但是订购数量则变动基于订购成本较高的考虑期间长短的选择，是凭过去的经验或主观来判断。 采用此法每期会有些剩余存货 周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购253060115www.bv- 决定采购数量决定采购数量物料需求计划法 (MRP) 主生产排程用料表 = 个别项目的毛需求个别项目的毛需求 -可用存货款 ( 库存数 + 预计到货数 )= 个别项目的净需求www.bv- 影响采购计划和预算的因素影响采购计划和预算的因素 年度行销计划 年度生产计划用料清表存量管制卡物料标准成本之设定生产效率价格预期www.bv-

64、采购流程优化的技术与方法采购流程优化的技术与方法 企业采购困境 协同采购取代传统企业内部协同 企业与外部的协同 采购过程的集成机制 加强对外部资源的管理 IT技术提供手段 设置流畅的采购流程 搭建合理的组织结构 与相关业务功能集成 www.bv- 采购与其他部门的协同采购与其他部门的协同 企业根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程供应商可根据企业的库存、计划等信息调整供应计划 请购（生产/销售）付款采购订单（物料管理）物料到达（物料管理）票据验证（物料管理）财务（物料到达/票据到达/应付帐）财务（物料到达/票据到达）www.bv- 与相关业务功能集成与相关业务功能集成 IT技术在企业采购的广

65、泛应用，对提高采购效率和效果将发挥重要而深远的作用 比较因素传统采购准时采购供应商选择较多供应商，合作关系松散、物料质量不易稳定较少供应商，合作关系稳固、物料质量较稳定供应商评价合同履行能力合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能力等交货方式由采购商安排、按合同交货由供应商安排，确保交货准时性到货检查 信息交流每次到货检查，信息不对称，易导致暗箱操作质量有保障，无需检查；采供双方高度共享准时；实时信息，易建立信任采购批量与运输大批量采购，配送频率低，运输次数相对少小批量采购、频率高、运输次数多准时采购与传统采购的区别 www.bv- 基于基于ITIT应用的采购方式应用的采购方式 集

66、中采购 是采购组织为多个企业实施采购，适用于集团企业 全球采购 在地理上更加拓展了集中采购的范畴，满足大型企业全球化战略的要求 在线采购 为采购人员提供降低采购成本的系统工具 准时采购 为适应准时生产系统（JIT）而形成，即供应商“在需要的时间，向需要的地点，以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料” www.bv- 采购活动控制的掌握要点采购活动控制的掌握要点基于供应链的采购信息管理模型采购物料控制的基本原则订单管理流程合同管理流程招标业务流程www.bv-基于供应链的采购信息管理基于供应链的采购信息管理www.bv- 采购物料控制采购物料控制物料控制的精髓：物料控制就是能自动的配套物料或自动

67、生成物料需求 采购物料控制利用多级BOM，定义产品结构，根据订单生成主计划，并根据现有库存、在途库存、最低安全库存等生成MRP物料需求计划，从而自动生成采购计划，通过采购批量，实现物料的采购数量的控制www.bv- 采购分析的基本原则采购分析的基本原则一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分结合订单和供应周期进行分析对“一定时间内”的界定 结合供应商的供应能力，建立供应商评估系统 www.bv-采购订单管理采购订单管理 跟踪订单跟踪订单 合同执行合同执行前跟踪前跟踪 合同执行合同执行过程跟踪过程跟踪合同执行合同执行后跟踪后跟踪 www.bv- 采购合同管理采购合同管理 需求询

68、价比价合约条款议价合约确认决定供应商签约合同订单需求单合约拟定报价单合约完稿合约确认NOYES需求询价比价合约条款议价合约确认决定供应商签约合同订单需求单合约拟定报价单合约完稿合约确认NOYESwww.bv- 采购合同的内容采购合同的内容 交货地点包装及运输方法付款方法采购标准遇上不可抗力因素的处理违约责任其他www.bv- 采购合同管理的范围采购合同管理的范围 时间进度预算分配合同变化数据管理系统 ( 如果应用了 )数据或硬件的结构变化质量www.bv- 二十一世纪的合同管理趋势二十一世纪的合同管理趋势 传统的纸上合同正在被电子合同迅速地代替，加密技术将是关键因素随着电子商务的普及，未来的合

69、约越来越能对机器（而不是人）加以直接控制，执行诸如定单布置，运送和付款合同用语的简化对合同的有效执行至关重要电子价格目录将和中央合同数据库超级链接，合同中不必再纳入大量的零件清单和价目表。www.bv- 招标管理招标管理 招标性采购是指通过招标的方式，邀请所有的或一定范围的潜在的供应商参加投标，采购实体通过某种事先确定并公布的标准从所有投标中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购方式公开招标采购、邀请招标采购就属于这种方式www.bv- 招标业务流程招标业务流程 阶段一：准备与发布阶段包括申请阶段、审核阶段、发布阶段阶段二：响应与修改阶段供应人对上一阶段发布的招标公告、采购公告进行响应 阶

70、段三：评审与决定阶段包括开标、评标、询标、定标几部分 www.bv- 確定績效評估標准確定績效評估標准企業對采購的期望績效評估的目的評估的基本步驟www.bv- 企業對采購的期望企業對采購的期望與企業基本目標一致:對提高競爭力的貢獻為企業創造利潤為企業最終滿足客戶需求做貢獻www.bv- 績效評估的目的績效評估的目的提高采購在企業內的策略性地位增強與內部客戶的關系提升企業與供應商的業務合作關系對表現變差發出預警提供改進的動力比較過去的表現與未來的目標分配所需資源確定是否對流程有增值服務www.bv- 廣義的表現評價領域廣義的表現評價領域 客戶滿意完成周期質量水平資訊技朮(IT)應用財務指標方面

71、的表現組織結構的設置服務彈性資產管理供應商管理工作團對的評估資本使用效率方面的影響www.bv- 采購表現的評估采購表現的評估 1)了解企業的任務與采購功能的具體目標2)為達到目標而進行的實踐3)建立標杆來對比4)內部審計5)流程標杆比對6)對審計的結果進行管理控制www.bv- 強調成本與收益分析強調成本與收益分析 u成本減低u價值分析u責任與管理成本的最小化u對增值服務和對企業的貢獻文件化www.bv- 確定部門管理的效力確定部門管理的效力u人員的能力u組織結構的穩固性u工作范圍的界定u部門的計划政策與程序www.bv- 部門層面績效評估的步驟部門層面績效評估的步驟確立部門要達到的目標(交叉參考)確定成功的標准(企業使命/目標)確定評價要素(反應主要貢獻)www.bv- 典型的評價結構典型的評價結構可靠性開發供應商客戶滿意度物料質量成本庫存按時/時效 創新Appraisal對獲利和成功的貢獻采購服務www.bv-u 采購談判策略采購談判策略u 采購增值與創新采購增值與創新專題講座專題講座www.bv-課程結束課程結束謝謝謝謝